Поборники виртуальных корпораций призывают менеджеров передавать все и вся на исполнение субподрядчикам. Мы видим, что многие гигантские компании проигрывают в эффективности более проворным фирмам с «сетевой» организационной структурой, и поэтому идея виртуальной компании кажется заманчивой. Но можно ли утверждать, что виртуальный подход действительно оптимален для всех организаций, нацеленных на инновации?
Генри Чезбро и Дэвид Тис показывают, что возможности виртуальных организаций переоцениваются. Понятие инновации не является чем-то однородным и единым, в каждом конкретном случае необходимо четко понимать, о каких инновациях идет речь. Иногда инновационным компаниям и в самом деле бывает полезно использовать совместные предприятия, альянсы и аутсорсинг. Но очень часто такие схемы оказываются неприемлемыми и даже опасными с точки зрения стратегии. Показательна история проекта IBM PC, который был весьма успешен вначале, но впоследствии провалился. Это типичный пример стратегической ошибки, когда создатели сложной технологии решили применить виртуальный подход там, где следовало разрабатывать продукт собственными силами.
Предлагаемая концепция поможет менеджерам понять, когда для развития инноваций целесообразно использовать виртуальную модель, когда желательно создавать альянсы, а когда лучше положиться на свои внутренние ресурсы. Авторы приводят различные примеры, показывая, как можно выстроить корпоративную стратегию в соответствии с тем или иным типом инноваций. Мы видим, в частности, что General Motors выбрала неподходящую стратегию, разрабатывая систему дисковых тормозов. За эту ошибку корпорация дорого заплатила: ее новая система появилась на рынке позже продуктов конкурирующих компаний. Корпорация Motorola, реализуя концепцию безграничной мобильности, должна была подобрать соответствующую организационную стратегию, которая позволила бы ей по собственному усмотрению определять сроки и направления технологического развития, – виртуальный подход таких возможностей не дает. Вместе с тем для компании Ameritech, работающей в области мультимедиа, виртуальная организация оказалась весьма эффективной: участие в различных отраслевых альянсах помогло этой компании влиять на направление инновационного процесса.
Поборники виртуальных корпораций призывают менеджеров передавать все и вся на исполнение субподрядчикам. Во всем мире компании, заинтересованные в инновациях, следуют этому призыву – принимают меры для децентрализации и разукрупнения бизнеса, создают альянсы и т. п. Чем же так привлекательна идея виртуальной организации? Люди поверили в то, что бюрократия – это плохо, а гибкость – это хорошо. Из этого следует вывод: инвестируя в меньшее число направлений, мы тем самым становимся более восприимчивы к изменениям рыночной конъюнктуры, а это увеличивает наши шансы на получение глобального конкурентного преимущества.
Никто не спорит: многие крупные и неповоротливые организации проигрывают в эффективности небольшим фирмам, использующим «сетевую» модель. Так, корпорацию IBM на рынке персональных компьютеров в свое время потеснила Packard Bell, а DEC проиграла в соперничестве с Sun Microsystems в сегменте профессиональных рабочих станций. Эти случаи хорошо известны, однако есть гораздо больше обратных примеров – просто провалы небольших «сетевых» компаний не попадают на первые полосы газет. Мы много лет изучали взаимосвязь между типом организации и инновационными возможностями и в результате пришли к выводу: достоинства виртуальной модели сильно преувеличены. Ставшая модной концепция не учитывает то огромное значение, которое в области инноваций играют крупные интегрированные компании. Стремление заключать альянсы, вместо того чтобы беречь и развивать собственный внутренний потенциал, может создать угрозу для будущего организации.
Чем привлекательна виртуальность?
В чем же заключаются преимущества виртуальной компании? Главным образом в дополнительных стимулах и оперативности. Виртуальные компании в значительной мере координируют свою деятельность через рынок, на котором свободные субъекты встречаются, чтобы продавать или покупать товары и услуги. Эта среда дает виртуальным компаниям такие возможности для разработки, изготовления, продвижения и поддержки товара, которые бывают недоступны полностью интегрированным корпорациям. «Далеко не все талантливые люди [в сегменте высокопроизводительных рабочих станций] работают на Sun», – вынужден признать Уильям Джой, вице-президент по исследованиям и разработкам компании Sun Microsystems. Программисту, создающему продукты для рабочих станций, зачастую гораздо выгоднее действовать в роли независимого разработчика, а не в качестве сотрудника Sun. Так он быстрее принимает и выполняет решения, смелее идет на риск и продуктивнее работает. Если на рынке имеются ценные технические ресурсы, виртуальная компания может сравнительно легко их получить, используя мощные рыночные механизмы стимулирования – такие как фондовые опционы, различные премии и пр. В условиях быстрого развития технологий корпорации, пытающиеся все делать собственными силами, проигрывают небольшим фирмам, располагающим высококвалифицированными и прекрасно мотивированными сотрудниками.
Однако использование поощрений делает виртуальную компанию не только более сильной, но и в каком-то смысле более уязвимой. По мере роста поощрений и повышения уровня риска координация между сторонами, основанная на рыночных механизмах, становится более сложной – именно потому, что на карту поставлены значительные личные выгоды множества сторон. Каждый участник совместного проекта действует прежде всего в собственных интересах. Со временем инновационный процесс может начать развиваться неожиданным образом, принося выгоду одним участникам и потери – другим. В такой ситуации партнеры, между которыми прежде царило согласие, зачастую не хотят или не могут действовать на основе единой стратегии, а значит, скоординированная инновационная разработка начинает давать сбои.
Использование поощрений делает виртуальную компанию не только более сильной, но и более уязвимой.
Централизованные, интегрированные компании, как правило, не вознаграждают сотрудников за принятие рискованных решений, зато у них есть отлаженные методы разрешения конфликтов и координации усилий, нацеленных на инновацию.
Баланс между поощрением и сохранением управляемости и контроля – то главное, чем должны руководствоваться менеджеры при выборе организационной модели для развития инноваций (см. диаграмму «Поиск оптимальной централизации»). Если виртуальные организации и интегрированные компании представляют противоположные концы спектра, то деловые альянсы занимают промежуточное положение. Альянс обеспечивает определенный уровень координации, свойственный интегрированным компаниям, однако со временем партнеры начинают «тянуть одеяло на себя», а их интересы входят в противоречие друг с другом, как это бывает в виртуальных организациях. Задача руководителя – определить форму организации, которая наилучшим образом будет соответствовать планируемой инновации.
Типы инноваций
В каких же случаях для инновации больше подходит децентрализованная, виртуальная модель организации, а в каких, наоборот, нужно действовать собственными силами в рамках интегрированной компании? Ответ зависит от того, с какими инновациями вы имеете дело.
Нередко инновации носят автономный характер, то есть могут развиваться независимо от прочих инноваций. Скажем, при разработке нового турбокомпрессора для повышения мощности автомобильного двигателя совершенно не обязательно перепроектировать весь двигатель или другие узлы машины. Однако многие инновации в основе своей являются системными – они имеют смысл только в сочетании с инновационным развитием смежных или сопутствующих систем или продуктов. Чтобы успешно воплотить концепцию мгновенной фотографии, компании Polaroid было необходимо одновременно разработать новые технологии как для фотоматериалов, так и для камер. Инновации, связанные с концепцией бережливого производства, также носят системный характер, поскольку требуют взаимозависимых изменений в разработке продукта, управлении поставками, информационных технологиях и т. п.
Различия между автономными и системными инновациями – основной фактор, который следует учитывать менеджерам при выборе организационной модели. В случае автономных инноваций распределенная виртуальная организация может вполне успешно справиться с разработкой новинки и ее выводом на рынок. В случае системных инноваций составляющие виртуальной организации зависят друг от друга, но не могут друг друга контролировать. В обоих случаях неправильный выбор модели может обойтись очень дорого.
Вспомним, что случилось с General Motors, когда автомобилестроение переходило с колодочных тормозов на дисковые (пример автономной инновации). Компания медленно внедряла дисковые тормоза, поскольку имела вертикально интегрированную организационную структуру, приспособленную к производству на основе старой технологии. Тем временем менее централизованные конкуренты GM активно осуществляли инновацию, опираясь на многочисленные рыночные связи со своими поставщиками. Важную роль в этих связях играли поощрения. В результате менее крупным компаниям удалось обойти автомобильного гиганта с выпуском новых дисковых тормозов, а именно такие тормоза в тот период были наиболее востребованы покупателями. Когда компании применяют централизованный подход, реализуя автономные инновации, как это делала GM, они проигрывают мелким конкурентам или децентрализованным крупным компаниям.
Чтобы понять, почему для разных типов инновации требуются разные организационные стратегии, попробуем разобраться, каким образом идут информационные потоки в инновационном процессе. Информация о новых продуктах и технологиях со временем может претерпеть значительные изменения, поскольку менеджерам становятся известны данные новых исследований, результаты первых испытаний продуктов и отзывы потребителей. Чтобы получить прибыль от внедрения новинки, компания должна собрать и проанализировать огромные массивы сведений, поступающих от других участников рынка, клиентов и исследователей. Эта задача упрощается, если поступающая информация систематизируется и кодифицируется.
Кодифицированные знания (скажем, спецификации, фиксируемые в отраслевых стандартах и нормах разработки) зачастую передаются от одной компании к другой столь же просто и эффективно, как если бы обмен шел в рамках одной организации. Такую информацию очень просто скопировать и воспроизвести, при этом крайне трудно защитить физически. Иногда отдельные фрагменты знаний удается защитить с помощью законов об авторском праве, но такие фрагменты – лишь малые островки в безбрежном океане информации, особенно если речь идет о коммерческих секретах и патентах.
Но есть знания, которые не так легко передать из одной компании в другую. Эти скрытые знания накапливаются и используются, но фактически нигде не формулируются целиком и полностью. Навыки и личные наработки отдельных мастеров, корпоративные традиции технической культуры – все это растворено внутри конкретных людей и компаний и не может быть передано иначе как с переходом специалистов на новое место работы. Зрелые компании могут защитить свои знания такого рода, раскрывая для остальных лишь кодифицированную информацию. У таких компаний может быть целая стратегия раскрытия технологической информации, предусматривающая как объемы передаваемых знаний, так и сроки их передачи.
Информация, необходимая для внедрения автономной инновации в существующие технологии, как правило, понятна широкому кругу участников рынка и может быть кодифицирована в отраслевых стандартах. Но системные инновации связаны с особыми управленческими проблемами именно в области информационного обмена. В силу своей природы такие инновации требуют, чтобы информация была доступна и ее использование координировалось и регулировалось в масштабах всей системы производства продукта. А в этих условиях виртуальный подход, основанный на рыночных связях, создает серьезные стратегические риски. Компаниям, связанным между собой лишь контрактами, очень трудно полноценно скоординировать свои действия. Каждый участник проекта хочет переложить основную часть работы на партнеров, а основную выгоду от внедрения взять себе. Информационный обмен при таких отношениях существенно ограничен или неоптимален. В результате открытый обмен знаниями, лежащий в основе системной инновации, обычно бывает проще наладить и защитить в рамках единой организации, чем в сообществе из нескольких компаний. Кроме того, конфликты и проблемы, неизбежно возникающие при подготовке системной инновации, гораздо успешнее разрешаются с помощью отлаженных управленческих процедур внутри интегрированной компании.
Отраслевые стандарты
Координировать внедрение системных инноваций особенно трудно при отсутствии устоявшихся отраслевых стандартов, когда разработчик выступает в роли первопроходца. Здесь виртуальная организация, скорее всего, натолкнется на стратегические препятствия. Посмотрим, каким образом появляются технические стандарты. Участники рынка анализируют и сравнивают множество конкурирующих технологий и в конце концов делают выбор в пользу одной из них. В войне стандартов есть победители и побежденные, причем те, у кого вероятность проиграть велика, могут попытаться подорвать позицию потенциального победителя или изменить стандарт, предлагая альтернативную спецификацию. Пока в гонке не выявится очевидный лидер, потребители, как правило, предпочитают ждать исхода борьбы и не делают ставок на кого-либо из игроков, опасаясь ошибиться в выборе.
Благодаря своим масштабам и обширным возможностям интегрированные компании могут способствовать утверждению какого-либо варианта стандарта – для этого им достаточно взять на вооружение одну из предлагаемых технологий. Если крупная компания делает выбор в пользу одной из конкурирующих спецификаций, потребители – а за ними и сторонники альтернативных технологий – часто вынуждены следовать ее примеру. А вот виртуальная компания, пытающаяся уладить конфликты внутри своей сети, скорее всего будет неспособна подобным образом переломить ход запутанной борьбы стандартов. Игроки, из которых сформирована виртуальная сеть, как правило, не могут скоординировать общие усилия и выступить как единая большая команда.
После принятия нового стандарта виртуальные организации с успехом осуществляют дальнейшие инновации на его основе. Однако когда отрасль начинает выводить свои технологии на качественно новый уровень, описанный цикл обычно повторяется. Снова появляется несколько перспективных вариантов развития технологии, и перед участниками рынка опять встает необходимость стратегического выбора. У поставщиков, производителей и потребителей часто нет единого мнения относительно дальнейшего общего пути. Если не найдется очередная крупная компания, способная переломить ход борьбы и обеспечить победу одной из соперничающих технологий, прежний стандарт будет действовать и дальше, даже если он давно устарел и стал бесполезным.
В конце 1990-х компьютерные гибкие диски стали таким пережитком, поскольку ни один из участников рынка не мог обеспечить победу новому, более современному стандарту. В 1987 г. IBM одной из первых внедрила трехдюймовые дискеты в производство персональных компьютеров, предложив новую серию машин, PS/2 (следует отметить, что в компьютерах Apple Macintosh такие дискеты появились еще в 1985 г. – Прим. ред.). За последующие два года емкость дискет выросла с 720 Кбайт до 1,44 Мбайт, то есть удвоилась, однако затем развитие прекратилось – стандартные дискеты и сейчас вмещают лишь 1,44 Мбайт.
Почему это произошло? Рынку были доступны технологии, позволяющие увеличивать емкость гибких дисков, но ни у одной компании не было авторитета и сил для утверждения нового стандарта. На протяжении 1980-х IBM была достаточно крупной компанией и могла координировать действия ключевых участников рынка: сборщиков персональных компьютеров, изготовителей дискет и разработчиков программного обеспечения. Если «голубой гигант» заявлял, что будет применять определенную технологию в следующем поколении своих продуктов, все остальные в отрасли начинали использовать ту же технологию. Но в 1990-х лидерству IBM на рынке ПК пришел конец – по-видимому навсегда. Сегодня эта корпорация не располагает силами, необходимыми, чтобы вести рынок за собой. Вместе с тем IBM не рискует идти в одиночку впереди других, поскольку остальные могут и не пойти следом.
Таким образом, можно сформулировать несложное правило: когда инновация зависит от развития множества взаимосвязанных технических компонентов, то есть носит системный характер, независимые компании скорее всего не смогут самостоятельно скоординировать усилия для ее осуществления. Чтобы утверждать в отрасли стандарты и затем успешно развивать их, требуется значительный масштаб в сочетании с интегрированностью и доминирующим положением на рынке.
IBM PC: успех или поражение виртуальности?
Развитие персональных компьютеров компанией IBM – захватывающая история, иллюстрирующая как преимущества, так и недостатки виртуального подхода к инновациям. Выпуская первую модель IBM PC в 1981 г., корпорация решила передать изготовление всех ключевых компонентов сторонним производителям. Используя производственные возможности других компаний, IBM сумела подготовить новый продукт к выпуску всего за 15 месяцев. Микропроцессор для этой машины создала Intel (это был чип 8088), лицензию на производство операционной системы, ставшей всем известной под названием PC-DOS, получила молодая, набиравшая в то время силу, компания Microsoft. Фактически новый компьютер имел открытую архитектуру, то есть был построен на основе стандартов и компонентов, доступных всем участникам рынка. Мощные рыночные стимулы помогли скоординировать усилия поставщиков различных аппаратных компонентов и программного обеспечения. IBM активно продвигала свою открытую архитектуру, делая ее доступной сотням независимых разработчиков. Руководители корпорации понимали, что наличие множества продуктов, созданных разными участниками рынка, делает новую платформу более привлекательной.
Для дистрибуции персональных компьютеров «голубой гигант» также использовал рыночные связи. У IBM были собственные розничные магазины («Центры продукции IBM») и подразделения прямых продаж для работы с крупными корпоративными клиентами, однако большая часть персональных компьютеров продавалась через независимые розничные сети. Поначалу основными торговыми партнерами были ComputerLand и Sears, но затем число ее ритейлеров превысило 2000.
Во многих аналитических материалах история создания IBM PC преподносилась как образец для ведения бизнеса в будущем.
Используя аутсорсинг как для создания компонентов и программ, так и для дистрибуции, IBM существенно снизила свои расходы по выводу компьютера на рынок. Еще важнее то, что налаженные связи с партнерами помогли «голубому гиганту» потеснить компанию Apple, которая первой предложила рынку персональный компьютер и динамично развивала свой бизнес. Модель IBM PC быстро принесла разработчикам успех и положила начало компьютерной архитектуре, которая заняла доминирующее положение во всей микрокомпьютерной отрасли. Уже в 1984 г., то есть спустя три года после рыночного дебюта модели PC, IBM завоевала 26 % рынка ПК, став ведущим мировым поставщиком этой продукции и отодвинув Apple на второе место. В 1985 г. рыночная доля IBM в этом сегменте уже составляла 41 %. Многие наблюдатели объясняли успех модели PC творческим подходом IBM к использованию партнерских отношений. Появилось много аналитических материалов, в которых история создания IBM PC преподносилась как образец для ведения бизнеса в будущем.
Действительно, в этом компьютерном проекте IBM выбрала именно ту децентрализованную стратегическую схему, которую, по мнению ряда экспертов, должны освоить все крупные и неповоротливые компании. На начальных этапах проекта IBM PC проявились многие достоинства подхода к инновации, предполагающего использование сторонних исполнителей. Технология действительно была разработана быстро, а привлечение широкого круга участников и многочисленных ресурсов позволило радикально ее усовершенствовать.
Однако с течением времени все более очевидными становились недостатки этого подхода. IBM не сумела предвидеть, что виртуальная модель, основанная на открытости, не позволит ей направлять развитие архитектуры ПК в желательном для нее направлении. Поскольку архитектура была открытой, а партнеры – независимыми, вскоре многие разработчики стали действовать наперекор «голубому гиганту» – на рынке появились поставщики клонов IBM PC. Поначалу им было нелегко обеспечить совместимость с архитектурой, предложенной IBM, но вскоре они решили эту проблему. Как только совместимость стала нормой, практически любая компания получила возможность покупать процессоры у Intel, лицензию на операционную систему – у Microsoft и на этой базе строить собственные компьютеры. Все эти машины могли работать с одними и теми же программами, включая офисные пакеты Lotus, WordPerfect и Microsoft. Более того, и продавать ПК разных изготовителей можно было через одни и те же каналы сбыта, в том числе через сети ComputerLand, BusinessLand и MicroAge. У IBM практически не осталось позиций, по которым она могла бы получить конкурентное преимущество.
Чтобы сохранить технологическое лидерство, IBM решила усовершенствовать архитектуру PC, для чего ей потребовалось согласовать множество взаимозависимых элементов дизайна. Эта техническая задача была связана с системной координацией. Но независимые поставщики аппаратных средств и разработчики программ, помогавшие утвердить в качестве стандарта изначальную архитектуру PC, на этот раз отказались последовать за IBM. Когда корпорация выпустила новую операционную систему OS/2, Microsoft предложила альтернативный продукт, Windows, обеспечивавший совместимость со старой платформой DOS. Данное обстоятельство сделало перспективу перехода на OS/2 гораздо менее привлекательной для клиентов. К тому же инвестиции, произведенные независимыми поставщиками аппаратуры и программ в оригинальную архитектуру PC, были существенным фактором продления ее жизненного цикла. Примечательно, что в 1986 г. Intel помогла корпорации Compaq обойти IBM и первой выпустить ПК на базе микропроцессора 80386 (IBM и другие производители совместимых компьютеров продолжали использовать в своих машинах старые, менее мощные чипы). В то время IBM владела 12 % акций Intel, но даже это не помешало производителю процессоров сотрудничать с Compaq. Отставание от Compaq в разработке нового поколения компьютеров положило начало концу влияния IBM на эволюцию архитектуры ПК.
К третьему кварталу 1995 г. доля IBM на рынке ПК упала до 7,3 %, тогда как Compaq контролировала уже 10,5 % этого сегмента. В конце 1990-х подразделению персональных компьютеров IBM с трудом удавалось получать прибыли. В цепочке поставок максимум прибыльности сместился к началу: наибольшую выгоду среди участников рынка ПК стали получать изготовители процессоров (прежде всего Intel), разработчики ПО (Microsoft), а также создатели прикладных программ. Совокупная рыночная стоимость всех этих компаний сегодня существенно превосходит стоимость IBM.
Путь IBM на рынке персональных компьютеров показывает, как важен правильный выбор организационной модели для компаний, развивающих инновации. Виртуальная модель чревата серьезными проблемами при продвижении системных инноваций. Компания, делающая долгосрочные инвестиции в исследования и разработки и желающая получить адекватную отдачу, должна сосредоточить в своих границах все основные взаимозависимые элементы инновационной деятельности. Без такой концентрации она скорее всего не сумеет реализовать вспомогательные инновационные проекты, необходимые для контроля и поддержки новой технологии.
Виртуозная виртуальность
Каким же образом добиваются нужной координации компании, успешно использующие виртуальный подход? Как правило, они действуют в центре сети, которая помогает им реализовать свой потенциал. Очень немногие виртуальные компании, удержавшиеся на плаву и добившиеся процветания, прибегали к тотальному аутсорсингу. Оптимальная стратегия для них – бережно развивать и сохранять имеющиеся внутренние возможности, на которых главным образом и зиждется конкурентное преимущество. Такие компании вкладывают значительные средства в поддержание и развитие ключевых внутренних ресурсов. Именно это и обеспечивает им на длительное время центральное место в партнерской сети.
Вспомним хорошо известную историю борьбы между MIPS Technologies и Sun Microsystems за доминирование в области процессоров для рабочих станций (см. статью Бенджамина Гомеса-Кассереса «Группа против группы: Как конкурируют сети альянсов» – Benjamin Gomes-Casseres, «Group Versus Group: How Alliance Networks Compete,» HBR July-August 1994). MIPS продвигала свою архитектуру «усовершенствованной вычислительной среды» (Advanced Computing Environment, ACE), конкурировавшую с масштабируемой процессорной архитектурой (Scalable Processor Architecture, SPARC), которую разработала Sun. В этом противостоянии Sun полагалась на свои внутренние ресурсы и возможности, а MIPS действовала по виртуальной схеме, используя возможности таких партнеров, как Compaq, DEC и Silicon Graphics. Архитектура ACE обладала отличными техническими характеристиками, но фактически она была единственным, чем располагала MIPS. Такой вакуум делал MIPS уязвимой, ставил ее в полную зависимость от партнеров. Когда DEC и Compaq сократили объем своего участия в проекте ACE, партнерская сеть распалась и MIPS оказалась в проигрыше. Чрезмерно полагаясь на партнеров, поставщиков и прочие сторонние структуры, виртуальные компании подвергают себя значительному стратегическому риску. Скажем прямо: среди игроков рынка было множество небольших компаний, которые – при всей их гибкости и динамичности – не смогли превзойти крупные корпорации по эффективности. Очень важно, что компании, фактически опирающиеся, подобно MIPS, на пустоту, не имеют возможности для координирования партнеров в сети. Конечно, Sun тоже заключала партнерские соглашения и вступала в альянсы, однако у нее была прочная внутренняя опора в виде превосходной архитектуры, производственных мощностей, служб маркетинга, продаж, технической поддержки и сопровождения. В результате Sun полностью контролирует развитие технологии SPARC, завоевавшей весьма сильные позиции на рынке высокопроизводительных машин.
Многие компании, обладающие исключительными внутренними ресурсами, становятся доминирующей силой в сетях и сообществах. Подобным образом, в частности, организованы японские кейрецу. Пример – компания Toyota, которой для успешного внедрения методики бережливого производства (а это самая настоящая системная инновация) потребовались колоссальные усилия по координации сети поставщиков. По масштабам бизнеса Toyota существенно превосходила своих поставщиков, а до недавнего времени она была также самым крупным заказчиком для всех компаний партнерской сети. Благодаря этим двум обстоятельствам автопроизводителю удалось заставить партнеров радикально изменить их схемы бизнеса. В сети с более равноправными взаимоотношениями поставщики скорее всего потребовали бы себе большей доли выгод от внедрения инновации и для достижения этих целей использовали бы различные сдерживающие стратегии. Однако если в сети действует столь сильный центральный игрок, как Toyota, ему обычно удается противодействовать таким стратегиям, координировать усилия других участников и осуществлять инновации.
Nike полагается на азиатских партнеров в области производства, но ее возможности в области дизайна и маркетинга позволяют ей держать все под контролем.
Наиболее успешные из виртуальных компаний как раз и являются центрами сетей, где отношения весьма далеки от равноправных. Компания Nike во многом полагается на азиатских партнеров в области производства, но ее возможности в области дизайна и маркетинга позволяют ей держать все под контролем. В компьютерной отрасли Intel эффективно контролирует развитие процессорной архитектуры 80x86, Microsoft доминирует в сегменте операционных систем для ПК, а Sun – в области SRARC-технологий. Все эти компании координируют действия партнеров и потому больше похожи на централизованные интегрированные компании, чем на виртуальные организации, работающие на основе рыночных связей и механизмов.
Выбор оптимальной организационной модели
Очень немногие компании сегодня могут позволить себе развивать собственными силами все технологические направления, необходимые для достижения будущего конкурентного преимущества. Во всех исследованных нами компаниях применялся смешанный подход. Часто нужные технологии «приобретаются» у других разработчиков, иногда вместо этого используются такие схемы, как лицензирование, партнерства и альянсы. В то же время наиболее важные технологии компании предпочитают создавать и развивать своими силами. Неудачный опыт IBM с развитием платформы ПК показывает, какое огромное значение здесь имеет способность компании найти идеальный баланс. Но как прийти к такому балансу? (См. приложение «Стратегия Ameritech в области новых технологий» в конце статьи.)
Вот каким образом находит нужный компромисс корпорация Motorola, весьма успешный инноватор. Твердо занимая одно из первых мест в мире в области технологий беспроводной связи, Motorola провозгласила в качестве своей долгосрочной цели достижение «мобильности без ограничений». Подразумевается, что связь должна быть доступна в любом месте и в любое время, независимо от наличия проводов, электрической сети и других традиционных технических средств. Решая поставленную задачу, корпорация вынуждена принимать стратегические решения о характере предстоящего технологического продвижения. В частности, ей необходимо ответить на следующие вопросы. Является ли развиваемая технология системной, станет ли она таковой в дальнейшем? Какие внутренние возможности и ресурсы имеются у самой корпорации и ее нынешних поставщиков? Когда будут доступны технологии, которых пока не хватает?
В число важнейших для Microsoft направлений входит технология независимого электропитания: срок службы батареек влияет на надежность и качество беспроводной связи, удобство пользования устройствами. Именно совершенствование батареек долгое время было фактором, определяющим прогресс беспроводной связи.
В поисках более совершенных решений проблемы батареек Motorola нащупала оптимальный компромисс между уровнем технологического развития и числом надежных поставщиков. К концу 1990-х массовое распространение получили традиционные технологии вроде никель-кадмиевых (Ni-Cd) батареек, и в этом сегменте действовало множество поставщиков. Однако для нужд Motorola требовались более совершенные изделия, еще не ставшие товаром массового потребления, а соответствующих поставщиков было почти невозможно найти. Никто не производил в промышленных масштабах такие экзотические источники питания, как топливные элементы или твердотельные батарейки. Каким образом надо выстроить стратегию, чтобы получить доступ ко всем нужным технологиям? При каких условиях следует покупать разработки других компаний, а при каких – создавать совместные предприятия или альянсы? Насколько целесообразно начинать собственный проект по созданию требуемой технологии? (См. рисунок «Типы организаций и типы инноваций».)
Пока речь идет об использовании технологии Ni-Cd, очевидно, что Motorola должна либо покупать решения сторонних разработчиков, либо координировать партнерские сети для получения доступа к таким решениям. В данном случае задачу облегчает наличие большого числа проверенных поставщиков, конкурирующих между собой и тем самым вынужденных снижать цены. Но в случае использования топливных или твердотельных элементов проблема осложняется. Что лучше: ждать, пока технический прогресс не сделает такие элементы общедоступными, создавать совместное предприятие или начать разработку собственными силами?
Выбирая первый вариант, следовало рассмотреть три возможных исхода. Во-первых, ожидая появления нужной технологии, Motorola может утратить влияние на ход развития отрасли, к тому же предложенные в конце концов технологические решения могут оказаться неподходящими для конкретных нужд корпорации (скажем, это будут источники питания для электромобилей, а не для телефонии). Во-вторых, существует риск, что корпорация не выдержит диктуемый рынком ритм, то есть не успеет выпустить продукт в сроки, обеспечивающие ему должную конкурентоспособность. В-третьих, не исключено, что технологические новшества примут системный характер и у Motorola не окажется рычагов для контроля над ними. Это значит, что корпорация не сможет развивать сопутствующие технологии и создавать средства «неограниченной мобильности».
Таким образом получается, что Motorola не следует просто ожидать, пока рынок предложит ей нужные решения. Более целесообразный путь – налаживание прочных связей с самыми перспективными поставщиками, увеличивающих вероятность того, что в будущем корпорация обеспечит себе возможность контролировать развитие системных инноваций. В областях, где у Motorola имеются собственные высококлассные наработки, ей следует совершенствовать существующие технологии своими силами.
Итак, чтобы сохранить лидирующее положение надолго, Motorola должна развивать наиболее важные элементы цепочки создания стоимости, используя внутренние ресурсы, а технологии, имеющие второстепенное значение, при этом можно получать по обычным рыночным каналам или на основе альянсов. Сетевая организация с эффективной системой поощрений и льгот часто оказывается весьма действенной на непродолжительном отрезке времени, при условии, что речь идет о практически не меняющейся технологии. Но на более длительных этапах и при существенном развитии технологий такая организация скорее всего не сможет приспособиться к меняющимся условиям – здесь преимущество получают компании с солидными внутренними ресурсами. Изрядный энтузиазм по поводу сетевой организационной структуры и децентрализации отчасти объясняется тем, что люди делают выводы на основе наблюдений, проведенных за короткий промежуток времени. Это хорошо видно на примере того, как восторженно были встречены первые успехи IBM на рынке ПК.
Масштаб и разнообразие
История бизнеса поразительно наглядно показывает нам, как влияют организационные решения на судьбы компаний и отраслей. В своем классическом труде «Масштаб и разнообразие» Альфред Чандлер детально прослеживает развитие современных корпораций в Соединенных Штатах, Германии и Великобритании начиная с конца XIX века. Менеджеры, инвестировавшие в создание крупных предприятий, открыли путь для целых отраслей времен второй промышленной революции. Железнодорожная, стальная и химическая отрасли сформировались и развились благодаря ведущим корпорациям, а не наоборот. Лучшие из этих корпораций первыми в своих отраслях сделали масштабные вложения в производство, управление и дистрибуцию – сферы, без которых было бы невозможно реализовать преимущества инновационных достижений.
Компании, не делавшие подобных системных инвестиций в тот период, вскоре были вынуждены уйти с рынка. Опыт британских фирм может послужить серьезным предупреждением для поборников виртуальных организаций. Было немало компаний (как правило, семейных), добивавшихся лидерства на ранних этапах развития той или иной новой технологии, но затем замыкавшихся в себе и терпевших неудачу. Не желая упускать контроль над бизнесом и не допуская к управлению сторонних инвесторов, эти компании не получали инвестиций, необходимых для наращивания внутренних ресурсов. Это в свою очередь не позволяло в полной мере превратить технологии в рыночные продукты. Когда конкуренты из США и Германии начали делать соответствующие инвестиции, британские компании утратили ведущие позиции. Еще в 1870-х британцы были неоспоримыми лидерами в химической отрасли, но к 1890 г. они этого лидерства полностью лишились. История дала британским компаниям второй шанс: после Первой мировой войны их немецкие конкуренты временно остались без производственных мощностей и сетей сбыта. Однако уже к 1930 г. химическая промышленность Германии восстановила свое лидерство, поскольку британцы снова не позаботились о необходимых инвестициях. Вывод: компании, развивающие свои внутренние ресурсы, как правило, добиваются преимущества перед конкурентами, которые при построении бизнеса слишком полагаются на рыночные механизмы и альянсы.
Основными двигателями рынка в конце XIX – начале XX века были три отрасли – химическая, металлургическая и железнодорожная, в каждой из которых имели место быстрые системные технологические инновации. В итоге победителями оказались компании, которые вкладывали значительные средства в формирование рынков, а проигравшими – те, что решили подождать, пока другие проложат им путь. С тех пор условия ведения бизнеса существенно изменились, тем не менее многие принципы того времени продолжают действовать до сих пор.
Нынешние лидеры, включая Intel и Microsoft, вкладывают огромные средства в наращивание имеющихся внутренних ресурсов и создание новых. Очень многие из важнейших технологических инноваций сегодня носят системный характер, поэтому стратегия, основанная на децентрализации и не дающая компании рычагов для координации, не может принести удачи. Скоординировать усилия для осуществления вспомогательных инноваций зачастую оказывается по силам лишь крупным корпорациям, для которых масштабы и разнообразие не представляют проблемы. Как в химической отрасли конца XIX века, так и в компьютерной сейчас, долговременный успех требует от компаний значительных и постоянных инвестиций в собственные внутренние ресурсы. Уроки второй промышленной революции вполне можно отнести и к третьей: главная роль в формировании рынков и создании новых отраслей XXI века будет принадлежать организациям, располагающим передовыми технологиями и высококвалифицированными менеджерами, организациям, понимающим, как надо инвестировать в собственный инновационный потенциал.
Стратегия Ameritech в области новых технологийВпервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 1996 г.
Ameritech, региональная телекоммуникационная компания из числа «дочек» Bell в конце 1990-х располагала инфраструктурой проводной связи и оптоволоконными сетями на Среднем Западе США. У этой компании были хорошие шансы стать одним из лидеров на рынке услуг нового типа, вроде «видео по запросу» и интерактивных информационных систем для домашних пользователей. В мире новых мультимедийных услуг ни одна компания не владеет всеми сведениями, необходимыми, чтобы решить, какие направления ей следует развивать своими силами, а какие – с помощью сторонних участников рынка. Единственное, в чем можно не сомневаться, – это зависимость будущего рынка от многих совместно развивающихся технологий, включая форматы данных, совершенствование каналов связи, топологические схемы сетей, биллинговые системы и пользовательские интерфейсы.
Будущее развитие структуры мультимедийного рынка непредсказуемо, поэтому организации вроде Ameritech, желающие преуспеть на этом рынке, должны постоянно находиться внутри происходящих процессов, рядом с другими участниками. На новых рынках, которые зависят от совершенствования технологий, компании должны делиться друг с другом значительной частью имеющейся у них информации, тогда в их диалогах постепенно сформируется план дальнейшего развития отрасли. Виртуальные организации при этом могут стать катализаторами эволюции и выработки единых стандартов, тогда как интегрированные компании не слишком подходят для этой роли.
Стратегия Ameritech в области мультимедийных технологий предполагает активное участие в альянсах. Комбинируя собственные ресурсы и возможности с ресурсами и возможностями других ценных участников альянсов, компания может напрямую влиять на формирование общей платформы. В частности, Ameritech заключила альянс с Random House, ведущим издательством, объединяющим New Yorker, Condе́ Nast, Fodor΄s и Arthur Frommer Travel Guides. Компания предоставляет партнеру кабельную инфраструктуру, по которой издательство доставляет потребителям свой контент. Такое сотрудничество помогает обеим компаниям отрабатывать новые технологические и организационные схемы, необходимые для обслуживания домашних клиентов.
Созданное Ameritech и Random House совместное предприятие приобрело перспективную виртуальную компанию – Worldview Systems, специализирующуюся на регулярной публикации электронных туристических баз данных по 170 наиболее популярным точкам планеты. Продукция Worldview Systems продается в основном через туристические агентства или службы бесплатных телефонных звонков, но партнеры считают, что их технологии также превосходно подойдут для ее распространения. «Подобные инвестиции в исследовательских целях должны находить поддержку у высшего руководства, – говорит Томас Тотон, вице-президент Ameritech, отвечающий за венчурные проекты. – Принимая решения об инвестициях, нужно действовать быстро, хотя отдача, возможно, придет не сразу. При этом инвестиционная стратегия должна хорошо сочетаться с основным бизнесом компании».
Если ожидания рынка, связанные с мультимедийными технологиями, оправдаются, Ameritech, несомненно, окажется одним из самых сильных игроков в этом сегменте. Впрочем, компания уже сейчас немалого добилась в области технологий доставки разнообразного контента по запросам клиентов. Партнерство с поставщиками информации вроде Random House и эксперименты с инвестициями в виртуальные компании вроде Worldview Systems помогло Ameritech обмениваться нужной информацией и технологиями с другими потенциальными участниками рынка, стать силой, влияющей на формирование новой отрасли. Пока кардинальные направления отраслевого развития не прояснятся, компаниям приходится инвестировать в свои внутренние ресурсы и активно участвовать в диалоге с другими игроками, чтобы общими силами распространять необходимую информацию. Конечно, на этой стадии рыночной эволюции виртуальные компании могут оказаться весьма ценным инструментом.