Когда компании Renault и Nissan создали в марте 1999 г. стратегический альянс, дела у Nissan шли из рук вон плохо. Японская автомобилестроительная компания уже восемь лет отчаянно старалась поднять свои прибыли. Разница между себестоимостью продукции и ее продажной ценой была удручающе низка, а расходы на закупки у Nissan были на 15–25 % выше, чем у Renault. Помимо бремени затрат компанию беспокоило то, что ее производственные мощности намного превышали потребности компании: одни только заводы в Японии могли выпускать в год почти на миллион автомобилей больше, чем компания продавала. А общая сумма долгов компании, даже после получения инвестиций от Renault, превышала 11 млрд долл. Ситуация была в буквальном смысле слова отчаянная – или компания Nissan как-то поправит положение, или она прекратит свое существование. Генеральный директор компании Renault попросил Карлоса Гона, много сделавшего для финансового оздоровления компаний Renault и Michelin, поехать в Токио и спасти Nissan. Ему предстоял нелегкий бой – ведь он не был японцем и был посторонним для Nissan, – и он полностью отдавал себе в этом отчет.
В своем рассказе Гон излагает историю финансового оздоровления компании Nissan. Он повествует о том, как сделал ставку на многофункциональные группы и как они превратились в мощное средство, научившее линейных руководителей видеть дальше функциональных рамок и региональных границ. Кроме того, Гон утверждает, что в таком деле успех – это не просто результат осуществления фундаментальных изменений в организационном устройстве компании и в ее методах работы; надо еще и сберечь самобытность компании и самоуважение ее сотрудников. Эти две задачи – введение изменений и сохранение самобытности – легко могут вступить в противоречие друг с другом; достичь сразу обеих целей, балансируя между ними, – трудно и порой рискованно. Самое главное, говорит Гон, это воспитать крепкую корпоративную культуру, которая входит составной частью в национальную культуру производства.
Это было в марте 1999 г. Мне позвонил генеральный директор компании Renault Луи Швейцер и спросил, не хочу ли я отправиться в Токио, чтобы возглавить работы по финансовому оздоровлению компании Nissan, японского автомобилестроительного гиганта, переживавшего в то время серьезные трудности. Две компании, Renault и Nissan, только что заключили важный стратегический альянс, в рамках которого Renault принимала на себя долги компании Nissan – 5,4 млрд долл. – в обмен на 36,6 % доли в акционерном капитале японской компании. Объединенная компания должна была стать четвертым в мире по величине автопроизводителем. На бумаге сделка имела смысл для обеих сторон: крепкие позиции Nissan в Северной Америке давали возможность Renault восполнить свой собственный крупный пробел в этом регионе, тогда как деньги Renault сокращали гору долговых обязательств Nissan. Кроме того, возможности двух компаний дополняли друг друга: Renault была широко известна благодаря инновационному дизайну своих легковых автомобилей, а Nissan имела репутацию качественного проектировщика и разработчика новых моделей.
Успех этого альянса зависел от превращения Nissan в прибыльный и растущий бизнес, что, собственно, Швейцер и просил меня сделать. Полагаю, выбор моей кандидатуры для этой работы был естественным, ведь я только что завершил проект по финансовому оздоровлению самой компании Renault, который проводился для устранения последствий ее неудавшегося слияния с Volvo. Мы должны были принять несколько вызвавших полемику решений о закрытии европейских заводов, на что французской компании с ее традициями государственного контроля было трудно пойти. Но и до этого мне приходилось бывать в трудных ситуациях. В 1980-х гг., занимая должность директора по операциям дочернего предприятия фирмы Michelin в Бразилии, я должен был бороться с безудержными темпами инфляции. В 1991 г., когда я был генеральным директором североамериканского подразделения Michelin, передо мной стояла задача довести до победного конца слияние этого подразделения Michelin North America с Uniroyal Goodrich, американской компанией по производству автопокрышек, как раз в тот момент, когда на рынке начался спад.
И все же случай с Nissan был чем-то совершенно особенным. Компания уже восемь лет отчаянно старалась увеличить свою прибыль. Разница между себестоимостью продукции и ее продажной ценой была удручающе низка, а по оценкам специалистов из-за отсутствия у Nissan мощного бренда компания теряла 1000 долл. на каждом автомобиле, который она продавала в Соединенных Штатах. Расходы на закупки у Nissan, как я вскоре обнаружил, были на 15–25 % выше, чем у Renault. Помимо бремени затрат компанию беспокоило еще и то, что ее производственные мощности намного превышали потребности компании: одни только заводы в Японии могли выпускать в год почти на миллион автомобилей больше, чем компания продавала. А общая сумма долгов компании, даже после инвестиционных вливаний от Renault, превышала 11 млрд долл. (для того чтобы читателям было удобнее понимать цифры, везде в тексте данной статьи используется примерный курс обмена валют на конец сентября 2001 г., равный 120 иен за один доллар). Ситуация была в буквальном смысле слова отчаянная – или мы как-то поправим положение, или Nissan прекратит свое существование.
Плюс к тому ситуация была еще и в высшей степени деликатной. Успех при проведении финансового оздоровления корпораций, связанного, в частности, со слияниями или альянсами, – это не просто результат осуществления фундаментальных изменений в организационном устройстве компании и в ее методах работы. Надо еще сберечь самобытность компании и самоуважение ее сотрудников. Эти две задачи – введение изменений и сохранение самобытности – легко могут вступить в противоречие друг с другом; достичь сразу обеих целей, балансируя между ними, – трудно и порой рискованно. В данном случае это было особенно верно. В конце концов, я был совершенно посторонним человеком – я никогда не работал в компании Nissan и не был японцем, – и менеджеры и сотрудники компании поначалу отнеслись ко мне со скептицизмом. Я понимал, что если я попытаюсь диктовать изменения сверху, то натолкнусь на ответное сопротивление, а это подорвет моральный дух и ослабит производительность труда. Но, с другой стороны, если я буду слишком пассивен, то компания будет и дальше катиться вниз по спирали.
Сегодня, менее чем через три года, я рад сообщить, что финансовое оздоровление прошло успешно. Nissan вновь стала прибыльной компанией, а ее самобытность как компании только упрочилась. Как нам удалось этого добиться? По существу, двумя способами. Во-первых, я не стал навязывать свой план возрождения компании, а путем организации многофункциональных групп, состоящих из специалистов разных служб, мобилизовал самих менеджеров Nissan, задачей которых было определить, каковы необходимые радикальные перемены, и возглавить их осуществление. Во-вторых, компания Renault всегда оставалась восприимчивой к культуре Nissan и дала компании свободу действий в разработке новой корпоративной культуры, построенной на лучших элементах японской национальной культуры. Далее я подробно остановлюсь на процессе финансового оздоровления Nissan и на новой культуре компании. Но чтобы по-настоящему понять историю Nissan, нужно сначала понять, как радикально компания порвала со своим прошлым.
Наперекор традициям
Когда в конце 1990-х гг. я прибыл в Nissan, устоявшиеся там методы ведения бизнеса наносили огромный ущерб всей компании. Nissan испытывала нехватку в денежных средствах, их отсутствие не позволяло ей делать жизненно необходимые инвестиции в стареющую линейку продуктов. Ее легковым автомобилям начального уровня – моделям March в Японии и Micra в Европе – было, например, почти девять лет. Конкуренты, напротив, выпускали на рынок новые машины каждые пять лет; автомобилю же начального уровня компании Toyota было в то время менее двух лет. За последние годы модель March претерпела несколько косметических изменений, но, по сути, мы боролись за 25 % японского рынка и за такую же долю европейского рынка, имея на руках старый – кое-кто сказал бы «устаревший» – продукт. Такие же проблемы были и у остальных семейств наших легковых автомобилей.
Причина, почему Nissan резко сократила разработку новой продукции, была очень проста: ради экономии средств. Столкнувшись с хроническими убытками от основной деятельности и ростом задолженности, компания оказалась в непрекращающемся денежном кризисе. Но так не должно было быть. На самом деле у Nissan было полно капиталов: проблема была в том, что они были заблокированы в непрофильных финансовых инвестициях и инвестициях в недвижимость и, в частности, в многочисленных партнерских союзах, образованных по принципу «кейрецу». Система «кейрецу» – одна из непреходящих особенностей бизнеса в Японии. При этой системе производственные компании держат у себя на руках равные доли акционерного капитала компаний-партнеров. Считается, что это способствует лояльности и развивает дух сотрудничества. И если сама компания крупная, то подобный портфель инвестиций может достигать нескольких миллиардов долларов. Когда я прибыл в Nissan, то обнаружил, что у компании было более 4 млрд долл. в виде средств, инвестированных ею в сотни самых разных компаний.
Проблема заключалась в том, что большинство этих пакетов акций были слишком маленькими для того, чтобы Nissan могла иметь хоть какие-то рычаги управления этими компаниями, – даже несмотря на то, что в абсолютном выражении эти суммы были зачастую весьма внушительными. Например, одной из таких инвестиций Nissan было вложение на сумму 216 млн долл. в пакет акций компании Fuji Heavy Industries, которая непосредственно конкурировала с Nissan как производитель легковых автомобилей и грузовиков под маркой Subaru. Какой смысл был для компании Nissan вкладывать такую огромную сумму денег в какие-то 4 % акций своего прямого конкурента, в то время как она не могла позволить себе обновить собственную продукцию?
Вот почему, вскоре после моего приезда, мы приступили к демонтажу наших инвестиций в сеть «кейрецу». Вопреки широко распространенным опасениям, что такая распродажа финансовых активов повредит нашим взаимоотношениям с поставщиками, эти отношения только упрочились. Как оказалось, наши партнеры прекрасно понимают разницу между Nissan как заказчиком и Nissan как акционером. Им было совершенно безразлично, что мы делаем с их акциями, если мы по-прежнему остаемся их заказчиком. Фактически они, по-видимому, даже выиграли от изъятия наших активов. Они не только пошли на снижение закупочных цен, которого компания Nissan от них потребовала, но еще и повысили свою рентабельность. На самом деле все поставщики компании Nissan объявили о повышении своих прибылей за 2000 г. И хотя в то время нарушение компанией Nissan традиций «кейрецу» казалось радикальным шагом, теперь многие японские компании уже последовали нашему примеру.
Однако проблемы Nissan были не только финансовыми – отнюдь. Самая большая трудность относилась к области культуры. Подобно другим японским компаниям, Nissan платила своим сотрудникам и продвигала их по службе, исходя из стажа их работы в компании и возраста. Чем дольше тот или иной сотрудник пребывал в компании, тем больше власти и денег он получал независимо от реальной эффективности своей работы. Подобная практика неизбежно давала почву для определенной самоуспокоенности, что подрывало конкурентоспособность компании Nissan. В конце концов покупателям машин нужна была лишь эффективность, эффективность и еще раз эффективность. Им нужны были отлично спроектированные, высококачественные продукты по привлекательным ценам, к тому же вовремя поставленные. И им неважно, как компания этого добивается или кто именно в компании это все делает. Поэтому вполне логично было выстроить системы стимулирования и поощрений в компании вокруг эффективности работы безотносительно к возрасту, полу или национальности сотрудников.
Поэтому мы решили отказаться от этого правила старшинства. Конечно же, это не означало, что мы начали систематически отбирать самых молодых кандидатов на продвижение по службе. В действительности, все старшие вице-президенты, которых я назначил за два последних года, имели длинный послужной список, хотя, как правило, они не были самыми старшими кандидатами на эти должности. Нас интересовали прежде всего результаты работы этих людей, и если оказывалось, что наиболее эффективный сотрудник еще и самый старший по возрасту, так оно и лучше. Но если второй или третий или даже пятый по старшинству сотрудник имел наилучшие показатели работы, мы, не колеблясь, ставили его впереди тех, у кого послужной список был длиннее. Как и можно было ожидать при изменении устоявшихся методов работы, мы столкнулись с некоторыми проблемами. Например, в Японии, если вы назначите более молодого человека на ту или иную должность, его возраст может иногда причинять ему некоторые неудобства – в некоторых случаях люди старше его по возрасту могут не захотеть сотрудничать с ним столь тесно, как могли бы. Безусловно верно и то, что опыт, подобный этому, может послужить хорошей проверкой тех лидерских качеств, которые менеджер привносит в свою работу.
Мы также перестроили систему заработной платы и нацелили ее прежде всего на эффективность работы. При традиционной японской системе заработной платы менеджеры не получают фондовых опционов, и в пакет оплаты труда менеджера вряд ли будут встроены какие-либо стимулы. Если средняя оплата труда в компании растет, скажем, на 4 %, тогда хорошие исполнители могут ожидать для себя прибавки в 5 или 6 %, а плохие исполнители получат 2 или 2,5 %. Такая система распространяется на верхние уровни руководства, а это означает, что у людей, чьи решения оказывают наибольшее влияние на деятельность компании, очень мало стимулов к тому, чтобы их правильно поняли. Мы все это изменили. Сегодня работники с высокими показателями труда могут надеяться, что денежное поощрение составит более трети их годовой заработной платы, и вдобавок сотрудники получают акции компании в виде фондовых опционов. И в этой сфере другие японские компании производят у себя подобные изменения.
Еще одной глубоко укоренившейся культурной проблемой, которую нам нужно было разрешить, была неспособность организации принимать на себя ответственность. У нас была культура поиска виноватых. Если компания демонстрировала плохие результаты, это всегда была вина кого-то другого. Сбытовики винили отдел планирования производства, плановики винили инженеров, а те в свою очередь винили во всем финансовый отдел. Токио винило Европу, а Европа – Токио. И одна из коренных причин этой проблемы заключалась в том, что у менеджеров, как правило, не было четко очерченной сферы ответственности.
Более того, целая когорта старших менеджеров, так называемых японских «советников» или «координаторов», не несла вообще никакой ответственности за текущую деятельность. Советник, фигура знакомая по иностранным дочерним фирмам японских компаний, поначалу служил консультантом, помогавшим применять передовые японские методы управления. Однако эта роль становилась лишней по мере расширения знакомства с японскими методами работы. И тем не менее советники оставались и почти ничего не делали, занимаясь по большей части подрывом авторитета линейных менеджеров. Поэтому мы в Nissan ликвидировали эту должность и назначили всех наших советников на должности с прямыми оперативными обязанностями. Кроме того, я пересмотрел задачи других менеджеров Nissan, а также тех из сотрудников Renault, которых я привел с собой. У всех них теперь были свои направления ответственности, и каждый может точно видеть, каков их вклад в успех компании Nissan. И теперь, если что-то идет не так, люди берут на себя ответственность за исправление ситуации.
Мобилизация многофункциональных групп
Все эти изменения носили радикальный характер. Они шли вразрез не только с устоявшимися методами работы в компании Nissan, но и с некоторыми нормами поведения в японском обществе. И я знал, что если бы я попытался просто навязать их сверху, с высоты своего положения, то наверняка потерпел бы неудачу. Поэтому я решил использовать в качестве центрального элемента действий по финансовому оздоровлению несколько многофункциональных групп. Я использовал такие многофункциональные группы и раньше, в ходе моих предыдущих работ по финансовому оздоровлению, и они оказались мощным инструментом, позволившим заставить линейных менеджеров видеть дальше функциональных или региональных рамок, которые очерчивали их прямые обязанности.
Из своего личного опыта я знаю, что руководители компании редко выходят за эти рамки. Как правило, инженеры предпочитают решать проблемы с другими инженерами, сбытовики любят работать со своими коллегами из отделов сбыта, а американцам удобнее работать с американцами. Загвоздка здесь в том, что люди, работающие в функциональных или региональных группах, не склонны задавать себе столько трудноразрешимых вопросов, сколько следовало бы. И наоборот, совместная работа в многофункциональных группах помогает менеджерам думать по-новому и подвергать сомнению сложившиеся методы. Такие группы дают еще и механизм для объяснения необходимости в переменах и для доведения не очень приятных новостей до сотрудников всех уровней в компании.
В течение месяца после моего приезда мы сформировали девять многофункциональных групп. Их области ответственности охватывали диапазон от НИОКР до организационной структуры и сложности продуктов. Вместе они взялись за все ключевые факторы эффективности работы компании Nissan. (См. табл. 6.1 «Многофункциональные группы компании Nissan», где приведены подробные описания групп, области их ответственности и принципиальные изменения, которые они инициировали.)
Мы организовали работу этих групп по ускоренному графику. Им было дано три месяца на анализ текущей деятельности компании, после чего они должны были дать рекомендации по восстановлению прибыльности компании Nissan и изысканию возможностей для ее будущего роста. Группы отчитывались о проделанной работе перед исполнительным комитетом, состоявшим из девяти человек. И хотя у многофункциональных групп не было полномочий принимать какие-либо решения – такие полномочия были сохранены за исполнительным комитетом и мной, – они имели доступ ко всем аспектам деятельности компании. В том, что касалось их работы, для них не было никаких запретов.
Многофункциональные группы состояли примерно из десяти человек, все они были из числа руководителей среднего звена компании, т. е. линейных менеджеров. Ограничив число членов десятью, мы гарантировали, что обсуждение проблем внутри группы будет продвигаться с разумной скоростью; учитывая серьезность ситуации, мы не могли позволить им тратить время на длительные дебаты. Но мы осознавали и то, что команда из десяти человек будет, вероятно, слишком малочисленной, чтобы с должной глубиной охватить все стоящие перед ней вопросы. Чтобы справиться с этой проблемой, при каждой многофункциональной группе были сформированы подгруппы, состоящие из ее членов и других менеджеров, отобранных многофункциональной группой. Эти подгруппы, каждая из которых также насчитывала не более десяти человек, сосредоточивали свои усилия на решении конкретных вопросов, с которым сталкивалась исходная группа. Например, у группы по производственным вопросам было четыре подгруппы, которые анализировали производственные возможности, производительность труда, постоянные расходы и инвестиции. Всего в многофункциональных группах и подгруппах было занято около 500 человек.
Чтобы придать многофункциональным группам авторитет в нашей организации, мы назначили в каждую из них двух «лидеров» из числа членов исполнительного комитета. Лидеры выступали в роли «спонсоров» группы и должны были устранять все трудности, возникающие на пути группы по мере того, как она проводила свою работу, и снимать все институциональные препятствия. Почему лидеров было двое, а не один? Наличие двух голосов старших руководителей такого ранга снижало вероятность того, что группа будет слишком узко фокусироваться в своей работе. Например, мы решили что Нобуо Окубо, исполнительный вице-президент Nissan по НИОКР, и Итару Коэда, исполнительный вице-президент по закупкам, возглавят группу, занимающуюся закупками. Их голоса должны были уравновешивать друг друга, так чтобы не преобладала точка зрения какого-либо одного из направлений деятельности.
Но важно было еще и обеспечить, чтобы процесс работы многофункциональной группы не выглядел как навязанная сверху корпоративная кампания выискивания виновных. Поэтому лидеры групп отошли на второй план в фактической работе многофункциональных групп и лишь иногда присутствовали на ее собраниях. Все десять постоянных членов каждой многофункциональной группы выполняли реальную работу, а один из них выступал в роли «пилота» группы и нес ответственность за определение целей и задач и проведение обсуждений. «Пилотов» выбирал исполнительный комитет, а «лидеры» и «пилоты» группы совместно выбирали остальных членов группы. Как правило, «пилотами» были менеджеры, имевшие опыт непосредственного решения текущих проблем Nissan и пользовавшиеся доверием рядовых сотрудников. Я лично проявил интерес к процессу их отбора, потому что это давало мне возможность присмотреться к следующему поколению руководителей компании Nissan.
Налаживание такого четкого процесса помогло менеджерам гораздо лучше осознать, чего они могут добиться, если полностью посвятят свои мысли выполнению задачи. Возьмем группу по закупкам, которой я поручил изыскать способы сократить на 20 % затраты, связанные с поставками, чтобы привести Nissan в соответствие с другими автомобильными компаниями. Я выдвинул предположение, что одной трети подобной экономии можно было бы достичь за счет изменений в технических спецификациях, многие из которых были в Nissan жестче, чем в других компаниях. Поначалу инженеры не верили, что изменения в технических спецификациях могут дать даже что-то близкое к тем объемам экономии, к которым я стремился.
Однако, приняв участие в работе многофункциональной группы, те же самые инженеры поняли, что они ошибались. На самом деле они смогли обеспечить гораздо большее снижение себестоимости, нежели ожидал я сам. Они выявили и внесли множество небольших изменений. Оказалось, например, что стандарты качества компании Nissan на запчасти к фарам были выше, чем у конкурентов, хотя никаких явных различий в их эксплуатационных качествах не было. Слегка изменив стандарты на качество поверхности отражателей фар, Nissan смогла сократить до нуля процент брака по этому компоненту. Еще одно небольшое ослабление технических требований к термостойкости позволило Nissan использовать менее дорогие материалы для линз и внутренних панелей фар. Вместе эти два изменения сократили себестоимость фар на 2,5 %.
Итогом трехмесячного анализа, проведенного многофункциональными группами, стала детальная программа финансового оздоровления под названием «План возрождения компании Nissan», который я сделал достоянием общественности в октябре 1999 г. Этот план, разработанный руководителями Nissan, включал в себя те колоссальные изменения в деловой практике компании Nissan, о которых я рассказал выше. Они предписывали также довольно «горькое лекарство» в виде закрытия заводов и сокращения числа сотрудников, и все это в Японии. Пресса, конечно же, акцентировала внимание на том, что мы бросили вызов традициям японского бизнеса, – и на увольнениях персонала, которые сочли чем-то революционным в обществе, привыкшем к гарантиям пожизненной занятости. Но сколь бы необходимыми и важными ни были эти перемены, они еще не составляли всей полноты картины.
Занятие финансовым оздоровлением компании, которая находится в положении, подобном Nissan, слегка напоминает участие в гонках «Формулы-1». Чтобы выйти на траекторию, где можно развить самую высокую скорость, надо то притормаживать, то разгоняться, то притормаживать, то разгоняться, и так все время. Поэтому план возрождения компании касался в равной степени как ее будущего роста («разгона»), так и сокращения затрат («торможения»). Мы не могли сказать: «Сначала будем сокращать затраты, а потом займемся обеспечением роста», – приходилось делать все одновременно. Так что вместе с увольнением персонала и закрытием заводов план включал в себя еще и ряд обширных инвестиционных обязательств, таких, например, как 300-миллионные инвестиции в производство моделей Nissan на заводе Renault в Бразилии и 930-миллионные инвестиции в новый завод в Кантоне, штат Миссисипи. Мы объявили также о выходе на рынок малолитражных автомобилей в Японии и восстановили контроль над нашей деятельностью в Индонезии. (Краткий обзор нашего плана возрождения и наших успехов по его проведению в жизнь приведен в табл. 6.2 «О чем говорят цифры».)
Многофункциональные группы и сегодня остаются неотъемлемой частью управленческой структуры компании Nissan. Я до сих пор встречаюсь с «пилотами» как минимум раз в месяц, и по меньшей мере раз в год я получаю краткие отчеты от всех групп. Мы даже создали дополнительно десятую группу, занимающуюся инвестиционными расходами и эффективностью инвестиций. Задача этих групп сегодня двояка. Во-первых, они осуществляют надзор за продолжающейся реализацией плана по возрождению компании. Во-вторых, они ищут новые методы совершенствования эффективности работы всей компании. Короче говоря, для меня эти группы – это способ постоянно быть уверенным в том, что Nissan сохраняет бдительность и находится в отличной форме.
Как важно уважать других
Как и ожидалось, из-за тех запланированных сокращений, которые мы осуществили в Японии, общественность поначалу тревожилась по поводу нашего плана возрождения, и на меня обрушилась масса критики, как на иностранца, ответственного за все. Однако внутри компании Nissan люди понимали, что мы не пытались прибрать компанию к рукам, а скорее старались восстановить ее былую славу. Мы пользовались доверием сотрудников по одной простой причине: мы демонстрировали им свое уважение. И хотя мы осуществляли немало глубоких изменений в самих основах ведения бизнеса в компании Nissan, мы всегда проявляли осторожность и оберегали самобытность Nissan и ее достоинство как компании.
Все это было верно еще во время начальных переговоров между Renault и Nissan. Как многим известно, компания Renault не была кандидатом номер один на роль партнера для Nissan. Предпочтительным контрагентом была компания DaimlerChrysler, что теоретически было не так уж удивительно, учитывая ее финансовую мощь и репутацию в то время. Ведя переговоры с Renault, компания Nissan общалась и с DaimlerChrysler, и я сам полагал, что именно эти две компании, вероятнее всего, и заключат сделку. Но в конце концов DaimlerChrysler вышла из игры, полагая, что иметь дело с Nissan чересчур рискованно. По словам одного из высших руководителей Chrysler, помогать компании Nissan – это все равно, что положить 5 млрд долл. в железный контейнер и выбросить его в море.
Когда DaimlerChrysler ушла со сцены, Renault осталась единственной надеждой Nissan на выживание. Другой возможный претендент, компания Ford, уже давно отказалась от борьбы. При таких обстоятельствах можно было бы ожидать, что Renault ужесточит свои условия сделки с Nissan. Но при заключении сделки компания Renault решила не использовать свое временное преимущество. Мы придерживались той точки зрения, что вступаем в долгосрочные отношения. И если мы сейчас начнем со злоупотребления положением своего партнера, то когда-нибудь заплатим за это. Я считаю, что решение Renault придерживаться тех условий, которые она предлагала Nissan до отказа DaimlerChrysler от переговоров, с самого начала внесло большой вклад в сохранение морального духа менеджеров Nissan.
Конечно, с тех пор успешное сотрудничество между двумя компаниями развеяло все страхи по поводу доминирования иностранцев. Хотя необходимость в финансовом оздоровлении и означала, что поначалу скорее Nissan, нежели Renault, приходилось учиться, сейчас отношения между двумя компаниями стали сбалансированными. И теперь уже сотрудники Renault приезжают поучиться у Nissan, а старшие менеджеры Nissan делятся своими навыками с бизнес-подразделениями Renault. На самом деле спустя лишь три года, которые мы провели в Nissan, я не думаю, чтобы кто-то мог утверждать, что люди, которых я привел с собой, все еще относятся к компании Renault. Компании Nissan они, вероятно, отдали намного больше сил и талантов, нежели Renault. Более того, мне иногда кажется, что по мере укрепления самобытности компании Nissan у североамериканцев, европейцев и японцев, работающих здесь, появляется гораздо больше сходства, нежели различий.
В целом, я думаю, самобытность и культура Nissan как компании были гораздо более значимыми факторами в повышении ее эффективности, нежели ее страна происхождения, и я полагаю, что это, пожалуй, верно для большинства компаний. На самом деле, если вы ищете в национальной культуре объяснение неудач или успехов, то это почти всегда означает, что вы упускаете из виду нечто очень важное. Ведь все, что делает национальная культура, – это снабжение компании неподготовленными людскими ресурсами для конкурентной борьбы. И очевидно, что если этот персонал не обучен или если условия для бизнеса развиты слабо, то даже наилучшая компания немногого сумеет добиться. Но в то же время не имеет значения, насколько многообещающи ваши ресурсы: вы никогда не сумеете превратить их в золото, если не выстроите правильную корпоративную культуру. Хорошая корпоративная культура входит составной частью в национальную культуру производства, и в случае с Nissan мы смогли использовать уникальный японский сплав бойцовского духа в конкурентной борьбе и чувства общности, который в свое время двигал вперед компании, подобные Sony и Toyota, – да и самое компанию Nissan в годы ее становления.
Выстраивание доверия путем открытости
Чтобы описанный процесс финансового оздоровления сработал, люди должны поверить в то, что они могут говорить правду и доверять тому, что слышат от других. Однако выстраивание доверия – это долгосрочная задача; ответственные лица должны доказать, что они выполняют свои обещания и держат слово, а на это нужно время. Но ведь с чего-то же надо начинать. С самого начала я ясно дал понять, что каждую цифру необходимо тщательно проверять. Я не принимал ни одного отчета, если он не был абсолютно понятным и не выдерживал проверки, и я требовал, чтобы сотрудники лично отвечали за каждое свое высказывание или заявление. Я сам подавал в этом пример; когда я объявил о плане возрождения, то заявил также, что подам в отставку, если нам не удастся выполнить хотя бы одно из тех обязательств, которые мы на себя приняли.
В более широком смысле я стремился также установить открытость по всей организации и обеспечить, чтобы каждый сотрудник знал, что делает любой другой. Так сложилось, что, например, европейские и североамериканские подразделения компании работали независимо и мало делились информацией и опытом с остальными частями компании. У каждого подразделения был свой президент и своя региональная команда, которые должны были налаживать связи со штаб-квартирой компании и тем самым с остальными частями корпорации. Фактически же региональные президенты и их команды выстраивали стены вокруг себя, и между разными частями компании было очень мало сотрудничества.
Поэтому я решил вообще отменить должность регионального президента и объявил об этом нововведении в марте 2000 г., через шесть месяцев после опубликования общего плана возрождения компании Nissan. Сегодня управление региональной деятельностью компании Nissan осуществляют четыре руководящих комитета, которые собираются один раз в месяц. В состав каждого комитета входят представители основных функциональных направлений: производства, снабжения и закупок, сбыта и маркетинга, финансов и т. д. Я возглавляю комитет по Японии, тогда как во главе комитетов, осуществляющих надзор за европейским, американским и другими зарубежными рынками, стоят исполнительные вице-президенты Nissan, находящиеся в Японии. Я также слежу за тем, чтобы посещать заседания европейского и североамериканского комитетов как минимум четыре раза в год. Эта реорганизация была одной из немногих перемен, которые я осуществил своим единоличным решением, но она согласовывалась с моей приверженностью к открытости внутри организации.
От многофункционального к межкорпоративномуВпервые опубликовано в выпуске за январь 2002 г.
Работа многофункциональных групп оказалась в центре финансового оздоровления компании Nissan. Подобный подход к делу стал ключевым элементом, обеспечившим успех альянса Nissan-Renault.
В определенный момент переговоров между двумя компаниями возникла дискуссия по поводу того, как они будут работать вместе. Переговорщики со стороны Renault полагали, что лучшим способом продвижения вперед будет учреждение ряда совместных предприятий, и хотели обсудить все юридические вопросы, связанные с созданием этих предприятий: кто, что и сколько привнесет, как будут распределяться результаты и т. п. Команда Nissan противилась этому; она хотела рассматривать вопросы управления и бизнеса, а не юридические тонкости. В результате переговоры зашли в тупик.
Генеральный директор Renault Луи Швейцер попросил меня придумать способ как-то разрешить это безвыходное положение. Я предложил отказаться от идеи совместных предприятиях. Если вы хотите, чтобы люди работали вместе, то юридическая структура, которая станет у всех на пути, – самое последнее дело. Я решил ввести неформальные межкорпоративные группы. Одни из них взялись за конкретные проблемы производства и поставки автомобилей – была, например, группа, занимавшаяся планированием выпуска продукции, а еще одна сосредоточилась на производстве и логистике. Другие группы сконцентрировали усилия на регионах – например, на Европе, Мексике и Центральной Америке. Всего мы создали 11 таких межкорпоративных групп.
С помощью этих групп менеджеры Renault и Nissan получили много способов использовать сильные стороны обеих компаний. Хорошим примером тому служит опыт региональной межкорпоративной группы по Мексике. Ко времени создания альянса в начале 1999 г. компания Nissan страдала от излишка производственных мощностей на мексиканском рынке из-за вялого спроса на ее продукцию внутри страны и снижающихся объемов продаж ее стареющей модели Sentra в Соединенных Штатах. В то же время Renault подумывала о том, чтобы снова выйти на мексиканский рынок, с которого она ушла в 1986 г. Собрали менеджеров из обеих компаний, и они сразу же разглядели возможность получения синергии. Всего через пять месяцев они составили детальный план производства легковых автомобилей Renault на заводах Nissan. Чуть больше года спустя, в декабре 2000 г., первые модели Renault сошли с заводских конвейеров.
Улучшение состояния производства Nissan было разительным. На заводе в Куэрнаваке коэффициент загрузки производственных мощностей вырос с 55 % на конец 1998 г. до почти 100 %. Для Renault же принятая схема значительно ускорила ее повторный выход на мексиканский рынок. Фактически Renault смогла начать продажу своих автомобилей в Мексике еще до того, как первый экземпляр ее модели Scenic сошел с конвейера. Это произошло из-за того, что мексиканские власти признали Renault как партнера группы Nissan, и потому Renault смогла немедленно приступить к экспорту легковых автомобилей в Мексику, не тратя времени на отдельное получение одобрения со стороны властей. Более того, Renault могла использовать в качестве дистрибьюторов сеть местных дилеров компании Nissan.
Сегодня межнациональные и многофункциональные группы выполняют дополняющие друг друга функции: многофункциональные группы компании выступают в роли блюстителей плана возрождения каждой из компаний, а межкорпоративные группы поддерживают альянс.