Сотрудничество в бизнесе уже не ограничивается традиционными альянсами двух компаний, такими как совместные предприятия или соглашения по совместной маркетинговой политике. Сегодня целые группы компаний объединяются для достижения общей цели. На мировых рынках развивается новая форма конкуренции: соревнование между группами. И как бы их ни называли: сети, кластеры, созвездия или виртуальные корпорации, – их роднит одно: эти группы состоят из компаний, объединенных всеохватывающими связями. Отдельные компании внутри любой группы различаются размерами и целями бизнеса и выполняют определенные задачи. Более того, внутри сети или группы разные компании могут быть связаны друг с другом посредством самых разнообразных альянсов: от формальной структуры совместного акционерного предприятия до неформального, «свободного» соглашения о сотрудничестве.
Что же такое группы альянсов – веяние будущего или преходящее увлечение? Помогли ли они в действительности своим членам конкурировать с большей эффективностью?
Имеется слишком мало эмпирических данных для того, чтобы с уверенностью ответить на эти вопросы. Основываясь на опыте пионеров межгрупповой конкуренции, таких как компания MIPS Computer Systems, мы можем понять, какие вопросы следует задать себе высшим руководителям, прежде чем вступать в тот или иной альянс. Эти сети дают очевидные преимущества своим членам, но преимущества эти связаны и с расходами, которые уже не столь очевидны.
Сотрудничество в бизнесе уже не ограничивается традиционными альянсами двух компаний, такими как совместные предприятия или соглашения по совместной маркетинговой политике. Сегодня мы наблюдаем, как для достижения общей цели объединяются целые группы компаний. На мировых рынках развивается новая форма конкуренции: соревнование между группами.
И как бы их ни называли: сети, кластеры, созвездия или виртуальные корпорации, – их роднит одно: эти группы состоят из компаний, объединенных всеохватывающими связями. Отдельные компании внутри любой группы различаются размерами и целями бизнеса и выполняют определенные задачи. Более того, внутри сети или группы разные компании могут быть связаны друг с другом посредством самых разнообразных альянсов: от формальной структуры совместного акционерного предприятия до неформального, «свободного» соглашения о сотрудничестве.
Ярким примером такой группы альянсов была в период между 1987 и 1991 гг. компания-новичок из Кремниевой долины под названием MIPS Computer Systems, которая впоследствии была куплена фирмой Silicon Graphics. Компания MIPS создала огромную сеть альянсов, для того чтобы продвигать свою новую технологию изготовления микропроцессоров. Сети существуют и в других отраслях, где их нередко создают для того, чтобы максимально увеличить общий оборот и чтобы воспользоваться преимуществами экономии от масштаба. Например, альянсы Swissair с Delta Air Lines, Singapore Airlines и SAS создавались с целью увеличить пассажирскую загрузку на трансатлантических и европейско-азиатских рейсах и объединить материально-техническое снабжение и техническое обслуживание самолетов. В автомобилестроении сеть партнеров General Motors, включающая в себя Toyota, Isuzu, Suzuki и Saab, конкурирует в мировом масштабе с группой партнеров Ford, куда входят Nissan, Mazda, Kia и Jaguar. В сфере средств мультимедиа за последние два года возникла целая когорта групп альянсов по мере интеграции компьютерной и телекоммуникационной отраслей. Компьютерные компании объединялись с компаниями – производителями бытовой электроники, операторами кабельного телевидения, поставщиками телекоммуникационных услуг и фирмами, специализирующимися на индустрии развлечений, с целью создания новых товаров и услуг.
Что же такое группы альянсов – веяние будущего или преходящее увлечение? Помогли ли они в действительности своим членам конкурировать с большей эффективностью?
Пока что имеется слишком мало эмпирических данных для того, чтобы ответить на эти вопросы с полной уверенностью. Все же мы знаем достаточно, чтобы исследовать те вопросы, которые высшим руководителям следует себе задать, прежде чем создавать и вступать в сети альянсов или отказаться от участия в них. Эти сети дают очевидные преимущества своим членам. Но преимущества эти связаны и с расходами, которые могут быть не столь очевидными.
Рост групповой конкуренции
Как вообще возникла эта идея сетей альянсов? В частности, сказалось влияние мировой экономики. В 1950-х и 1960-х гг. американские компании в большинстве своем имели непревзойденные технологии, навыки маркетинга и опыт управления крупными предприятиями. Однако в 1980-х и 1990-х гг. компании из других частей мира сравнялись или приблизились к уровню американских компаний. Радикальные изменения произошли в таких новых областях, как компьютерная индустрия, где компании-новички могут воспользоваться перспективными технологиями, и в развитых отраслях, таких как автомобилестроение, где новые участники рынка могут быстро адаптироваться к изменяющимся потребностям рынка. В результате для американских компаний стало жизненно важно развивать взаимоотношения с подобными им зарубежными компаниями – если они не хотят отстать от лидеров отрасли и, возможно, оказывать влияние на них.
Еще один недавно возникший фактор, способствующий формированию групп альянсов, – растущая сложность продуктов и услуг, а также их проектирования, производства и доставки потребителям. Сегодня редко какая продукция не содержит в себе компоненты, созданные на базе совершенно разных и узкоспециализированных технологий производства. И редко какая услуга не основывается сегодня на наборе нескольких специализированных навыков, необходимых для ее оказания. И, наконец, редко какой сегодняшний бизнес не полагается в плане сырья, маркетинга или сбыта на людей с самыми разнообразными техническими и специфическими для того или иного рынка навыками, знаниями и опытом.
Сети дают компаниям доступ к навыкам разных стран.
Найти и собрать вместе все эти активы под одной крышей по меньшей мере очень непросто. И зачастую это даже нежелательно. И вследствие того, что самые большие преимущества от специализации и масштаба нередко проявляются на компонентном, а не на системном уровне, компаниям, возможно, лучше всего сконцентрироваться на компонентном уровне, формируя при этом связи друг с другом, с тем чтобы управлять взаимозависимостями на системном уровне.
В ответ на эти изменения в конкурентной среде компании и создали сети из альянсов, с тем чтобы освоить конкурентные преимущества, чего не могут добиться компании-одиночки или традиционные двусторонние альянсы. В частности, у сетей есть явные отличительные преимущества в трех видах ситуаций.
Во-первых, в битвах за технические стандарты растет конкуренция между сетями. В развивающихся отраслях может происходить борьба между разными технологиями за завоевание своей доли рынка. Исход этой борьбы зачастую зависит от количества компаний, принимающих ту или иную технологию. Сети альянсов помогут соперничающим компаниям в борьбе за продвижение своих технологий и достижение критической массы, необходимой для того, чтобы убедить большее число предприятий использовать их разработки. Чтобы добиться этого, им необходимо убедить достаточное число «спонсоров» присоединиться к их группе. Они также рассчитывают на то, что им поможет лавинообразный эффект: чем больше они продадут оборудования, в составе которого лежит их технология, тем больше будет написано программного обеспечения для этой технологии, что в свою очередь поможет продать еще больше оборудования, и т. д.
Во-вторых, плодородную почву для сетей альянсов создает рост значения глобализации масштабов. Формирование связей с местными компаниями на разных рынках поможет компании распределить свои затраты на большие объемы сбыта или дать ей доступ к навыкам и активам разных государств. И хотя можно также использовать и сети стопроцентных дочерних компаний, законодательные барьеры или потребность в быстром расширении иногда препятствуют такому варианту развития событий. Рассмотрим группы альянсов в отрасли авиаперевозок. Придание самостоятельности авиапредприятиям в Соединенных Штатах, развитие узловой транспортной системы и экономическая интеграция Европы повысили оборот средств и масштабы активности в этой отрасли в течение 1980-х и 1990-х гг. Только те компании, которые сумели развернуть свои операции на различных национальных рынках, смогли получить прибыль. Кроме того, авиалинии с большими вспомогательными сетями региональных маршрутов могут ожидать более высоких коэффициентов загрузки на протяженных межконтинентальных рейсах. У перевозчиков помельче, таких как Swissair, не было иного выбора, кроме как объединиться с другими авиалиниями.
В-третьих, новые технологии создают связи между ранее обособленными отраслями. Сети позволяют специалистам в каждой области сотрудничать и использовать новые возможности гораздо быстрее, чем если бы каждый старался по отдельности приобрести у других навыки и активы, характерные для данной отрасли. Рассмотрим, например, сети альянсов, возникающие в сфере средств мультимедиа, где компьютерные технологии сливаются с телекоммуникационными, видео– и аудиотехнологиями. Для разработки карманных персональных компьютеров (КПК) – были сформированы сразу несколько групп компаний. Apple разработала свой Newton, воспользовавшись микросхемами от Advanced RISC Machines и помощью компании Sharp при проектировании и производстве. Теперь Apple выдает лицензии на свою технологию другим компаниям. Компания AT&T объединила свои усилия с Olivetti, Marubeni и Matsushita, чтобы вывести на рынок компанию-новичка EO, разработавшую КПК, продажей которого эти партнеры и должны были заниматься. А компании Casio и Tandy разработали свой собственный КПК, который использует программное обеспечение от GeoWorks; компания же Amstrad сотрудничала с Eden по выпуску PenPad – своей версии КПК.
Характеристики групп альянсов
Представление о том, что отдельные компании могут извлекать конкурентные преимущества из создания союзов, далеко не ново. Японские компании уже давно поступают так в своих кейрецу (группах), а американские и европейские компании делали это в форме картелей, которые они создавали после Первой мировой войны. Сегодняшние группы альянсов представляют собой, однако, нечто иное.
Компании, входящие в кейрецу, имеют длительные и обширные взаимоотношения друг с другом. Они помогают друг другу различными способами и в разных областях бизнеса. Группы же альянсов, наоборот, четче сфокусированы, у них высокие стратегические цели, а роли их участников существенно специализированы. Картели, которые образовывались между Первой и Второй мировыми войнами, отличаются от групп альянсов еще решительнее. Американские и европейские компании в отраслях, занимающихся производством сахара, резины, азота, стали, алюминия, магния, ламп накаливания и химической продукции, объединялись в общеотраслевые картели с целью распределения мировых рынков. Их задачей было уничтожить конкуренцию. Сейчас же в любой отрасли существует обычно более одной группы, а конкуренция между всеми или некоторыми группами может быть ожесточенной.
Таким образом, группа альянсов – это союз отдельных компаний, объединенных посредством соглашений о сотрудничестве. Не все компании в группе обязательно должны быть непосредственно связаны со всеми остальными. Некоторые могут быть связаны только в силу их общих связей с другой компанией в сети или с одной и той же компанией-спонсором. Например, группа MIPS была выстроена в точности таким образом, так же как и конкурировавшие с ней группы, сформированные Sun Microsystems, IBM и Hewlett-Packard (HP). Все эти группы были созданы для продвижения RISC-технологии (Reduced Instruction-Set Computing – технологии вычислений на основе сокращенного набора команд), разработанной компанией-спонсором (см. рис. «Структура RISC-групп»). Может иметь место всеобъемлющее соглашение о сотрудничестве, в котором участвуют все члены сети; бóльшая часть RISC-групп имеет такие соглашения. Но суть в том, что созвездие альянсов может состоять как из нескольких компаний, так и из большого их числа. Действительно, группы альянсов разнятся размерами, характером роста, составом, внутренней конкуренцией и структурой управления. Что подходит для одной сети, может совершенно не годиться для другой.
Каждая из групп в области RISC-компьютеров состояла из сочетания различных компаний и типов альянсов. Компания, составляющая центр каждой группы, обычно разрабатывала RISC-технологию, выдавала лицензии полупроводниковым компаниям на производство микросхем и поставляла свои системы реселлерам на условиях поставки комплексного оборудования под маркой изготовителя. Связь между центральной компанией и производителями систем зачастую была менее формальной: последние просто соглашались применять проектирование в духе RISC в своих системах. Наконец, некоторые компании были связаны друг с другом через взаимные инвестиции в акционерный капитал.
Размер
Сети альянсов зачастую вырастают из необходимости добиться экономии от масштаба или определенной доли рынка. Именно это было целью MIPS при создании ее RISC-группы. MIPS стремилась бросить вызов RISC-группам компаний Intel, Motorola, Sun и прочих, каждая из которых разрабатывала свой собственный дизайн для RISC-микросхем, использовавшихся в рабочих станциях. MIPS решила создать сеть партнерств. Стремясь обрести силу в количестве, она выдала лицензии компаниям NEC, Siemens, Toshiba, LSI Logic и еще двум компаниям поменьше на производство своих микросхем; она убедила Digital Equipment Corporation (DEC), Silicon Graphics, Bull, Nixdorf, Olivetti и другие компании согласиться их использовать; и она наладила рабочие взаимосвязи с массой компаний – разработчиков ПО, системных интеграторов и реселлерами компьютеров.
По мере расширения сети альянсов компании MIPS к ней присоединились компании Compaq и Microsoft, и группа начала совместную работу над разработкой нового стандарта Advanced Computing Environment (ACE) для персональных компьютеров. В течение нескольких месяцев более 150 компаний присоединились к соглашению о сотрудничестве. Но тут сразу же забеспокоились компании Intel, IBM, Apple, HP и Sun. Чтобы защитить свои технологии, компании IBM, Motorola, и Apple объединились в группу вокруг микросхемы PowerPC, а Sun и HP укрепили и расширили свои группы. В свою очередь Intel удвоила усилия по разработке микросхемы Pentium, которая должна была конкурировать с RISC-микросхемой фирмы MIPS и другими микросхемами. Не прошло и года, как могущество компании MIPS подверглось тяжелому испытанию. Вскоре ее купила компания Silicon Graphics, и консорциум ACE Initiative прекратил свое существование. Но групповая конкуренция в этой отрасли продолжалась. Созданная фирмой MIPS сеть все же выжила, и конкуренция между нею и группами, возглавляемыми IBM, HP и Sun осталась сильной.
Когда конкуренция между сетями сосредоточивается вокруг выработки отраслевого стандарта, число компаний в сети и их общая доля рынка имеют критическое значение для успеха. Sun привлекла большое число компаний к использованию своей технологии. В конкурировавшей с ней сети альянсов MIPS было меньше компаний, но они были большего размера. Коллективная мощь этих двух сетей примерно совпадала, но IBM нейтрализовала численное превосходство и MIPS, и Sun, когда объединилась с Apple.
Два гиганта в области персональных компьютеров вместе могли пообещать потенциально огромную долю рынка для микропроцессора PowerPC на базе RISC-технологии, который IBM разработала совместно с Motorola.
Общий размер может быть не столь важным в сетях альянсов, движущей силой которых является конвергенция двух или более отраслей, например в области средств мультимедиа. Идея здесь заключается в том, чтобы связать дополняющие друг друга технологии или рынки. И все же если разнородные партнеры в таких сетях альянсов могут воспользоваться преимуществами экономии от масштаба в своих собственных отраслях специализации, то возросший объем их совместного бизнеса может помочь сети в достижении ее общей цели.
Большинство групп альянсов не возникают внезапно полностью сформировавшимися. Их выстраивают постепенно, шаг за шагом.
Характер роста
Большинство сетей альянсов не возникают внезапно полностью сформировавшимися; их выстраивают постепенно, шаг за шагом. Как темпы роста, так и последовательность присоединения к сети отдельных ее членов могут повлиять на ее успех в конкурентной борьбе. Например, японская машиностроительная фирма Kubota, стремившаяся вложить капитал еще и в производство компьютеров, на переломном этапе предоставила компании MIPS капитал и тем самым поддержала начальный рост сети. Последовавшее за тем решение фирмы DEC присоединиться к группе повысило авторитет MIPS в решающий момент, и вслед за этим компании NEC и Siemens стали союзниками MIPS. Затем уже эта внушительная основная группа втянула в орбиту MIPS и другие компании. Чуть позже присоединение Microsoft и Compaq имело крайне важное значение для создания консорциума ACE Initiative.
Опыт MIPS показывает, что группы могут испытывать безудержный рост, который в конечном итоге все же может оказаться недолговечным. Если для MIPS быстрый рост ACE оказался результатом ее хорошо проведенной рекламной акции, то большое число компаний-участников стало создавать трудности для эффективной работы всей группы. Конфликты конкурирующих интересов существовали даже между членами основной группы учредителей ACE, и по мере того, как к ней присоединялись другие компании, возникали еще новые конфликты. Поэтому сама компания MIPS разрывалась между разными направлениями развития, и вскоре вся сеть стала проявлять признаки распада.
IBM же придерживалась более осмотрительной стратегии роста при строительстве своей сети альянсов, которые должны были разрабатывать и выводить на рынок ее PowerPC. В первую очередь она собрала своих основных игроков, создав тесные союзы с Apple и Motorola. Уже существовавшие на тот момент связи между Apple и Motorola (в компьютерах Apple использовались микросхемы производства Motorola) помогли сцементировать эту тройственную сеть. Задачей этой триады была разработка новых полупроводниковых, аппаратных и программных технологий, необходимых для PowerPC. И только после этого IBM стала развивать деятельность по привлечению других участников, таких как, например, компания Bull.
Из этих примеров можно вывести два общих принципа, характеризующих процесс роста. Во-первых, для привлечения новых членов сеть должна демонстрировать возможность получения общих выгод. Некоторые компании могут сразу разглядеть будущие возможности, но компании, настроенные более скептически, возможно, понадобится убеждать, и только потом они присоединятся к процессу развития сети. Нередко сам по себе рост сети альянсов привлекает те компании, что из осторожности запаздывают с присоединением к ней. Во-вторых, прежние взаимоотношения между союзниками и потенциальными союзниками могут иметь большое значение для привлечения новых членов. Иногда это означает, что союзник союзника присоединится к группе или что враг врага подпишет соглашение.
Состав
Для сетей из компаний, работающих в сближающихся отраслях, важнее размеров сети, или объемов бизнеса, или даже доли рынка – состав сети, гарантирующий, что сеть охватывает все технологии или рынки, имеющие решающее значение для продукции. Состав компаний в таких группах отражает новые возможности, которые сближение отраслей дает объединяющимся технологиям. Но даже в прочно установившихся отраслях, где цель – подобрать навыки, знания и опыт, накопленные конкурирующими сетями, состав может иметь значение для успеха сети. В сети альянсов Ford и GM входят, например, члены со сравнимыми навыками и специализацией: сильные японские компании (Mazda – в сеть компании Ford и Toyota – в сеть GM), европейские производители автомобилей класса «люкс» (Jaguar и Saab) и европейские производители грузовиков (Fiat и Volvo).
В битвах за стандарты состав сети также имеет значение. Ведущие компании в RISC-технологии создавали свои сети так, чтобы охватить все те возможности, которые, по их мнению, нужны были им для успешной конкуренции. Различия в составе компаний, входивших в этих сети, зависели от возможностей самого создателя RISC-технологии. Ни MIPS, ни Sun не изготавливали сами свои полупроводниковые микросхемы, поэтому обе объединились с некоторым числом производителей полупроводниковых приборов. Однако помимо этого состав их соответственных сетей отражал еще и разные потребности их организаторов. К тому времени Sun уже добилась успеха в производстве и продаже собственных систем на базе рабочих станций и рассчитывала на массовый сбыт рабочих станций на базе RISC-технологии в своей сети. Таким образом, Sun сосредоточила внимание на добавлении к своей сети реселлеров комплексного оборудования и производителей ПО. MIPS же, напротив, привлекала больше изготовителей и поставщиков систем. С тем чтобы привлечь в свои ряды эти системные компании, MIPS даже обязалась ограничить собственные продажи готовых систем. А состав RISC-сети компании IBM был опять же совсем иным. Не испытывая большой потребности в дополнительных возможностях по производству полупроводниковых приборов и систем помимо тех, что уже имелись у основной троицы: компаний IBM, Apple и Motorola, – компания IBM сконцентрировалась вместо этого на добавлении партнеров – производителей ПО.
Внутренняя конкуренция
Уровень внутренней конкуренции зависит как от того, сколько членов выполняют одинаковые функции, так и от структуры взаимоотношений между членами. MIPS и Sun очень по-разному подошли к решению этой проблемы в своих соответственных сетях.
MIPS выдала лицензии на изготовление ее микропроцессора R3000 шести производителям полупроводниковых приборов по всему миру. Такая степень дублирования была преднамеренной, так как это помогло убедить заказчиков, что они не будут зависеть от одного-единственного источника поставок. Но при этом MIPS старалась минимизировать конкуренцию между партнерами своего альянса: она выдала лицензии шести, а не 60 производителям и при их отборе старалась свести к минимуму возможное соперничество на территориальном рынке каждой из этих компаний.
Sun, с другой стороны, не очень старалась противодействовать конкуренции между своими поставщиками полупроводниковых приборов. Для каждого очередного поколения своей микросхемы она старалась использовать другого поставщика и была склонна позволять поставщикам всякий раз конкурировать из-за ее бизнеса. И, наконец, HP придавала особое значение взаимодополняемости меньшего, по сравнению с MIPS, числа союзников. «Это дает возможность партнерам слаженнее работать вместе, а не сосредоточиваться преимущественно на конкуренции между собой», – так объяснял Джим Белл, президент созданной HP организации Precision RISC Organization, помогавшей координировать альянсы HP в области RISC-технологии.
Совместное руководство гарантирует, что группа – это нечто большее, нежели бессистемное скопление альянсов.
Внутренняя конкуренция оказывает на эффективность работы два противоположных друг другу действия. В некотором смысле она повышает маневренность группы, способствует нововведениям и обеспечивает надежность поставок. Но она же может развалить часть бизнеса настолько, что ни один из членов не достигнет экономически эффективного масштаба бизнеса и не заработает достаточных доходов для реинвестиций в будущий рост. Граница между не более чем достаточной и чрезмерной конкуренцией довольно тонка. Более того, разные компании внутри любой сети будут иметь разные мнения о том, где эта граница должна проходить. Компании, подвергшиеся воздействию внутренней конкуренции, предпочтут больший порядок. Другие члены сети могут использовать себе на пользу – по крайней мере в течение короткого отрезка времени – конкуренцию между поставщиками или покупателями внутри сети.
Структура управления
Взаимодействие между компаниями никогда не возникает само по себе. Структура управления партнерским союзом должна быть такой, чтобы стимулировать эффективность его работы. Без своего рода совместного руководства группа рискует превратиться не более чем в бессистемное скопление альянсов.
Одной из характеристик структуры управления сетью является степень руководства ею как единым целым. Одна из крайностей заключается в том, что у многих официальных консорциумов есть управляющие органы, состоящие из представителей компаний-участниц, при том что полного контроля не имеет ни один из членов. RISC-группа, созданная компанией Sun, например, основала для координации некоторых действий компанию SPARC International; компания IBM и ее партнеры создали свою ассоциацию Power Open Association; а компания HP учредила организацию Precision RISC Organization. Однако сети альянсов могут иногда функционировать и без совместного управления, как это делала RISC-группа, созданная фирмой MIPS. В таких сетях компании-участницы поддерживают отношения между собой и с ведущей компанией, образуя тем самым большую группу. А ведущая компания обычно обеспечивает общее управление этими многочисленными партнерскими союзами.
Преимущества для группы и преимущества для компании
Кто победит, а кто проиграет в результате конкуренции между группами альянсов, зависит от конкурентных преимуществ, совместно создаваемых каждой группой компаний. Кто же победит, а кто проиграет внутри группы – это связанный с первым, но весьма отличный от него вопрос.
Руководитель, который рассматривает вопрос формирования сети или присоединения к ней, должен уметь различать преимущества для группы и преимущества для компании.
Преимущества для группы позволяют определить успех этого объединения по отношению к другим группам. Преимущества же для компании, взятые вместе, помогают всей сети конкурировать, обеспечивая ей необходимые для успеха компоненты. Взятые по отдельности, те же самые преимущества для компании помогают определить позицию и мощь каждой из компаний в сети. Иными словами, если преимущества для сети создают общий пирог, доступный всем ее участникам, то преимущества для компании влияют на то, как этот пирог будет разделен.
Для привлечения новых членов сеть должна демонстрировать возможность получения общих выгод.
И хотя преимущества для группы и для компании столь переплетены, соотношение между ними может само по себе быть отличительным элементом сети. В некоторых сетях – например, в сети, руководимой компанией Sun, – совокупность компаний второго уровня окружает центральную компанию, которая держит в своих руках ключевые преимущества и владеет основной массой общего бизнеса. В других сетях – например, в сети IBM – ряд основных компаний держат в своих руках дополняющие друг друга, но равно важные преимущества и делят бизнес более равномерно. Обе эти схемы работают, и выбор между ними может отражать просто размер компании – организатора сети или компаний, входящих в основную группу сети.
Эти различия между преимуществами для группы и для компании вызывают три вопроса, которые менеджерам следует решить в процессе создания сети альянсов.
• Больше ли целое суммы своих частей? Группа альянсов лучше всего работает, когда отдельные партнерства дополняют друг друга или когда они хотя бы не конфликтуют друг с другом. Структура сети должна стимулировать взаимодействие участников, а не разногласия между ними.
• Кто контролирует группу? Не всегда компания, основавшая группу, сохраняет над ней свой контроль. Небольшие компании в особенности подвержены риску потерять контроль в пользу более крупных партнеров или подгрупп партнеров в сети, если только они не располагают критическим звеном цепочки создания стоимости в группе.
То, как управляется сеть и как разделяется в ней контроль, влияет и на эффективность всего целого, и на судьбу составляющих его участников.
• Где создается конкурентное преимущество? Эффективность работы компании в группе зависит от конкурентных преимуществ, созданных группой как единым целым, и от преимуществ компании по сравнению с другими членами группы. Преимущества для группы, в свою очередь, зависят от основных характеристик группы – ее размера, состава, структуры управления, внутренней конкуренции и процессов роста. Каждая компания получит конкурентные преимущества в соответствии с той группой, к которой она присоединяется, и той ролью, которую она будет играть внутри этой группы.
Компаниям, входящим в группы, следует сопоставлять преимущества размера с такими недостатками, как стратегические тупики и зависимость.
Скрытые расходы групп альянсов
В то время как увеличение размера может служить признаком растущей силы и успешности сети, размер зачастую достигается не сам собой, а за счет чего-то. Поэтому компаниям, строящим сети альянсов или участвующим в них, следует сопоставлять преимущества большего размера с тремя типами ограничений, налагаемых размером.
Организационные ограничения являются внутренними для компании и ложатся тяжелее всего на ведущую, или центральную, компанию в сети. Каждый новый альянс требует внимания со стороны высшего руководства, особенно на ранних стадиях планирования, поиска партнеров и переговоров. Каждый новый альянс увеличивает трудности координации деятельности, по мере того как приходится консультироваться со все большим числом партнеров. В этом смысле сетью альянсов тем труднее управлять, чем больше в ней членов. Когда у партнеров есть противоположные интересы – иными словами, когда есть внутренняя конкуренция, – задача управления сетью становится еще труднее. Роберт Миллер, занимавший в 1991 г. пост генерального директора компании MIPS и пытавшийся управлять партнерскими союзами с NEC, Siemens, LSI Logic, Performance Semiconductor и Integrated Device Technology, заметил: «Удержать пять компаний в русле единой стратегии может оказаться трудной задачей; для этого на высшем уровне руководства нужны дипломатичность, время и энергия».
Пока менеджеры крупных сетей альянсов бьются теперь над тем, как лучше управлять ими, некоторые модели начинают подавать надежды. Некоторые компании назначили одного из высших руководителей курировать внешние стратегические отношения. Эти менеджеры зачастую в состоянии уделять внимание лишь небольшой части альянсов в сети. Нередко они концентрируются на тех альянсах, в которые был вложен акционерный капитал, и при этом разрабатывают руководящие инструкции для децентрализованного контроля над менее тесными взаимоотношениями.
Другие компании распределяют ответственность за альянсы по функциональным направлениям работы, как, например, маркетинговые альянсы под контролем руководителей маркетинговых подразделений или технологические альянсы под управлением начальников отделов исследований и разработок. А еще другим нужно, чтобы бизнес-подразделения сами управляли своими взаимоотношениями. Особо важные сети альянсов иногда управляются ответственными исполнителями – специально назначенными руководителями высшего звена, которые могут заседать в советах директоров совместных предприятий или каким-либо иным путем берут на себя прямую ответственность за согласование деятельности альянсов и управление ими.
Совместные структуры управления, такие как Power Open Association фирмы IBM и основанная компанией Sun организация SPARC International, могут сохранить сплоченность сети. Однако бремя переговоров с новыми партнерами и постоянного наблюдения за исполнением существующих соглашений обычно падает на центральную компанию в сети. Поэтому высшие руководители центральной компании должны всегда помнить, что слабое управление может разрушить те преимущества для группы, которые порождаются размером и разнообразием.
Стратегический тупик является внешним по отношению к компании, потому что он проистекает из чрезмерной концентрации в области альянсов. По мере того как в том или ином бизнесе или в той или иной стране формируется все больше партнерских союзов, становится все меньше подходящих партнеров для заключения новых сделок. Это ограничение причиняет особенные беспокойства в отраслях с олигополистической структурой, в которых лишь несколько сильных компаний конкурируют в мировом масштабе. В области RISC-технологий, например, первопроходцы – компании MIPS и Sun – заключили договоры о сотрудничестве с важными партнерами в Европе и Японии. К счастью для IBM и DEC, к тому времени когда и они решили создать соответственные RISC-сети, когда-то обширная сеть компании MIPS уже начала сокращаться и связи между ее членами стали ослабевать. В результате IBM сумела привлечь к себе компании Bull и Wang, а DEC смогла соблазнить Olivetti.
Этими внешними ограничениями, налагаемыми на стратегии альянсов, управлять нелегко, и большинство компаний стараются использовать один из трех способов: упреждение, уклонение или разделение. Во-первых, нехватка партнеров зачастую побуждает компании заранее наносить упредительные удары, для того чтобы закрепить свой первый выбор. Как только альянсы начинают рассматриваться как потенциально полезные для выхода в какую-либо отрасль или доминирования в ней, ведущие компании могут резко переключиться на создание партнерских союзов, иногда в срочном порядке и при минимуме планирования. Во-вторых, компании уклоняются, по возможности, от приглашения таких партнеров, установление отношений с которыми может вызвать конфликты интересов с уже существующими альянсами. Компания MIPS искала партнеров среди производителей полупроводниковых приборов, не имевших собственных RISC-проектов, исключив тем самым компании Motorola и Advanced Micro Devices из числа потенциальных партнеров. В-третьих, компании ограничивают рамки сотрудничества в каждом альянсе – например, устанавливая его пространственные пределы. Эта разновидность решения по способу разделения сводит к минимуму пересечение интересов, позволяя каждому альянсу действовать более или менее независимо от других. Однако такой подход приносит в жертву те преимущества, которые могут возникнуть из интеграции между альянсами. В действительности разделение почти всегда приводит к тому, что ценность сети как целого не превышает ценности суммы составляющих ее частей.
Зависимость внутренне присуще сетям. Во всех альянсах вступившие в союз компании теряют определенную степень контроля: «В той мере, в какой я рассчитываю на вас, моя свобода действовать независимо от вас ограничена». В итоге рост сети альянсов может постепенно и непреклонно связать судьбу отдельной компании с судьбой сети. Если такое происходит, компании придется подчинить свои решения решениям всей сети. И, как это ни парадоксально, даже если сеть растет и завоевывает все большую долю рынка, компания будет вынуждена делиться все большей частью прибыли в пользу сети только для того, чтобы привлечь или удержать партнеров по альянсам.
Организационные ограничения, стратегические тупики и зависимости – все это внесло свой вклад в упадок MIPS и ее когда-то многообещающей сети альянсов. Но из этих трех видов ограничений зависимость нанесла наибольший урон. Чтобы привлечь больше спонсоров, компания MIPS должна была делиться потенциальными прибылями от своей технологии с партнерами. Более того, оказалось, что судьба MIPS зависит от успеха ACE, который в свою очередь был обусловлен действиями нескольких ключевых членов, включая DEC и Compaq. Ограничение возможностей компании MIPS по получению соответствующих доходов от своей технологии ослабило финансовое состояние компании, что бросило тень сомнения на способность MIPS и обескуражило новых потенциальных союзников. Это также заставило MIPS сократить расходы на исследования и разработки, что подорвало ее технологические преимущества. Как только DEC и Compaq сократили свои обязательства по ACE в 1992 г., вся группа распалась. Вместе с ней ухудшилось и положение MIPS как независимой компании. Позже ее купила Silicon Graphics.
Те, кто пришел позже в область RISC-технологий, стараются избежать проблем, от которых пострадала MIPS. Компании HP, DEC и IBM, включившиеся в гонку уже после того, как MIPS и Sun создали свои крупные созвездия, выстраивают более мелкие и более управляемые группы. Компания Silicon Graphics, унаследовавшая сеть MIPS, переключилась на выращивание нескольких ключевых альянсов в целевых сегментах рынка.
Чему научились пионеры
Поскольку даже пионеры в рассматриваемой отрасли все еще учатся, как инициировать сети альянсов, выстраивать их и управлять ими, многое из того, чему они научились, специфично для их собственного опыта. Но все же можно извлечь из него несколько общих уроков.
• Группы сильны лишь настолько, насколько сильны альянсы внутри них: осмотрительно управляйте отдельными взаимоотношениями. Не существует короткого пути к продумыванию и реализации партнерского союза. Даже если дополнительно не тратятся никакие деньги, эта задача требует анализа такой же глубины, какой менеджеры обычно достигают, принимая крупные инвестиционные решения (см. статью «Преимущество сотрудничества: Искусство альянсов»).
• Эффективные группы стоят больше, чем сумма альянсов внутри них: управляйте группой как единым целым. Все, что уступает явному управлению группой, представляет собой упущенную возможность по созданию конкурентного преимущества. Стоимость упущенной возможности может обернуться реальными затратами, если сеть оставлена без внимания и должного ухода.
• И для групп альянсов нет предела совершенству: расширяйтесь осмотрительно. Гнет необходимости выковывать связи с новыми партнерами зачастую очень велик, особенно если ваши конкуренты делают это ежедневно. Но остерегайтесь стать жертвой моды на быстрый рост сети. Расширяйте сеть альянсов только тогда, когда в этом есть стратегический смысл. И даже в подобном случае делайте это, памятуя об организационных ограничениях, рассмотренных выше.
• Где и в какой сети вы находитесь, определяет, что вы получите: стратегически позиционируйте свою компанию по отношению к каждой из групп альянсов и ко всем вместе. Это суть конкуренции в сетях. Менеджерам необходимо обращать внимание на источники конкурентных преимуществ как для группы, так и для компании.
• Отсутствие обязательств – обратная сторона гибкости: удостоверьтесь, что стратегия сети обеспечит учет будущих потребностей вашей компании. Группы альянсов могут распасться столь же быстро, как и образовались. Когда соперничество между сетями велико, конкуренты не остановятся перед тем, чтобы переманить на свою сторону тех членов сети, которые подумывают о расторжении соглашения.
Те менеджеры, которые следуют этим руководящим принципам, избегнут некоторых ловушек, в которые попали их предшественники. А их опыт, в свою очередь, поможет уточнить старые идеи и выработать новые по поводу того, как управлять конкуренцией между группами.