Рассказы о потерпевших крах альянсах заставляют руководителей осторожнее относиться к созданию новых совместных предприятий и вселяют в них сомнения по поводу того, как управлять уже имеющимися у них предприятиями. Однако стратегические выгоды международных альянсов очень привлекательны, и есть богатый опыт, на котором можно поучиться. И действительно, изучение 49 международных альянсов ведущих американских, японских и европейских компаний высветило некоторые типичные схемы, из которых можно сделать выводы, полезные для руководителей компаний.

Это исследование, например, показало, что в отличие от международных поглощений международные альянсы наиболее пригодны для занятий новым бизнесом или распространения уже существующего бизнеса на новые географические регионы. Было также обнаружено, что альянсы, сформированные с целью укрепить слабую компанию, как правило, не бывают успешными. Одно совместное предприятие по производству легковых автомобилей в Европе потерпело неудачу несмотря на многочисленные сильные стороны японского партнера. Европейский партнер, который должен был продемонстрировать навыки управления, оказался слишком слабым и попросту потащил за собой вниз все предприятие.

Альянсы должны свободно развиваться по мере изменений в окружающих условиях и возникновения новых возможностей. Это объясняет, почему, например, альянсы между Toshiba и Motorola, GE и Snecma, Corning и Siemens были столь успешными и длительными. Вопреки расхожему мнению равное долевое владение совместными предприятиями улучшает способность принимать верные решения, а большинство альянсов завершается тем, что одна из родительских компаний выкупает все предприятие.

В 1990-е гг., перед лицом новых открывающихся рынков, усиливающейся конкуренции и необходимости наращивать масштабы бизнеса, многие генеральные директора сделали создание международных альянсов своей основной целью. Для руководителей международных компаний стратегические выгоды альянсов очень привлекательны: альянсы – это подходящий способ проникнуть на новые рынки, приобрести навыки, опыт, технологию или продукцию и разделить с партнером постоянные затраты и ресурсы. Однако обилие рассказов о потерпевших крах альянсах внушает опасения, что почти все альянсы обречены на неудачу, и генеральные директора, которые создают международные альянсы или сталкиваются с проблемами, возникшими на ранних этапах, обнаруживают, что систематизированных знаний о том, как сделать альянсы успешными, крайне мало.

Чтобы лучше понять международные альянсы, а также что нужно для того, чтобы сделать их работоспособными, мы рассмотрели партнерские союзы 150 ведущих компаний, расположенных в порядке убывания их рыночной стоимости (по 50 из Соединенных Штатов Америки, Европы и Японии). Те 49 стратегических альянсов, которые мы изучили детально, широко различались своими размерами, местоположением, отраслевой принадлежностью и структурой. Одни из них были созданы для того, чтобы ускорить выход на новый рынок, другие – чтобы разработать и запустить в серийное производство новую продукцию, а третьи – чтобы обрести навыки и знания или разделить с партнером расходы.

Проведенный нами анализ установил, что, хотя международные альянсы и доставляют немало трудностей, они являются экономически оправданными средствами для осуществления международной стратегии. И хотя две трети международных альянсов испытывали серьезные управленческие или финансовые неурядицы в течение первых двух лет, многие из них сумели преодолеть проблемы. Из тех 49, что мы проанализировали детально, 51 % были успешными для обоих партнеров. И только 33 % окончились неудачей для обоих.

Как же руководителям суметь максимально повысить свои шансы на успех в этих совместных предприятиях? Какую мудрость можно извлечь из имеющегося на сегодня опыта? Вот некоторые из сделанных нами выводов.

• Споры по поводу того, что лучше – международные альянсы или международные поглощения – совершенно бессодержательны; обе формы имеют примерно 50 %-ную вероятность успеха. Но поглощения хороши для основного бизнеса и освоенных территорий, тогда как альянсы более эффективны для выхода в смежный бизнес или на новые территориальные рынки.

• Альянсы между сильными и слабыми компаниями редко бывают удачными. Они не обеспечивают недостающих навыков, нужных для роста, и ведут к посредственным показателям эффективности работы.

• Отличительной чертой успешных и живучих альянсов является их способность развиваться дальше, выходя за рамки первоначальных ожиданий и целей. Это требует автономии для такого совместного предприятия и гибкости со стороны его родительских компаний.

• Альянсы с равным долевым участием имеют больше шансов на успех, чем те, в которых контрольный пакет акций находится в руках одного партнера. Большое значение имеет четкий управленческий контроль, а не доля владения.

• Более 75 % альянсов завершились поглощением совместных предприятий одной из родительских компаний.

Все эти выводы имеют значение для создания и управления успешными международными альянсами.

 

Смежный бизнес, новые территориальные рынки

И международные альянсы, и международные поглоще– ния – хорошие средства для осуществления международной стратегии, и у них одинаковый уровень успешности (51 и 57 % соответственно). Но это не означает, что они взаимозаменяемы.

При их использовании для расширения основного бизнеса и международные альянсы, и поглощения вполне хороши. Но для расширения существующего бизнеса на новые географические регионы или для выхода в новый бизнес международные альянсы оказываются более удачным решением.

Альянс Crе́dit Suisse First Boston был удачен из-за того, что у родительских компаний различались области присутствия на рынке.

При выходе на новые территориальные рынки руководителям следует постараться выстроить альянсы так, чтобы воспользоваться выгодами от различающегося географического положения партнеров. Преуспели примерно 62 % альянсов, в которые входили партнеры с разными областями присутствия на рынке (см. рис. 8.1 «Помогает или мешает международным альянсам пересечение областей присутствия?»). Это сильно отличается от вывода, полученного для международных поглощений: степень успеха была всего 8 % в том случае, когда области присутствия поглощающей и поглощаемой компаний не пересекались значительно на одних и тех же территориальных рынках.

Crе́dit Suisse First Boston, совместное предприятие, сформированное в 1978 г. для расширения позиций обеих компаний на рынке еврооблигаций, продемонстрировало выгоды от использования альянсов для укрепления дополняющих друг друга областей присутствия на рынке. Банк First Boston обеспечил доступ к американским корпоративным эмитентам облигаций и обладал навыками, знаниями и опытом для выстраивания новых финансовых инструментов, таких как конвертируемые еврооблигации. Банк Crе́dit Suisse обеспечил возможность размещения эмиссионных еврооблигаций среди европейских инвесторов. Такое сочетание позволило совместному предприятию занять лидирующее положение на быстро растущих рынках еврооблигаций в начале 1980-х гг. (Это совместное предприятие было выкуплено Crе́dit Suisse в 1988 г. после того, как First Boston начал испытывать финансовые проблемы, частично связанные с растущей конкуренцией на рынках еврооблигаций.)

Чтобы обеспечить своему основному бизнесу положение на существующих территориальных рынках, руководителям следует применять поглощения вместо альянсов. Для поглощений, ориентированных на существующие рынки, процент успешности составил 94 %. Для альянсов, в которых у партнеров были пересекающиеся области присутствия, он равнялся 25 %. Когда оба партнера присутствуют на одних и тех же территориальных рынках, альянсы зачастую приводят к конкурентным конфликтам. После создания международного совместного предприятии по производству и сбыту средств связи в США одна из родительских компаний продолжала продавать конкурирующую линейку продуктов через отдельные сбытовые подразделения. Теоретически эти две сбытовые организации были нацелены на разные потребительские сегменты, но из-за того, что они были плохо скоординированы, все закончилось тем, что они стали конкурировать друг с другом. Через два года это совместное предприятие было выкуплено той самой родительской компанией, и сбытовые подразделения были объединены.

В тех немногих примерах, в которых компании пытались использовать поглощения, а не альянсы, чтобы диверсифицировать свою зарубежную деятельность, им было очень трудно выдержать напряжение финансовой и оперативной деятельности. Неудивительно, что большинство компаний отказываются от поглощения для выхода в новый бизнес за рубежом. Из 28 программ международных поглощений, рассмотренных в нашем исследовании, 22 были сфокусированы на территориальное расширение основного бизнеса; а в 13 из 16 успешных программ поглощающая сторона уже имела значительное присутствие в целевых странах и расширяла свой основной бизнес.

Руководителям следует избегать поглощений за пределами их основного бизнеса, особенно на новых территориальных рынках, так как они сопряжены с большими трудностями и зачастую терпят неудачу. Возьмем, например, британскую сервисную компанию, которая купила канадского производителя электронных устройств, чтобы попытаться стать игроком мирового уровня в отрасли автоматизации офисов. Канадская компания, крупный игрок второго уровня, испытывала сильное давление со стороны конкурентов: спрос был вялым, цены снижались, и конкуренты проводили слияния, чтобы воспользоваться экономией от масштаба. При новой родительской компании канадская дочерняя компания предприняла несколько шагов, включая рационализацию производственных операций для сокращения расходов и образования небольшого предприятия. Однако британская компания, не имея непосредственного опыта работы на североамериканском рынке, не сумела сделать необходимые улучшения в сфере дистрибуции и сбыта, которая была очень слабой до приобретения. Новая родительская компания не имела также производственных мощностей в Северной Америке и поэтому была не в состоянии расширять объемы, чтобы сокращать затраты. В течение пяти лет ей приходилось брать на себя операционные убытки, высшее руководство без всякой пользы потеряло массу времени, и в конце концов родительская компания решила отторгнуть новый для себя бизнес, продав его лишь за часть покупной цены.

В отличие от международных поглощений международные альянсы могут хорошо работать при вхождении в новые или смежные области бизнеса. Широко разрекламированное совместное предприятие компании Corning с компанией Siemens по производству оптоволоконного кабеля – вот пример успешного выхода в смежный бизнес. Совместное предприятие Siecor, образованное в 1977 г., преуспело по многим причинам, И прежде всего потому, что родительские компании привнесли в него взаимодополняющие навыки и возможности. Corning разработала и запатентовала технологии изготовления высококачественных световодов. У Siemens же были значительные финансовые средства, масштабное производство и общемировая сеть дистрибуции телекоммуникационного кабеля. Siemens привнесла также технологию производства и оборудование для изготовления кабеля из волокна. Гораздо выгоднее было создавать этот альянс, нежели заниматься поглощением. Он позволил создать предприятие, нацеленное на вывод оптоволоконного кабеля на рынок, и несколько облегчил финансовые трудности за счет распределения инвестиционного бремени между партнерами. Кроме того, ни одной из компаний не пришлось выплачивать надбавку за поглощение.

 

Равные сильные стороны

Само собой разумеется, что альянсы двух сильных партнеров удачнее альянсов двух слабых партнеров. Однако в жизни многие сильные компании ищут союза с более мелкой или слабой компанией, чтобы самим контролировать совместное предприятие. Зачастую и более слабые компании ищут себе сильного партнера, который решит их трудности или поможет им приобрести навыки, знания и опыт. Из проведенного нами анализа можно заключить, что описанные стратегии не очень удачны потому, что слабое звено становится помехой для конкурентоспособности совместного предприятия и вызывает трения между родительскими компаниями. Альянсы, в которых один партнер устойчиво силен в выполнении функций, привносимых им в совместное предприятие, тогда как другой в этом не очень силен, были успешными только в одной трети случаев. Точно так же для альянсов двух финансово сильных компаний или сильной компании и средней (по среднеотраслевым показателям рентабельности акционерного капитала и рентабельности активов в течение пяти лет до заключения альянса) процент успешности составил 67 % против 39 % для тех альянсов, в которых участвуют две слабые компании.

Когда один из партнеров слаб, управление таким альянсом излишне отвлекает внимание от усовершенствований, необходимых в других частях бизнеса. Если несбалансированные партнерские союзы и преуспевают, то, как правило, потому, что сильный партнер привносит возможности, имеющие решающее значение для совместного предприятия; и он какое-то время тянет за собой слабого партнера, пока не выкупит его или не найдет себе другого.

Одна американская фармацевтическая компания недооценила значение сильного партнера по совместному предприятию, когда заключала союз со сравнительно слабой японской фирмой. У американской компании были большая доля внутреннего рынка, хороший ассортимент лекарств и сильные возможности в плане исследований и разработок. Стремясь расширить свои позиции в Японии, она вступила в партнерские отношения с компанией второго уровня, имеющей обширную сеть сбыта, а не с лидирующей японской фармацевтической компанией, у которой могла быть своя продукция, напрямую конкурирующая с ее препаратами.

Это совместное предприятие потерпело крах по нескольким причинам. Во-первых, сбытовые подразделения японской компании плохо управлялись и не смогли достичь поставленных перед ними целей по дистрибуции лекарств западного партнера. Во-вторых, со временем японский партнер попросту не смог провести через принятую в Японии процедуру рассмотрения и одобрения те препараты, которые были успешными на других рынках. У него не было контактов с нужными людьми, которые могли бы управлять процессом получения одобрения, и не было управленческих ресурсов и капиталов, которые нужно было вложить в вывод препаратов на рынок. И даже отличная продукция и лидирующие позиции западного партнера не смогли компенсировать недостатки японского партнера.

Большинство альянсов, сформированных главным образом с целью приобретения навыков слабым партнером, завершались неудачей или противоречивыми результатами. Успешная передача навыков может происходить только тогда, когда у альянса помимо цели самосовершенствования есть надежное коммерческое обоснование и жизнеспособная система совместного ведения бизнеса, которая использует сильные стороны каждого партнера.

Рассмотрим одно совместное предприятие между слабой европейской автомобильной компанией, стремящейся повысить эффективность своего производства, и сильным японским производителем автомашин. Японская компания, которая хотела выпускать новый малогабаритный автомобиль для европейского рынка, должна была обеспечивать дизайн, изготавливать части кузова и предоставлять технологию производства – и в этом она была очень сильна. Европейский же партнер должен был предоставить производственные мощности имеющегося автозавода и местный руководящий персонал. Однако у европейской компании были финансовые затруднения, и ее отвлекали проблемы с другими семействами собственных автомобилей, а ее руководство не сумело уделить новому предприятию столько времени и энергии, сколько требовалось. В итоге совместное предприятие провалилось, продав лишь 20 % от предполагавшегося числа автомобилей.

Хотя передача навыков, знаний и опыта не должна быть основной целью совместного предприятия, это зачастую само собой и происходит, и если оба партнера привносят в него свои сильные стороны, то оба и окажутся в выигрыше. В совместное предприятие GM и Suzuki в Канаде, например, обе родительские компании внесли серьезный вклад и обе выиграли от этого. Их альянс, CAMI Automotive, Inc., был создан для производства автомобилей низшего класса для рынка США. Завод, управляемый менеджерами компании Suzuki, производит Geo Metro / Suzuki Swift – самые маленькие, самые экономичные по расходу топлива легковые автомобили, которые GM продавала в Северной Америке, а также внедорожники Geo Tracker / Suzuki Sidekick. Благодаря совместному предприятию Suzuki получила доступ к сети дилеров GM и обширному рынку запчастей и компонентов. GM избежала затрат на разработку автомобилей низшего класса и получила нужные ей модели, чтобы освежить нижний диапазон семейства автомобилей марки Chevrolet и улучшить рейтинг GM по средней экономичности двигателей. А завод CAMI, который обещает стать одним из самых высокопроизводительных предприятий Северной Америки, когда выйдет на полную мощность, оказался «испытательным стендом», на котором GM учится у японских автомобилестроителей использовать рабочие команды, управлять гибкими сборочными линиями и осуществлять контроль качества.

Наличие у партнеров взаимодополняющих навыков и возможностей, конечно, важно, но не менее важно и равное соотношение сильных сторон. Это особенно верно для сделок типа «продукция в обмен на доступ к рынку». Когда один партнер дает продукцию или технологию, а другой – доступ на требуемые рынки, то нередко между ними возникает подозрительность. Каждый партнер опасается, что другой попытается узурпировать его особые преимущества. И такие опасения небезосновательны, ведь многие будущие партнеры являются прежде всего конкурентами в определенных областях бизнеса. Одна европейская химическая компания сформировала в начале 1980-х гг. совместное предприятие с крупной японской компанией, чтобы изготавливать и выпускать на рынок свою продукцию, предназначенную для производителей продуктов питания в Японии. Менее за чем десять лет японский партнер отлично усвоил технологии производства и стал самой большой угрозой для своего партнера на рынках США и Европы.

Если для обоих партнеров полезно вкладывать в проект взаимодополняющие навыки, знания и опыт: мощную базу для НИОКР в сочетании с хорошо спроектированными производственными процессами, передовую продукцию вместе с прочными и устоявшимися возможностями дистрибуции и сбыта, – то самые сильные альянсы бывают тогда, когда каждый партнер привносит как продукцию, так и стабильное присутствие на различных территориальных рынках. Альянс Toshiba-Motorola – это пример достижения правильного баланса сил: Toshiba предоставляет опыт изготовления динамической оперативной памяти и доступ к рынку Японии; Motorola привносит опыт производства микропроцессоров и выход на американский рынок. Такие альянсы имеют обычно более устойчивый баланс сил потому, что ни один из партнеров не полагается исключительно на другого в области технических знаний и навыков, изготовления продуктов или выхода на рынок. По меньшей мере 75 % альянсов, обслуживающих как минимум два из трех крупных рынков – Европу, Японию или США, – были успешными. И лишь 43 % преуспели, когда совместное предприятие было нацелено на какой-то один рынок – например, когда одна компания предоставляла свою продукцию в обмен на доступ своего партнера к заказчикам.

 

Автономность и гибкость

Способность к гибкому развитию – отличительный признак успешных альянсов. Гибкость позволяет совместным предприятиям преодолевать проблемы и адаптироваться к изменениям, происходящим с течением времени. Если альянсы хотят развиваться, им нужны способности для разрешения конфликтов. Партнерский союз сможет лучше всего разрешать конфликты или избегать их, если у него есть собственная команда руководителей и сильное правление, уполномоченное оперативно принимать решения.

Гибкость важна потому, что цели, ресурсы и сравнительная мощь родительских компаний со временем будут неизбежно меняться. Даже самые дальновидные родительские компании не в состоянии предвосхитить события, которые произойдут за время жизни альянса. В какой-то момент совместные предприятия, скорее всего, обнаружат, что произошли подвижки на их рынках, появились новые технологии или изменились потребности клиентов. Могут также измениться стратегии, навыки и ресурсы самих родительских компаний. А когда альянсы находятся в состоянии рабочей готовности, они зачастую обнаруживают новые для себя возможности – например, новые рынки сбыта для своей продукции или новые способы выгодно применить свои общие опыт и знания.

Гибкость нужна также, чтобы преодолевать проблемы, с которыми многие альянсы в том или ином виде сталкиваются на раннем этапе. Примерно 67 % альянсов из нашей выборки сталкивались с трудностями в течение первых двух лет, и те из них, кто обладал способностью к гибкому развитию, лучше других сумели поправить свои дела. Многие совместные предприятия испытывают трудности в достижении своих изначальных целей зачастую потому, что расчеты или прогнозы, сделанные в самом начале, были излишне оптимистичными. Одно совместное предприятие, созданное для целей исследований и разработок нового процесса утилизации пластмасс, не смогло достичь плановых показателей по себестоимости потому, что партнеры сильно недооценили объем инвестиций, требуемых для вывода новой технологии на рынок. А президент одного совместного предприятия в области автомобилестроения высказался о собственном подобном опыте так: «Если бы мне пришлось пройти через все это снова, я бы настоял на гораздо более скрупулезном технико-экономическом обосновании. Быть оптимистами легко. Рассчитывая на добрую славу и опыт наших родительских компаний, мы решили, что сможем быстро разработать систему безопасности, предусмотренную в машинах наших заказчиков. И ошиблись. В глазах заказчиков мы были новым поставщиком продукта, критичного с точки зрения безопасности, и потому должны были пройти семь или восемь очень жестких технических испытаний и этапов проверки с усовершенствованиями и корректирующими действиями, выполняемыми на каждом этапе. Это заняло как минимум два года работы с каждым заказчиком. Не говоря уже о том, что уровень инвестиций оказался намного выше того, что мы ожидали».

Связь между гибкостью и успехом очень сильна. Почти 40 % альянсов из нашей выборки постепенно расширили рамки своих изначальных целей и задач. Некоторые вышли на новые территориальные или товарные рынки, другим потребовались крупные инвестиции. Из тех альянсов, что развивались, 79 % были успешными и 89 % живы до сих пор. Наоборот, из тех альянсов, масштаб деятельности которых остался неизменным, лишь 33 % были успешными и более половины было расторгнуто.

Совместное предприятие CFM International, созданное компаниями GE и Snecma в 1974 г. с целью сотрудничества при разработке реактивных двигателей, входит в число тех, кто развивается и процветает. Обе компании поначалу сосредоточились на совместной разработке и производстве двигателя CFM56 c тягой от 82 до 151 кН. Впоследствии партнеры расширили сферу своего сотрудничества, чтобы разделить на двоих расходы по разработке более широкого спектра двигателей, включая крупную серию двигателей CF6. К 1991 г. альянс сообщил о принятых и/или выполненных заказах на создание свыше 10 000 двигателей общей стоимостью около 39 млрд долл.

Точно так же предприятие GMF Robotics было учреждено в 1982 г. компаниями GM и Fanuc для разработки робототехнических комплексов для нужд автомобилестроения. Это предприятие постепенно расширило направление своей деятельности и теперь продает робототехническое оборудование и для заказчиков из других отраслей, таких как пищевая промышленность и производство компьютеров. А Toshiba и Motorola, основываясь на уже существовавших между ними отношениях, решили в 1986 г. создать совместное предприятие по производству микропроцессоров и микросхем памяти в Японии и продолжают обсуждать другие способы расширения своего первоначального соглашения.

В отличие от альянсов GE-Snecma, GM-Fanuc и Toshiba-Motorola, например, некоторое совместное предприятие между американской и иностранной компаниями по обслуживанию рынка миникомпьютеров в США не отклонялось от своего начального плана – и пострадало из-за этого. Это совместное предприятие было задумано преимущественно как сбытовая организация по продаже на американском рынке спроектированных и изготовленных родительскими компаниями мини-компьютеров. Это ориентированное на сбыт совместное предприятие быстро отстало при адаптации своей продукции к быстро меняющимся потребностям заказчиков из банковской отрасли в США. Вскоре появились и трения между партнерами, и в конце концов предприятие попало в затруднительное положение и было выкуплено. Оглядываясь назад, можно сказать, что это совместное предприятие могло выжить путем расширения рамок его деятельности, куда были бы включены разработка продукции, производство и сбыт для более широкого диапазона мини-компьютерных устройств, которые поставляли на рынок родительские компании.

Проведение мучительно трудных и детальных переговоров по каждому аспекту альянса и прописывание всех правил в юридических документах еще не гарантирует здорового развития. Но есть способы придать альянсу гибкости, а именно назначить сильного президента с чувством собственной индивидуальности, снабдить его полной системой управления предприятием (исследованиями и разработками, производством, маркетингом, сбытом и дистрибуцией), дать все необходимые полномочия для принятия решений по оперативным вопросам и придать ему мощный совет директоров. Как сказал президент одного успешного американского совместного предприятия: «Лучший для родительских компаний способ заставить их совместное предприятие работать – это снабдить его необходимыми ресурсами, назначить ответственным кого-то, кому они доверяют, и дать ему спокойно делать свою работу».

Родительские компании обычно сохраняют за собой ответственность за решения об общей структуре управления и финансировании путем выпуска акций, но оперативные решения лучше всего принимаются менеджерами, для которых совместное предприятие – их единственная забота. Такой подход, основанный на невмешательстве в дела предприятия, требует, чтобы родительские компании выстраивали и воспринимали альянс как отдельное предприятие, существующее само по себе, и чтобы каждый из них не считал его частью текущего собственного бизнеса. Обеспечение независимости альянса от родительских компаний при выполнении им базовых функций оперативного управления повышает самостоятельность и, кроме того, упрощает координацию предпринимаемых действий.

Придание альянсу сильного руководства также способствует его автономии. Руководители успешных альянсов используют свои полномочия и укрепляют лояльность сотрудников к совместному предприятию, а не к родительским компаниям. Культивировать такую лояльность не всегда легко и просто из-за того, что ключевые сотрудники обычно привлекаются из родительских компаний и, скорее всего, впоследствии туда же и вернутся. Но сильные руководители могут получить поддержку, которая им нужна, чтобы предприятие работало как отдельный бизнес. На первых этапах альянса Toshiba-Motorola, например, инженеры не хотели делиться технологией производства полупроводников с людьми, которые всего несколько месяцев назад были их конкурентами. Когда высшее руководство поняло, что происходит, оно собрало руководителей среднего звена, чтобы убедить их в том, что отношения между родительскими компаниями абсолютно надежны, несмотря на то что отдельные области могут и не приносить прибыль.

Важно назначить обладающий большой властью совет директоров. Иногда альянсы ускользают из поля внимания высшего руководства, что можно понять: ведь, по правде говоря, они не входят в сферу повседневной деятельности родительских компаний. В противном случае отсутствие у совместного предприятия сильного совета директоров создает задержки из-за того, что ключевые решения передаются вверх и вниз по инстанции в родительских организациях.

Есть некоторые исключения из правила автономности управления. Если совместные предприятия сформированы, например, с целью разделить бремя затрат на исследования и разработки, то родительские организации нередко должны по-прежнему непосредственно участвовать в разработке программы НИОКР, чтобы гарантировать ее соответствие потребностям их заказчиков и производственным возможностям. А когда альянсы образованы для координации работ, выполняемых партнерами на разных стадиях цепочки создания стоимости, координацию, по-видимому, лучше всего осуществлять напрямую силами родительских компаний, без создания отдельной организации в виде совместного предприятия. В таких случаях действует другое правило: сфера ответственности каждой стороны должны быть четко определена.

В совместном предприятии с равным долевым владением компаний Petroleos de Venezuela (PDVSA) и Veba Oil, например, PDVSA обеспечила 50 % поставок сырой нефти, а Veba предоставила другие 50 % и взяла на себя четко определенную ответственность за переработку и маркетинг. В партнерском союзе Boeing с компаниями Fuji, Mitsubishi, Kawasaki, и Aeritalia по производству самолета Boeing 767 не было создано отдельного хозяйствующего субъекта в форме совместного предприятия, а Boeing осуществляла общий контроль над управлением работой и ее координацией. Такие альянсы не станут рентабельными предприятиями без критически важных функций их родительских компаний.

 

Равное долевое владение

При выстраивании альянсов вопросы финансового владения следует отделить от управленческого контроля. Во– преки расхожему мнению, что равное долевое владение обречено на провал из-за канители с принятием решений, альянсы с равным долевым финансовым владением на самом деле успешнее тех, в которых один партнер держит в своих руках контрольный пакет акций (см. рис. 8.2 «Альянсы с равным долевым участием успешнее других»). Когда одна из родительских компаний владеет контрольным пакетом акций, она обычно диктует решения и ставит своим интересы превыше интересов партнера или, если на то пошло, интересов их же совместного предприятия. Как следствие, доходы обоих партнеров лишь сократятся.

Автономии и гибкости, требуемых большинству альянсов, лучше всего достичь, когда инвестиции родительских компаний не перевешивают друг друга. Наши выводы показывают, что у совместных предприятий с равным долевым владением выше процент успеха (60 %), чем у тех, в которых один партнер держит в своих руках контрольный пакет акций (31 %). Прежде всего, когда владение равное, больше вероятность того, что совместное предприятие будет создано как отдельное юридическое лицо со своим сильным руководством. Но равное долевое владение важно еще и по другой причине: оно создает доверие, гарантируя, что каждый партнер заинтересован в успехе другого или, по словам Стивена Леви, бывшего члена правления Motorola и руководителя ее подразделения в Японии, что «каждый партнер имеет свою долю в обоюдном успехе».

Если владение разделено не поровну, одна родительская организация, как правило, осуществляет контроль, причем иногда не в интересах миноритарного партнера. Один мажоритарный партнер перевел своих лишних сотрудников в совместное предприятие. Когда раздутый фонд зарплаты вызвал проблемы с потоком денежных средств, партнерам пришлось выяснять отношения. В конце концов младший партнер получил больше прав при принятии текущих решений, но только после угрозы выйти из совместного предприятия.

Альянсы с неравным долевым участием могут, конечно, и преуспеть. Один из способов повысить шансы на успех – это понять, что альянс – это обоюдно выигрышное дело, а не игра с нулевым исходом. В 49 альянсах, которые мы внимательно изучили, лишь три привели к успеху для одного партнера и неудаче для другого. В неравных альянсах оба партнера, как правило, терпят неудачу, так как у партнера, получающего меньший доход, меньше стимулов выполнять до конца все свои обязательства. И в самом деле, чрезвычайно важно защищать интересы младшего партнера. Именно этих принципов придерживались в быстро растущем совместном предприятии TRW Koyo Steering Systems, созданном для обслуживания продукции японских автомобилестроителей в Соединенных Штатах. И хотя компания TRW владела 51 %, Арвинд Корде, президент TRW Koyo Steering Systems, относился к нему так, как если бы это был партнерский союз с равным долевым участием. По словам Корде, отличительный признак успеха этого совместного предприятия – это то, что «временами и TRW, и Koyo считали, что я слишком неравнодушен к другому партнеру».

 

Расторжение альянса в результате выкупа

Большинство альянсов в конце концов расторгаются, даже успешные. Мы выяснили, что из всех расторгнутых совместных предприятий более 75 % было выкуплено одним из партнеров. И все-таки компании не всегда готовятся к возможному окончанию своих альянсов, и некоторых застает врасплох ситуация, когда другой партнер оказывается в лучшем положении, чтобы выкупить их долю. Если продавец не предвидит такого конца заранее, то выкуп может поставить под угрозу его долгосрочные стратегические интересы. Как сказал генеральный директор одной коммуникационной компании мирового уровня, «один из самых важных элементов глобальной стратегии – это баланс между среднесрочными и долгосрочными стимулами. Совместные предприятия могут удовлетворять среднесрочным потребностям, но могут и заложить основу долгосрочного будущего для работы в мировом масштабе».

Альянсы зачастую расторгаются после того, как они удовлетворят целям своих партнеров. Два альянса между западноевропейскими и японскими компаниями – Sandoz-Sankyo и Bayer-Takeda – доказывают, что расторжение не равно провалу. И Sandoz, и Bayer вышли из совместных предприятий после достижения своих целей по созданию независимого бизнеса в Японии; обе компании числятся среди первых 25 игроков японской фармацевтической отрасли. Их японские партнеры, оба – крупнейшие участники японского рынка, тоже остались в выигрыше, получив доступ к активно продаваемым препаратам, разработанным их западными партнерами.

К 1990 г., когда Sandoz и Sankyo согласились распустить свой альянс, Sankyo продавала 22 препарата фирмы Sandoz, что приносило ей доход в 82 млрд иен. Sandoz и Sankyo продолжают сотрудничать друг с другом и планируют поэтапное выведение через четыре года пяти ключевых препаратов Sandoz из каналов сбыта Sankyo. Компания Sankyo помогает также Sandoz создавать свою маркетинговую службу, направляя персонал на предприятия Sandoz в Японии.

Точно так же компания Bayer, владеющая 75,6 % совместного предприятия Bayer Yakuhin, в котором компании Takeda принадлежат 14,6 % и Yoshitomi Pharmaceuticals – 9,8 %, недавно расторгла свое 80-летнее соглашение по сбыту с Takeda, чтобы продавать лекарственные препараты под брендом Bayer через собственные каналы сбыта. Компания Takeda до этого продавала лекарств Bayer на сумму примерно в 60 млрд иен ежегодно на условиях консигнации.

Некоторые совместные предприятия оканчиваются не столь дружественно и честно. Изменения территориального расположения родительских компаний, их функциональных сильных сторон и технологических позиций могут сделать одну из родительских компаний «естественным покупателем» (см. рис. 8.3 «Более крупный партнер обычно выкупает альянс»). К тому времени, как это произойдет, для «продавца» может оказаться уже слишком поздно защищать свои интересы. Возьмем, например, альянс между двумя специализированными химическими компаниями. Одна должна была предоставлять формулу продукции и ноу-хау по ее производству; другая должна была обеспечивать маркетинг и дистрибуцию продукции имеющимся у нее промышленным заказчикам. Однако через десять лет «сбытовой» партнер сумел усовершенствовать технологию основных производственных процессов и адаптировать продукцию к нуждам своих заказчиков. Затем, явно действуя с позиции силы – так как его сотрудники поддерживали взаимоотношения с заказчиками и знали технологию, – он предложил выкупить бизнес у партнера. «Технологический» партнер оказался перед угрозой, что его партнер все равно будет действовать в одиночку, даже если он откажется продавать свою долю, и отказался от владения, реализовав свою долю. Продавец получил изрядную прибыль, но его доля на крупном рынке сократилась до нуля, и у него остались слабые шансы вновь попасть туда в будущем.

Зачастую естественный покупатель – это та компания, которая более других желает инвестировать в создание совместного предприятия. И здесь те компании, у которых больше средств и стремления к стратегическим результатам, а не к финансовой отдаче как мерилу успеха, находятся в выгодном положении. Важно, чтобы переговорщики по созданию альянса понимали различающиеся цели и перспективы потенциальных партнеров, когда они создают международные совместные предприятия. Западные менеджеры в частности нередко не умеют сопоставить привлекательность японского капитала и возможность того, что японские партнеры могут стать покупателями всего бизнеса. Японские компании зачастую способны заплатить больше за свои приобретения потому, что у них меньшая стоимость капитала и выше временны́е пределы для инвестиций. Однако наше исследование наводит на мысль, что в двух третях всех случаев японские компании не окупают даже своей сравнительно дешевой стоимости капитала при международных приобретения. А опрос 90 руководителей среднего звена из 25 ведущих японских компаний показал, что 85 % респондентов считают, что выход на новые направления деятельности или укрепление позиций имеющегося бизнеса для них важнее финансовых выгод. Это резко контрастирует с ориентацией на прибыль многих западных руководителей.

Эти факторы заставляют предполагать, что у японских партнеров нередко больше шансов купить совместное предприятие. И действительно, независимое исследование, проведенное токийским представительством McKinsey & Company и охватившее свыше 700 альянсов между японскими и неяпонскими компаниями, показало, что японские партнеры были покупателями примерно в 70 % случаев расторгаемых альянсов.

Одно совместное сталелитейное предприятие между американским и японским партнерами в этом смысле очень показательно. Через некоторое время американские инвесторы уже не захотели больше вкладывать капитал в модернизацию заводов, а японцы хотели, и их доля росла с каждой новой инвестицией. В связи с тем что бизнес продолжает требовать дополнительных вливаний капитала, американской компании, скорее всего, достанется четко выраженная роль младшего партнера.

Тенденция японских компаний становиться покупателями своих совместных предприятий может оказаться хорошей новостью для западных партнеров, которые хотят упрочить позиции или разработать продукцию, прежде чем выводить активы из бизнеса. Но это же может способствовать нагнетанию напряженности в отношениях: если западная компания стремится к быстрой отдаче от вложенных средств, то она, скорее всего, будет искать крупнейшего, а значит, наиболее опасного японского игрока в качестве партнера и полагаться на него при управлении предприятием. Такое совместное предприятие может быть прибыльным, но вклад западного партнера в бизнес может со временем сократиться, и японская компания может в конце концов выкупить его у партнера.

Но если неяпонский партнер продолжает вкладывать значительные средства, то совместное предприятие может расти и изменяться. Один из примеров успешного и давно существующего американо-японского альянса – совместное предприятие компаний Amdahl и Fujitsu. Компания Fujitsu изначально привнесла в него капитал и производственные навыки, а Amdahl – опыт проектирования архитектуры больших компьютеров, а также известное имя на рынке США. С 1972 г. Fujitsu увеличила свой пакет акций компании Amdahl примерно до 44 %, но согласилась не расширять свою долю владения свыше 49,5 % до апреля 1994 г. включительно. С помощью Fujitsu как кредитора и поставщика компонентов компания Amdahl сумела удовлетворить растущие требования к объему вложений в разработку новых мейнфреймов, а ее рейтинг среди американских компьютерных компаний поднялся с девятнадцатого места в 1980 г. до тринадцатого в 1990 г.

Компании могут сохранить за собой право покупки совместного предприятия, владея не менее чем половинной его долей. Кроме того, они должны активно участвовать в повседневной работе совместного предприятия. И они должны обязательно ставить своих людей на те должности, где они смогут приобрести критически важные навыки, знания и опыт, которые нужны предприятию для независимой деятельности. Есть, однако, и свои причины на то, чтобы решить стать продавцом. Если, например, компания выходит из бизнеса, то совместное предприятие позволит потенциальному покупателю обучиться ведению бизнеса до того, как вступить во владение им.

Права на интеллектуальную собственность и фирменные технологии – довольно щекотливые аспекты существования альянса, но они становятся еще деликатнее, когда партнеры расходятся. Юридическая защита на этом кончается. Партнеры по успешному альянсу применяют разные конструктивные тактические приемы, чтобы справиться с этой трудностью. Во-первых, они изолируют засекреченные технологии от совместного предприятия. Например, GE сделала производство высокоприбыльных компонентов внутреннего контура двигателя модульным, чтобы защитить свое ноу-хау от Snecma. Подобным же образом компания Boeing сохранила за собой контроль над разработкой в целом и сборкой ключевых компонентов в своих альянсах с Mitsubishi, Fuji, Kawasaki и Aeritalia.

Во-вторых, некоторые организации централизуют точки контактов между совместным предприятием и родительскими компаниями. Это сравнительно легко в сильно централизованных компаниях – таких как японские предпри– ятия, – но вызывает трудности в более открытых и децентрализованных организациях, подобных многим на Западе. В-третьих, постоянные затраты, которые настолько высоки, что должны быть поделены поровну, и работающие совместно сотрудники затрудняют каждому партнеру путь к преуспеянию без другого. Стратегическим позициям и Toshiba, и Motorola был бы нанесен ущерб, если бы каждая из этих компаний расторгла альянс, потому что у этих двух компаний такой высокий уровень взаимозависимости в виде общих заводов, общей дистрибуции и дополняющих друг друга специализированных навыков, знаний и опыта.

От стратегических альянсов трудно добиться желаемых результатов, но зачастую они необходимы. Стратегии создания совершенно новых предприятий требуют много времени, объекты для поглощений не всегда доступны, а упрощенные подходы вроде лицензирования могут оказаться недостаточно управляемыми. И хотя каждый альянс по-своему уникален, все же можно многому научиться из уроков существующих партнерских союзов.

Однако руководители должны помнить, что альянсы по своей природе сопряжены с трениями. Как бы хорошо они ни были структурированы, большинство альянсов в тот или иной момент сталкиваются с трудностями. Сильные компании считаются привлекательными партнерами, но они же со временем представляют собой конкурентную угрозу. Цели и стиль родительских компаний будут различаться. Ни равнодолевое, ни мажоритарное владение не могут быть гарантией принятия справедливых или надежных управленческих решений. И по мере роста совместного предприятия между его родительскими компаниями и между каждой из них и совместным предприятием будут возникать трения.

Эти внутренне присущие трения требует большей гибкости со стороны родительских компаний, нежели многие другие бизнес-стратегии. Руководители альянсов должны не только структурировать альянс так, чтобы свести к минимуму эти трения, но и быть готовыми изменить соотношение сил в альянсе – или без проблем выйти из него, – когда он попадет в полосу неудач. Умение меняться вместе с условиями – это в конечном итоге основное требование для достижения успеха в альянсах.

Как мы определяли успех

Чтобы считаться успешным, альянс должен был пройти два теста: оба партнера достигли своих исходных стратегических целей и оба окупили финансовые затраты на привлечение капитала. Степень достижения стратегических целей определялась по доле рынка, объемам сбыта, разработке новой продукции или другим критериям, специфическим для альянса. Наша оценка финансового и стратегического успеха сильно зависела от доступа к неопубликованным финансовым результатам и от бесед с осведомленными сотрудниками компаний и отраслевыми экспертами, а также от открытых источников информации.

Для программ приобретения, превышающих 20 % рыночной стоимости самой выкупающей компании, мы оценивали, могла ли приобретающая компания сохранить или повысить рентабельность собственного капитала и активов. Для более мелких программ приобретения мы проводили интервьюирование и оценивали финансовые результаты, чтобы определить, была ли отдача равна себестоимости капитала компаний или превосходила ее.

Мы должны отметить, что эти финансовые критерии успеха пригодны лишь для американских компаний. Для большинства японских и многих европейских компаний характерны более долгосрочные и менее финансово ориентированные средства оценки своих приобретений.

Выбор руководителя: расширяться за рубежом или диверсифицироваться на внутреннем рынке?

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь – декабрь 1991 г.

Расширение основного бизнеса на внутреннем рынке – зачастую самая привлекательная стратегия роста. Однако для многих высокоразвитых отраслей – это не выход из положения. Руководителям остается выбор – или диверсифицироваться на внутреннем рынке, или расширяться за рубежом. С одной стороны, многие генеральные директора помнят «грехи семидесятых» – лихорадку поглощений, приводившихся в те времена многопрофильными корпорациями в широком диапазоне не связанных между собой видов бизнеса, что оставило за собой наследство в виде слабой эффективности бизнеса. С другой стороны, учитывая дополнительные сложности управления зарубежными активами, многие руководители не хотят осуществлять приобретения за рубежом или создавать международные альянсы.

На самом деле мы обнаружили, что расширение за счет международных альянсов или приобретений – это нередко гораздо более привлекательный вариант, нежели диверсификация за счет приобретений внутри страны. У международных альянсов и приобретений процент успешности несколько превышает 50 % по сравнению с процентом успеха, равным примерно 25 % для программ диверсификации внутри страны. (Данные по слияниям и поглощениям на внутренних рынках взяты из отчета компании McKinsey & Company по результатам проведенного в 1986 г. исследования 200 лидирующих компаний.)

Почему? В международных альянсах партнеры могут избежать выплаты надбавок, связанных с приобретением, объединяя при этом свои сильные стороны и нацеливаясь на профилирующие или смежные виды деятельности. А большинство компаний, осуществляющих международные приобретения, фокусируют свое внимание именно на профилирующих видах деятельности, где больше возможностей получить добавленную стоимость, нежели в смежном бизнесе.