Когда компании объединяют свои силы для совместных исследований или же сотрудничают как полноценные партнеры, то зачастую наблюдается тенденция акцентировать внимание на юридических или финансовых аспектах сделки. Однако дальновидные руководители знают, что альянсы подразумевают гораздо большее. Партнерские союзы в бизнесе подобны социальным отношениям – это живые системы с бесчисленными возможностями. И те компании, которые знают, как использовать эти возможности и эффективно управлять альянсами, владеют и ключевым корпоративным активом. Автор, Розабет Мосс Кантер, назвала это «преимуществом сотрудничества».

Завершив свое исследование 37 компаний из 11 стран мира, Розабет Кантер пришла к заключению, что отношения между компаниями крепнут или обрываются во многом подобно отношениям между людьми. В сущности, их развитие, как и развитие отношений между людьми, проходит обычно в пять этапов. Сначала, на этапе ухаживания, компании сближает совпадение взглядов и потребностей. На этом этапе главным является установление и поддержание хороших личных отношений между руководителями высшего звена. Затем составляются официальные планы, и в дело вступают уже другие люди – узкие специалисты, например юристы и бухгалтеры. Но и на этом этапе по-прежнему важно сохранять правильное соотношение между личным и корпоративным. Далее, на этапе совместного ведения хозяйства, сотрудники с обеих сторон должны научиться жить вместе. Для этого необходимо интенсивное общение, и стороны приходят к новыми способам совместной работы (четвертый этап). И наконец, как и всякие супруги со стажем, партнеры живут вместе в мире и согласии – и обнаруживают, что сами изменились.

Уделяя внимание таким социальным аспектам альянсов, руководители смогут извлекать из них максимум ценности, полагает Розабет Кантер. Примеры компаний, пользующихся сегодня преимуществом сотрудничества, – это FCB и Publicis; Northern Telecom и Matra Hachette; а также партнеры по European Retail Alliance – компании Ahold, Argyll и Groupe Casino.

Альянсы между компаниями – неизбежность современного бизнеса, и неважно, находятся ли компании в разных частях света или на противоположных концах цепочки поставок. Некоторые альянсы – не более чем мимолетные встречи, длящиеся ровно столько, сколько нужно одному из партнеров, чтобы создать себе плацдарм для выхода на новый рынок. Другие – это прелюдия к полному слиянию технологий и возможностей двух или более компаний. Каковы бы ни были длительность и цели всех альянсов, надежный партнер становится ключевым корпоративным активом. Я называю подобное явление «преимуществом сотрудничества». В условиях глобальной экономики хорошо развитая способность создавать плодотворное сотрудничество и поддерживать его в течение длительного времени оказывается для компаний значительным подспорьем в конкурентной борьбе.

Однако слишком часто высшие руководители посвящают больше своего времени отбору возможных партнеров по финансовым условиям, нежели управлению партнерскими союзами на уровне взаимоотношений между людьми. Они расхваливают акционерам будущие выгоды от альянса, но не помогают своим менеджерам создавать эти выгоды. Руководители больше беспокоятся о сохранении контроля над взаимоотношениями, нежели об их расширении. Словом, они не способны развивать для своей компании преимущество от сотрудничества и тем самым упускают из виду ее ключевой ресурс.

Три года назад я начала глобальное исследование уроков, вытекавших из продуктивных партнерских союзов, в особенности – но не исключительно – таких взаимоотношений между компаниями, которые охватывали две или более страны и культуры. Возглавляемая мною исследовательская группа рассмотрела 37 компаний и их партнеров из 11 стран мира (США, Канада, Франция, Германия, Великобритания, Нидерланды, Турция, Китай, Гонконг, Индонезия и Япония).

Альянсы – это живые системы с развивающимися возможностями.

Мы включили в это исследование компании самого различного размера из сфер производства и обслуживания, участвовавшие в самых разных альянсах. Чтобы гарантировать широкую применимость этих уроков, мы стремились брать компании, менее известные по публикациям в деловой прессе, а не таких гигантов, как, например, IBM, Corning, Motorola или Ford. Некоторые из изученных нами взаимоотношений между компаниями длились уже более 20 лет; другие были сформированы лишь недавно в ответ на изменения, происходившие в самой отрасли и в геополитической обстановке. В ходе многочисленных визитов мы провели более 500 интервью с руководителями и персоналом каждого из партнеров. С течением времени мы наблюдали, как эти взаимоотношения расцветали после хорошего или неуверенного старта, как менялись цели или структуры и как эти партнерские союзы увядали или распадались – дружески или с взаимными обидами. Наше исследование вскрыло три следующих фундаментальных аспекта альянсов.

• Альянсы безусловно должны приносить пользу партнерам, но все же они нечто большее, чем просто сделка. Они – живые системы с развивающимися возможностями. Помимо непосредственных причин для установления взаимоотношений, связь между участниками предлагает им еще и некую перспективу на будущее, открывая новые двери и непредусмотренные варианты.

• Альянсы, которые оба партнера считают в конечном итоге успешными, сопряжены с сотрудничеством (совместным созданием новой ценности), а не с простым обменом (получением чего-то взамен вложенного вами). Партнеры ценят навыки, знания и опыт, которые каждый привносит в альянс.

• Их невозможно «контролировать» формальными системами, но они требуют густой паутины межличностных связей и внутренних инфраструктур, которые способствуют освоению нового.

Более того, мы убедились что североамериканские компании, более чем любые другие компании в мире, смотрят узко, оппортунистически на партнерские взаимоотношения, оценивают только их финансовые условия или считают их всего лишь сносной альтернативой прямому поглощению. Озабоченные экономической стороной сделки, североамериканские компании зачастую упускают из виду политические, культурные, организационные и социальные аспекты партнерского союза. Азиатским же компаниям поддерживать взаимоотношения удобнее всего, и потому они лучше других умеют использовать их в своих интересах. А европейские компании находятся в этом смысле где-то посередине.

Изучение разнообразных результатов деловых взаимоотношений других компаний может помочь той или иной компании управлять своими собственными взаимоотношениями. Успешные альянсы создают и улучшают свое преимущество сотрудничества, сначала осознавая социальные аспекты своих альянсов, а затем эффективно ими управляя.

 

Разнообразие партнерских взаимоотношений

Соглашения о сотрудничестве между компаниями могут обеспечивать как слабые и отстраненные, так и крепкие и тесные взаимоотношения. Консорциум по взаимному обслуживанию – это один из крайних вариантов соглашения о сотрудничестве, когда похожие компании из сходных отраслей объединяют свои ресурсы, чтобы получить выгоду, достичь которой в одиночку было бы слишком дорого, – такой выгодой, например, может быть доступ к передовой технологии. В середине указанного диапазона находятся совместные предприятия. Компании создают их в расчете на некоторые благоприятные возможности, и для этого от каждой из них требуются определенные способности – от одной, например, технология, а от другой – доступ к рынку. Совместные предприятия могут работать самостоятельно, или же они могут связывать воедино текущие операции партнеров.

Отношения между компаниями возникают, крепнут и развиваются – или обрываются – во многом подобно отношениям между людьми.

Самое крепкое и тесное сотрудничество демонстрируют партнерские союзы, относящиеся к общей цепочке создания стоимости и устанавливающие, например, отношения «поставщик – заказчик». Компании из разных отраслей с различными, но взаимно дополняющими друг друга навыками объединяют свои возможности, чтобы создавать ценность для конечных пользователей. Обязательства при таких взаимоотношениях обычно высоки, партнеры стремятся развивать совместную деятельность по многим функциональным направлениям, их операции зачастую перекрывают друг друга, и тем самым отношения существенно меняют организацию каждого из партнеров.

Компании могут устанавливать одновременно взаимоотношения нескольких видов, и в рамках взаимоотношений любого вида партнеры могут играть самые разные роли. В консорциуме Inmarsat, предоставляющем телекоммуникационные услуги через сеть спутников, 65 партнеров одновременно и владельцы, инвестирующие свои капиталы, и клиенты, устанавливающие связь через спутники, и поставщики технологий для совместного предприятия, и регулирующие организации, задающие правила функционирования, и конкуренты, предлагающие услуги, сходные с услугами Inmarsat. Скажем, Netas, совместное предприятие Northern Telecom с местными инвесторами в Турции, одновременно и инвестиционный актив для Northern, и заказчик оборудования у Northern, и поставщик нового программного обеспечения и новых систем, и «привратник», контролирующий другие взаимоотношения.

В любом случае деловые взаимоотношения – это нечто большее, нежели простая сделка. Это – связи между организациями, которые во всем остальном независимы; подобные связи могут принимать различные формы и способствовать дальнейшему сотрудничеству. Это – взаимное соглашение о том, чтобы продолжать совместную деятельность; оно ценно множеством перспектив, открывающихся перед партнерами.

 

Выбор и ухаживание

Отношения между компаниями возникают, крепнут и развиваются – или обрываются – так же, как и отношения между людьми (см. приложение «Восемь «я» – вместе успешная семья»). Отношения всегда идут своим неповторимым путем, однако успешные альянсы, как правило, проходят через пять частично перекрывающихся этапов.

В течение первого этапа – ухаживания – две компании знакомятся друг с другом, тянутся друг к другу и открывают для себя взаимное сходство интересов и точек зрения. Во время второго этапа – сватовства – они строят планы и заключают сделку. На третьем этапе компании, только что ставшие партнерами, начинают, как и семейные пары, совместно вести хозяйство и обнаруживают, что у них совершенно разные представления о том, как надлежит вести бизнес.

Подобно романтическим отношениям, альянсы основываются на мечтах и надеждах: что может произойти, если реализовать некоторые благоприятные возможности.

В продолжение четвертого этапа партнеры придумывают механизмы для преодоления различий во взглядах и разрабатывают способы того, как уживаться вместе и ладить друг с другом. И в ходе пятого этапа каждая компания, как и всякие супруги со стажем, обнаруживает, что, приспособившись к продолжающемуся сотрудничеству, она сама внутренне изменилась.

«Любовь с первого взгляда», «компания нашей мечты» – такие, в сущности, романтические аналогии используют многие руководители, чтобы описать тот энтузиазм, который охватывает их при встрече с новым корпоративным партнером. «Одна из причин, почему наш альянс был так быстро оформлен, – сказал один из руководителей Foote, Cone & Belding о партнерском союзе этого чикагского рекламного агентства с парижской компанией Publicis Groupe S.A., – это… любовь с первого взгляда».

Такие аналогии уместны потому, что даже в бизнесе «подбор пары» не всегда и не во всем требует одного только трезвого и холодного расчета. И, действительно, успешные отношения между двумя компаниями почти всегда зависят от установления и поддержания устраивающих обе стороны личных отношений между руководителями высшего звена.

Альянсы и партнерские союзы изначально романтичны еще и в другом смысле: их формирование в значительной степени основывается на мечтах и надеждах – что может произойти, если реализовать некоторые благоприятные возможности. Стратегический и финансовый анализ придает некоторый уровень уверенности, но, как и любые новые деловые начинания, отношения сотрудничества черпают энергию главным образом в оптимистических замыслах своих создателей. Швейцарская многопрофильная компания COMCO, работавшая в сфере обслуживания, обратила внимание, что в Восточной Европе большой спрос на услуги по экологической очистке, и с восторгом сообщала всем об ожидаемом экономическом эффекте от деятельности предприятия, организованного ею совместно с высококвалифицированной фирмой Martech из США. Оптимистично настроенная COMCO сделала совместное с Martech предприятие стержнем стратегии своего будущего роста и думала, что и Martech разделяет ее чувства. И лишь позже, когда потребовалось вливание капитала и Martech пошла на попятный, COMCO осознала, что на ее страстное увлечение не ответили взаимностью. Восточная Европа была для Martech не столь важна, как для COMCO, и гораздо удаленнее; кроме того, Martech хотела быстрого возврата инвестиций.

Риск упустить редкую возможность тоже объясняет, почему главы компаний вступают в отношения при неясных условиях, выходя за пределы одной лишь финансовой окупаемости. Например, на жизненном пути недавно приватизированных телекоммуникационных предприятий Европы, Латинской Америки и Азии нередко встречаются иностранные компании, пытающиеся вызвать у них пламенные чувства даже тогда, когда финансовая окупаемость неопределенна и стратегия предприятия неясна. А все потому, что такие предприятия дают компаниям со стороны редкий шанс захватить позиции на внутреннем рынке той или иной страны.

Кроме того, расстояние рождает очарование. Руководители компаний зачастую не знают друг друга достаточно хорошо, чтобы быть в курсе тонких различий между собой и своим потенциальным партнером, и даже не подумают поинтересоваться этим. Выборочное восприятие питает мечты, но не опасности. Руководители видят в другом то, что они хотят видеть, и верят в то, во что хотят верить, нередко лишь потом осознавая, что страстное увлечение ослепило их, не давая сразу разглядеть тревожные признаки. Один руководитель с европейской стороны альянса с американской компанией винил себя за то, что поверил, будто подразделение в его стране станет ведущим центром для продукции обеих компаний во всем мире. «Я проигнорировал тот факт, что мы были двумя отдельными компаниями, – сказал он, – и что наш партнер никогда и ни за что не согласится, чтобы частью его бизнеса управляла компания со стороны».

Процесс отбора может пойти лучше, если компании будут применять три ключевых критерия.

1. Самоанализ. Отношения с ходу войдут в правильное русло, если партнеры хорошо знают себя и свою отрасль, если они оценили меняющиеся условия в отрасли и решили заняться поисками альянса. Это помогает также и в том случае, когда у руководителей есть опыт оценки потенциальных партнеров. Тогда они не будут с легкостью ослеплены первым же попавшимся кандидатом с приятной внешностью.

2. Сочетание черт характера. Подчеркивать важность личностной стороны деловых отношений вовсе не значит отрицать значение глубокого финансового и стратегического анализа. Но сделки зачастую зависят от доброго согласия между генеральными директорами. И чувства, возникающие между ними и цементирующие или сводящие на нет отношения, выходят за пределы одного только бизнеса и включают в себя личностные и общественные интересы. Кроме того, личное доброе согласие между руководителями станет тем источником доброй воли, к которому можно будет впоследствии припасть, если возникнут трения.

Компания Northern Telecom не была даже в списке кандидатов, когда Matra Hachette из Франции начала искать партнеров для своей дочерней фирмы Matra Communication. В конце 1991 г. переговоры с Philips, Siemens, и AT&T уже шли полным ходом, когда Пол Стерн, президент компании Northern, попросил Жан-Люка Лагардера, президента компании Matra, рассмотреть его компанию в качестве претендента. В конце концов руководители Matra полетели в Северную Америку, чтобы встретиться со Стерном и другими ответственными лицами Northern Telecom. Через две недели Стерн полетел во Францию пообедать с Лагардером. Настроенного поначалу скептически Лагардера удалось склонить в свою пользу. «Наши взгляды на бизнес, – говорил позже Стерн, – оказались схожими: быстрота, отвращение к бюрократии, желание и готовность брать на себя решения. Мы подходили друг другу в социальном плане, у нас были общие интересы в искусстве, а еще мы оба любили быстрые спортивные автомобили». Northern впечатлила Лагардера и других руководителей Matra еще и потому, что Стерн лично занимался подготовкой сделки, тогда как генеральные директора других компаний перепоручили все контакты своим подчиненным рангом пониже. И в июле 1992 г. Northern и Matra ударили по рукам.

В некоторых странах признаки личной заинтересованности руководителя, его приверженности делу и уважения особенно важны. В Китае, как и в тех отраслях бизнеса в Азии, в которых доминируют этнические китайцы, «искатели руки» компании должны сначала «показать лицо» (оказать почет и уважение) ответственным лицам потенциального партнера, выделив для этого личное время своих высших руководителей.

3. Совместимость. Период ухаживания подвергает испытаниям совместимость по целому ряду исторических, философских и стратегических позиций: общему жизненному опыту, ценностям и принципам, а также надеждам на будущее. Пока аналитики изучают финансовую целесообразность, руководители могут оценивать другие, не столь материальные аспекты совместимости.

Когда британская сеть розничной торговли Bhs решила сформировать партнерские союзы с небольшим числом ключевых для нее поставщиков вместо того, чтобы, по словам одного ее руководителя, продолжать «плодить связи со многими поставщиками», Дэвид Дворкин, генеральный директор компании в тот период, встретился с главой каждой из предполагаемых компаний-партнеров, чтобы изучить их философию бизнеса – а не продукты и финансовое положение.

У FCB и Publicis были общие цели: расширить свое присутствие в международном плане и сохранить Nestlé как клиента.

Начальный период выстраивания отношений между рекламными агентствами Foote, Cone & Belding и Publicis был сопряжен с открытием многих общих черт. Компания Publicis, к 1987 г. работавшая в 39 крупнейших городах Европы, была на двадцатом месте в мире по общей сумме счетов, выставленных клиентам. Компания FCB – тоже с обширным международным присутствием – занимала пятнадцатое место. Оба агентства испытывали одну и ту же настоятельную необходимость, характерную для своей отрасли, – увеличить охват средствами рекламы во всем мире – и подвергались действию одного и того же важного катализатора, каковым являлось заявление компании Nestlé, ведущего клиента обеих этих фирм, что она сократит число рекламных агентств, с которыми работает, со 100 до пяти.

И FCB, и Publicis сделали умеренными свои планы будущего роста, что и сделало их открытыми для совместного управления; каждая из компаний полагала, что не сможет расти в одиночку и что глобализация отрасли ослабляет ее конкурентное преимущество. Перед этим обе фирмы несколько лет провели в поисках, так и не найдя нужного им партнера, и поэтому у них накопилось достаточно опыта общения с другими потенциальными партнерами, чтобы быть довольными тем, что они нашли друг в друге. Каждая компания была сильна на своей территории, однако сильные стороны, привнесенные ими в отношения друг с другом, были вполне уравновешены. У компаний были похожие принципы работы и творчества, сходный опыт работы с общими клиентами, и было очень мало областей, где их интересы в бизнесе непосредственно сталкивались.

В 1987 г. «Nestlé сказала нам, что хочет работать лишь с пятью глобальными рекламными агентствами и что если мы ничего не предпримем в связи с этим, то мы вряд ли войдем в их число», – вспоминал управляющий директор Publicis Жерар Педральо. В то время он пытался нанять Антонио Беху для управления деятельностью фирмы в Испании. Хотя Беха и не принял этого предложения, контакты между ними сохранились. Беха в конце концов возглавил деятельность FCB в Азии и Латинской Америке. В декабре 1987 г. Беха и Педральо встретились, чтобы пообедать вместе, и в ходе разговора Беха стал описывать стратегию президента FCB. Тут Педральо прервал его. «Погодите, Антонио, – сказал он, – больше ничего не говорите, я сам доскажу». Он довершил изложение, и Беха был поражен. «Но откуда вам это известно?» – спросил он. «Да это же в точности наш собственный план», – ответил Педральо.

Беха рассказал президенту FCB Норману Брауну о своем разговоре за обедом с Педральо, и вскоре после этого представители Publicis уже летели в Чикаго. После пяти встреч в течение шести месяцев, увидев друг в друге воплощение своих чаяний, Publicis и FCB объявили о своем альянсе. «Мы сразу обнаружили замечательное сходство наших принципов работы и творчества», – пояснил руководитель FCB.

И результаты этого сотрудничества подтверждают приведенные сведения. С 1988 г. Publicis и FCB управляют работой передового международного альянса и выстроили сеть из 173 агентств в 43 странах. Вместе эти партнеры образуют второе по величине агентство в Европе, второе – в Северной Америке и восьмое – в мире.

Успех альянса FCB-Publicis показал, что потенциальные партнеры, особенно в динамичных отраслях, должны обнаруживать общность своего прошлого, основополагающих принципов и желаний, потому что какие-то специфические перспективы зачастую недолговечны и не могут служить опорой длительным взаимоотношениям. Взаимоотношения, которые становятся слабыми или ненадежными, как только завершается первый проект, препятствуют развитию других возможностей. Вместе с тем побочные сделки могут быстро стать важными при длительных взаимоотношениях. Возможность выгодного применения технологии сотовой радиосвязи фирмы Matra Communication стала дополнительным преимуществом альянса компаний Northern Telecom и Matra Hachette. А уже через год это дополнительное преимущество стало самой значительной и плодотворной стороной альянса.

Компания Powersoft вступила в альянс с компанией Lotus с целью совместного использования ресурсов производства и вскоре обнаружила, что для нее применение новой технологии формирования пакетов приложений, предложенной компанией Lotus, оказалось еще ценнее. Возможности первоначально созданного совместного предприятия по производству средств морской связи Inmarsat, к которому присоединились такие партнеры, как Comsat, British Telecom, Teleglobe и японская компания KDD, не получили в дальнейшем развития из-за возросшей активности в области аэрокосмической и наземной мобильной связи. Для TechRidge, небольшого производителя специализированных камер для получения фотографий на удостоверения личности, давние отношения с Polaroid приобрели новый виток, когда один союзник компании Polaroid включил ее в крупный контракт в Мексике, а Polaroid потянула за собой TechRidge. Эта неожиданная возможность обеспечила TechRidge платформу для дальнейшей глобализации своей деятельности.

Кое-где, особенно в Азии, партнеров выбирают скорее за их способность открывать двери в будущее, чем за немедленную выгоду. Lippo Group, быстро растущий финансовый конгломерат, выгодно использовал сеть японских, европейских и американских партнеров, чтобы расширить свою деятельность за пределы своей родной территории в Индонезии на Гонконг и Китай. Его основатель и президент Мохтар Риади полагает, что многообещающие отношения следует пестовать ради их будущей ценности, даже если первоначально созданные совместные предприятия не очень рентабельны.

Многие отношения гаснут уже на ранней стадии, если их постоянно анализируют в ожидании быстрой отдачи. Альянс COMCO с Martech по оказанию услуг экологической очистки в Восточной Европе распался менее чем за два года по причине споров из-за более медленного, нежели ожидалось, роста доходов и необходимости инвестировать новые средства, несмотря на то что потенциал рынка по-прежнему оставался высоким.

 

Сватовство

 

То, что начинается как личные отношения, сходство основополагающих стратегических принципов и единомыслие высших руководителей двух компаний, должно в итоге приобрести законный статус и быть предано гласности. Вовлекаются другие заинтересованные стороны, и отношения начинают обезличиваться. Но и на этапе сватовства успех нового альянса по-прежнему зависит от сохранения тщательно выверенного соотношения между личным и корпоративным.

 

Знакомство с родственниками

Личные отношения между высшими руководителями и группой лидеров компаний должно быть дополнены одобрением, формальным или неформальным, других сотрудников компаний и других заинтересованных лиц. У каждого партнера есть также внешние отношения с другими сторонами, которые должны санкционировать новую связь: это министерства, крупные заказчики и поставщики, другие партнеры и инвесторы. И не всегда эти встречи проходят гладко.

На ранних этапах создания альянса в Европе представитель одной французской компании взял своего американского контрагента на встречу с крупным чиновником того министерства, которое осуществляло частичный надзор за сделкой. Американский менеджер начал читать лекцию французскому должностному лицу, члену социалистической партии, о достоинствах свободного рынка при капитализме. Французские государственные служащие очень высокого мнения о своем интеллекте, поэтому и форма, и содержание встречи создали вскоре серьезные проблемы. Впоследствии французским менеджерам пришлось сглаживать произведенное этим американцем впечатление и учить его правильному поведению на министерском уровне.

 

Торжественные обещания

Наиболее важную роль на данном этапе играют сторонние специализированные организации – юридические фирмы, инвестиционные банки – и их сотрудники. Но если они доминируют, то отношения могут стать излишне обезличенными и могут выйти из-под контроля руководителей компаний. Необходимо помнить и то, что сторонним специалистам не придется жить с результатами их работы. Кроме того, из-за своих профессиональных пристрастий они в меньшей степени будут заинтересованы в символической сути выстраивания отношений: в знаках уважения и во взаимных уступках, – а это именно то, что цементирует отношения.

В процесс подготовки одного альянса между американской и французской компаниями для разработки нефтяных месторождений в Северном море входили несколько формальных встреч между генеральными директорами. Затем под руководством привлеченных юридических фирм за дело взялись сотрудники, решавшие юридические, финансовые и стратегические вопросы. Этот альянс развалился всего через три года. Профессионалы отлично разбирались в корпоративном финансировании и контрактах, но не понимали, что нужно для управления совместным предприятием и были ли эти две компании совместимыми в оперативном отношении. Когда та же американская компания позже создавала ставший впоследствии плодотворным альянс с голландской компанией, руководители и ведущие менеджеры провели много времени вместе, обсуждая принципы и конкретные соглашения; роль же юристов и аналитиков была сведена к самому необходимому минимуму.

Наилучшие соглашения между компаниями содержат три важных компонента. Во-первых, они предусматривают определенную совместную деятельность, первоначальное создание некоторого предприятия или работу над исходным проектом. Такой проект делает отношения существующими на деле, помогает партнерам научиться работать вместе и дает основу для оценки эффективности работы. Выполнение реальной работы позволяет начать отношения; чем дольше ухаживание длится, не завершаясь заключением брака, тем с большей вероятностью могут измениться обстоятельства или намерения сторон, поставив под угрозу весь проект.

Во-вторых, обещания должны содержать в себе обязательства развивать отношения за счет побочных сделок, таких как обмен пакетами акций или сотрудниками. Подобное обязательство отражает готовность компаний связать свои судьбы, как это имело место в европейском альянсе European Retail Alliance, сформированном в 1989 г. тремя крупными розничными продавцами продуктов питания: Ahold в Нидерландах, Argyll в Великобритании и Groupe Casino во Франции. Сотрудничество в рамках ERA дает партнерам малозатратные возможности для достижения эффективности от масштаба и внедрения инноваций. Чтобы скрепить отношения, партнеры купили небольшое количество акций друг друга. Три партнера по союзу ERA продают продукты друг другу и сотрудничают в совместных проектах в области страхования, обработки данных, закупки оборудования, обеспечения качества и развития персонала. Они создали также маркетинговую ассоциацию, которая охватывает 11 компаний, базируется в Швейцарии и тесно работает с производителями над совершенствованием продукции.

Альянс ERA увеличил базу международных поставок каждого из своих членов за счет совместного использования отношений, уже испытанных другой компанией – членом ERA. Эти новые альянсы, в свою очередь, дали новые предложения по продукции, которые повысили репутацию этих компаний, как лидеров вкуса на своих отечественных рынках. Например, сеть магазинов Safeway компании Argyll закупила 320 000 ящиков вина у Casino для рождественской рекламной акции в 1992 г.; Casino же воспользовалась услугами поставщиков Safeway из Великобритании, чтобы познакомить французских покупателей с шотландским копченым лососем и другими высококачественными свежими продуктами из Великобритании. «Магазин будущего» сети Safeway, который открылся в Эдинбурге в ноябре 1993 г., представлял разработанные союзом ERA и новые для британского рынка концепции – например, магазины деликатесов во французском стиле. Союз ERA помог также своим партнерам опробовать будущие возможности, которые могут появиться при дальнейшей интеграции Европы. Президент компании Argyll, сэр Алистер Грант, подчеркивал долгосрочные преимущества ERA: «Возможно, важнее всего то, что Retail Alliance помог нашей команде серьезнее отнестись к европейскому рынку. Я верю, что наши последователи будут нам за это благодарны». Вовне ERA открывает границы. Внутри же компаний – членов союза она открывает умы.

В третьих, клятвы в верности должны содержать и явные признаки неизменной независимости всех партнеров. Альянс FCB-Publicis назначил американца председателем своего европейского совместного предприятия специально для того, чтобы европейский персонал FCB и клиенты не думали, что FCB передает свои дела в Европе французскому партнеру. Когда Matra заключила союз с Northern Telecom, она тем не менее сохранила неизменность собственных линий продуктов, даже ценой их дублирования с продуктами компании Northern, чтобы показать заказчикам, что она будет и дальше продолжать совершенствовать свои изделия и обслуживать установленные ранее машины.

 

Начало совместного ведения хозяйства

 

По мере того как партнеры начинают жить вместе, романтика периода ухаживания быстро уступает место реалиям повседневной жизни. Совместные предприятия – это, помимо всего, еще и совершенно новые начинания, а потому пребывают в состоянии неопределенности и сталкиваются с непредвиденными препятствиями. Для того чтобы сделать партнерский союз работоспособным и успешным, на этом этапе должны вместе работать уже не только верхние эшелоны руководства.

 

Проблемы участия широкого круга людей

Как только реальные проекты начинают работать, гораздо больше выполняющих самые различные функции людей должны начать работать совместно с членами других организаций. Это широкое участие грозит подорвать обязательства, принятые наверху, и тому есть четыре следующие причины.

1. Люди, занимающие другие должности, могут не испытывать тех привязанностей и не чувствовать той симпатии, что и их генеральные директора. Например, в течение первых лет своего альянса высшие руководители Publicis и FCB поддерживали тесные контакты и часто посещали штаб-квартиры друг друга. Они провели много времени вместе как в официальной, так и в неформальной обстановке. Однако другие сотрудники не контактировали друг с другом столь плотно, и в некоторых случаях их даже приходилось заставлять работать с заокеанскими контрагентами.

2. Сотрудники на других уровнях организации могут не видеть столь далеко и не быть такими космополитичными, как их топ-менеджеры, и иметь меньший опыт работы с людьми, принадлежащими к другим культурам. Они могут не знать стратегического контекста, в котором взаимоотношения имеют смысл, и могут наблюдать только оперативную обстановку, в которой эти взаимоотношения даже не имеют большого смысла. Например, член команды, разрабатывающей новый финансовый продукт, который предстояло выпустить вместе с иностранным партнером, неоднократно докладывал своему начальнику о рисках, присущих продукту, и о трудностях его вывода на рынок и даже советовал прекратить это совместное начинание. Он не понимал, что иностранный партнер именно и был привратником для заключения выгодной сделки по освоению рынка в другой стране. А старшие руководители пошли на это рискованное начинание в надежде на крупную отдачу в других областях.

3. Обычно лишь немногие сотрудники посвящают все свое время поддержанию таких взаимоотношений. Других оценивают по эффективности выполнения ими своих основных обязанностей, и потому они зачастую не выполняют задания, связанные с новым альянсом. Менеджеры совместного предприятия, более озабоченные своим будущим в материнской компании, которая их назначала, нередко отдают приоритет событиям, происходящим в их компании, или уделяют внимание своему начальству, а дела партнера ставят на второе место.

4. Люди, находящиеся на один или два уровня ниже высшего руководства, могут даже противиться указанным отношениям и бороться за то, чтобы они прекратились. Это особенно верно в тех организациях, у которых есть собственные крепкие и независимые бизнес-единицы, или среди групп специалистов, побудительные мотивы которых не согласуются с интересами организации в целом. Например, компания, оказывающая услуги в сфере здравоохранения, сформировала альянс с группой больниц, чтобы создать новое единое медицинское учреждение и снизить избыточную емкость больниц. Все больницы инвестировали средства в альянс, и компания, оказывавшая услуги, решила, что теперь они переведут в него те или иные виды обслуживания в объеме, достаточном для того, чтобы совместное предприятие быстро стало прибыльным. Однако это предположение оказалось ложным. Хотя сами руководители больниц и были привержены к отношениям сотрудничества, они все же недооценили точки зрения и потребности – и главное силу – персонала тех отделений, которые должны были закрыться. Сотрудники отчаянно сопротивлялись. Чтобы не переводить отделения в новое учреждение, они ссылались на проблемы, связанные с качеством обслуживания, и поскольку учреждение действительно испытывало трудности начального периода, их заявления выглядели правдоподобно. Больницы понизили также внутренние расценки для своих пациентов, чтобы получить их поддержку и сохранить свои отделения. И они пренебрегали отправкой своих людей на работу в совместном учреждении, которое стало терпеть большие убытки. В конце концов альянс свернули.

 

Обнаружение различий

Уже после того, как сотрудничество началось, возникают оперативные и культурные различия. Нередко они оказываются неожиданностью для тех, кто создавал альянс. Подобное явление свидетельствует о том, что юристы и финансовые аналитики, которые доминировали в период сватовства, в чем-то плохо разобрались. Однако даже оперативный персонал чаще замечает сходства между потенциальными партнерами, нежели различия. Именно опыт позволяет открыть им глаза.

Разница в полномочиях, системе отчетности и стиле принятия решений становится заметной на этом этапе существования нового альянса: кто участвует в выработке и принятии решений; как быстро принимаются эти решения; сколько потребуется отчетов и документации; какие полномочия дает та или иная должность; и какие сотрудники, выполняющие определенные функции, работают вместе.

До вступления в альянс, например, Publicis была на 75 % закрытой акционерной компанией, генеральный директор которой имел решающий голос при принятии стратегических решений. FCB же была публичной компанией с большим количеством старших менеджеров, старающихся работать на основании консенсуса и генерирующих поэтому огромную кучу бумажной документации: докладные записки, финансовые отчеты и очень длинные протоколы заседаний. Один ведущий менеджер из США столь медленно пробирался сквозь дебри принципов делегирования полномочий, что французы сочли его слабым начальником, ведь они привыкли к более директивному стилю руководства.

На ранних этапах отношений сотрудничества некоторые американские менеджеры находили компанию Publicis излишне иерархичной, а некоторые французские менеджеры считали частые заседания в FCB и работу с документами слишком бюрократичными. А любовь французских менеджеров к абстрактным рассуждениям и их склонность к теоретизированию контрастировали со стремлением американцев во всем опираться на конкретный опыт и факты.

Оперативные различия должны быть разрешены – общения потребуется больше, чем кто-либо мог предполагать.

Различия в структуре полномочий могут иметь и прямые практические последствия. В Китае главный инженер, как правило, подчиняется генеральному директору, тогда как в Канаде, в компании Northern Telecom, он подотчетен директору по производству. Вскоре обнаруживаются и многие другие логистические и оперативные различия, скрывавшиеся за кажущейся совместимостью: разные графики разработки продукции, разное отношение к процессу продаж или, например, разные технические стандарты. Кроме того, когда партнеры расширяют свои области сотрудничества, управлять отношениями и оценивать их на исключительно финансовой основе становится труднее.

Наиболее распространенные конфликты в отношениях возникают из-за денег: вливаний капитала, трансфертного ценообразования, лицензионных сборов, уровня окладов и управленческих гонораров. К тому же сложность роли, которую каждый из партнеров играет по отношению к другому, может затруднить принятие экономических решений. Помните, что взаимоотношения – это нечто большее, чем любое из совместных предприятий.

Все оперативные различия должны быть разрешены. Общения потребуется больше, чем кто-либо мог поначалу предполагать, а различия языков делают все еще сложнее. На франко-американском совместном предприятии заседания проходили на двух языках и поэтому длились вдвое дольше обычного. Из-за того что компании заключили альянс, различия между ними не исчезают, но ими можно управлять так, чтобы они не ставили под угрозу совместную работу. Компании, являющиеся хорошими партнерами, не жалеют времени на то, чтобы узнать о различиях уже на раннем этапе и учитывать их потом по мере развертывания событий.

 

Взаимоуважение или обиды

Людям нужно время, чтобы осознать различия в партнерских отношениях и преодолеть их настолько, чтобы ощутить, что их труд ценят и уважают именно за то, что они привносят в эти отношения. Использование стереотипов для объяснения поведения людей – например, «французы всегда делают так», а «немцы всегда поступают вот этак» – унижает отдельных людей и тем самым снижает их стремление преодолевать мешающие различия.

Использование стереотипов приводит к расколу между партнерами, провоцируя настрой «мы против них», что только подрывает желание сотрудничать. Один североамериканский менеджер вскоре после формирования альянса с европейской компанией заметил: «Для них вы отвратительный американец, заокеанская деревенщина, который приехал сюда все скупать, красть и не знаю что еще». А одного его циничного соотечественника интересовало, не является ли основным мотивом европейского партнера не сотрудничать, а, наоборот, вытолкнуть североамериканскую компанию с рынка.

Недоверие, раз появившись, дает начало порочному кругу. Оно приводит к тому, что добиться успеха становится еще труднее, а это означает, что нужно найти виновного в неудаче. Из-за различий больше всего подозрений вызывают чужаки – факт, лишь усиливающий недоверие. Уважение, которое закладывает основу доверия, начинается с допущения равенства: все стороны привносят что-то ценное в отношения и заслуживают, чтобы их выслушали. В одном альянсе трения стали расти после того, как местный партнер решил, что его не допускают к принятию решений, несмотря на то что его знания местных условий были жизненно важными для успеха совместного предприятия. Один китайский руководитель так прокомментировал ту обиду, которую посеяли среди китайцев западные компании, когда решили, что их передовые технологии дают им право принимать все решения. «Здесь главное для нас, – сказал он, – в сохранении лица, репутации. Даже если люди бедны, вы должны "показать им лицо" и оказать уважение. А североамериканцы думают, что раз они дали нам работу, значит, мы не смеем им перечить. Но китайцам не нужна их работа. Мы вполне можем заменить их любой другой иностранной компанией; можем импортировать из другого места».

 

Обучение сотрудничеству

Активное сотрудничество имеет место, когда компании разрабатывают механизмы – структуры, процессы и навыки – для преодоления организационных и межличностных различий и получения реальной ценности от партнерского союза. Многочисленные связи на разных уровнях обеспечат обмен информацией, координацию и контроль. В деятельности по поддержанию отношений лучше использовать больше людей – это поможет подключить ресурсы обоих партнеров, а также представить и соблюсти потребности и цели обеих компаний.

Наиболее продуктивные отношения достигают пяти уровней интеграции.

1. Стратегическая интеграция, которая подразумевает постоянные контакты между высшими руководителями для обсуждения широкого круга целей и изменений в каждой компании. Не должно быть так, что руководители сформировали альянс, а затем оставили его на попечение других. Чем больше контактов между высшими руководителями, тем больше изменений они увидят; тем больше возможностей у них будет для того, чтобы добиться результатов; тем больше информации они смогут обратить в пользу для себя; и тем выше вероятность, что компании будут развиваться, взаимно дополняя друг друга, а не конфликтуя.

Зачастую после того, как отношения уже установлены, развиваются новые формы управления. Генеральные директора компаний, входящих в альянс European Retail Alliance, уделяют один день в месяце совместным встречам, проходящим поочередно в каждой из трех стран. Главы инвестиционных банков Wertheim из США и Schroders из Великобритании начали свой альянс в 1986 г. с нечастых встреч советов директоров, но вскоре почувствовали необходимость в более широких и частых контактах. FCB и Publicis создали рабочий комитет по управлению альянсом, поняв, что для обмена информацией недостаточно одного только присутствия генеральных директоров на заседаниях правлений дружественной компании.

2. Тактическая интеграция, выражающаяся в совместных встречах руководителей среднего звена или специалистов для разработки планов совместной деятельности или конкретных проектов, чтобы определить организационные или системные изменения, которые лучше свяжут компании, или для обмена знаниями и опытом.

Союз ERA разработал проекты в области страхования, информационных технологий и перевозок, что задействовало и персонал компаний – членов альянса. Руководство по каждому проекту обеспечивала та компания, у которой было накоплено больше опыта или передовых практических методов в соответствующей области. Компании Northern Telecom и Matra Communication выделили четыре сферы производства, в которых имелась потенциальная синергия. Затем они создали четыре рабочие группы, в которые входило от восьми до десяти человек и которые встречались ежемесячно, чтобы определять конкретные пути сотрудничества в каждой области. Члены всех четырех групп встречались на общем собрании каждые три месяца и докладывали руководству об своих успехах и проблемах. Небольшой британский поставщик одежды Cohen & Wilks и его крупный розничный партнер Bhs разработали проекты по совместному составлению планов, включая групповые усилия по совершенствованию компьютерных сетей связи и механизмов финансирования, например по предлагаемой системе ретроспективных скидок. Директор по закупкам Bhs Лиз Броуэн часто встречалась с сотрудниками Cohen & Wilks и планировала разработку продукции.

Введение официальной должности интегратора – еще один способ обеспечить тактическую интеграцию. Lotus, Powersoft и другие компании – разработчики ПО, у которых много партнеров, имеют в своем составе руководителей высшего звена, специально занимающихся только управлением делами их альянсов, причем по рангу эти люди равны финансовому директору или директору по работе с персоналом. У союза FCB и Publicis есть международные директора по работе с ключевыми клиентами (Worldwide Account Director, WWAD), они работают над наилучшим использованием всех ресурсов обоих партнеров к вящей пользе ведущих клиентов. Однако такая работа усложняется другой тенденцией, а именно тем фактом, что с каждым клиентом отношения складываются очень по-разному. У некоторых своя сильно централизованная маркетинговая служба, которая ведет работу по всему миру; другие же дают своим компаниям или регионам автономию по выработке собственной маркетинговой политики. Саломон Сальто, международный директор по работе альянса FCB-Publicis с корпорацией Nestlé, обменивается идеями со всеми сторонами этого процесса, но вмешивается и в локальные конфликты. Его считают непредвзятым наблюдателем, имеющим ценный опыт работы во многих странах и со многими брендами. «В моей работе больше дипломатии и переговоров, нежели употребления власти», – замечает он. А его способность изъясняться по-французски, по-испански, по-английски и по-немецки во многом ему помогает.

3. Оперативная интеграция, которая обеспечивает людям, выполняющим повседневную работу, своевременный доступ к информации, ресурсам и другим сотрудникам, если это необходимо для выполнения их заданий. Взаимное участие в программах профессиональной подготовки, проводимых каждой из компаний, помогало в их основанных на технологиях отношениях разрабатывать общий словарь и стандарты для разработки продукции. Создание соединений между компьютерами компаний Cohen & Wilks и Bhs подготовило непосредственный обмен данными, что ускорило разработку продукции и сократило циклы поставок. Инженеры фирмы Inmarsat в Лондоне используют общий технический словарь и системы, работая со своими контрагентами на наземных станциях, на которых партнеры получают сигналы со спутников.

4. Межличностная интеграция, которая закладывает необходимую основу для повышения стоимости компаний в будущем. По мере созревания отношений уходили в прошлое первые дни, когда приходилось бороться за создание первоначальных проектов и строительных лесов для управления ими, крепла и ширилась сеть межличностных связей между членами отдельных компаний. Руководители вскоре начинают ощущать потребность в объединении людей, чтобы они могли обмениваться информацией. FCB и Publicis расширили первоначальный состав рабочего комитета по управлению альянсом и ввели в него больше сотрудников.

Установление многочисленных межличностных отношений между партнерами помогает разрешить небольшие конфликты до того, как они разрастутся.

Затем они провели ряд всемирных конференций для руководителей и менеджеров из разных стран мира. А уже потом они собрали вместе директоров творческих групп и менеджеров по работе с ключевыми клиентами из обеих компаний и разных стран, чтобы те выработали рекомендации по развитию бизнеса, достижения творческого совершенства и руководству работой с международными клиентами.

Рожденная на бумаге обширная синергия не проявится на практике до тех пор, пока множество сотрудников в обеих организациях лично не познакомятся друг с другом и не захотят приложить усилия для обмена технологиями, сведениями о клиентах и работать в объединенных командах. Корпорация Lippo Group, у которой много партнеров, участвующих в ее сети банков и совместных предприятий по хозяйственному освоению земель, использует конференции руководителей высшего звена для того, чтобы продвигать концепцию синергии, выявлять новые возможности для бизнеса на стыке организационных единиц и выстраивать личные отношения между руководителями.

Многочисленные крепкие межличностные отношения помогают разрешить небольшие конфликты до того, как они разрастутся. «Воистину нет лучшей системы для разрешения проблем, нежели личные отношения, – заметил один европейский руководитель с богатым опытом в трансатлантических отношениях. – Если у вас нет доброго согласия с вашими контрагентами, то у вас нет и шансов на то, чтобы заставить союз работать. И официальные структуры по принятию решений ничего для вас не сделают, если вы не имеете для начала просто хороших отношений».

5. Культурная интеграция, которая требует, чтобы у участвующих во взаимоотношениях людей были коммуникационные навыки и познания в культуре для сглаживания различий между ними. Компании Northern Telecom и Matra подбирали руководителей для совместного предприятия Matra Northern Cellular так, чтобы у них был в прошлом сходный опыт работы за рубежом. Генеральный директор Эмиль Граттон – говорящий на двух языках канадец, работавший в США, Южной Америке и Саудовской Аравии. Директор по производственным вопросам Оливье де Паззи работал на компанию Matra во Франции и руководил предприятием в Саудовской Аравии, организованным совместно с американской компанией.

Менеджеры обеих компаний-партнеров или аффилированных компаний должны стать как учителями, так и учениками. Руководители Tong Guang Nortel, успешного совместного предприятия в Китае компаний Tong Guang Electronics и Northern Telecom, стремились и обучаться сами, и обучать других. Управляющий директор TGNT Джерри Джонс, назначенный со стороны Northern, организовал для своего заместителя с китайской стороны Фрэнка Йонга участие в трехмесячной программе деловых стажировок в Канаде, чтобы тот познакомился с западными методами ведения бизнеса. Этот опыт позволил Йонгу поставить ряд вопросов перед руководителями Northern в Китае и обучить их тому, как видит положение вещей китайская сторона этого коммерческого предприятия. В свою очередь Йонг организовал для своих западных партнеров посещение таких важных исторических достопримечательностей Китая, как Великая Китайская стена и Летний дворец, и приглашал их на китайские свадьбы и в гости к своим сотрудникам.

Когда руководители берут на себя роли учителей и учеников, они демонстрируют интерес и уважение, что помогает выстраивать отношения доброй воли, а это очень полезно для сглаживания культурных и организационных различий. Директор по производству TGNT из Канады учился говорить по-китайски. И хоть он мог поддерживать беседу на китайском языке лишь на элементарном уровне, восторженные аплодисменты, которыми его приветствовали на ежеквартальных собраниях в Шэкоу, свидетельствовали о его возросшей популярности. Один из американских сотрудников, возглавлявший некоторые совместные страховые предприятия Lippo Group, знал, что его первоочередная задача – обучать местных руководителей навыкам аналитического мышления, но еще он уделил время организации уроков для себя и других иностранных специалистов, чтобы изучать местный язык и обычаи.

Интеграция по всем этим пяти направлениям: стратегическому, тактическому, оперативному, межличностному и культурному – требует от каждой стороны готовности пустить других в ее внутреннюю жизнь, что сопряжено с риском – риском изменений.

 

Изменения изнутри

 

Плодотворные отношения обычно требуют и зачастую вызывают изменения партнеров изнутри – те изменения, которые они могут и не предвидеть в начале сотрудничества. Если две компании, входящие в альянс, находятся в тесном контакте друг с другом, то почти неизбежно, что каждая будет сравнивать себя с другой: «Насколько мы сопоставимы с партнером по сложности систем или эксплуатационной эффективности? Чему мы можем научиться у партнера?» На самом деле обучение и заимствование идей у партнеров и есть часть реализации истинного значения взаимоотношений. FCB и Publicis использовали создание альянса как случай переосмыслить саму сущность рекламного агентства и создать новые функции для менеджеров в странах и регионах, а также для директоров по работе с международными ключевыми клиентами.

 

Наделение полномочиями менеджеров по управлению отношениями с клиентами

Поскольку сотрудничающие совместные предприятия нередко предъявляют новые требования, менеджеры, вовлеченные во взаимоотношения с партнерами, должны иметь возможность изменять процедуры своих компаний для принятия решений, специфичных для предприятий. Персонал, участвующий в деятельности альянса, зачастую нуждается в больших знаниях и навыках. Когда британская сеть розничной торговли Bhs заключила партнерские соглашения с поставщиками вроде Cohen & Wilks, для эффективной совместной работы покупателям с обеих сторон понадобились новая стратегическая и финансовая информация и навыки ведения переговоров. Один из факторов успеха совместных предприятий Northern Telecom в Турции и Китае – автономия советов директоров каждого предприятия и их иностранных менеджеров, автономия, позволяющая им отходить от тех методов работы, которых компания придерживается на североамериканских рынках. В Китае умение приспособиться к местным рынкам – например, в отношении к дебиторской задолженности или схемам стимулирования персонала, занимающегося продажами, – помогла TGNT преуспеть. Развитие гибкости – умения «отпускать поводья», как описал это один менеджер, – может оказаться трудным делом для жестко управляемых компаний с менеджерами, скрупулезно относящимися к деталям.

 

Инфраструктура обучения

У компаний с тесным общением между функциональными службами и широким обменом информации обычно более плодотворные внешние отношения. Поэтому в число других желательных внутренних изменений входят усиление работы многофункциональных групп, состоящих из специалистов разных служб, и обмен идеями. Для Bhs работа таких групп жизненно важна для достижения скорости, внедрения новшеств и повышения качества – это то, что компания стремится увидеть у поставщиков по партнерским союзам. Лиз Броуэн должна была навести мосты к директору по маркетингу Хелене Пэкшоу и менеджеру по торговле Сэнди Спрингер.

Многим видам бизнеса не удается извлечь весь потенциал из своих отношений, потому что внутренние барьеры на пути обмена информацией препятствуют обучению небольшой группы людей, непосредственно участвующих в подержании взаимоотношений с партнерами. Самая высокая награда за качество в одной крупной американской компании досталась совместному предприятию, работающему в развивающейся стране, однако его руководителям было непросто убедить своих коллег в других странах, что у них есть чему научить их.

В таких ситуациях виноватыми обычно оказываются системы компании, а не люди. На ранних этапах своих отношений с Northern Telecom компания Matra узнала, что Northern запустила спроектированные изделия в производство раньше, чем Matra. Несмотря на распространенный стереотип, что скорость во Франции не столь важна, французские инженеры быстро приняли вызов и гордо продемонстрировали свои новые возможности за несколько месяцев до срока.

Специальные формы общения для обмена идеями помогут компаниям импортировать уроки от своих партнеров. Помимо участия высшего руководства в ERA, магазины фирмы Argyll под маркой Safeway создали форум региональных менеджеров и программу усовершенствования для высшего руководства. Проекты, участие в которых принимают специалисты разных служб и в число которых входят, например, предложение скидок за покупку нескольких продуктов, объединяют маркетинг, информационные технологии и магазины.

 

Как справляться с компромиссами

Есть все же пределы тому, насколько компании следует изменяться, чтобы удовлетворить требованиям альянса. Потенциальную ценность отношений необходимо сравнивать с ценностью всех других видов деятельности компании, которым тоже требуются ее ресурсы – включая время и силы руководителей. Даже когда отношения имеют высокую ценность, организация может справляться лишь с ограниченным их числом, до тех пор пока поступающие от них запросы не начнут конфликтовать, а требования к инвестициям (наличное время руководства, обучение, связанное с определенным партнером, капитал и т. п.) не перевесят осознаваемую выгоду. (См. статью «Группа против группы: Как конкурируют сети альянсов».)

Иногда компаниям приходится сталкиваться с трудностью расторжения альянса. Отношения могут прекратиться по ряду причин. Партнер может подходить для одной цели и не годиться для другой. Руководители или другие участники совместных предприятий могут понадобиться для более срочных заданий. Изменения в условиях бизнеса или в стратегии могут привести к тому, что сложившиеся отношения больше не устраивают партнеров. Каковы бы ни были причины, завершить партнерский союз должным образом не просто и требует большого искусства и дипломатии. Партнерам следует предоставлять всю информацию и обходиться с ними надо честно. Если нет, то будущие отношения окажутся под угрозой – особенно в азиатских странах, где у руководителей бизнеса и правительственных лидеров долгая память.

Отношения, как и все живые системы, сложны. И если ими проще управлять, когда их масштаб ограничен, а партнеры находятся на расстоянии вытянутой руки, то отношения такого рода приносят меньше долгосрочной выгоды. Более жесткий контроль со стороны одного из партнеров или создание единого командного центра могут ослабить конфликты и повысить управляемость отношений. Однако бóльшую пользу приносят гибкость и открытость новым возможностям. Альянсы выигрывают от организации нескольких независимых центров компетенции и инноваций. Каждый центр может идти своим путем, создавая в свою очередь новые сети, которые расходятся в разных направлениях. Гибкость и открытость дают конкретные преимущества на передовой линии бизнеса – на быстро меняющихся или новых рынках и в новых технологических областях.

Эффективное управление отношениями для выстраивания преимущества от сотрудничества требует от руководителей восприимчивости к политическим, культурным, организационным и социальным вопросам. В сегодняшней мировой экономике компании известны тем, в какой компании они вращаются. Как гласит пословица, успех приходит благодаря не тому, что вы знаете, а тому, кого вы знаете. Отношения между компаниями – ключевой актив бизнеса, и знать, как их пестовать, – необходимый навык руководителя.

Восемь «я» – вместе успешная семья

Характерные черты эффективных отношений между компаниями в течение уже многих десятилетий ставят трудные вопросы перед западными экономическими и управленческими аксиомами. Например, большинство людей на Западе полагают, что современные промышленные компании лучше управляются профессиональными руководителями, работающими в рамках ограниченных, контрактных обязательств в западном духе. И еще большинство людей на Западе считают, что любой человек с необходимыми знаниями, навыками и способностями может быть менеджером в современной корпорации.

И хотя мелкие компании, семейные предприятия и компании, работающие в развивающихся странах, сохранили несовременные характерные черты, рациональная модель бизнеса до сих пор считается идеалом, которому в конечном итоге все организации должны соответствовать.

Отношения между компаниями бывают разными. По-видимому, они лучше всего работают, когда больше похожи на семейные и менее рациональны. Обязательства более расплывчаты, рамки для сотрудничества более открыты, растет понимание между отдельными людьми, общение чаще и интенсивнее, а межличностные связи богаче.

Наилучшие отношения между компаниями зачастую бывают запутанными и эмоциональными, сопряженными с ощущениями симпатии и доверия. И в них не следует вступать с безоглядной легкостью. Только отношения с полной самоотдачей с обеих сторон длятся достаточно долго для того, чтобы повышать ценность для всех партнеров.

На самом деле наилучшие организационные отношения, подобно наиболее совершенным бракам, – это поистине партнерские союзы, которые стремятся соответствовать определенным критериям.

Личное совершенство. Оба партнера сильны и обладают некоторой ценностью, привносимой ими в их взаимоотношения. Их мотивы для вступления во взаимоотношения позитивны (реализовать будущие возможности), а не негативны (скрыть слабости или избежать затруднительного положения).

Значимость. Отношения вполне соответствуют главным стратегическим целям партнеров, и поэтому они хотят, чтобы их отношения работали. У партнеров есть долгосрочные цели, в которых их взаимоотношения играют ключевую роль.

Взаимозависимость. Партнеры нужны друг другу. У них дополняющие друг друга активы и навыки. Ни один не сможет в одиночку достичь того, чего они могут добиться сообща.

Инвестиции. Партнеры инвестируют друг в друга (например, путем обмена акциями, совместного владения или оказания взаимопомощи), чтобы продемонстрировать соответственные ставки на взаимные отношения и друг на друга. Они проявляют ощутимые признаки своей долгосрочной приверженности к общему делу, посвящая своим отношениям финансовые и другие ресурсы.

Информация. Общение открыто в разумных пределах. Партнеры делятся друг с другом информацией, необходимой для того, чтобы заставить их отношения работать, в том числе своими целями и задачами, техническими данными и знаниями о конфликтах, слабых местах или меняющейся обстановке.

Интеграция. Партнеры развивают связи и способы совместных действий, так чтобы они могли слаженно работать вместе. Они выстраивают обширные связи между множеством людей на различных организационных уровнях. Партнеры становятся и учителями, и учениками.

Официальное оформление отношений. Отношениям придается официальный статус с четко обозначенными обязанностями и процессами принятия решений. Так они выходят за рамки полномочий тех людей, который их сформировали изначально, и уже не могут быть расторгнуты только по чьей-либо прихоти.

Честность. Партнеры ведут себя по отношению друг к другу уважительно, что подтверждает и повышает взаимное доверие. Они не злоупотребляют той информацией, которую получают, и не подрывают авторитет друг друга.

Автор выражает благодарность Полу Майерсу, Кальману Эпплбауму, Лайзе Гэбриел, Мэдлин Юхт и Джине Куинн, принимавшим участие в исследовании, а также Памеле Яцко, внесшей особо важный вклад.