Выбор и ухаживание
Отношения между компаниями возникают, крепнут и развиваются – или обрываются – так же, как и отношения между людьми (см. приложение «Восемь «я» – вместе успешная семья»). Отношения всегда идут своим неповторимым путем, однако успешные альянсы, как правило, проходят через пять частично перекрывающихся этапов.
В течение первого этапа – ухаживания – две компании знакомятся друг с другом, тянутся друг к другу и открывают для себя взаимное сходство интересов и точек зрения. Во время второго этапа – сватовства – они строят планы и заключают сделку. На третьем этапе компании, только что ставшие партнерами, начинают, как и семейные пары, совместно вести хозяйство и обнаруживают, что у них совершенно разные представления о том, как надлежит вести бизнес.
Подобно романтическим отношениям, альянсы основываются на мечтах и надеждах: что может произойти, если реализовать некоторые благоприятные возможности.
В продолжение четвертого этапа партнеры придумывают механизмы для преодоления различий во взглядах и разрабатывают способы того, как уживаться вместе и ладить друг с другом. И в ходе пятого этапа каждая компания, как и всякие супруги со стажем, обнаруживает, что, приспособившись к продолжающемуся сотрудничеству, она сама внутренне изменилась.
«Любовь с первого взгляда», «компания нашей мечты» – такие, в сущности, романтические аналогии используют многие руководители, чтобы описать тот энтузиазм, который охватывает их при встрече с новым корпоративным партнером. «Одна из причин, почему наш альянс был так быстро оформлен, – сказал один из руководителей Foote, Cone & Belding о партнерском союзе этого чикагского рекламного агентства с парижской компанией Publicis Groupe S.A., – это… любовь с первого взгляда».
Такие аналогии уместны потому, что даже в бизнесе «подбор пары» не всегда и не во всем требует одного только трезвого и холодного расчета. И, действительно, успешные отношения между двумя компаниями почти всегда зависят от установления и поддержания устраивающих обе стороны личных отношений между руководителями высшего звена.
Альянсы и партнерские союзы изначально романтичны еще и в другом смысле: их формирование в значительной степени основывается на мечтах и надеждах – что может произойти, если реализовать некоторые благоприятные возможности. Стратегический и финансовый анализ придает некоторый уровень уверенности, но, как и любые новые деловые начинания, отношения сотрудничества черпают энергию главным образом в оптимистических замыслах своих создателей. Швейцарская многопрофильная компания COMCO, работавшая в сфере обслуживания, обратила внимание, что в Восточной Европе большой спрос на услуги по экологической очистке, и с восторгом сообщала всем об ожидаемом экономическом эффекте от деятельности предприятия, организованного ею совместно с высококвалифицированной фирмой Martech из США. Оптимистично настроенная COMCO сделала совместное с Martech предприятие стержнем стратегии своего будущего роста и думала, что и Martech разделяет ее чувства. И лишь позже, когда потребовалось вливание капитала и Martech пошла на попятный, COMCO осознала, что на ее страстное увлечение не ответили взаимностью. Восточная Европа была для Martech не столь важна, как для COMCO, и гораздо удаленнее; кроме того, Martech хотела быстрого возврата инвестиций.
Риск упустить редкую возможность тоже объясняет, почему главы компаний вступают в отношения при неясных условиях, выходя за пределы одной лишь финансовой окупаемости. Например, на жизненном пути недавно приватизированных телекоммуникационных предприятий Европы, Латинской Америки и Азии нередко встречаются иностранные компании, пытающиеся вызвать у них пламенные чувства даже тогда, когда финансовая окупаемость неопределенна и стратегия предприятия неясна. А все потому, что такие предприятия дают компаниям со стороны редкий шанс захватить позиции на внутреннем рынке той или иной страны.
Кроме того, расстояние рождает очарование. Руководители компаний зачастую не знают друг друга достаточно хорошо, чтобы быть в курсе тонких различий между собой и своим потенциальным партнером, и даже не подумают поинтересоваться этим. Выборочное восприятие питает мечты, но не опасности. Руководители видят в другом то, что они хотят видеть, и верят в то, во что хотят верить, нередко лишь потом осознавая, что страстное увлечение ослепило их, не давая сразу разглядеть тревожные признаки. Один руководитель с европейской стороны альянса с американской компанией винил себя за то, что поверил, будто подразделение в его стране станет ведущим центром для продукции обеих компаний во всем мире. «Я проигнорировал тот факт, что мы были двумя отдельными компаниями, – сказал он, – и что наш партнер никогда и ни за что не согласится, чтобы частью его бизнеса управляла компания со стороны».
Процесс отбора может пойти лучше, если компании будут применять три ключевых критерия.
1. Самоанализ. Отношения с ходу войдут в правильное русло, если партнеры хорошо знают себя и свою отрасль, если они оценили меняющиеся условия в отрасли и решили заняться поисками альянса. Это помогает также и в том случае, когда у руководителей есть опыт оценки потенциальных партнеров. Тогда они не будут с легкостью ослеплены первым же попавшимся кандидатом с приятной внешностью.
2. Сочетание черт характера. Подчеркивать важность личностной стороны деловых отношений вовсе не значит отрицать значение глубокого финансового и стратегического анализа. Но сделки зачастую зависят от доброго согласия между генеральными директорами. И чувства, возникающие между ними и цементирующие или сводящие на нет отношения, выходят за пределы одного только бизнеса и включают в себя личностные и общественные интересы. Кроме того, личное доброе согласие между руководителями станет тем источником доброй воли, к которому можно будет впоследствии припасть, если возникнут трения.
Компания Northern Telecom не была даже в списке кандидатов, когда Matra Hachette из Франции начала искать партнеров для своей дочерней фирмы Matra Communication. В конце 1991 г. переговоры с Philips, Siemens, и AT&T уже шли полным ходом, когда Пол Стерн, президент компании Northern, попросил Жан-Люка Лагардера, президента компании Matra, рассмотреть его компанию в качестве претендента. В конце концов руководители Matra полетели в Северную Америку, чтобы встретиться со Стерном и другими ответственными лицами Northern Telecom. Через две недели Стерн полетел во Францию пообедать с Лагардером. Настроенного поначалу скептически Лагардера удалось склонить в свою пользу. «Наши взгляды на бизнес, – говорил позже Стерн, – оказались схожими: быстрота, отвращение к бюрократии, желание и готовность брать на себя решения. Мы подходили друг другу в социальном плане, у нас были общие интересы в искусстве, а еще мы оба любили быстрые спортивные автомобили». Northern впечатлила Лагардера и других руководителей Matra еще и потому, что Стерн лично занимался подготовкой сделки, тогда как генеральные директора других компаний перепоручили все контакты своим подчиненным рангом пониже. И в июле 1992 г. Northern и Matra ударили по рукам.
В некоторых странах признаки личной заинтересованности руководителя, его приверженности делу и уважения особенно важны. В Китае, как и в тех отраслях бизнеса в Азии, в которых доминируют этнические китайцы, «искатели руки» компании должны сначала «показать лицо» (оказать почет и уважение) ответственным лицам потенциального партнера, выделив для этого личное время своих высших руководителей.
3. Совместимость. Период ухаживания подвергает испытаниям совместимость по целому ряду исторических, философских и стратегических позиций: общему жизненному опыту, ценностям и принципам, а также надеждам на будущее. Пока аналитики изучают финансовую целесообразность, руководители могут оценивать другие, не столь материальные аспекты совместимости.
Когда британская сеть розничной торговли Bhs решила сформировать партнерские союзы с небольшим числом ключевых для нее поставщиков вместо того, чтобы, по словам одного ее руководителя, продолжать «плодить связи со многими поставщиками», Дэвид Дворкин, генеральный директор компании в тот период, встретился с главой каждой из предполагаемых компаний-партнеров, чтобы изучить их философию бизнеса – а не продукты и финансовое положение.
У FCB и Publicis были общие цели: расширить свое присутствие в международном плане и сохранить Nestlé как клиента.
Начальный период выстраивания отношений между рекламными агентствами Foote, Cone & Belding и Publicis был сопряжен с открытием многих общих черт. Компания Publicis, к 1987 г. работавшая в 39 крупнейших городах Европы, была на двадцатом месте в мире по общей сумме счетов, выставленных клиентам. Компания FCB – тоже с обширным международным присутствием – занимала пятнадцатое место. Оба агентства испытывали одну и ту же настоятельную необходимость, характерную для своей отрасли, – увеличить охват средствами рекламы во всем мире – и подвергались действию одного и того же важного катализатора, каковым являлось заявление компании Nestlé, ведущего клиента обеих этих фирм, что она сократит число рекламных агентств, с которыми работает, со 100 до пяти.
И FCB, и Publicis сделали умеренными свои планы будущего роста, что и сделало их открытыми для совместного управления; каждая из компаний полагала, что не сможет расти в одиночку и что глобализация отрасли ослабляет ее конкурентное преимущество. Перед этим обе фирмы несколько лет провели в поисках, так и не найдя нужного им партнера, и поэтому у них накопилось достаточно опыта общения с другими потенциальными партнерами, чтобы быть довольными тем, что они нашли друг в друге. Каждая компания была сильна на своей территории, однако сильные стороны, привнесенные ими в отношения друг с другом, были вполне уравновешены. У компаний были похожие принципы работы и творчества, сходный опыт работы с общими клиентами, и было очень мало областей, где их интересы в бизнесе непосредственно сталкивались.
В 1987 г. «Nestlé сказала нам, что хочет работать лишь с пятью глобальными рекламными агентствами и что если мы ничего не предпримем в связи с этим, то мы вряд ли войдем в их число», – вспоминал управляющий директор Publicis Жерар Педральо. В то время он пытался нанять Антонио Беху для управления деятельностью фирмы в Испании. Хотя Беха и не принял этого предложения, контакты между ними сохранились. Беха в конце концов возглавил деятельность FCB в Азии и Латинской Америке. В декабре 1987 г. Беха и Педральо встретились, чтобы пообедать вместе, и в ходе разговора Беха стал описывать стратегию президента FCB. Тут Педральо прервал его. «Погодите, Антонио, – сказал он, – больше ничего не говорите, я сам доскажу». Он довершил изложение, и Беха был поражен. «Но откуда вам это известно?» – спросил он. «Да это же в точности наш собственный план», – ответил Педральо.
Беха рассказал президенту FCB Норману Брауну о своем разговоре за обедом с Педральо, и вскоре после этого представители Publicis уже летели в Чикаго. После пяти встреч в течение шести месяцев, увидев друг в друге воплощение своих чаяний, Publicis и FCB объявили о своем альянсе. «Мы сразу обнаружили замечательное сходство наших принципов работы и творчества», – пояснил руководитель FCB.
И результаты этого сотрудничества подтверждают приведенные сведения. С 1988 г. Publicis и FCB управляют работой передового международного альянса и выстроили сеть из 173 агентств в 43 странах. Вместе эти партнеры образуют второе по величине агентство в Европе, второе – в Северной Америке и восьмое – в мире.
Успех альянса FCB-Publicis показал, что потенциальные партнеры, особенно в динамичных отраслях, должны обнаруживать общность своего прошлого, основополагающих принципов и желаний, потому что какие-то специфические перспективы зачастую недолговечны и не могут служить опорой длительным взаимоотношениям. Взаимоотношения, которые становятся слабыми или ненадежными, как только завершается первый проект, препятствуют развитию других возможностей. Вместе с тем побочные сделки могут быстро стать важными при длительных взаимоотношениях. Возможность выгодного применения технологии сотовой радиосвязи фирмы Matra Communication стала дополнительным преимуществом альянса компаний Northern Telecom и Matra Hachette. А уже через год это дополнительное преимущество стало самой значительной и плодотворной стороной альянса.
Компания Powersoft вступила в альянс с компанией Lotus с целью совместного использования ресурсов производства и вскоре обнаружила, что для нее применение новой технологии формирования пакетов приложений, предложенной компанией Lotus, оказалось еще ценнее. Возможности первоначально созданного совместного предприятия по производству средств морской связи Inmarsat, к которому присоединились такие партнеры, как Comsat, British Telecom, Teleglobe и японская компания KDD, не получили в дальнейшем развития из-за возросшей активности в области аэрокосмической и наземной мобильной связи. Для TechRidge, небольшого производителя специализированных камер для получения фотографий на удостоверения личности, давние отношения с Polaroid приобрели новый виток, когда один союзник компании Polaroid включил ее в крупный контракт в Мексике, а Polaroid потянула за собой TechRidge. Эта неожиданная возможность обеспечила TechRidge платформу для дальнейшей глобализации своей деятельности.
Кое-где, особенно в Азии, партнеров выбирают скорее за их способность открывать двери в будущее, чем за немедленную выгоду. Lippo Group, быстро растущий финансовый конгломерат, выгодно использовал сеть японских, европейских и американских партнеров, чтобы расширить свою деятельность за пределы своей родной территории в Индонезии на Гонконг и Китай. Его основатель и президент Мохтар Риади полагает, что многообещающие отношения следует пестовать ради их будущей ценности, даже если первоначально созданные совместные предприятия не очень рентабельны.
Многие отношения гаснут уже на ранней стадии, если их постоянно анализируют в ожидании быстрой отдачи. Альянс COMCO с Martech по оказанию услуг экологической очистки в Восточной Европе распался менее чем за два года по причине споров из-за более медленного, нежели ожидалось, роста доходов и необходимости инвестировать новые средства, несмотря на то что потенциал рынка по-прежнему оставался высоким.
