Старинная поговорка гласит, что болезнь лучше предотвратить, чем лечить. Это же справедливо к управлению стрессом на работе. Мы уже узнали, что такое стресс и какое влияние он оказывает. Теперь можно переходить к идеям, методам и практическим примерам предотвращения стресса в рабочей обстановке.
Сегодня мы поговорим о том, как неопределенность в распределении ролей, неумение общаться, отсутствие понимания того, чего именно ожидают от человека на работе, и непонимание границ ответственности ведет к путанице, беспокойству и стрессу. Мы обсудим также и то, как конфликт ожиданий приводит к депрессии и ошибкам.
Мы узнаем, как общение с сотрудниками, предоставление им свободы в определении методов работы и возможности участия в процессе принятия решений может повысить уровень мотивации и производительности труда, создать ощущение собственной силы, снизить уровень тревожности и стресса.
Далай-лама однажды сказал:
«Если проблема поддается решению, если ситуация такова, что человек может ее разрешить, то поводов для беспокойства нет. А если проблема решению не поддается, то беспокоиться тем более бесполезно. Словом, в беспокойстве вообще нет никакого смысла».
Четкость в распределении ролей
Четкость в распределении ролей приводит к ясности ожиданий относительно того, что должно быть сделано или достигнуто. Такая четкость помогает определить границы ответственности, а это очень важно для снижения уровня стресса на рабочем месте.
Без точного понимания, чего именно от вас ожидают, вы можете сделать нечто такое, чего, по мнению руководства, делать не должны были. Если произойдет ошибка, то вы будете наказаны за собственную инициативу. В то же время вас могут обвинить, что вы не выполнили, по мнению руководства, то, что должны были сделать, – то есть не предвидели возможных проблем и не проявили инициативы в их решении. Складывается безвыходная ситуация – вы пострадаете, как занимая активную позицию, так и бездействуя. Отсутствие ясности в распределении ролей означает значительный разрыв между проблемой и ее обнаружением. Например, руководство может заметить изменения спецификации контракта или оборудования лишь спустя несколько месяцев, когда возникнет конфликт, или установленное оборудование окажется неработоспособным. Неизбежное расследование, больше похожее на охоту на ведьм, не принесет никаких результатов, потому что все стороны будут винить в произошедшем кого угодно, кроме себя.
Напомню небольшую историю, которая прекрасно иллюстрирует проблемы нечеткого распределения ролей.
Вы никогда не слышали историю про Кто-то, Никто, Кто Угодно и Все?
Нужно было выполнить важную работу. Все были уверены в том, что Кто-то ее сделает. Работу мог выполнить Кто Угодно, но Никто ее не сделал. Кто-то разозлился из-за этого, потому что это была работа Всех. Все думали, что работу может выполнить Кто Угодно, но Никто не понимал, что Все решили не выполнять ее. В результате Все обвинили Кого-то в том, что Никто не сделал того, что мог сделать Кто Угодно.
Серьезную проблему в распределении ролей играют инструкции. Очень легко писать служебные инструкции или делать заявления, которые могут быть истолкованы двояко. Поэтому очень важно избежать двусмысленности и неопределенности. Ваши инструкции не должны быть вырваны из контекста.
В субботу мы поговорим о тайм-менеджменте и о том, как важно определять приоритеты. Вы увидите, что без четкого определения ролей и не менее четкого понимания, кто от кого и каких действий ожидает, очень трудно расставить приоритеты и правильно распределить время.
Все роли в организации должны иметь четкие должностные инструкции. В инструкции должно быть разъяснено, что именно нужно делать, каковы границы ответственности, какие необходимы знания и подготовка для выполнения данной работы. Инструкция должна быть согласована с обеими сторонами. Большинство людей читает должностные инструкции лишь при переходе на новую работу или при приходе в новую организацию. Но со временем от нас начинают требовать новой ответственности. Среда на работе меняется, происходит перераспределение обязанностей – чем-то начинают заниматься другие, а что-то просто оказывается ненужным в силу произошедших технологических изменений. Формальная должностная инструкция не должна быть барьером на пути перемен. Просто она должна регулярно пересматриваться на предмет актуальности.
Конфликт ролей
Говоря о конфликте, мы обычно думаем о разногласиях между двумя сторонами. Такое может произойти на работе (более подробно об этом мы поговорим в четверг). А сейчас мы обсудим конфликт внутри служебных обязанностей. Когда какие-то части или элементы работы оказываются абсолютно несовместимыми, это вызывает стресс. Родителям маленьких детей приходится сталкиваться с подобной ситуацией каждый день. С одной стороны, хочется воспитать детей честными, открытыми и уверенными в том, что вам можно доверять. С другой стороны, приходится наказывать ребенка за недопустимые проступки, тем самым подавляя желание вести себя честно и открыто.
На работе может возникнуть конфликт между производительностью труда и правилами безопасности, между верностью компании и заботой о подчиненных. Подумайте о врачах: им приходится сочетать заботу о конкретном пациенте с необходимостью каждый день принимать массу больных.
Самое очевидное решение – избавить служебную роль от внутренних конфликтов, распределив конфликтующие обязанности между разными людьми. Хотя в некоторых организациях это удается (особенно там, где подобный конфликт может привести к катастрофическим последствиям – например, в атомной или авиационной промышленности), в других такой конфликт сохраняется, и работа превращается в искусство балансирования между подобными конфликтами.
Помимо конфликта ролей на рабочем месте, может возникнуть и внешний конфликт. Самый распространенный – это невозможность поддержания баланса между работой и личной жизнью. У родителей есть ответственность перед семьей, у кого-то дома есть больные или престарелые родственники, кто-то работает на нескольких работах.
Когда конфликта ролей избежать невозможно (вне зависимости от источника), необходимо учитывать этот фактор и действовать открыто и достаточно гибко. Я считаю, что плохие новости вовсе не так и плохи, если они получены вовремя. Если вы узнаете о проблеме достаточно быстро, то сможете справиться с ней, прежде чем ситуация выйдет из-под контроля. Очень важно обеспечить механизм, позволяющий сотрудникам выказывать свое беспокойство или защищать принятые решения. Один из методов – это культура справедливости (см. «Четверг»). В такой организации считается нормальным в определенных границах выказывать свое беспокойство и говорить о проблемах, не боясь наказания. Все сотрудники имеют полное право ОСТАНОВИТЬСЯ, особенно в тех случаях, когда проблема связана с безопасностью, качеством работы или увеличением расходов.
Возможность остановиться и обсудить проблемы, не боясь наказания и последствий, позволяет сотрудникам не прятать совершенные ошибки и не скрывать сложности.
Мотивация
Каждый руководитель обязан понимать мотивацию своих сотрудников. Благодаря этому можно значительно повысить производительность труда любой команды. Мотивация самым непосредственным образом связана со стрессом на рабочем месте. Если вы чувствуете, что вас недооценивают, чрезмерно контролируют или поручают безнадежную работу, вы вряд ли сможете сохранить позитивный настрой. Негативное настроение способствует стрессу, особенно, если человек чувствует, что не может изменить положение дел.
В 1943 году Абрахам Маслоу опубликовал статью «Теория человеческой мотивации», в которой описал этапы развития через «иерархию потребностей». Эту иерархию часто изображают в виде пирамиды, основанием которой служат основные, или физиологические, потребности (воздух, пища, вода, кров и т. п.), а вершиной – самореализация (состояние реализации своего истинного потенциала).
Модель Маслоу много раз корректировалась и модифицировалась. Модель 90-х годов выглядит следующим образом:
Модифицированная иерархия потребностей
В конце 50-х годов Фредерик Херцберг предложил теорию мотивационной гигиены, известную также как теория двух факторов. Он провел серьезное исследование факторов, влияющих на удовлетворение работой (см. таблицу 3.1).
Херцберг обнаружил, что чтобы избежать неудовлетворенности, необходимы определенные факторы. Такие гигиенические факторы должны присутствовать и обеспечиваться для поддержания нейтрального уровня удовлетворения. Они имеют преимущество над факторами, ведущими к позитивному удовлетворению. Факторы, обеспечивающие позитивный эффект, Херцберг назвал «мотиваторами».
Таблица 3.2 Теория двух факторов Херцберга
Херцберг также предложил идею улучшения организации труда с целью повышения уровня удовлетворенности. Речь идет о том, чтобы сотрудники получили больший контроль над собственной работой через ослабление контроля, предоставление возможности самостоятельно выбирать методы и способы решения задач.
В работе Херцберга более всего удивляет то, что деньги (то есть зарплата и бонусы) являются гигиеническим фактором, а не мотиватором. Херцберг признавал, что в этой сфере существуют определенные разногласия, но все же в долгосрочной перспективе зарплата, как фактор, в большей степени относится к той группе, которая определяет ситуацию на работе и является фактором неудовлетворенности.
Руководителю часто проще всего удерживать работников простым увеличением зарплаты. Но в действительности этот фактор не столь важен в долгосрочной перспективе – вне зависимости от того, что заявляют люди. Как и в отношении других гигиенических факторов, для предотвращения неудовлетворенности достаточно зарплаты, которая соответствует текущей рыночной ситуации. Если это требование выполняется, то эффективный руководитель должен создавать в рабочей среде истинные мотиваторы.
Уровень контроля
В работах Маслоу и Херцберга мы видим, что у человека есть определенные основные потребности и другие, более сложные потребности мотивации. Отсутствие возможности удовлетворить последние может привести к стрессу. Сотрудники должны иметь возможность влиять на принимаемые решения и понимать, почему какие-то вещи являются критичными и не подлежат обсуждению.
Полное отсутствие контроля – прямой путь к стрессу и падению чувства собственного достоинства у сотрудников. Предоставление же людям большей свободы и возможности самоопределения на рабочем месте подталкивают их к профессиональному развитию. Новые навыки и способности повышают производительность труда и помогают сотрудникам овладевать более сложными рабочими задачами. Достичь улучшений организации труда можно путем ослабления руководства и предоставления сотрудникам большей самостоятельности. Такой подход должен быть подкреплен четким распределением ответственности и организацией подотчетности, а также соответствовать целевому подходу к работе.
Следует признать, что некоторые виды труда (повторяющиеся и монотонные) менее поддаются адаптации, и в такой ситуации для мотивации работников следует использовать иные методы. Повышение ответственности персонала и усложнение обязанностей создает основной мотиватор – сложность задачи. Чередование заданий обеспечивает разнообразие, что благотворно сказывается и на сотрудниках (повышается уровень удовлетворенности трудом), и на организации в целом (предотвращение ошибок). Работники, занятые повторяющимся, монотонным трудом, становятся рассеянными, легко отвлекаются, порой переходят в режим «автопилота», что приводит к ошибкам и производственным травмам, влияет на безопасность, качество и производительность. Создание ощущения команды и чередование заданий помогает людям сохранить сосредоточенность на работе. Коллективная ответственность за выполнение ряда заданий обеспечивает командный дух и взаимную поддержку.
Для примера представьте производственный конвейер, на котором выполняется ряд операций. Каждая операция требует определенных навыков. Если все работники способны выполнять каждую из операций, то команда может обеспечить бесперебойное функционирование конвейера и разнообразие задач, сменяя друг друга на посту. Подобный подход требует определенных затрат на обучение, но эти затраты с лихвой компенсируются преимуществами мотивации и повышением производительности. Кроме того, снижается зависимость организации от конкретных работников. Увольнение или отсутствие кого-то из них не скажется на работе, поскольку его можно заменить любым другим.
Одно время я работал в парке развлечений и отвечал за функционирование аттракционов. Крупные аттракционы обслуживала большая команда: кто-то следил за очередями, кто-то принимал и рассаживал гостей по кабинкам, кто-то присматривал за сумками, а оператор запускал и останавливал аттракцион, осуществляя полный контроль. Многие виды работ были повторяющимися, а другие влияли на общую безопасность. Переподготовка работников ради овладения разными навыками и постоянная ротация благотворно сказались на обеспечении безопасности. Кроме того, работники получили столь необходимое разнообразие. Они сохраняли мотивацию для работы и гораздо эффективнее общались с гостями, каждый день повышая качество своей работы.
Работа по объективным результатам
Работа по объективным результатам обеспечивает меньшую зарегулированность работы сотрудников и обеспечение большей степени самостоятельности и контроля. Предварительное согласование конкретных результатов и предоставление сотруднику возможности самому определять, как именно этих результатов достичь в отведенное время, обеспечивают мотивационные факторы, выявленные Херцбергом.
Работа по объективным результатам описывается моделью SMART:
• Specific – Конкретность
• Measurable – Измеримость
• Achievable – Достижимость
• Relevant – Уместность или актуальность
• Timely – Своевременность
Модель SMART обеспечивает полную ясность, конкретно определяя, кто, что и зачем должен сделать, а также целый ряд требований и ограничений. Мера успеха задает конкретную конечную цель – то есть человек точно понимает, когда именно цель может считаться достигнутой. Цель должна быть достижимой, то есть достаточно сложной для сотрудника или команды, но не чрезмерной и нереалистичной. Цели должны быть уместными и актуальными для сотрудника, команды и организации в целом. В противном случае непонятно, в чем смысл и ценность выполняемой работы. Точно определенные временные границы определяют уровень срочности и помогают расставить приоритеты выполняемых работ.
Актуальность целей часто недооценивают, считая очевидной. Однако неумение подтвердить актуальность цели последствиями ее достижения часто приводит к контрпродуктивным поступкам и поведению. Примером могут служить цели, которые ставятся перед отделом продаж. Совершенно очевидно, что команда должна продавать как можно больше. Единственным мерилом успеха могут показаться объемы продаж. В такой ситуации сотрудники могут стремиться к продажам любой ценой – и даже в убыток компании. Кроме того, отдел продаж может продать товара больше, чем способна произвести и доставить компания, а это приводит к разочарованию покупателей или психологическому выгоранию работников компании, которым приходится работать на пределе возможностей. Поэтому актуальность поставленной цели всегда необходимо оценивать в более широком контексте.
Вовлеченность и консультации с сотрудниками
Во многих ситуациях компании обязывают руководителей консультироваться с сотрудниками по целому ряду вопросов. Но даже если так не заведено, руководителям стоит вовлекать сотрудников в процесс принятия решений. Каждый должен чувствовать, что у него есть право голоса и что его мнение действительно может что-то изменить. Возможность влиять на процесс принятия решений вселяет в человека уверенность в собственных силах. А как мы уже знаем, невозможность повлиять на свое положение или окружение серьезно влияет на уровень тревожности и стресса.
Компании могут создать своеобразный форум сотрудников или консультационную группу. Можно использовать уже имеющиеся органы – например, профсоюзы. Эффективность этого механизма зависит от целого ряда условий. Группа должна быть по-настоящему влиятельной, поэтому в ней должны быть представлены и руководители, и рядовые сотрудники. В группе должны быть адекватно представлены разные отделы и рабочие группы. Представители должны избираться на определенный срок – то есть пользоваться поддержкой коллег. У сотрудников должна быть возможность выдвигаться в консультационную группу или переизбирать тех, кто не оправдал доверия.
Чтобы работа группы была эффективной, у представителей должно быть время для консультаций с коллегами. Они должны быть достаточно объективными, чтобы высказывать разные точки зрения – даже те, с которыми они лично не согласны. Очень важно сделать дискуссию и процесс принятия решений свободным от политических соображений, внутренних или внешних. Самое важное – наделить такую группу реальной властью, обеспечить отражение истинных чувств и мыслей сотрудников. Если же откликнуться на пожелания персонала невозможно, сотрудники должны точно понимать, почему это происходит.
Консультационные группы должны иметь возможность влиять и на гигиенические факторы, и на мотиваторы. Например, они могут делать предложения по процедурам обеспечения безопасности или выполнения работ, графикам перерывов, уровням руководства, размерам оплаты и премий за определенные достижения. Группа должна сотрудничать с руководством компании, чтобы обеспечить сотрудников увлекательной работой и адекватным признанием.
В пятницу мы поговорим об управлении переменами. Когда в организации предстоят серьезные перемены – сокращения, расширения, внедрение новых методов работы или оборудования, – вовлеченность сотрудников жизненно важна для успеха. Таким образом, структуры, обеспечивающие вовлеченность и консультации, могут стать мощным механизмом, способствующим успеху перемен.
Действия руководителя
Эффективный руководитель должен постараться свести конфликты к минимуму, повысить четкость распределения ролей и вселить в сотрудников уверенность. Иногда рассчитывать на поддержку организации в целом не приходится, но можно задать правила поведения своим примером. Вы должны регулярно задавать себе следующие вопросы:
• Обсуждаете ли вы с подчиненными способы выполнения работы и организационные вопросы? Учитываете ли их предложения?
• Обсуждаете ли вы результаты работы и прогресс, достигнутый подчиненными? Ставите ли новые цели на будущее?
• Поощряете ли вы переподготовку и развитие подчиненных? Создаете ли возможности для развития?
• Своевременно ли подчиненные сообщают вам о проблемах и том, что их волнует? Помогают ли они вам выявить причины проблем? Предлагают ли решения?
• Благодарите ли вы своих подчиненных (в том числе и целые отделы) за хорошую работу и приложенные усилия? Чувствуют ли они признание своих заслуг?
На собственном опыте я убедился: ничто не мотивирует работников лучше, чем признание высокого качества их работы. Простое «спасибо» может снять напряженность в коллективе и улучшить настроение и руководителя, и подчиненных. Благодарность подкрепляет позитивное поведение и создает атмосферу доброжелательности, на которую можно положиться в будущем. Я настоятельно рекомендую вам часто и искренне благодарить своих сотрудников. Благодарите сотрудников по разным поводам – люди станут более счастливыми и открытыми – и тогда вы сможете узнать, чего они достигли, чему научились и что можно сделать, чтобы помочь им в будущем.
Резюме
Сегодня вы узнали, как снизить у коллег и подчиненных уровень тревожности и беспокойства путем четкого определения ожиданий и ответственности конкретной роли. Вы узнали, как сократить количество внутренних конфликтов и неопределенности, как обеспечить адекватную поддержку в ситуациях, где конфликт неизбежен, как вести открытый и честный диалог, не боясь наказания и порицания, а в рамках справедливой культуры.
Вы изучили работы Маслоу и Херцберга и узнали, как эти теории поддерживают принципы более свободного управления сотрудниками. Мы обсудили модель работы по объективному результату SMART, способствующей мотивации.
Не следует забывать об овладении различными навыками и ротации, поскольку это обеспечивает разнообразие работы, снижает вероятность ошибок и создает командный дух коллективной ответственности за выполнение различных задач. И, наконец, мы обсудили принципы вовлечения сотрудников в процесс принятия решений и консультаций с трудовым коллективом. Теперь вы знаете, какие вопросы должен задавать себе руководитель, чтобы максимально повысить производительность труда своей команды.
Вопросы
(Ответы приведены в конце книги)
1. Почему так важна четкость в определении ответственности?
a. Чтобы знать, кого винить в ошибках и промахах ❏
b. Чтобы все знали, чего от них ожидают, и могли адекватно определять собственные приоритеты ❏
c. Чтобы точно знать, что вы не платите кому-то из работников слишком много ❏
d. Чтобы отдел кадров мог правильно составлять свои документы. ❏
2. Если сотрудник высказывает обеспокоенность по поводу конфликта ответственности, вы должны…
a. Немедленно доложить своему руководителю, чтобы не оказаться виноватым ❏
b. Позволить сотруднику поменяться ролями с коллегой по работе ❏
c. Предложить сотруднику прибавку к зарплате и попросить его работать, как прежде ❏
d. Обсудить проблему и попытаться вместе с сотрудником найти потенциальное решение. ❏
3. Какие потребности из иерархии ценностей следует удовлетворять в первую очередь?
a. Оценочные ❏
b. Социальные ❏
c. Связанные с безопасностью ❏
d. Физиологические ❏
4. Согласно теории двух факторов Херцберга, какие из нижеперечисленных факторов не являются гигиеническими?
a. Зарплата ❏
b. Достижения ❏
c. Условия труда ❏
d. Качество руководства ❏
5. Какие из нижеперечисленных факторов не являются мотиваторами?
a. Сложность задачи ❏
b. Межличностные отношения ❏
c. Ответственность ❏
d. Интересная работа ❏
6. Какие из нижеперечисленных факторов не являются элементами модели SMART?
a. Конкретность ❏
b. Измеримость ❏
c. Упорство ❏
d. Своевременность ❏
7. Почему ситуация, в которой перед отделом продаж ставится задача максимально увеличить количество продаж, может оказаться контрпродуктивной?
a. В такой ситуации сотрудники могут бессознательно стремиться к выполнению задачи, не принимая во внимание возможности компании и ее прибыль ❏
b. Отдел кадров утверждает, что все сотрудники должны всегда думать о безопасности ❏
c. Придется платить сотрудникам отдела продаж слишком большие комиссионные ❏
d. Ситуация не может быть контрпродуктивной, так как повышение продаж – это всегда хорошо ❏
8. Почему ротация повышает мотивацию?
a. Работа становится более разнообразной, и у сотрудников повышается командный дух ❏
b. Сотрудникам приходится тратить больше времени на переподготовку, чем на работу ❏
c. Сотрудники выбирают более высокооплачиваемую работу ❏
d. Работникам приходится переходить с места на место, и никто не понимает, в чем заключаются его непосредственные обязанности ❏
9. Какой важный фактор следует учитывать при создании форума сотрудников?
a. Нужно позаботиться о том, чтобы в состав форума не вошли те, кто постоянно становится источником проблем ❏
b. Нужно принимать решения до заседания группы, чтобы иметь возможность сообщить всем, что происходит ❏
c. Нужно обеспечить представительство всех отделов и служб, включая руководство и сотрудников ❏
d. Нужно занять представителей делом, чтобы они не болтали с остальными сотрудниками ❏
10. Как руководитель может повысить мотивацию своей команды?
a. Нужно обсуждать с подчиненными их тревоги и проблемы ❏
b. Нужно поощрять переподготовку и развитие ❏
c. Нужно чаще благодарить подчиненных ❏
d. Всем вышеперечисленным ❏