Краткие пояснения
Краткие пояснения
Основные инструменты
36. Матрица привлекательности/преимуществ (GE/ McKinsey )
37. Матрица роста/рыночной доли (Бостонская консалтинговая группа)
38. Составление профиля идеального участника
39. Определение величины разрыва в характеристиках
Полезные инструменты
40. Матрица стратегических условий ( Arthur D. Little )
41. Модель 7S ( McKinsey )
42. Матрица возможностей/уязвимости ( Bain /L.E.K.)
43. Мозговой штурм
44. Сценарное планирование
«Информация об огромной разнице в способностях актеров является конфиденциальной», – говорила Кэтлин Тернер. Так дело обстоит в актерском деле, а что по этому поводу можно сказать о бизнесе?
Этот раздел полностью посвящен конфиденциальности. После оценивания своей конкурентной позиции, чем мы занимались в предыдущем разделе, теперь перейдем к целеполаганию: заданию того, где мы хотим быть через, скажем, три – пять лет.
Вы определите нынешнюю и будущую величину стратегического разрыва между тем, где вы находитесь сейчас, и местом идеального участника. После этого вы определитесь, в какой мере вы хотите сократить этот разрыв.
Можно выделить два разных вида разрывов.
• Один из них связан с тем, на каких продуктовых/рыночных сегментах вам следует конкурировать; это портфельный разрыв.
• Другой относится к тому, как вы будете конкурировать в каждом из этих сегментов; это разрыв в характеристиках.
В совокупности оба этих разрыва образуют стратегический разрыв. В этом разделе вы определите его величину и цели по его сокращению. В следующем будут рассмотрены способы, позволяющие это сделать.
Вам следует исходить из допущения, что вы разрабатываете стратегию для отдельного бизнеса, т. е. для всего одной стратегической бизнес-единицы. Если таких единиц у вашей фирмы больше одной, вы можете воспользоваться описываемыми в этом разделе инструментами для каждой из них. В следующем разделе вы определите, каким именно образом планируете добиться сокращения разрыва для каждого бизнеса. Затем вы сократите разрыв для всего вашего портфеля, воспользовавшись для этого корпоративной стратегией (раздел 8).
Надо отметить, что два основных инструмента из этого раздела первоначально были разработаны для корпоративной стратегии, что может в какой-то степени сбивать с толку. И матрица привлекательности/преимуществ, и матрица роста/рыночной доли также может хорошо применяться – и на самом деле активно в этих целях используется – и для бизнес-стратегии.
Независимо от области применения этих двух инструментов (разработки корпоративной стратегии или бизнес-стратегии), оси координат остаются теми же самыми. Разница будет лишь в анализируемых структурах и в графическом представлении.
• При корпоративной стратегии составляющими выступают виды бизнеса (или стратегические бизнес-единицы).
• При бизнес-стратегии составляющими выступают сегменты бизнеса, прежде всего продуктовые/рыночные сегменты, которыми занимается бизнес-единица.
Две матрицы, разбираемые в этом разделе, являются очень полезными, поскольку позволяют сделать первые шаги при определении стратегического разрыва.
36. Матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey)
Инструмент
Где конкурирует ваш бизнес? В каких сегментах? Почему? Каким образом?
Получение ответов на эти вопросы является первым шагом при задании целей по сокращению своего стратегического разрыва и оптимизации состава ваших видов бизнеса.
Сначала вам нужно провести анализ портфеля по своим основным сегментам бизнеса, и лучшим инструментом для этого является матрица привлекательности/преимуществ.
Впервые эту матрицу предложили в конце 1960-х гг., когда корпорация GE пригласила небольшую «армию» консультантов, в том числе из McKinsey, Arthur D. Little, Бостонской консалтинговой группы и Гарвардской бизнес-школы, дать ей рекомендации по оптимизации ценности, получаемой ею из десятков видов бизнеса. Первоначальные усилия в этой области привели к появлению трех инноваций, за которыми последовал пересмотр содержания корпоративной стратегии. Новшествами были концепция стратегической бизнес-единицы, база данных PIMS (инструмент 52) и матрица планирования портфеля.
Матрица привлекательности/преимуществ показывает, насколько конкурентоспособна фирма в сегментах, отранжированных по степени привлекательности. В идеале, вам следует инвестировать в те сегменты, где ваши позиции самые сильные и/или те, которые являются самыми привлекательными. Кроме того, вам целесообразно рассмотреть вариант выхода из тех сегментов, где ваши позиции более слабые и/или где привлекательность невысокая.
Вполне вероятно, вам следует рассмотреть возможность входа в другой сегмент бизнеса (или сегменты), относящийся к более привлекательному рынку, чем те, на которых вы действуете в настоящее время. Если дело обстоит именно таким образом, есть ли у вас основания считать, что у вас есть весомые аргументы, позволяющие вам совершить вход в этот новый для вас сегмент? Сможете ли вы там занять прочное место?
Как пользоваться этим инструментом
Прежде всего вам необходимо уточнить, какой сегмент рынка вы будете считать для себя «привлекательным». Это качество в какой-то мере зависит от сектора, из-за чего два специалиста по стратегиям не могут составить одинаковые списки. Однако за многие годы работы в этой области я выявил пять факторов, которые в значительной степени помогают решению этой задачи, и к тому же их можно более или менее измерить численно. Вот они.
• Размер рынка: он определяется относительно размеров других сегментов (данные о которых можно получить с помощью инструментов из раздела 3).
• Темпы роста рыночного спроса: желательно их иметь в численном виде (опять же данные о них можно получить с помощью инструментов из раздела 3).
• Интенсивность конкуренции: надо принять в расчет барьеры для входа и другие факторы, влияющие на отраслевую конкуренцию (см. раздел 4).
• Рентабельность в отрасли: средняя операционная маржа прибыли в сравнении с другими сегментами (также см. раздел 4).
• Рыночный риск: цикличность, волатильность, сила проявления странового риска (см. раздел 3).
Чем больше рынок и чем быстрее он растет, тем более он привлекателен, при прочих равных условиях. Тот же самый результат будет и при более высокой рентабельности в отрасли. Но в отношении двух следующих факторов нужно проявлять осторожность: там верно обратное. Чем выше конкуренция и чем больше риск, тем менее привлекательным является рынок.
Вы, может быть, станете утверждать, что даже при учете влияния всех этих пяти факторов в некоторых случаях фактически происходит двойной счет. Темпы роста рыночного спроса являются основной силой, определяющей уровень внутреннего соперничества, которое само входит в состав основных пяти сил, влияющих на интенсивность конкуренции, и они же выступают одним из основных факторов рентабельности в отрасли. А сила рыночного риска может быть обратно пропорциональна рентабельности в отрасли.
Любой список здесь будет ненаучным, но он должен быть информативным. При составлении набора факторов и назначении им весовых коэффициентов вам следует исходить из своих представлений о силе их влияния. Проще всего задать каждому из пяти факторов одинаковый весовой коэффициент, и тогда рейтинг общей рыночной привлекательности будет равен простому среднему значению рейтингов по каждому фактору.
Однако вы, может быть, негативно относитесь к риску и поэтому считаете фактор рыночного риска более важным, чем остальные.
В этом случае надо будет получить средневзвешенное значение.
Разобраться во всем этом поможет следующий пример. Предположим, вы занимаетесь бизнесом в четырех продуктовых/рыночных сегментах и рассматриваете возможность выхода в пятый (см. табл. 36.1). Вы ранжируете каждый из сегментов по каждому критерию, связанному с привлекательностью рынка. Сегмент D выглядит как самый привлекательный, а за ним в этом отношении следует сегмент Е. Сегмент В является довольно непривлекательным. При оценивании общей привлекательности вы приходите к простому среднему значению рейтингов по каждому фактору. Вместо этого вы можете воспользоваться системой весовых коэффициентов и получить средневзвешенное значение. Или вы можете, например, дважды учитывать один из факторов, скажем, риск. Этот вариант является, может быть, более точным, но вы можете выбрать более простой подход.
Таблица 36.1
Рыночная привлекательность: пример
Обозначения рейтинга: 1 – непривлекательный, 3 – довольно привлекательный, 5 – очень привлекательный.
(В отношении конкуренции следует помнить, что чем она выше, тем менее привлекательным является рынок. То же самое верно и в отношении рыночного риска: чем выше риск на рынке, тем менее этот рынок привлекателен.)
После этого вы берете значения рейтингов для конкурентной позиции, которые получили при использовании инструмента 29 (см. предыдущий раздел), для каждого сегмента. Теперь вы можете составить матрицу привлекательности/преимуществ, помещая каждый сегмент в соответствующую часть матрицы (см. рис. 36.1). Например, в приводимом примере у сегмента А рейтинг конкурентной позиции равен 4,0 (т. е. недотягивает до 5), привлекательности рынка – 2,8 (еще больше недотягивает до 5).
Рис. 36.1. Матрица привлекательности/преимуществ Источник: General Etectric, McKinsey & Co. и др.
Позиция сегмента на этой диаграмме отражает и его конкурентную позицию (по горизонтали), и рыночную привлекательность (по вертикали). Размер каждого круга должен быть приблизительно пропорционален вкладу сегмента в операционную прибыль.
Чем ближе ваш сегмент находится к верхнему правому углу, тем лучшая у него позиция. Если сегмент оказался выше самой верхней диагонали, показанной точками, в него следует дополнительно инвестировать, чтобы наращивать ваше преимущество. Если сегмент опустится ниже крайней левой диагонали, вам следует прибегнуть к «сбору урожая» – «выдаивать» его, чтобы получить денежные средства, или рассмотреть вариант выхода из него. Если же сегменты располагаются вдоль основной диагонали, их позиция считается нормальной, и поэтому ее целесообразно сохранять, а если в них вкладывать, то делать это очень продуманно и осторожно.
Общая стратегическая позиция, показанная в примере, кажется вполне нормальной. Самый крупный и обоснованно привлекательный сегмент С занимает, несомненно, сильную позицию. Еще более выгодная позиция у сегмента А, привлекательность которого, правда, чуть ниже. Многообещающим выглядит сегмент D, и поэтому он заслуживает дополнительного внимания к себе, так как в настоящее время его уровень прибыли низкий.
Из сегмента В, вполне вероятно, следует выйти: он довольно непривлекательный, а ваша фирма в нем имеет не самую сильную позицию. Обещающим кажется новый сегмент Е.
Вы можете рассмотреть следующие стратегические варианты, заслуживающие более глубокого анализа.
• Сохранять и устойчиво развивать сегменты А и С.
• Инвестировать в сегмент D.
• Войти в сегмент Е (когда его рыночная доля увеличится, его конкурентная позиция улучшится).
• Заняться «выдаиванием» сегмента В или вообще выйти из него.
Какова общая стратегическая позиция вашего бизнеса? Надеемся, что на матрице ваши основные сегменты, которые обеспечивают вас наибольшей прибылью, позиционированы выше основной диагонали.
Задумываетесь ли вы о каких-то других сегментах? Насколько они привлекательны? Насколько улучшится с ними ваша позиция?
Есть ли сегменты, из которых, как вы думаете, вам следует выйти?
Какие сегменты наиболее важны для вас, потому что из них вы получите наибольшие преимущества и сможете улучшить свою конкурентную позицию? На каких сегментах вам следует сосредоточить свои усилия?
Когда следует пользоваться данным инструментом
Всегда.
Когда следует проявлять осторожность
Основная критика, высказываемая в адрес этого инструмента планирования портфеля, связана с субъективностью. Некоторые специа листы утверждают, что в ходе его применения делается так много субъективных суждений, что стратегия, создаваемая с его помощью, может приводить к опасным ситуациям. Вот некоторые приводимые примеры такой субъективности.
• Факторы, используемые для определения привлекательности, выбираются субъективно; то же самое можно сказать и о назначении весовых коэффициентов.
• Ключевые факторы успеха, используемые для определения конкурентной позиции, частично выбираются на основе объективного источника – критериев совершения покупки заказчиками, но весовые коэффициенты распределяются между этими факторами и другими, такими, как размер рыночной доли и менедж мент, субъективно.
• Рейтинг характеристик вашей фирмы по ключевым факторам успеха, используемый для определения конкурентной позиции, устанавливается с большой долей субъективности, к которой может быть добавлена и значительная порция тщеславия: менеджеры могут с неохотой признавать, что их позиции по некоторым факторам слабее, чем у конкурентов.
По последнему пункту, впрочем, может быть выдвинут контраргумент: менеджеры, которые в своих владениях выступают правителями, в ходе разработки стратегии быстро опускаются с небес на землю.
Критика того, что этот инструмент излишне сильно зависит от суждений, является в целом верной, но применяется неправильно. Стратегия вообще строится на суждениях, хотя и поддерживается фактами там, где это возможно. Процесс создания матрицы привлекательности/преимуществ, осуществляемый на основе работы, которая проделана до этого (см. разделы 3–5), многое разъясняет и ставит на место, является поучительным и очень важным для разработки стратегии. Он побуждает вас обдумывать движущие силы, приводящие к успеху в вашем бизнесе, каким является ваш бизнес сегодня в параметрах оцениваемых характеристик, и что вам необходимо сделать в этой области в будущем. Это не только инструмент планирования портфеля, но и первый шаг при установлении размера стратегического разрыва.
Однако при применении этого инструмента всегда следует помнить о двух предупреждениях. Их не следует недооценивать, так как они действительно заслуживают внимания. Вот они.
• Определение релевантного рынка. Ваша фирма может быть плохо позиционирована относительно рынка в целом, но при этом занимать отличное место в уголке этого рынка, в своей нише. У автомобилей Lotus может быть очень небольшая доля на британском автомобильном рынке, но у них значительная доля на рынке автомобилей класса люкс и хорошая доля в нише дорогих машин. Поэтому любые решения, принимаемые в отношении бизнеса Lotus на основе матрицы привлекательности/преимуществ, построенной применительно ко всему британскому автомобильному рынку, будут вводить вас в заблуждение.
• Синергия, возникающая между видами бизнеса. Ваша фирма может быть плохо позиционирована в одном бизнесе, но она может предлагать товар, продаваемый с убытком, для создания прочной позиции в другом бизнесе. Такое особенно часто встречается, когда эта матрица используется в стратегии бизнеса, в котором часть продуктовых/рыночных сегментов сохраняются лишь из-за опасения утраты доверия к бизнесу в целом и к его ключевым сегментам, если слабые сегменты будут выведены из портфеля.
Эти ограничения действительно существуют и ими нужно уметь управлять, опять же руководствуясь при этом своими суждениями. Суждений нельзя избежать при применении любого стратегического инструмента. Поэтому ожидать, что такое вообще возможно, не следует.
Вспомните о военной стратегии. Несомненно, можно отыскать множество книг, посвященных классическим стратегиям. Но непосредственно на поле боя в конечном счете многое зависит от суждений участников, часто всего одного генерала или адмирала. Нельсон таким образом добился успеха в битве при Трафальгаре, Хейгу этого не удалось при Сомме: завоевание пяти миль за пять месяцев, за которые каждый день в среднем терялось около 5000 человек, стало тяжелейшим обвинением для военачальника, руководствовавшегося в своих командах собственным суждением. Конечно, у варианта Хейга была стратегическая альтернатива, ставшая полностью понятной только при ретроспективном анализе: ему нужно было удерживать свою позицию до появления технического новшества (в данном случае танка), способного прорвать защитные линии врага. Этот вариант спас бы, возможно, сотни или тысячи жизней.
37. Матрица роста/рыночной доли (Бостонская консалтинговая группа)
Инструмент
«Если вы хотите, чтобы у вас был друг, заведите собаку», – советовал Карл Икан, специалист по корпоративному рейдерству. Он имел в виду, что вам не следует рассчитывать на дружбу в его сфере деятельности, а не то, что вы должны пойти и заняться собаководством.
«Собака», если воспользоваться терминологией Бостонской консалтинговой группы, – это бизнес, где у вас относительно небольшая рыночная доля на медленно растущем рынке. Матрица роста/рыночной доли с ее легко запоминающимся составом является одним из тех немногочисленных инструментов, которым удалось выдержать испытание временем и сохраниться. Впервые она была предложена в конце 1960-х гг. и продолжает широко использоваться и в наши дни.
Эта матрица в основном предназначена для того же, что и матрица привлекательности/преимуществ (см. инструмент 36), т. е. для демонстрации относительной позиции анализируемых структур, в качестве которых могут выступать и бизнес-единицы, и, как в этом параграфе, продуктовые/рыночные сегменты, которыми занимается бизнес-единица.
Эти две матрицы различаются выбором параметров.
• Вместо в какой-то мере субъективного оценивания рыночной привлекательности во второй матрице предпочтение отдано более численно измеряемому параметру – темпам роста рыночной доли.
• Вместо в какой-то мере субъективного оценивания конкурентной позиции во второй матрице предпочтение отдано более численно измеряемому параметру – относительной рыночной доле.
Матрица роста/рыночной доли по существу предлагает объективный, численно измеряемый вариант того, что получают во многом субъективно при применении матрицы привлекательности/преимуществ.
Как пользоваться этим инструментом
Нарисуйте матрицу 2 × 2 со следующими осями.
• По горизонтали откладывается относительная рыночная доля: указывается не как рыночная доля как таковая, а ваша рыночная доля относительно той, которой обладает ваш основной конкурент; сама по себе рыночная доля не является индикатором относительной силы: наличие рыночной доли, равной 20 %, может обеспечить сильную позицию на очень фрагментированном рынке, где доля у вашего ближайшего соперника не превышает 10 %, а у большинства остальных участников измеряется всего одной цифрой, но 20 % могут восприниматься совсем по-иному, если вы действуете на концентрированном рынке, где доля лидера составляет 40 %; при применении матрицы роста/рыночной доли на первом рынке ваша относительная рыночная доля равна 2,0, а на втором – 0,5, из чего следует, что перспективы сохранения устойчивого конкурентного преимущества в обоих случаях будут совершенно разными.
• По вертикали откладывается рост рынка, который берется в виде прогнозного среднегодового значения темпов роста в реальных показателях для следующих трех – пяти лет (полученных с помощью инструментов из раздела 3).
Нанесите на эту матрицу позиции ваших продуктовых/рыночных сегментов, и вы увидите там следующее.
• «Звезды»: те сегменты, которые попали в верхний правый квадрант; у них самая высокая доля на быстро растущем рынке.
• «Дойные коровы»: сегменты, оказавшиеся в нижнем правом квадранте; у них высокая доля на медленно растущем рынке.
• «Проблемный ребенок»: к этой категории относят сегменты из верхнего левого квадранта; у них низкая доля на быстро растущем рынке.
• «Собаки»: это сегменты из нижнего левого квадранта с небольшой долей на медленно растущем рынке.
При прочих равных условиях вам следует инвестировать в «звезды», «доить коров», выводить из своего состава «собак» и тщательно анализировать риски и отдачу при инвестировании в «проблемных детей».
На рис. 37.1 приведен пример, который использовался при рассмотрении инструмента 36. Круги, соответствующие сегментам, оставлены точно на тех же самых позициях, как и на рис. 36.1. Это допущение приводит к упрощенному варианту и вряд ли выполняется на практике. Рейтинг рыночной привлекательности может быть не таким же, как у темпов роста рынка. То же самое можно сказать об относительной рыночной доле и конкурентной позиции, о чем более подробно говорится ниже, в той части, которая называется «Когда следует проявлять осторожность».
Рис. 37.1. Матрица роста/рыночной доли: пример
Источник: по материалам Бостонской консалтинговой группы ().
Опять же применительно к этому примеру вы можете рассмотреть следующие стратегические варианты, заслуживающие более глубокого анализа.
• «Дойка коровы» А.
• Сохранение сегмента С, находящегося в позиции между «дойной коровой» и «звездой», с возможным в него инвестированием.
• Инвестирование в несомненную «звезду» D.
• Вероятный вход в сегмент Е, находящийся в позиции между «проблемным ребенком» и «звездой».
• «Сборка урожая» в сегменте В или отказ от этого сегмента.
Каким является портфель сегментов в вашем бизнесе? Если вам повезло, ваши основные сегменты, от которых вы получаете основную часть доходов, находятся в правых квадрантах, т. е. относятся к категории «дойных коров» и «звезд».
Когда следует пользоваться данным инструментом
Всегда, но одновременно с использованием матрицы привлекательности/преимуществ. Если результаты, полученные с помощью обеих матриц, оказываются противоречивыми, следует провести более глубокий анализ и выяснить причины этого расхождения.
Когда следует проявлять осторожность
В отношении матрицы роста/рыночной доли следует высказать те же самые замечания о предосторожности, которые обсуждались при рассмотрении инструмента 36 – матрицы привлекательности/преимуществ. Они касаются:
• определения релевантного рынка;
• синергии, возникающей между видами бизнеса.
Всегда помните об этих ограничениях, хотя они, конечно, не должны останавливать вас и мешать использованию этого инструмента.
Более серьезная критика этого инструмента связана с его претензиями на известность. Но она вполне оправдана: в отличие от матрицы привлекательности/преимуществ на осях этой матрицы откладываются единственные, объективные и численно измеряемые параметры.
Сторонники матрицы роста/рыночной доли утверждают, что эти параметры на самом деле связаны с параметрами матрицы привлекательности/преимуществ.
• Относительная рыночная доля, как было показано по результатам многих исследований, коррелируется с величиной прибыли, и поэтому конкурентная позиция объясняется, вполне вероятно, экономией, достигаемой благодаря более крупным масштабам на стороне затрат, и, может быть, премиальной (более высокой) ценой на стороне доходов.
• По темпам роста рыночного спроса можно судить о рыночной привлекательности, поскольку больше возможностей получить долю на рынке, где все участники растут, чем на стагнирующем рынке, где участники сражаются друг с другом за сохранение прежних долей.
Однако оппоненты исходят из того, что параметры матрицы роста/рыночной доли отражают излишне упрощенную картину.
• Относительная рыночная доля может быть индикатором конкурентного преимущества, а может и не быть им; в равной мере важна и динамика изменения рыночной доли; в истории бизнеса есть множество примеров того, как компании, имевшие в прошлом высокие рыночные доли, потом потеряли свои преимущества, и наоборот, компаний с небольшой долей, штурмом завоевавших свои рынки; в этом отношении можно вспомнить об IBM, которая обвалилась на рынке персональных компьютеров, и Dell, которая там выросла: относительная рыночная доля IBM в первые дни существования этого рынка свидетельствовала об ее небольшом конкурентном преимуществе перед ее более проворными соперниками; использование матрицы роста/рыночной доли в 1970-е гг., возможно, привело руководство IBM к неправильным выводам, а вот если бы они воспользовались матрицей привлекательности/преимуществ, то обнаружили бы узкие места в своей базе затрат, развитии продукции и дистрибьюции.
• Рыночный рост является в равной степени очень приблизительным индикатором рыночной привлекательности: опять же он может свидетельствовать о релевантной рентабельности в отрасли, а может и не быть таким индикатором; в отличие от матрицы привлекательности/преимуществ, в нем игнорируется сторона предложения; рынок может расти быстро, но если там есть излишне интенсивное соперничество между поставщиками, он не будет привлекательным.
Впрочем, эти ограничения, опять же, не должны остановить вас от применения, наряду с матрицей привлекательности/преимуществ, этого инструмента. Но при этом четко понимайте все его узкие места. С его помощью вы сможете во многом разобраться.
38. Составление профиля идеального участника
Инструмент
Каким выглядит перфекционист в вашем бизнесе?
Им может быть вовсе не ваша фирма, как бы вы этого ни хотели, а какая-то другая. Но в любом случае очень поучительно обдумать, как мог бы выглядеть идеальный участник через три – пять лет.
Вы уже воспользовались инструментом 36, подкрепили его инструментом 37 и решили, в каких продуктовых/рыночных сегментах вы будете конкурировать в течение следующих пяти лет. При применении этого и следующего инструментов вы определитесь с тем, насколько активно собираетесь соперничать в этих сегментах на протяжении этого периода.
Но сначала вам надо создать профиль идеального участника.
Как пользоваться этим инструментом
В этом процессе выделяются три этапа (см. рис. 38.1).
1. Разработка сценариев будущего.
2. Оценивание ключевых факторов успеха в каждом сегменте.
3. Выявление общих характеристик.
Этот инструмент помогает представить, каким будет данный рынок в будущем и какими будут его участники. Предполагается, что с его помощью вы разработаете сценарии, относящиеся к будущему, и рассмотрите характеристики идеального участника при каждом таком сценарии (см. инструмент 44, применяющийся для более детального сценарного планирования). После этого вы сможете выделить характеристики, общие для таких участников во всех или большинстве сценариев. Их совокупность может стать той минимальной целевой группой характеристик, которую вы должны сформировать у себя с помощью инструмента 39.
Рис. 38.1. Составление профиля идеального участника
Разработайте сценарии будущего
Сначала вам надо представить, какими будут ваши будущие рынки. Станут ли они более конкурентными? Появятся ли у потребителей на них другие ожидания? Потребуется ли их участникам создать новые характеристики?
Чтобы получить ответы на такие вопросы, вам, может быть, будет полезно прибегнуть к той или иной форме мозгового штурма, более креативно и вариативно обдумать возможное развитие событий, чем вы это делали до сих пор (при использовании инструментов из разделов 3–5), в чем вам поможет инструмент 43. Вам надо шире подойти ко всему тому, чем вы занимались до этого, и активизировать работу правого полушария вашего мозга.
Попытайтесь создать несколько сценариев того, что может случиться на вашем рынке. Выйдите за пределы самых очевидных исходов: ими вы уже занимались. Подумайте о менее ожидаемых вариантах, которые тем не менее могут, вполне вероятно, случиться. В отдельную группу выделите совсем уж нестандартные сценарии, чьи шансы на реализацию самые низкие. В первую очередь займитесь теми сценариями, которые действительно могут произойти.
Прибегните к тесту на обоснованность: «Есть ли у меня достаточные основания считать, что такой-то исход может реализоваться в течение следующих пяти лет? Несомненно, шансы на такой исход у этого варианта меньше, чем у других, и не буду ли я через пять лет, оглядываясь на сегодняшнее время, удивляться, как такое вообще могло произойти?».
В конце остановитесь на двух – четырех сценариях. Дайте каждому из них свое подходящее название, стимулирующее его реализацию в жизни.
Оцените ключевые факторы успеха в каждом сегменте
С помощью инструмента 24 вы уже оценили ключевые факторы успеха (далее просто факторы), требующиеся для удовлетворения запросов заказчиков. Теперь вам нужно рассмотреть, какие факторы будут, может быть, нужны для удовлетворения таких запросов, которые в будущем, возможно, изменятся, применительно к каждому выбранному вами сценарию.
Некоторые факторы могут стать более важными, и поэтому их весовой коэффициент возрастет. В отношении других факторов может произойти обратное.
Некоторые факторы могут стать более важными при одном сценарии и менее значимыми при других.
Возможно появление совершенно новых факторов.
Составьте списки прежних, новых и с изменившимися весовыми коэффициентами прежних факторов для каждого сценария. Идеальным в каждом таком сценарии будет участник с самыми высокими достижимыми рейтингами по каждому фактору.
Это упражнение следует проделать для каждого из выбранных вами с помощью мозгового штурма сценариев (от двух до четырех).
Выявите общие характеристики
Последний шаг при определении идеального участника – определение характеристик, являющихся общими для каждого из выбранных сценариев.
Некоторые характеристики присущи только одному сценарию, другие – более чем одному, третьи встречаются у всех.
Здесь не следует забывать и о вашем первоначальном, самом вероятном, сценарии, ключевые факторы успеха для которого были определены с помощью инструмента 24. Эти факторы, получившие тогда свои весовые коэффициенты, остаются самыми важными, поскольку они скорее всего себя проявят. А вот те, которые вы добавили или пересмотрели позже, могут стать всего лишь дополнением к ранее сформированной группе.
Если общих характеристик нет, из этого не обязательно следует, что выделенные факторы не являются важными. Но из этого следует, что при применении следующего инструмента вы можете такие факторы не принимать во внимание. У вас просто не будет времени или ресурсов, чтобы подготовиться к каждому варианту, который может случиться. Поэтому придется учитывать вероятности их наступления. Вам ведь надо сформулировать стратегию и реализовать ее.
Если один или два фактора являются общими для большинства или даже для всех сценариев, они могут стать целевыми характеристиками, которыми следует заняться целенаправленно.
Таким образом, вы составляете портрет идеального участника на вашем рынке через несколько лет. С помощью следующего инструмента вы можете оценить, в какой степени вы сами готовы создать характеристики такого идеального участника.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Всегда, но оптимально это делать при применении мозгового штурма.
Когда следует проявлять осторожность
Не увлекайтесь и не теряйте связь с реальностью. Чтобы мозговые штурмы были полезны, они должны быть строго направленными, чего непросто добиться, так как возникающие фантастические варианты могут быть очень увлекательными. Выбираемые сценарии должны иметь под собой надежное основание. Что толку рассматривать ключевые факторы успеха, необходимые для реализации сценария, у которого минимальные шансы на востребованность, хотя порой бывает полезно подумать о том, как ваша фирма смогла бы выжить при наступлении события типа «черный лебедь» (см. инструмент 87).
39. Определение величины разрыва в характеристиках
Инструмент
Насколько близко к совершенству вы хотите подойти?
При применении предыдущего инструмента вы представили, каким может быть идеальный участник на вашем рынке через три– пять лет. Вы выявили характеристики, необходимые для успешного соперничества в будущем.
С помощью рассматриваемого здесь инструмента вы определите величину разрыва между нынешними характеристиками вашей фирмы и теми, которые вы хотели бы иметь. Для этого вам потребуется задать цели в этой области. Постарайтесь, чтобы эти цели были достаточно стимулирующими.
Не следует ли вам подойти к происходящему более широко и сделать свои планы более амбициозными? Не следует ли вам поставить перед собой цель самому стать идеальным участником в своем виде обслуживания? Не следует ли вам более настойчиво добиваться достижения своих целей?
Если ваши ответы на эти вопросы положительные, снова вернитесь к своей оценке конкурентной позиции (см. раздел 5) и рассмотрите ее в свете разработанных вами сценариев, что поможет вам скорректировать общие ориентиры. Кроме того, вы выявите разрывы между вашими нынешними характеристиками и теми, которыми вы хотите обладать.
Таким образом, вы определите величину разрыва в характеристиках. Затем (см. раздел 7) выберите стратегию устранения этого разрыва.
Как пользоваться этим инструментом
При определении действий, необходимых для устранения разрыва, следует сделать три следующих шага:
1) расширить свое представление;
2) стремиться к тому, чтобы стать идеальным участником;
3) определить величину разрыва в характеристиках.
Расширьте свое представление
Где вы хотите видеть свой бизнес через пять лет? Какое видение своей фирмы вы создали в разделе 2? Вы собираетесь делать больше или меньше, чем сейчас, обслуживать больше или меньше потребителей, чем сейчас, меньше, но делать это лучше?
Все это прекрасно. Однако, если ваша фирма гораздо амбициозней, вы, вполне вероятно, захотите сделать свои подходы к ведению бизнеса более широкими. Как насчет того, чтобы поднять планку притязаний? Как насчет того, чтобы повысить доходность на капитал?
Насколько сильно вы стремитесь приблизиться к образу идеального участника в своих продуктовых/рыночных сегментах?
Стремитесь к тому, чтобы стать идеальным участником
До этого с помощью инструмента 29 вы выяснили сильные и слабые стороны своей фирмы и отранжировали их относительно ключевых факторов успеха, требующихся для соперничества в каждом сегменте вашего бизнеса. Вы обнаружили, что между общим рейтингом вашей фирмы и рейтингом идеального участника, у которого по каждому указанному фактору показатель, как можно обоснованно ожидать, равен 4 или 5 (по 5-балльной шкале), имеется разрыв.
В предыдущем параграфе были рассмотрены сценарии, при которых могут потребоваться новые ключевые факторы успеха или значительное улучшение показателей по уже применяемым факторам. В этом случае разрыв по таким факторам может увеличиться еще больше, особенно если вы не будете ничего предпринимать.
Где вы хотите быть в будущем на своем рынке? Хотите ли вы выступать там в качестве достойного участника? Сильного участника?
А может быть, вы хотите стать в будущем на своем рынке лидером?
Хотите ли вы как можно ближе приблизиться к образу будущего идеального участника? Хотите ли вы быть целеустремленным? Для получения ответов на эти вопросы познакомьтесь с диаграммой на рис. 39.1, которую я недавно разработал для одного моего клиента.
Не забывайте, что вехи, установленные вами сегодня, на которые вы собираетесь ориентироваться, со временем могут измениться. Через пять лет у идеального участника, каким вы его представляете сегодня, может быть совершенно другое сочетание характеристик. Эти изменения могут быть как незначительными, так и очень масштабными.
Рис. 39.1. Достижение поставленной цели
Диаграмма «достижение поставленной цели» демонстрирует три важных момента.
1. Конечно, отлично быть идеальным участником в настоящее время, но сегодня длится всего один день.
2. Если ваша фирма не создает дополнительные характеристики, требующиеся для удовлетворения запросов ваших заказчиков, которые им будут нужны в будущем, вы станете идеальным участником вчерашнего дня (таким, каким вы, образно говоря, вчера представляли завтра).
3. Что толку заниматься развитием дополнительных характеристик в настоящее время, если заказчикам они не нужны, но в этом случае вы станете идеальным участником для того будущего, каким оно видится сегодня.
После того как ваши представления стали более широкими и вы, может быть, стали ориентироваться на самый лучший вариант, нужно уточнить величину разрыва в характеристиках, а затем спланировать его устранение (механизм рассматривается в следующем разделе).
Определите величину разрыва в характеристиках
С помощью инструмента 29 вы определили свой рейтинг по тем ключевым факторам успеха, которые вы оценили до этого (см. инструмент 24) для каждого основного сегмента вашего бизнеса. В свою очередь эти факторы во многом определяются теми запросами заказчиков, которые вы определили и отранжировали, пользуясь инструментом 23.
Эта оценка не была чисто статическим упражнением. Мы призывали вас посмотреть перспективы и в динамике. Поэтому вы проанализировали запросы заказчиков и ключевые факторы успеха, не только относящиеся к настоящему времени, но и в варианте, в каком они, вполне вероятно, будут через несколько лет. Вы также рассмотрели, как ваша фирма может улучшить свое положение по одному или нескольким указанным факторам за эти ближайшие годы. Кроме того, вы продумали и то, каким образом ваши конкуренты могут в будущем улучшить свои позиции.
Теперь вам нужно снова вернуться к этим диаграммам и проверить, не произошло ли изменений в запросах заказчиков, ключевых факторах успеха, конкурентной позиции вашей фирмы или у ваших соперников из-за перемен:
• на внешнем рынке, если учесть разработку сценариев, которой вы занимались при применении инструмента 38;
• ваших целей, произошедших из-за корректировки ваших перспектив при использовании данного инструмента.
Теперь вы можете выявить разрыв в характеристиках. Вы еще раз проанализировали свою конкурентную позицию в каждом основном сегменте своего бизнеса и определили, каким там у вас является разрыв по каждому фактору с идеальным участником.
Теперь нужно заняться устранением этих разрывов. Часто в формулировках это означает переход к активному глаголу, вроде «улучшить». Поэтому, если у вас имеется разрыв в характеристиках, скажем, в дистрибьюции в каком-то сегменте, сокращение этого разрыва означает улучшение дистрибьюции.
Иногда планирование действий по устранению разрыва требует более углубленного обдумывания. Например, такой разрыв может быть слишком большим, и тогда следует рассмотреть вариант ухода из этого сегмента.
Давайте вернемся к примеру, к которому мы прибегли при применении инструмента 36. Там бизнес уже действовал в четырех основных сегментах и рассматривал возможность выхода в еще один. В результате составления профиля идеального участника с помощью инструмента 38 и расширения перспектив анализа вы можете предусмотреть следующие действия для сокращения разрыва в характеристиках:
• повысить маржу прибыли в сегменте А;
• выйти из сегмента В, признавая, что разрыв там является слишком большим для его устранения;
• улучшить дистрибьюцию в сегменте С;
• повысить скорость доставки продукта в сегменте D;
• войти в сегмент Е;
• снизить производственные затраты во всех сегментах;
• улучшить работу систем, предназначенных для управления ресурсами предприятия, в масштабах всего бизнеса.
Итоговое влияние этих действий на величину разрыва в характеристиках представлено на рис. 39.2. Конкурентная позиция в каждом сегменте, особенно в Е, должна улучшиться, если не говорить о В, из которого следует выйти. Общая стратегическая позиция этого бизнеса в результате выполнения запланированных действий в значительной степени улучшится.
Рис. 39.2. Стратегическое репозиционирование: пример
Обратите внимание на то, что планирование действий по устранению разрыва на этом этапе не предусматривает средств, с помощью которых это будет сделано. Они будут определены при обсуждении стратегических вариантов (см. раздел 7).
Например, улучшение дистрибьюции в сегменте С подразумевает планирование действий по устранению разрыва, а стратегическим вариантом будет переход к новому дистрибьютору.
Снижение производственных затрат во всех сегментах – это планирование действий по устранению разрыва, а стратегическим вариантом будет использование аутсорсинга или офшоринга.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Всегда, но обязательно учитывайте ограничения, связанные с этим инструментом (о них речь идет ниже).
Когда следует проявлять осторожность
У этого вида анализа разрыва за годы его применения появились свои критики. Поэтому вам нужно знать об их замечаниях, разобраться в них и учитывать их при разработке своей стратегии.
У этого инструмента выделяют два недостатка:
1) устранение слабостей может быть менее полезным подходом, чем ставка на наращивание сильных сторон;
2) характеристики не так легко развивать, как ресурсы.
Первый пункт очень важен. Ваша конкурентная позиция может быть благоприятной в сегменте, однако инвестирование, чтобы усилить эту позицию и приблизить ее к показателям идеального участника, может быть дорогим и нецелесообразным делом. Финансовая норма прибыли на инвестиции может быть ниже альтернативных издержек инвестирования в другой сегмент или в проект, относящийся ко всему бизнесу.
Однако это замечание не умаляет пригодности данного инструмента. Оно лишь подчеркивает тот факт, что стратегические варианты, выбираемые для устранения данного разрыва, нужно тщательно анализировать, используя при этом коммерческие и финансовые показатели (см. раздел 7).
В то же время это критическое замечание показывает, что альтернатива выполнения менее масштабных проектов для устранения небольших разрывов в сегментах, где ваша фирма является сильной, может быть более целесообразной, чем выбор более крупных проектов, предназначенных для преобразования вашей конкурентной позиции в тех сегментах, где ваша фирма более слабая.
Второе критическое замечание относится к различию между характеристиками и ресурсами, которое уже обсуждалось при рассмотрении инструмента 30 – матрицы Гранта мощи ресурсов и характеристик/важности. Грант иллюстрирует это различие на примере футбольных команд с огромными ресурсами, подобных «Челси», «Манчестер Юнайтед» или мадридскому «Реалу», которые на футбольном поле нередко проигрывают командам, располагающим очень незначительными по сравнению с ними ресурсами, но имеющими на день игры более высокие игровые характеристики.
Успеха обычно добиваются организации с характеристиками, которые наилучшим образом соответствуют их ресурсам (Хэмел и Прахалад, инструмент 63). Добиться сбалансированности в этом случае очень нелегко. Создание такого органичного сочетания может быть длительным и трудным процессом, и порой для его достижения лучше прибегнуть к поглощениям или созданию союзов. Но каждый из вариантов может быть дорогостоящим. При создании характеристик, в отличие от размещения имеющихся ресурсов, успех гарантировать нельзя.
Поэтому в приведенном выше примере планирование действий, предназначенных для устранения разрыва в сегменте D за счет повышения скорости доставки продукта, кажется вполне разумным, но в реальной жизни может потребовать длительного времени, оказаться дорогостоящим и сложным и стать трудной задачей для руководства, требующей больших усилий.
Опять же эта критика не умаляет пользу этого инструмента, хотя и подчеркивает, что анализ разрыва является всего лишь промежуточным этапом при разработке реализуемой с точки зрения финансовых показателей стратегии.
Пример. Komatsu ориентируется на кошку
Существует широко распространенное заблуждение, что в названии Komatsu есть что-то зловещее. Ничего подобного. Компания была названа так по названию города, в котором она была учреждена. Komatsu буквально означает «небольшое сосновое дерево».
Но в свое время на первом складе компании, появившемся в США, вполне вероятно, был вывешен баннер, который можно было толковать по-разному. Его буквальный перевод означал «окружи кошку», но который стали толковать как «убей кошку», хотя на самом деле специалисты по рекламе, не придававшие никакого значения новому негативному стратегическому толкованию их надписи, сообщали на баннере, вывешенном на предприятии Komatsu , совсем другое – «думай о безопасности».
Все остальное – это классический пример того, как компания занимается устранением своего стратегического разрыва. Конечно, за многие годы подобную задачу решали и многие другие виды бизнеса. Вспомните, например, о Tesco из бакалейного бизнеса, бывшего во времена моей юности любимым словом для обозначения дешевого и приятного продукта, а к 2000-м гг. ставшей ведущей компанией в розничной торговле, у которой есть свой бренд. Или о Samsung с их дешевыми (хотя у них и был риск сбоев) электронными товарами, которые предлагались в 1990-х гг. как альтернатива японской продукции, а теперь лидере на рынке мобильных телефонов.
Однако лишь немногие из компаний так прицельно и так эмоционально занимались устранением своего стратегического разрыва, как это делала Komatsu .
Первоначально Komatsu была производителем военного оборудования, но во времена бума реконструкции, возникшего после Второй мировой войны, компания занялась невоенной техникой – бульдозерами и вскоре стала лидером на этом рынке в Японии. Как и многим другим японским компаниям, в частности, выпускавшим мотоциклы и автомобили, амбициозной Komatsu вскоре стало тесно в своей стране, и она пересекла Тихий океан и предложила свою продукцию в США.
Komatsu понимала, что послевоенные японские продукты на Западе воспринимались как товары низкого качества, ненадежные и недолговечные. Поэтому на первом этапе была поставлена задача повышения качества, чтобы каждый бульдозер, поставляемый на американский рынок, был таким же надежным, как продукция Caterpillar . Одновременно продажи там осуществлялись по низким ценам, и через какое-то время мнение о дешевых, но низкого качества продуктах компании поменялось: их стали воспринимать как хорошие по качеству, но продаваемые по конкурентно более низкой цене.
После первого этапа, который продолжался довольно много лет, пришло время второго этапа – сократить разрыв в разработке продукции: быстрее выводить продукты на рынок и конкурировать с Caterpillar не только в качестве, но и в инновациях.
К середине 1980-х гг. Komatsu захватила 15 % рынка США и приобрела компанию Dresser , специализировавшуюся на землеройной технике, чтобы помимо дистрибьюции заниматься и производством «под носом» у Caterpillar. Caterpillar на это ответила введением программы тотального контроля качества, снижением затрат и дальнейшим расширением своей дилерской сети и благодаря этим шагам вернула утраченную на время часть рынка.
Однако Komatsu планировала устранить стратегический разрыв. Она стала и с тех пор остается в мире вторым по величине производителем строительного оборудования. Да, за эти годы «кошка» потеряла пару своих жизней, но остается лидером на своем рынке.
40. Матрица стратегических условий (Arthur D. Little)
Инструмент
«Возраст – слишком большая цена, чтобы платить за зрелость», – жаловался Том Стоппард. Насколько зрелым является ваш бизнес?
Матрица стратегических условий была разработана в конце 1970-х гг. в моей родной организации, консалтинговой фирме Arthur D. Little, специализирующейся на услугах в области менеджмента и технологий. С ее помощью можно проанализировать конкурентную позицию с точки зрения отраслевой зрелости. Эта матрица остается полезным инструментом и в наши дни.
Как пользоваться этим инструментом
На оси х отмечается конкурентная позиция, так же, как на матрице привлекательности/важности. А вот на оси у указывается не степень рыночной привлекательности, отражающей довольно сложную концепцию, а всего лишь один элемент привлекательности – отраслевая зрелость.
Отраслевая зрелость выделяется как отдельная категория для четырех этапов (см. рис. 40.1):
1) эмбрионального: рынок быстро растет, конкуренция слабая, новые технологии, большие инвестиции, высокие цены;
2) роста: ускоренный рост и небольшое число соперников;
3) зрелости: медленный рост, стабильная рыночная доля и множество конкурентов;
4) увядания: сокращающийся рост рынка, волатильная рыночная доля, консолидация одних конкурентов и выход с рынка других.
После определения степени отраслевой зрелости на каждом своем продуктовом/рыночном сегменте можно показать эти результаты для каждого сегмента на матрице стратегических условий и на основе полученного графика сделать следующие выводы.
Рис. 40.1. Отраслевая зрелость
Источник: по материалам Arthur D. Little ().
• Если вы хорошо позиционированы в сегменте на эмбриональном этапе или этапе роста, инвестируйте в него.
• Если вы плохо позиционированы в сегменте на эмбриональном этапе или этапе роста, либо много инвестируйте в него, чтобы добиться хотя бы паритета по конкурентоспособности, либо выходите из него.
• Если вы хорошо позиционированы в сегменте на этапах зрелости или увядания, занимайтесь инвестициями избирательно, чтобы поддерживать свою позицию и пользоваться ею с выгодой для себя.
• Если вы плохо позиционированы в сегменте на этапах зрелости или увядания, выходите из него через продажу или закрытие.
На рис. 40.2 снова приведен пример, который использовался при рассмотрении инструментов 36 и 39. В этом случае следует проанализировать следующие варианты:
• «сбор урожая» в сегменте А;
• дальнейшая дифференциация в сегменте С;
• подготовка к выходу из сегмента В;
• инвестирование в сегмент D;
• вход в сегмент Е с его дальнейшей дифференциацией.
Рис. 40.2. Матрица стратегических условий: пример
Источник: по материалам Arthur D. Little (.
Вам следует добиваться сбалансированной позиции на матрице стратегических условий. Не слишком много сегментов у вас должно относиться к категории зрелых или увядающих и не слишком много – к эмбриональным и растущим. Нужна сбалансированность.
Если говорить о рис. 40.2, то там такой баланс обеспечен, и имеется полная комбинация всех вариантов: выхода из сегмента, его выдаивания (сбора урожая) и инвестирования в него.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Прибегайте к этому инструменту, если на ваших сегментах, как вам кажется, могут быть разные этапы жизненного цикла продукции. Он добавит дополнительную перспективу к результатам, полученным с помощью матрицы привлекательности/важности.
Когда следует проявлять осторожность
Этот инструмент применяется чаще при разработке корпоративной стратегии, чем стратегии для отдельного бизнеса. Отраслевая зрелость, указываемая на оси х, воспринимается как концепция, более тесно относящаяся к бизнесу, чем к продуктовому/рыночному сегменту.
Но этот же аргумент можно применять и к матрицам привлекательности/важности и роста/доли. Однако все эти инструменты часто помогают при анализе и на других уровнях.
Представим, вы действуете в бизнесе производства алюминия, который по большей части является зрелым, особенно на тех предприятиях, которые занимаются поставками этого металла для автомобильного и общеинженерных секторов. Если ваша компания является одним из десятка частично связанных друг с другом видов бизнеса в крупной компании, то на оси у матрицы стратегических условий ее позиция будет находиться высоко – в диапазоне этапа зрелости, граничащего с увяданием. Для разработки корпоративной стратегии такая информация полезна.
Но в своем бизнесе у вас имеются продуктовые/рыночные сегменты, находящиеся на разных этапах: одни растущие, другие зрелые. Ваши устройства для сектора текстильного машиностроения уже, возможно, устаревают, а для подсектора военного назначения находятся на эмбриональном этапе. Опять же, знать о таких различиях всегда полезно. Этим инструментом можно обоснованно пользоваться и на уровне отдельного бизнеса, и для разработки корпоративной стратегии.
41. Модель 7S (McKinsey)
Инструмент
«Всегда стремитесь к достижению гармонии мыслей, слов и дел», – советовал Махатма Ганди, который вовсе не был консультантом из фирмы McKinsey, а источником, как многие, вероятно, знают, духовного озарения.
Модель 7S исходит из того, что у организации, чтобы она добилась успеха, должно быть семь различных элементов, гармонично взаимодействующих друг с другом.
В первую очередь этот инструмент предназначен для изменения менеджмента или реализации стратегии, но также может применяться и для улучшения результатов деятельности. При реализации стратегии он подчеркивает тот факт, что разработка стратегии – это лишь один из многих элементов, требующихся для достижения успеха. Еще нужны шесть других: структура, системы, навыки и умения, персонал, стиль и общие ценности.
При анализе разрыва, как и при улучшении результатов деятельности, всегда полезно помнить, что вам, возможно, придется выйти за пределы очевидного разрыва в характеристиках, существующего между теми показателями, которые есть у вашего бизнеса и у идеального участника. Ведь также может быть разрыв и в организационной структуре вашего бизнеса, не так ли? Может быть, у идеального участника другой набор персонала? Согласуются ли ваши общие ценности с теми, которые есть у лидеров?
Как пользоваться этим инструментом
Модель 7S фактически состоит из трех «жестких» элементов и четырех «мягких» (см. рис. 41.1).
1. «Жесткие» элементы:
• стратегия (s trategy ) в том виде, в каком она понимается и используется в этой книге;
• структура (s tructure ), показывающая, кто кому подчиняется в рамках организационной структуры;
• системы (s ystems ), под которыми понимаются системы информационных технологий и другие системы, а также процессы.
2. «Мягкие» элементы:
• навыки и умения (s kills ) – фактическая компетентность персонала, проявляемая при использовании применяемых процессов;
• персонал (s taff ) – работники с их образованием, профессиональной подготовкой и опытом;
• стиль (s tyle ) – лидерский стиль и культура сотрудничества;
• общие ценности (s hared values ), или «соподчиненные цели», – то, за что выступает организация, ее смысл существования.
Рис. 41.1. Модель 7S
Источник: по материалам McKinsey 7S Framework by Robert H. Waterman, Jr. and Tom Peters.
В этой модели центром влияния на шесть элементов является седьмой – общие ценности: стратегия, персонал, стиль и все остальные элементы в конечном счете определяются общими для организации ценностями.
При применении этой модели следует получить ответы на ряд вопросов, в том числе следующие.
• По стратегии: чем ваша стратегия отличается от стратегии идеального участника?
• По структуре: способствует ли ваша организационная структура реализации вашей стратегии так же, как это делает структура идеального участника?
• По системам: согласованы ли ваши системы с вашей стратегией и смогли бы системы, применяемые идеальным участником, повысить ваши шансы на успешную реализацию вашей стратегии?
• По навыкам и умениям: имеются ли у вас нужные навыки и умения, требующиеся для реализации вашей стратегии, и насколько они отличаются от навыков и умений, имеющихся у идеального участника?
• По персоналу: имеются ли у вас для реализации стратегии сотрудники нужной квалификации и какой квалификации сотрудники у идеального участника?
• По стилю: так же ли совместим ваш лидерский стиль с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?
• По общим ценностям: так же ли совместимы ценности вашей фирмы с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?
• В целом: в какой степени ответы на указанные вопросы зависят друг от друга; как они взаимосвязаны?
Когда следует пользоваться данным инструментом
В тех случаях, когда вам надо удостовериться, что вы учли все факторы при выявлении стратегического разрыва и планировании действий по его устранению, принимая во внимание как «жесткие», так и «мягкие» элементы.
Когда следует проявлять осторожность
Эта модель полезна для формулировки правильных вопросов и в меньшей степени – для получения на них ответов. Стратегии легче поддаются изменениям, чем организационная культура, ценности и люди.
42. Матрица возможностей/уязвимости (Bain/L.E.K.)
Инструмент
Есть ли у вас один из видов бизнеса, который показывает результаты, намного превышающие норму? Не является ли он уязвимым?
Можно ли его в этом отношении улучшить?
Матрица возможностей/уязвимости – это полезное продолжение матрицы роста/рыночной доли, предложенной в свое время Бостонской консалтинговой группой, можно сказать, ее производная. Эту матрицу в конце 1980-х гг. разработали в Bain & Co, а затем улучшили в L.E.K.
Основным положением матрицы Бостонской консалтинговой группы была идея, что чем выше относительная рыночная доля у бизнеса (или сегмента), тем выше у него рентабельность. После этого относительная доля стала использоваться как численно выраженный индикатор рентабельности или как своего рода ее представитель.
Исследования, проведенные в этой области фирмой Bain, показали, что эта доля на самом деле является надежным индикатором: около 80 % результатов наблюдений обычно попадают в узкий диапазон, показанный на рис. 42.1, который образно называют «бананом».
Но что можно сказать о показателях тех видов бизнеса, составляющих 20 %, чьи результаты оказываются вне площади, которую занимает «банан»? Что если у бизнеса высокая относительная рыночная доля, а рентабельность при этом низкая? Или наоборот?
У первого варианта есть потенциал, второй уязвим.
Рис. 42.1. Матрица возможностей/уязвимости
Источник: по материалам Koch R. Financial Times Guide to Strategy. FT Publishing, 2011.
Первому бизнесу в этом случае требуется стратегия, которая сделает его успешным и переведет его в «банановую» группу. Для этого его руководителям надо изучить эту книгу! Почти неизбежно их стратегия должна привести:
• к повышению цены, чтобы она отражала статус бизнеса и его оценку потребителями, выраженному в высокой относительной рыночной доле;
• снижению затрат, что повысит его рентабельность даже при прежних ценах;
• обоим этим действиям, даже если их масштабы будут относительно невелики.
Если вы были бы участником с частным капиталом, вы захотели бы купить такой бизнес. Это приобретение могло бы стать для вас очень выгодной сделкой.
У второго бизнеса есть все основания для беспокойства. Даже более высокая относительная рыночная доля еще не станет гарантией сохранения его нынешней высокой рентабельности.
Что стоит за его доходами? Может быть, этому бизнесу удалось добиться явно выраженного преимущества на основе дифференциации, которое тянет его рентабельность вверх? Если да, является ли это преимущество устойчивым?
Или отраслевые цены сейчас установлены на высоком и неустойчивом уровне, чего удалось добиться либо благодаря действиям рыночного лидера, искусственно поддерживающего их такими высокими, либо благодаря структурным диспропорциям на рынке, возникшим, например, из-за постановлений, принятых органами власти? Если все объясняется этим, что произойдет, когда конкуренция в отрасли вернется к нормальному состоянию? Этот бизнес будет иметь рентабельность, при которой он станет частью «банана». Его положение может быть уязвимым.
У участника с частным капиталом возникнет желание как можно быстрее продать такой бизнес.
Как пользоваться этим инструментом
Если есть необходимые данные, нанесите места своих видов бизнеса на диаграмму, вроде той, которая показана на рис. 42.1. То же самое сделайте и с бизнесом ваших конкурентов.
Видите ли вы некоторые свои виды бизнеса, которые оказались ниже «банана»? Если да, то это хорошая для вас новость: у вас есть возможность изменить у них уровень рентабельности.
А если такие виды, которые находятся выше «банана»? Если да, их положение может быть уязвимым. В этом случае вы можете обдумать следующие варианты.
• Инвестировать в ваше преимущество, обеспечиваемое дифференциацией, чтобы сделать его более прочным.
• Объединиться с другим участником, чтобы повысить относительную рыночную долю, что приведет либо к появлению нового диапазона нормативной рентабельности – «банана», либо к менее значительному потенциальному снижению рентабельности в случае возвращения доходности, получаемой благодаря отраслевой структуре, к норме.
• Выйти из такого бизнеса.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Прибегайте к нему, когда вы хотите оценить, достигли ли результаты, показываемые вашими видами бизнеса или сегментами, отраслевой нормы. Можно ли их квалифицировать как имеющие потенциал, являющиеся уязвимыми или в полной мере отличными?
Приведенную выше диаграмму можно использовать и для другой цели. Если вы обнаружили, что у вас есть бизнес с низкой относительной рыночной долей, но который показывает ожидаемые от него результаты и находится на территории «банана», у вас может появиться вопрос: можно ли повысить его рентабельность и приблизить ее к верхней границе «банана» за счет приобретения одного или большего числа других участников?
Данный подход совершенно отличается от подходов, характерных при применении стандартной матрицы Бостонской консалтинговой группы. Там бизнес с низкой долей в лучшем случае отнесут к категории «проблемного ребенка», в худшем – к «собаке». Но может ли такой бизнес стать менее «собачьим», если объединить его с другими видами бизнеса, чтобы он «ухватился» за нижнюю часть «банана»?
Когда следует проявлять осторожность
Этот инструмент целиком и полностью зависит от данных. Может быть достаточно трудно получить данные о прибыли на вложенный капитал для каждого вашего вида бизнеса, но для продуктовых/рыночных сегментов вы можете воспользоваться некоторыми вполне приемлемыми допущениями.
То же самое можно сказать о данных по конкуренции…
При всех ограничениях это упражнение заслуживает того, чтобы его проделали. Воспользуйтесь некоторыми допущениями и посмотрите, к чему они вас приведут. Затем проведите тестирование на чувствительность полученных результатов. Осторожно подходите к ним и всегда помните, каким образом они получены. Исходите из того, что в любом случае они могут быть поучительными.
43. Мозговой штурм
Инструмент
«Великие умы обсуждают идеи, средние умы – события, мелкие – людей», – считала Элеонора Рузвельт. Поэтому будьте великими и прибегайте к мозговым штурмам.
Мозговой штурм – это структурированный процесс генерирования идей. Он может проводиться и индивидуально, и в составе группы.
Как пользоваться этим инструментом
Индивидуальный мозговой штурм каждый человек выполняет по-своему. Я, например, предпочитаю им заниматься во время прогулки, особенно по утесу, возвышающемуся над Кембрийским морем с его шероховатыми скалами и стремительно бросающимися вниз бакланами с одной стороны и пастбищами с пышной травой и блеющими овцами – с другой. Другие люди получают вдохновение в других ситуациях, например при занятиях йогой или когда лежат в ванне.
В корпоративных условиях этот прием работает лучше всего, если вы прибегаете к нему вне служебных зданий. Очень хорошо для этого подходит сельская гостиница с ее особой атмосферой, где мозговой штурм проводится в утреннее время, различные групповые занятия, наподобие стрельбы из лука или импровизации в драматическом искусстве – в обеденное время, после которых снова организуется мозговой штурм, а подытоживание того, что произошло за день, – вечером.
Идея заключается в том, чтобы побудить людей думать нестандартно, не так, как всегда, более активно используя воображение и стимулируя правое полушарие мозга. При проведении мозгового штурма очень полезно применять как можно больше визуальных средств, в том числе проецируемых на экран изображений, перекидные плакаты и листочки с клейкими краями (см. рис. 43.1).
Рис. 43.1. Результаты на выходе мозгового штурма
Алекс Осборн, активно пропагандировавший концепцию мозгового штурма в 1950-е гг., сформулировал четыре основные правила его проведения.
1. Фокусируйтесь на количестве: постарайтесь предложить как можно больше идей.
2. Отложите на время высказывание суждений по предложенным вариантам: воздержитесь от любой критики идей на этапе их генерирования: всеми предложенными идеями вы займетесь позже, а пока самое главное – сгенерировать как можно больше идей.
3. Приветствуйте необычные идеи: не подавляйте креативность людей, поощряйте отличное от обычного и даже немного «не в себе» мышление.
4. Создавайте конструкции из идей: по мере поступления идей из них можно создавать те или иные комбинации или их как-то улучшать.
И только потом либо в составе группы, либо при индивидуальном рассмотрении предложенные идеи следует сгруппировать, первично оценить, а затем те, которые выглядят обещающими, проанализировать более глубоко.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Воспользуйтесь им для генерирования сценариев, когда вы создаете профиль идеального участника. Как ваш рынок будет, вероятнее всего, развиваться в течение следующих пяти лет? Насколько жесткой там может стать конкуренция? Что могут сделать соперники? Каких их действий вы опасаетесь? Как вы на такие действия могли бы отреагировать?
Когда следует проявлять осторожность
Мозговой штурм нельзя считать панацеей. Это лишь один из инструментов, который должен быть в вашем арсенале. Исследования его эффективности пока не привели к однозначным выводам. Его нельзя считать заменой спокойному индивидуальному углубленному обдумыванию и анализу процесса разработки стратегии.
44. Сценарное планирование
Инструмент
Какой ваш вариант сценария был лучшим? А худшим?
Сценарное планирование – это структурированный процесс прогнозирования будущего отрасли и ее участников, технологий, рынков, потребительских запросов, ключевых факторов успеха и других важных составляющих, а также последствий эволюции конкурентной среды для вашей фирмы и ее конкурентного преимущества.
С 1960-х гг. оно является неразрывной частью процесса планирования стратегии в некоторых компаниях, особенно в Royal Dutch Shell.
Сценарное планирование – это не просто набор предсказаний, касающихся будущего. Его полезность заключается в создании кластеров взаимосвязанных событий: если произойдет это, то затем скорее всего случится то и то, что, вероятнее всего, приведет к еще одному событию.
Такое планирование может проводиться в количественном или качественном виде. В первом случае оно начинается с объединения с анализом чувствительности и инструментами, применяемыми для определения ожидаемой ценности (см. раздел 9). Главное, что отличает сценарное планирование от других инструментов, – учет многих взаимосвязанных переменных, рассматриваемых в разных комбинациях неопределенности, тогда как, скажем, при анализе чувствительности все внимание уделяется только той переменной, которая изучается в данное время.
При количественном варианте главным результатом такого планирования становятся полученные числа. По своей природе оно будет исследовательским и хорошо продуманным занятием, но даже в лучшем случае польза от применения этого инструмента будет определяться использованными фактами. Это будет ваш вариант видения того, как важные для вашего бизнеса составляющие могут себя проявить.
Как пользоваться этим инструментом
Если говорить об общей модели сценарного планирования, оно состоит из четырех шагов (см. рис. 44.1).
• Отберите основные факторы, влияющие на стоимость, и спрогнозируйте их значения: определите наиболее вероятные и сильные факторы, влияющие на величину будущей стоимости, которые могут быть связаны с поведением потребителей, рыночным спросом, интенсивностью конкуренции в отрасли или конкурентоспособностью основных участников, и спрогнозируйте (может быть, с помощью мозгового штурма, см. инструмент 43), как они могут измениться в течение следующих пяти лет (а в некоторых отраслях, вроде газово-нефтяной, и более продолжительного периода).
• Укажите на графике связи и кластеры: изучите, какие из этих факторов, которые будут определять будущую стоимость, связаны друг с другом, например, сокращающийся рыночный спрос и усиление конкуренции; этот шаг обычно выполняется с помощью листочков клейкой бумаги, которые прикрепляются на перекидных плакатах, развешанных по всему помещению.
• Разработайте мини-сценарии, объедините их и дайте им названия: используйте получившиеся группировки для разработки мини-сценариев, которые затем следует нарастить «мясом» и сделать их более согласующимися друг с другом, после чего десятки таких мини-сценариев следует объединить в два, три, четыре крупных сценария и дать название каждому из них.
• Оцените стратегические последствия: продумайте, что вашей фирме потребуется сделать для обеспечения конкурентного преимущества при каждом сценарии; какие вопросы, особенно потенциально важные для успеха, в первую очередь должны быть решены, чтобы ваша стратегия стала более надежной.
Рис. 44.1. Сценарное планирование
Когда следует пользоваться данным инструментом
Этот инструмент может сыграть ключевую роль при составлении профиля идеального участника (см. инструмент 38 из этого раздела).
Когда следует проявлять осторожность
Некоторые ученые подвергают сценарное планирование острой критике, считая, что оно не подкрепляется в должной мере научной теорией или результатами серьезных исследований. Этот инструмент был создан в ходе практических работ, прежде всего в Shell.
Аналогичную претензию можно предъявить и многим другим инструментам из этой книги, но их практический, прикладной характер никак не умаляет их достоинств. Самое главное – они работают. Если же они настолько очевидны, что ученым даже не нужно заниматься «доказательством» их пользы, тем хуже для этих представителей науки.
Более серьезное критическое замечание связано с неудачами обычных применений сценарного планирования или по крайней мере тех планов и бюджетов, которые были созданы с помощью этого процесса, при прогнозировании таких серьезных событий, как нефтяной шок 1973 г., террористические акты 11 сентября 2001 г., кредитное сжатие 2008 г., а также при последующем смягчении их последствий. Все подобные события, относящиеся к категории «черный лебедь», мы рассмотрим при изучении инструмента 87.