Краткие пояснения

Краткие пояснения

Основные инструменты

45. Три родовых стратегии (Портер)

46. Кривая опыта (Бостонская консалтинговая группа)

47. Стратегическое репозиционирование и формирование вариантов увеличения прибыли

48. Принятие стратегических инвестиционных решений

49. Стратегия голубого океана (Ким и Моборн)

Полезные инструменты

50. Переломный момент (Гладуэлл)

51. Ценовая эластичность спроса

52. PIMC (GE/SPI)

53. Составляющие маркетинга 4 Р (Маккарти)

54. Качество продукта и степень удовлетворения (Кано)

55. Иерархия потребностей (Маслоу)

56. Основание пирамиды (Прахалад и Либерталь)

57. Реконструкция бизнес-процессов (Хаммер и Чампи)

58. Аутсорсинг

«Не бойтесь сделать большой прыжок, так как преодолеть пропасть за два прыжка вам не удастся», – говорил Дэвид Ллойд Джордж.

Настало время и вам совершить большой прыжок.

Вы выявили разрыв в характеристиках в вашем бизнесе (раздел 6) и спланировали действия по его устранению. Если ваша компания занимается многими видами бизнеса, это упражнение вы должны сделать для каждого из них.

Теперь вам нужно устранить выявленный стратегический разрыв. Для этого следует учесть три отдельных, но взаимосвязанных вопроса.

• Устранение разрыва в характеристиках в каждом виде бизнеса, используя для этого инструменты бизнес-стратегии.

• Оптимизация портфеля ваших видов бизнеса, используя для этого инструменты корпоративной стратегии для планирования портфеля.

• Максимальное использование ваших ресурсов с помощью относящихся к ресурсам инструментов корпоративной стратегии.

 

45. Три родовых стратегии (Портер)

Инструмент

Клоуны – налево, джокеры – направо, группа Stealers Wheel – «застряла посередине». Других мест в бизнесе, согласно Майклу Портеру, нет.

Есть и другая область бизнес-стратегии, где мастерство Портера обобщать отраслевую экономику уже на протяжении многих лет продолжает оказывать заметное влияние. Как и с моделью пяти сил, применяемой при анализе отрасли (раздел 4) и анализа цепи ценности (раздел 5), его три родовых стратегии остаются в нашем распоряжении с начала 1980-х гг. и продолжают выступать тем исходным, образно говоря, базовым лагерем, из которого специалисты по стратегиям начинают подъем к своим вершинам.

Его три родовых стратегии на уровне бизнеса называются:

• лидерство по затратам;

• дифференциация;

• сфокусированность.

Любая из этих трех стратегий может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Если же вы воспользуетесь в одном виде бизнеса двумя из этих стратегий, то скорее всего «застрянете посередине», а это рецепт получения показателей деятельности ниже потенциально возможных на протяжении длительного времени.

Как пользоваться этим инструментом

Каким является основной источник конкурентного преимущества в вашем бизнесе? Затраты? Или отличительные характеристики предлагаемого вами товара или предоставляемой вами услуги?

Давайте посмотрим назад (раздел 5), на тот момент, когда вы занимались ранжированием вашего бизнеса на его ключевых продуктовых/рыночных сегментах относительно ваших ключевых факторов успеха. Получил ли тогда ваш бизнес более высокие рейтинговые оценки по факторам, относящимся к затратам или к дифференциации?

А теперь давайте сделаем еще один шаг назад. В разделе 4 вы выявили ключевые факторы успеха для каждого ключевого сегмента и задали им весовые коэффициенты. Указали ли вы более высокие коэффициенты для факторов, относящихся к затратам или к дифференциации? Или они были приблизительно одинаковыми?

Оказывается, мало толку, если вы являетесь лидером по затратам в сегменте, который не является чувствительным по цене. То же самое можно сказать и об очень дифференцированном производителе в сегменте, где заказчиков прежде всего интересует цена.

Если в вашем бизнесе важнее всего факторы затрат и ваши рейтинговые оценки по ним высокие или по крайней мере перспективные, в этом случае вам целесообразно выбрать стратегию лидерства по затратам.

Если для вас более важны факторы дифференциации и ваши рейтинговые оценки по ним высокие или по крайней мере перспективные, тогда вам лучше сделать ставку на стратегию дифференциации.

Каждая из этих двух стратегий может обеспечить вам устойчивое конкурентное преимущество. Вы поставляете продукт, затраты на который у вас ниже, чем у конкурентов, или который в значительной степени отличается от товаров и услуг, предлагаемых вашими соперниками на рынке, а за это потребители готовы платить вам более высокую цену – премию, причем более высокая цена в этом случае покрывает все дополнительные расходы, связанные с предложением дифференцированного продукта.

Можно очень легко вспомнить пример успешной стратегии низких затрат. Это авиалинии easyJet или Ryanair, чьи неустанные усилия по достижению максимальной заполняемости своих самолетов позволили им предлагать билеты по невероятно низким ценам по сравнению с теми, к которым все привыкли до появления в отрасли этих участников, и не просто предлагать, но и при этом получать прибыль. Здесь можно вспомнить и о стильной, хотя и очень недорогой мебели, продаваемой IKEA.

Классическим примером стратегии дифференциации можно было бы назвать Apple. Никогда их продукция, будь это персональные компьютеры, ноутбуки или мобильные телефоны, не была самой дешевой, но она всегда отличалась интересными стилистическими решениями и наличием многих характеристик. К той же категории можно отнести и Pret A Manger с их свежими и высококачественными блюдами категории «фаст-фуд».

Эти две стратегии были хорошо известны и до того, как Портер предложил свои родовые стратегии. Он выявил третью стратегию – стратегию сфокусированности (см. рис. 45.1). Признавая, что фирма может, как правило, процветать в своей отрасли, если прибегает либо к стратегии низких затрат, либо к стратегии дифференциации, он указал, что есть альтернатива: не ориентироваться на всю отрасль, а ограничиться по масштабам применения и сфокусированности только ее частью, отдельным сегментом.

Рис. 45.1. Три родовых стратегии

Источник: по материалам Porter M. E. Competitive Strategy. Free Press, 1980.

При таких условиях фирма может добиться лидерства на рынке благодаря сфокусированности и дифференциации, что со временем может привести к увеличению масштабов ее деятельности и низким, благодаря опыту, единичным затратам (инструмент 46) по сравнению с действующими в этом сегменте менее сфокусированно участниками.

Классическим примером компании с успешной стратегией сфокусированности можно назвать Honda с ее мотоциклами, которая на протяжении десятилетий делает ставку на надежность своей продукции, благодаря чему теперь действует в глобальном масштабе и выпускает отличные от других и высококачественные продукты, оставаясь при этом конкурентной по затратам.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда.

Когда следует проявлять осторожность

Любая родовая стратегия при изменении потребительских запросов и предпочтений становится уязвимой. Поэтому ни одна стратегия не должна «высекаться на камне» – навсегда.

Если вы реализуете стратегию низких затрат, внимательно относитесь к изменению потребительских запросов, когда людям требуется более высокое качество или уровень обслуживания, и за предоставление этого они готовы платить более высокую цену. Примером этого рода можно назвать кинематографическую отрасль. На протяжении многих лет сети кинотеатров руководствовались политикой предоставления своих услуг в дешевых заведениях, чтобы свести свои затраты до минимума. Зрители в массовом количестве отказывались посещать такие убогие кинотеатры, предпочитая им комфортную обстановку своих гостиных и легкость просматривания интересующего их фильма на видеомагнитофоне. В настоящее время некоторые кинотеатры предлагают сидения с регулируемыми спинками и обслуживание официантами, что в корне отличается от прежней дешевой концепции. Это привело к тому, что зрителей стало больше, а их обслуживание полностью себя окупает.

То же самое можно сказать и о варианте, при котором вы реализуете стратегию дифференциации: относитесь предельно внимательно к меняющимся запросам потребителей. Люди, может быть, готовы перейти к новому участнику, предлагающему товар или услугу с качеством явно более низким, чем у вас, но в целом достаточно хорошим и продаваемым по значительно более низкой цене. Классический пример такого перехода – бюджетные авиакомпании (лоукостеры), сначала появившиеся в США, а затем быстро начавшие предлагаться в Великобритании, Европе и Азии. Они заставили национальных воздушных перевозчиков, предоставлявших полный спектр услуг, радикально пересмотреть свою бизнес-модель.

При осторожном ведении бизнеса сначала выявляется возникающий тренд, а потом создается новое направление, часто реализуемое под новым брендом, чтобы меньше путать потребителей. Такие компании проводят одну родовую стратегию в одном бизнесе и другую – в другом.

Однако такой подход еще не гарантирует успеха для новых видов бизнеса, если учесть, что им приходится функционировать в условиях совершенно другой культуры. Например, просуществовавшая очень недолго авиакомпания Go, созданная British Airways, в ответ на появление и быстрый рост рынка с низкими затратами, в конце концов была поглощена easyJet. Аналогично, попытки Ford Motor Company заняться более дифференцированными видами бизнеса через их поглощения не привели к повышению ее стоимости, из-за чего подразделения, выпускавшие Jaguar и Land Rover, вскоре были снова проданы.

Но особенно не рекомендуется смешивать стратегии в одном бизнесе, даже если вы это делаете для разных сегментов. По определению, стратегическая бизнес-единица действует на продуктовых/ рыночных сегментах, которые взаимосвязаны, что обеспечивается либо предложением таких же или похожих товаров или услуг или обслуживанием тех же самых или похожих потребительских групп. Одна стратегия в одном сегменте, объединенная с другой стратегией в другом сегменте, может не только запутать покупателя, но и привести к тому, что вы в очередной раз «застрянете посередине».

 

46. Кривая опыта (Бостонская консалтинговая группа)

Инструмент

По словам Альберта Эйнштейна, «единственным источником знания является опыт». То же самое можно утверждать и о конкурентоспособности по затратам.

При рассмотрении предыдущего инструмента стратегия сфокусированности была показана в виде комбинации элементов двух других стратегий: низких затрат и дифференциации. Это в основном связано с влияниями кривой опыта.

Влияние «кривой обучения» специалисты признавали еще до того, как им стала заниматься Бостонская консалтинговая группа. Менеджеры понимали, что чем чаще выполняется какая-то производственная задача, тем меньше времени требуется для завершения следующей такой же задачи. Первоначальные количественные исследования в этой области, проводившиеся на одной военно-воздушной базе в США в 1920-х гг., позволили высказать предположение, что удвоение общего числа произведенных самолетов во времена Первой мировой войны привело к снижению общих затрат времени на производство одного самолета на 10–15 %.

Сорок лет назад Бостонская консалтинговая группа изменила масштабы верности этого утверждения. Проведя ряд исследований в широком диапазоне отраслей, от пивоваренной и туалетной бумаги до машиностроения и производства запасных частей, специалисты из этой фирмы установили, что указанная зависимость проявляет себя очень широко. На основе своих результатов они сформулировали «закон опыта»: «единичные затраты на получение добавленной стоимости к стандартному продукту снижаются с постоянным процентом (как правило, от 20 до 30) за каждый период, в течение которого общий объем произведенной продукции увеличивается вдвое» (см. рис. 46.1).

Рис. 46.1. Кривая опыта

Источник: по материалам Бостонской консалтинговой группы ().

Бостонская консалтинговая группа считает, что закон опыта объясняется действием ряда причин, в частности, следующих:

• эффективностью труда: работники обучаются премудростям своей профессии, узнают, что в ней работает, а что нет, где можно воспользоваться более короткими путями; то же самое происходит и с менеджерами;

• эффективностью процессов: процессы улучшаются и становятся более стандартными;

• эффективностью технологий: автоматизированные процессы заменяют часть трудовых ресурсов.

Исследования Бостонской консалтинговой группы были широкими и всесторонними, однако не новыми по содержанию. Новыми они были по интерпретации результатов и их применению к стратегии. Если участник с самым большим общим опытом имел бы самые низкие единичные производственные затраты, то стратегию следовало бы сфокусировать на достижение максимального объема продаж и производства, и тем самым рыночной доли, а не максимальной прибыли.

Это теоретическое положение и лежало в основе матрицы роста/рыночной доли, предложенной Бостонской консалтинговой группой (см. инструмент 37). Благодаря кривой опыта относительная рыночная доля должна быть надежным индикатором относительной позиции по затратам. И действительно Бостонская консалтинговая группа разработала таблицу, в которой были указаны типичные зависимости между указанными переменными (см. рис. 46.2).

Рис. 46.2. Относительная рыночная доля и влияние кривой опыта: пример

Источник: по материалам Henderson B. The Experience Curve Reviewed. Boston Consulting Group, 1973 (reprint № 135).

Как пользоваться этим инструментом

По результатам анализа, проведенного с помощью инструмента 45, рассмотрите стратегический вариант, при котором вы будете активно инвестировать, чтобы нарастить рыночную долю в сегменте, где эта доля у вас уже высокая, в расчете на то, чтобы стать, что желательно, лидером рынка.

Если говорить о наращивании рыночной доли, в какой степени влияние кривой опыта позволит вам дополнительно снизить единичные затраты? Если этот результат был бы трансформирован в снижение цены продаж, а не в повышение маржи прибыли, как этот шаг повлиял бы на позиции ваших конкурентов?

Прибегли бы они к каким-то ответным мерам? А могли бы они вообще это сделать? Могла бы ваша стратегия заставить некоторых более слабых соперников выйти из сегмента?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда, при этом рассматривайте этот инструмент как стратегический.

Когда следует проявлять осторожность

Брюс Хендерсон знал об основном стратегическом ограничении этого инструмента, связанном с наличием в отрасли общего опыта. Ссылаясь на рис. 46.2, он писал: «Что характерно, наклон кривой опыта обычно приводит к определенным зависимостям по затратам относительно крупнейшего конкурента; если же разница в затратах меньше, это, как правило, объясняется наличием общего опыта… [или] недостаточными инвестициями, или плохим менеджментом».

Наличие общего опыта у конкурентов может возникать из-за разных причин: через знакомство со статьями, участие в конференциях, общение с поставщиками, но прежде всего благодаря контактам с консалтинговыми фирмами и мобильности работников. Если вы знаете, что ваш конкурент разработал более совершенный производственный процесс, вы поступите мудро, если обратитесь к той же самой консалтинговой группе, как и он, которая давала ему свои рекомендации, либо наймете одного или двух сотрудников, до этого работавших у этого конкурента.

Более того, даже если ваши единичные затраты ниже из-за вашей высокой относительной рыночной доли, факторы, связанные с затратами, – это еще не все. Критичными могут оказаться факторы дифференциации. Если на рынок приходит конкурент с продуктом, который технологически является совершенным, ваши более низкие единичные затраты на ваш технологически более отсталый продукт принесут вам мало удовлетворения, если потребители станут переключаться на новый товар.

 

47. Стратегическое репозиционирование и формирование вариантов увеличения прибыли

Инструмент

А что делать потом, после рассмотрения родовых стратегий?

С помощью двух предыдущих инструментов вы задали себе родовую стратегию. Теперь вам необходимо разработать ряд вариантов по повышению прибыли, согласованных с этой стратегией, чтобы устранить выявленный стратегический разрыв (см. раздел 6).

При применении инструмента 36 вы воспользовались матрицей привлекательности/преимуществ для анализа своего бизнеса и пришли к выводу, что вам следует инвестировать в некоторые ваши продуктовые/рыночные сегменты, сохранять другие сегменты и выйти, может быть, из одного или двух сегментов или, вполне вероятно, войти, наоборот, в один или два сегмента.

Пользуясь инструментом 39, вы определили действия по закрытию разрыва в характеристиках, что необходимо для вашей фирмы, чтобы добиться целевого уровня конкурентоспособности в выбранных вами сегментах.

Теперь вы должны определить, как закрыть разрыв в характеристиках в каждом ключевом сегменте, чтобы затем инвестировать в него. Вам также нужно рассмотреть варианты увеличения прибыли в тех сегментах, которые вы собираетесь сохранять, и даже тех, из которых хотите выйти. Кроме того, вам надо проанализировать ваш бизнес в целом и решить, каким образом можно его подкорректировать, чтобы он лучше соответствовал проводимой стратегии и обеспечил устойчивый рост прибыли.

И наконец, вам следует определиться с различиями в действиях, к которым вы можете прибегнуть в течение короткого времени (следующие 12 месяцев), и теми, которые улучшат вашу стратегическую позицию и в долгосрочной перспективе приведут к увеличению прибыли.

Составив список разных вариантов увеличения прибыли с помощью этого инструмента, вы оцените их, воспользовавшись следующим инструментом, чтобы решить, какие инвестиционные альтернативы приведут к максимальной отдаче с точки зрения достижения целей и ориентиров на пути к ним.

Как пользоваться этим инструментом

Каждый раз работайте только с одним продуктовым/рыночным сегментом. Сначала проанализируйте те сегменты для инвестирования, которые были выявлены в качестве таковых с помощью инструмента 36, а потом то же самое проделайте с сегментами, которые следует сохранить, из которых надо выйти и в которые целесообразно войти. И наконец, изучите варианты увеличения роста, применимые ко всем сегментам.

Сегменты для инвестирования

Возьмите свой самый большой сегмент, тот, который дает самый большой вклад в накладные расходы.

С помощью инструмента 39 вы уже выявили величину разрыва в характеристиках. Какие у вас есть варианты для его устранения?

Например, этот разрыв мог возникнуть из-за медленной скорости доставки продукта на рынок. Для его устранения, может быть, потребуется отладка процессов. Возможно, придется потратиться на опытных консультантов-экспертов.

Разрыв может появиться и из-за надежности продукта. В этом случае для его устранения надо будет, вероятнее всего, инвестировать в новое оборудование, используемое либо для производства этого продукта, либо для его тестирования.

Разрыв может быть результатом недостатков при обслуживании потребителей. Для его устранения нужно будет инвестировать в персонал и его профессиональную подготовку и даже в изменение культуры, что возможно только при соответствующем контроле программы, используемой для корректировки управления.

В каждом из этих примеров устранение разрыва в характеристиках – это длительный процесс. В подобных ситуациях это вполне обычное дело, хотя некоторые варианты роста прибыли могут быстрее привести к нужным результатам.

Действительно, вам следует внимательно искать такие быстро срабатывающие варианты. Вряд ли что-то может сильнее порадовать босса, оправдать затраты средств и времени и положительно повлиять на общую атмосферу в команде, чем быстрое достижение одной или двух целей, заданных при разработке стратегии.

Этого иногда можно добиться, если, например, по-новому подойти к маркетингу, а если более широко толковать это понятие, т. е. к его четырем Р: продукту (Product), продвижению (Promotion), месту (Place) и цене (Price) (см. инструмент 53), используемым при разработке стратегии.

Одним из таких подходов может стать снижение цены. Однако вы можете подумать, что это приведет не к увеличению прибыли, а к ее сокращению. Возможно, это действительно произойдет, но только на короткое время.

• Объем продаваемой продукции начнет расти (с темпами, зависящими от ценовой эластичности продукта, см. инструмент 51), в результате чего доходы либо останутся прежними, либо вырастут.

• Возрастет рыночная доля, что приведет к закреплению вашей позиции на рынке и потенциально может способствовать дальнейшему увеличению объема продаж.

• Может возникнуть экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам, что приведет к снижению единичных затрат и восстановлению вашей операционной маржи прибыли (и даже валовой маржи, если более крупные объемы продаж позволят вам снизить единичные затраты на закупаемые материалы, компоненты и промежуточные сборки).

Существуют разные варианты увеличения прибыли, как краткосрочные, так и долгосрочные, которыми можно воспользоваться для устранения разрыва в характеристиках в тех сегментах, куда вы собираетесь инвестировать. В обобщенном виде они показаны в табл. 47.1.

Затем рассмотрите варианты увеличения прибыли для тех сегментов, которые вы выбрали для сохранения. Может быть, вы не будете в них инвестировать, но, несомненно, и выходить из них вы не планируете.

Сегменты для сохранения

Сохранение сегмента не означает, что вы ничего не делаете и не предпринимаете никаких стратегических действий. Вам необходимо активно управлять своей позицией в сегменте и, желательно, укрепить его.

В долгосрочной перспективе имеются три варианта увеличения прибыли, которые вам целесообразно рассмотреть.

Таблица 47.1

Стратегическое репозиционирование и формирование вариантов увеличения прибыли

1. Сокращение переменных издержек: если ваше преимущество основано на затратах, вы рискуете рано или поздно столкнуться с конкурентом, который через какое-то время вас по этому показателю обгонит, и поэтому вы поступите благоразумно и дальновидно, если будете проводить постоянно действующую программу сокращения затрат, независимо от того, будет ли она связана с эффективностью закупок или выполнения операций.

2. Пересмотр правил: изменение в какой-то мере некоторых действующих правил, благодаря чему вы фактически можете создать новый сегмент, выделив его из прежнего. Конечно, это легче сказать, чем сделать, но сделать можно; вспомните о специализированных компаниях розничной торговли, наподобие Pets at Home, которая отобрала часть рыночной доли у традиционных магазинов, торгующих товарами для животных, супермаркетов и магазинов сети DIY (категории «сделай сам»). Покупателям предлагается не только широкий ассортимент таких товаров, но и другие особенности, интересные сами по себе, например витрины с кроликами, морскими свинками и тропическими рыбками, полюбоваться которыми приходят многие посетители магазинов, как юные, так и пожилые. То же самое происходит и в производстве. Посмотрите, как творчески создан iPhone: это устройство по своим характеристикам оставило далеко позади обычный мобильный телефон.

3. Создание союзов: у вас благоприятная конкурентная позиция в сегменте с умеренной привлекательностью. Может быть, за счет создания союза с конкурентом вы совместно могли бы упрочить свои позиции в этом сегменте и получить более выгодные перспективы серьезного увеличения прибыли (для обоих участников союза). Более подробно об этом говорится при рассмотрении инструмента 60, связанного с созданием стоимости с помощью слияний, поглощений и союзов.

В краткосрочной перспективе есть ряд других вариантов, заслуживающих внимания. Сокращение затрат может быть вариантом и для краткосрочного, и для долгосрочного периода. Кроме него также можно рассмотреть корректировку вами – как вверх, так и вниз – цен для анализируемого сегмента.

• Повышение цен может изменить восприятие потребителями вашего продукта и создать впечатление, что вы участник «высшей лиги», но, конечно, вам необходимо тщательно все продумать и учесть ценовую эластичность спроса (см. инструмент 51). Имеется множество примеров использования этой стратегии, в частности предложение на британском рынке множества сортов легкого светлого пива, продвигаемого как «премиум», хотя на самом деле на рынках в странах их производителей, т. е. в Бельгии, Германии, Франции, Италии, Мексике, Сингапуре и Китае, оно считается самым обычным. Список таких товаров, где число участников бывает огромным, можно продолжать до бесконечности.

• Целесообразность снижения цены также зависит от ценовой эластичности. Этот подход может обеспечить вам некоторый рост продаж и рыночной доли, но всегда помните о тех ответных мерах, к которым могут прибегнуть конкуренты.

Сегменты для выхода из них

Варианты увеличения прибыли в тех сегментах, из которых вы решили выйти, ограничены. На корпоративном уровне, в отличие от отдельного бизнеса, выходящая бизнес-единица может создавать стоимость с помощью структурированного процесса продаж, включающего подготовку своего бизнеса к продаже (на жаргоне это называется «нарядить невесту») и улучшение финансовых показателей перед продажей. При реализации бизнес-стратегии ваше присутствие в сегментах бизнеса, из которых вы решили выйти, может не иметь продажной стоимости.

Но отдельные элементы такой стоимости в продаваемом сегменте могут найти своего покупателя. К тому же могут быть некоторые физические активы, которые можно продать, и даже отдельные нематериальные активы, наподобие использования названия бренда в данном сегменте.

Сегменты для входа

До этого вы выявили новые сегменты, которые вашей фирме следует рассмотреть как возможные для входа на них (см. раздел 6). Это должны быть сегменты, в которых вы можете воспользоваться своими имеющимися сильными сторонами.

Новый продуктовый/рыночный сегмент должен, по возможности, обеспечивать синергию с уже существующими у вас видами бизнеса. Для этого у него должно быть несколько (или хотя бы одна) следующих особенностей.

• Это новый товар (или услуга), связанный с вашими существующими продуктами и продаваемый той же самой потребительской группе.

• Это тот же самый продукт, продаваемый родственной потребительской группе.

• Это новый продукт, потребительская группа также является новой. Это вариант очень рискован и требует гораздо более серьезного обоснования его целесообразности (см. инструмент 32, матрицу Ансоффа).

• Это сегмент, где ключевые факторы успеха, относящиеся как к затратам, так и к дифференциации, отражают относительные сильные стороны вашего бизнеса.

• Это один из тех сегментов, где некоторые из ваших прямых конкурентов добились огромного успеха, и то же самое можете сделать и вы.

• Это один из тех сегментов, где некоторые участники из других стран добились огромного успеха, и нет, по-видимому, никаких причин не верить, что в вашей стране можно добиться того же самого.

В краткосрочной перспективе у вас мало возможностей для повышения прибыли, если только не считать подготовку хорошего плана по входу в новый сегмент и повышение шансов на успех за счет ставки на долгосрочный вариант увеличения прибыли.

Все сегменты

И наконец, вам необходимо рассмотреть варианты увеличения прибыли, применимые ко всем сегментам вашего бизнеса.

К числу долгосрочных вариантов этого рода относятся следующие.

• Сокращение накладных расходов, для чего можно воспользоваться бенчмаркингом, чтобы рассмотреть краткосрочные варианты (см. инструмент 34).

• Улучшение ключевых бизнес-процессов с помощью их реконструкции (см. инструмент 57).

• Выполнение некоторых бизнес-процессов, в частности относящихся к информационным технологиям, технической поддержке, обслуживанию потребителей, в варианте аутсорсинга и офшоринга (см. инструмент 58).

• Инвестирование в ключевые компетенции вашего бизнеса, к какому бы направлению они ни относились, НИОКР, операции или продажи (см. стратегию, основанную на ресурсах, в разделе 8).

• Маркетинг: использование в качестве рычага названия вашего бизнеса во всех сегментах, что потенциально может стать и вариантом увеличения прибыли в краткосрочной перспективе.

Стратегические альтернативы

К этому времени вы уже, вероятнее всего, отобрали полный набор вариантов увеличения прибыли. Чем-то внешне он может напоминать список вещей, которые нужно отдать в стирку.

Вы, может быть, решите сгруппировать эти варианты в виде двух или трех стратегических альтернатив. Каждая будет представлять четко выделенную и согласованную стратегию для устранения вашего стратегического разрыва. Одна альтернатива может быть связана с инвестированием в основном в один сегмент, другая – с инвестированием в какую-то группу сегментов или процессы, относящиеся ко всему бизнесу.

Альтернативы должны быть взаимоисключающими, т. е. вы можете реализовывать либо одну, либо другую, но не обе (или все) одновременно. Другими словами, вы можете воспользоваться только одной альтернативой.

Благодаря такому подходу вы сможете лучше управлять следующим инструментом – оценкой доступных вариантов. Вместо оценивания 20 вариантов увеличения прибыли вы проанализируете всего две или три стратегические альтернативы, что позволит вам сэкономить время.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда.

Когда следует проявлять осторожность

Будьте внимательны при выборе вариантов увеличения прибыли: вы не должны терять контроль над общим их списком.

Каждый отбираемый вариант должен удовлетворять двум базовым критериям:

1) он должен соответствовать вашей стратегии;

2) инвестиция в него должна восприниматься как разумная.

Группирование вариантов в стратегические альтернативы к тому же помогает и управлению процессами.

 

48. Принятие стратегических инвестиционных решений

Инструмент

– сетовал в своем стихотворении Роберт Фрост.

При помощи предыдущего инструмента вы в конце концов пришли к двум или трем стратегическим альтернативам, предназначенным для устранения стратегического разрыва. Эти альтернативы должны быть взаимоисключающими, т. е. вы можете воспользоваться только одной из них. Как вы оцените их и выберете ту «дорогу», по которой последуете дальше?

В теории ответ на этот вопрос кажется простым и очевидным. Если исходить из допущения, что вашей основной целью является получение максимальной акционерной стоимости, а также учесть запросы других заинтересованных сторон (см. раздел 2), вам следует выбрать альтернативу, которая обеспечивает самую высокую доходность при самом низком риске.

Однако сделать это вовсе не легко. Для решения этой задачи можно воспользоваться широким набором методов, варьирующихся от опасно сложных, вроде оценки реальных опционов, до опасно простых, в частности влияния на доходность.

Приняв во внимание предназначение этой книги, мы выбрали два метода, лежащие посередине общего спектра: довольно сложный анализ дисконтированного денежного потока (discounted cash flow – DCF) и достаточно простой метод определения срока окупаемости.

Однако прежде чем мы приступим к их рассмотрению, укажем на три базовых положения, важных для принятия решения о стратегическом инвестировании, о которых следует всегда помнить независимо от выбранного метода.

Первым из них является сущность инвестирования. Обычно она предусматривает выделение денежных средств в настоящее время, в результате чего в течение предстоящих лет вы будете получать наличные деньги или какие-то другие блага. Инвестиции, как правило, бывают разовыми затратами, понесенными в самом начале, чтобы потом на протяжении ряда лет в ответ были получены какие-то преимущества.

Вторая – это невозвратность затрат. Когда вы сравниваете осуществимость стратегических альтернатив, о любых денежных средствах, которые вы уже потратили, следует забыть. Они уже стали историей. Во внимание теперь вы должны принимать только дополнительные денежные средства, которые вам потребуется затратить на выбранную альтернативу еще, чтобы добиться ожидаемых преимуществ.

И наконец, денежные средства сегодня и завтра – это разные вещи. Денежные средства, инвестированные сегодня в стратегическую альтернативу, стоят дороже, чем та же сумма денег, полученная через несколько лет, и не только из-за инфляции, а также из-за «альтернативной стоимости капитала»: деньги, инвестируемые сегодня, можно было бы вложить куда-то еще и получить на них реальную доходность до наступления «завтра».

Как использовать анализ DCF

Использование анализа DCF для принятия решений о стратегическом инвестировании является частью подхода, который называется управлением стоимостью. Его сторонники считают, что он вводит количественные параметры в процесс разработки стратегии и поэтому делает его более строгим, так как в этом случае процесс не ограничивается только нанесением кружочков на диаграммы, а учитывает особенности реального мира с его финансовыми показателями.

Оппоненты этого подхода полагают, что указанный количественный аспект основывается на слишком большом числе сомнительных допущений, в конечном счете запутывающих общую картину, что особенно сильно проявляется в вопросах разработки продуктов, реакции конкурентов, ценообразовании и в некоторых других направлениях. Стратегия, по их мнению, должна указывать общую направленность движения, а не быть подробно расписанным маршрутом.

Если говорить о моем мнении, я отношусь к сторонникам этого подхода. Да, выбрать родовую стратегию можно и с помощью кружковых диаграмм. Но когда дело доходит до выбора из двух внешне похожих и реалистических стратегических альтернатив, уйти от расплывчатости помогает количественный подход. К тому же этот вариант отлично согласуется с анализом рисков (см. раздел 9).

При проведении анализа DCF вы переводите каждую стратегическую альтернативу в прогнозное значение денежных потоков, используя для этого ожидаемые показатели доходов и затрат, затем дисконтируете все эти денежные потоки назад, до значений года 0, и суммируете их, чтобы получить величину чистого приведенного дохода. Альтернативу с самым высоким доходом следует считать самой перспективной.

Все это звучит довольно просто, не так ли? Но я видел неоднократно, что на практике этот процесс выполняется плохо, что сначала приводит к очень грубым оценкам, а затем к очень необоснованным инвестиционным решениям. Но если вы все сделаете корректно, то этот подход работает хорошо.

Если вы захотите воспользоваться этим подходом сами, обратитесь за помощью к специальным наставлениям, в которых он детально разбирается, например «Оценивание и измерение стоимости компаний и управление ею» (Valuation: Measuring and Managing the Value of Companie), подготовленное в McKinsey & Co. Inc.

Пока же познакомьтесь с некоторыми общими затруднениями, с которыми сталкиваются те, кто применяют этот подход на практике, а также с рядом рекомендаций, многие из которых получены в ходе практического использования этого подхода.

• Как добиться хотя бы приемлемой реалистичности пяти– и десятилетних прогнозов? Никак, но вы можете сделать их рациональными, однотипными и согласованными друг с другом, и вы можете ими воспользоваться, чтобы показать различия между стратегическими альтернативами в параметрах их влияния.

• Как можно перевести некоторые аспекты стратегии в значения денежных потоков, если такие аспекты являются слишком общими в формулировках, вроде улучшения качества или степени обслуживания потребителей? Прибегните к реалистическим допущениям в отношении их влияния на продажи или затраты и всегда рассматривайте два основных сценария, без альтернативы и с нею: какими будут скорее всего доходы и затраты при этой альтернативе, какими без нее? Как эта разница приведет к изменению величины чистого приведенного дохода?

• Как можно добиться достоверных прогнозов по доходам в далеком будущем? Эти прогнозы должны быть согласованы с вашими допущениями о значениях рыночного спроса, конкурентной позиции и рыночной доли (см. инструмент 82 – подготовка к планированию с учетом рыночного контекста).

• Как можно добиться достоверных прогнозов по марже прибыли по сегментам для далекого будущего? Они должны быть согласованы с вашими допущениями об интенсивности конкуренции и улучшении показателей деятельности (см. тот же самый инструмент).

• Как можно добиться достоверных прогнозов по общей операционной марже прибыли для далекого будущего? Если ваши прогнозы дают 40–50 %, то такие прогнозы не будут достоверными. Если предположить, что при этом вы благоразумно подошли к своим прогнозам об объемах продаж и операционных затратах, этого нельзя сказать о других составляющих. Вероятнее всего, вы не учли должным образом интенсификацию конкуренции, в том числе и из-за появления на рынке новых соперников, а также снижающиеся единичные цены продукции и единичную маржу прибыли.

• Как я смогу узнать, какой будет норма капитальных затрат, скажем, в году 8? Она должна быть согласована с вашими прогнозами объема продаж.

• Как относиться ко времени, которое следует после окончания прогнозного периода? При расчете остаточной стоимости пользуйтесь консервативным подходом. Исходите из допущения, что денежные потоки после последнего года продолжают поступать бесконечно долго, но больше не увеличиваются, задайте остаточную стоимость равной денежному потоку за последний год, деленному на коэффициент дисконтирования, а затем, чтобы поступить еще более консервативно, уменьшите полученную величину вдвое (на всякий случай: вдруг за эти годы появится прорывная технология?) и дисконтируйте ее до года 0. Можно поступить по-другому: исходите из допущения, что до года 15 денежный поток был неизменным, а затем стал нулевым.

• Какой вид потока наличных денежных средств мне следует дисконтировать? Вам следует пользоваться потоком свободных наличных денежных средств, т. е. операционным потоком (операционная прибыль плюс амортизация минус изменение величины оборотного капитала, минус норма капитальных затрат) до выплаты процентов и корпоративного налога.

• Как заниматься дисконтированием? Применяйте коэффициент дисконтирования к потокам наличных денежных средств за каждый год. В год n вы должны дисконтировать на коэффициент 1/(1 + r)n, где r – дисконтная ставка. Поток наличных денежных средств в год 0, год инвестирования, дисконтировать не нужно (теоретически считается, что этот поток за год приравнивается к потоку в середине года, хотя можно было бы дисконтировать за полгода, но при сравнении стратегических альтернатив этого обычно не делают).

• Какой дисконтной ставкой мне следует воспользоваться? Возьмите стоимость капитала (в данном случае вы не пытаетесь оценить стоимость компании, и поэтому вам не нужно рассматривать стоимость долгов и выводить средневзвешенную стоимость капитала). В соответствии с моделью определения стоимости капитала эта стоимость равна безрисковой доходности капитала (ставки доходности при погашении долгосрочных ценных бумаг с высокой степенью надежности) плюс рыночной премии за риск (премии, ожидаемой от инвестиций в ценные бумаги в целом, которая в прошлом составляла около 4–5 %), умноженной на коэффициент бета (учитывающий относительную волатильность в вашем секторе и равный, как правило, от 0,5 для относительно устойчивых коммунальных услуг до 1,5 для относительно волатильных производителей товаров производственного назначения).

• Что делать, если одна альтернатива кажется более рискованной, чем остальные; следует ли в этом случае пользоваться разными дисконтными ставками? Это возможный вариант, но лучше применять одну и ту же стоимость капитала, которая является мерой систематического (недифференцированного) риска, т. е. неспецифичного риска. Учитывать особенности более рискованной альтернативы можно с помощью прогнозных значений потоков наличных денежных средств, используя для этого более подходящие величины вероятностей и ожидаемых значений (см. инструмент 86).

• Что делать, если при такой дисконтной ставке я все равно испытываю дискомфорт? И не вы один. Такие чувства испытывают практически все! Примените тестирование на чувствительность в диапазоне ±2 % и посмотрите, как изменение чистого приведенного дохода повлияет на относительные рейтинги стратегических альтернатив и ваше решение о стратегическом инвестировании? Если такое случится, выясните почему.

Если все эти рекомендации кажутся вам немного пугающими, можете воспользоваться более простым методом – определения срока окупаемости.

Как применяется метод определения срока окупаемости?

Определите затраты инвестирования (I), скажем, 1 фунта стерлингов. Оцените величину годовых выигрышей от этого вложения, а именно разность между дополнительным поступающим потоком наличных денежных средств (в результате получаемых доходов) и выходящих потоков наличных денежных средств (расходов), происходящих в течение каждого года и вызванных данным инвестированием. Если годовые выгоды каждый год разные по величине, возьмите их среднее значение за первые пять лет, т. е. вы получите, например, В фунтов стерлингов в год. Разделите В на I, и вы получите значение «окупаемости», т. е. число лет, чтобы погасить инвестицию, выраженную в стоимости наличных денег.

Если в нашем примере окупаемость составляет четыре года или меньше, такое инвестирование выглядит вполне разумным. (Оно эквивалентно ставке 9 % дохода за год в течение пятилетнего периода, если даже консервативно предположить, что за пределами этого пятилетнего периода из-за устаревания, реакции конкурентов или каких-то других причин никаких поступлений больше не будет). Однако не довольствуйтесь этим результатом. Проверьте окупаемость и других стратегических альтернатив. Может быть, у какой-то из них срок окупаемости еще короче.

Если вы уверены, что ваша инвестиция будет выгодна для вас на протяжении длительного периода и такое положение дел может сохраниться на протяжении десяти лет, то может быть выгодно и инвестирование с более длительным сроком окупаемости. В этом случае вы можете серьезно анализировать инвестиции со сроком окупаемости около шести-семи лет. Конечно, такие варианты более рискованны, поскольку с вашей конкурентной позицией за эти годы может произойти все что угодно.

После этого определите «чистый выигрыш» стратегической альтернативы, т. е. сумму всех выигрышей, полученных за пять лет, минус стоимость инвестиции. Если у альтернативы более длительный временной горизонт и выгодам нужно, скажем, пять, шесть или семь лет, чтобы начать себя проявлять, в этом случае вам следует прибегнуть к анализу DCF.

Однако есть и другие составляющие, требующие своего учета. Ранее все внимание было уделено лишь одной стороне проекта – финансовой. Но будет ли фирма получать нефинансовые выгоды и добиваться достижения нефинансовых целей при реализации данной альтернативы? Все это также, возможно, нужно учесть при оценивании.

Следует учесть и риск, который у каждой альтернативы может быть больше или меньше, чем у других. Так, альтернатива с перспективой самой высокой доходности при самых низких инвестиционных вложениях может быть неприемлемо рискованной. А вот альтернатива с умеренной отдачей от умеренных инвестиционных вложений может быть фактически безрисковой. Насколько рискованны предлагаемые вами альтернативы?

Может быть, полезно выложить все стратегические альтернативы в виде таблицы, где можно показать стоимость инвестирования, годовые выигрыши, окупаемость, чистую выгоду, нефинансовые преимущества и риски, как это сделано в табл. 48.1.

Таблица 48.1

Подход на основе окупаемости, используемый при оценивании стратегических альтернатив

Такая таблица поможет вам точнее определить, какая из трех альтернатив является наиболее финансово выгодной. Ею следует считать ту, у которой чистая выгода является наивысшей, а срок окупаемости – приемлемым, если исходить из тех трех базовых условий, связанных с временной стоимостью денег, о которых упоминалось ранее.

Обратите внимание на то, что альтернатива с самым коротким сроком окупаемости не обязательно является самой лучшей: ее чистая выгода может быть слишком небольшой, хотя и обеспечиваться быстрее всего. Но если альтернатива с самым коротким сроком окупаемости не является взаимно исключающей с той, у которой самая высокая чистая выгода, может быть, есть смысл реализовать сразу обе?

Однако самая финансово выгодная альтернатива из этой таблицы в то же время может быть и самой рискованной. В этом случае вы можете предпочесть альтернативу с меньшей выгодой, но и с более низким риском.

Когда следует пользоваться данными методами

Воспользуйтесь подходом на основе окупаемости только в том случае, если вы испытываете дискомфорт из-за сложностей анализа DCF.

Когда следует проявлять осторожность

Подход на основе окупаемости для оценивания инвестиционных альтернатив является коротким и простым. А может быть, он излишне простой?

У этого метода есть серьезные недостатки. Он не принимает во внимание временную стоимость денег и возможные неоднородность и рискованность годовых потоков наличных денежных средств. К тому же в нем игнорируются такие потоки, лежащие за пределами периода окупаемости, из-за чего он дает преимущества инвестиционным альтернативам с коротким периодом доходности.

Если ваше решение о стратегическом инвестировании является сложным, особенно если выгоды от него будут проявляться на поздних этапах, при его изучении проведите анализ DCF. Если вы сами не очень сильны в нем, обратитесь за помощью к специалисту.

И наконец, каким бы подходом вы ни воспользовались, самая финансово выгодная альтернатива может не быть в целом самой выгодной для вашей фирмы. Иногда она может даже привести к самым тяжелым последствиям с точки зрения достижения нефинансовых целей.

Со всем разобраться поможет диаграмма, подобная той, которая показана на рис. 48.1. Из нее видно, что самая высокая чистая приведенная доходность (NPV) или чистые выгоды, если использовать подход для определения срока окупаемости, у стратегической альтернативы А. Но и уровень риска у нее значительный (от среднего до высокого), а вот с точки зрения достижения нефинансовых целей компании (например, сохранения занятости или обеспечения экологических показателей) она самая слабая. Поэтому более предпочтительной, вероятнее всего, является альтернатива С, которая менее рискованна и в большей мере согласуется с нефинансовыми целями компании, хотя она и не обещает такие высокие финансовые выгоды, как А.

Рис. 48.1. Компромиссный подход к решению вопроса о стратегическом инвестировании: пример

Решение о стратегическом инвестировании редко бывает очевидным. Его финансовые показатели часто трудно оценить, и порой приходится выбирать компромиссный вариант, учитывающий финансовую выгоду, риск и достижение нефинансовых целей.

Принять такое решение должны вы сами.

 

49. Стратегия голубого океана (Ким и Моборн)

Инструмент

А что если Портер ошибается?

Одним из критических замечаний, уже давно высказываемым по поводу отраслевого анализа пяти сил, который предложил Майкл Портер (см. инструмент 22), является утверждение, что этот подход слишком узкий по своей сфокусированности. Выбор отраслевых границ для анализа пяти сил и выработки конкурентной стратегии для этой отрасли может стать настолько жестким ограничением для специалистов по стратегиям, что возможности по созданию действительно инновационных ценностных решений, выходящих за пределы нынешних отраслевых границ, могут оказаться утраченными.

Два ученых из INSEAD Чан Ким и Рене Моборн утверждают, что конкуренция «лоб в лоб» в нынешних отраслях с огромным числом участников не приведет ни к чему хорошему, а лишь породит «кроваво-красный океан, в котором будут барахтаться соперники, сражающиеся друг с другом за сокращающийся пирог прибыли». Изучив 150 стратегических действий, совершенных за более чем 100-летний период, Ким и Моборн пришли к выводу, что завтрашние победители добьются успеха не в битвах в «красном океане», а создавая «голубые океаны с неоспариваемыми рыночными территориями, готовые для роста».

В «красном океане» вы отчаянно сражаетесь с соперниками на уже существующих рыночных территориях. В «голубом океане» вы бодро плывете по никем не оспариваемым рыночным просторам; при этом создается новый спрос, а конкуренты становятся для вас безразличны.

Такие стратегические шаги действительно приводят к появлению «ценностных инноваций» или «огромного увеличения ценности и для фирмы, и для покупателей, из-за чего предложения соперников устаревают».

Авторы этого подхода в качестве примера приводят iTunes, разработанный в Apple, и Цирк дю Солей. Apple создала новое рыночное пространство, объединившись с музыкальными компаниями, чтобы предлагать законное онлайновое скачивание музыки, тем самым отправив в историю пионера в таком скачивании, фирму Napster, которая до этого вызывала постоянную головную боль у этих компаний. Цирк дю Солей в значительной степени преобразовал прежнюю цирковую деятельность, добавив в свои представления балетные номера, тем самым создав новое рыночное пространство.

Ким и Моборн утверждают, что обычный выбор родовой стратегии из вариантов, лежащих между дифференциацией и низкими затратами, является субоптимальным. Другими словами, это традиционный выбор, совершаемый соперниками в «красном океане». Стратегия «голубого океана» позволяет фирме заниматься обоими направлениями, т. е. предлагать дифференцированный продукт на новом рыночном пространстве с существенно более низкими затратами, что затруднит вход на этот рынок другим участникам.

Сердцевиной стратегии «голубого океана» является формула

Дифференцированный продукт + Низкие затраты = Ценностная инновация.

Ким и Моборн сформулировали шесть принципов, важных при создании и освоении «голубых океанов»:

1) пересмотр отраслевых границ;

2) сфокусированность на самой общей картине;

3) выход за пределы существующего спроса;

4) выбор правильной последовательности стратегических действий;

5) преодоление организационных трудностей;

6) продумывание вопросов реализации стратегии при ее разработке.

Ким и Моборн разработали общую модель, которую подкрепили рядом инструментов, позволяющих реализовать эти принципы на практике. Более подробно с ними можно познакомиться на сайте . Два из них объясняются ниже.

Как пользоваться этим инструментом

Интересной отправной точкой, стимулирующей воображение, является применяемая здесь классификация видов бизнеса по сегментам: первопроходец, переселенец, колонист.

К сегментам колониста относятся те, в которых вы выступаете как типичный участник, переселенца – где ваша конкурентная позиция является сильной и первопроходца – где вы предлагаете отличительную от других ценность.

Если ваш нынешний портфель преимущественно состоит из колонистов, из этого следует, что вы находитесь в «красном океане» со смутными перспективами достижения устойчивого и обеспечивающего рентабельность роста. Поэтому при планировании содержания своего будущего портфеля вам нужно перейти к позициям переселенцев, а еще лучше – первопроходцев.

Если ваш нынешний портфель состоит из колонистов и переселенцев, перспективы вашего роста обоснованы, но при этом вы рискуете уступить свои позиции конкурентам из категории «первопроходец».

Второй из инструментов Кима и Моборна, включенный в этот подраздел, предназначен для информирования вас о том, что надо делать с субоптимальным портфелем колониста-переселенца-первопроходца.

Ким и Моборн побуждают вас радикально пересмотреть правила игры в вашей отрасли. Ключевые факторы успеха, которые вы получили с помощью инструмента 24 и заново к ним обращались при проведении мозгового штурма (см. инструмент 38), необходимо кардинальным образом пересмотреть и даже (это первое, к чему призывают авторы) устранить.

• Какие ключевые факторы успеха, которые в отрасли считаются само собой разумеющимися, следует устранить?

• Какие ключевые факторы успеха следует в значительной степени понизить относительно отраслевых стандартов?

• Какие ключевые факторы успеха следует в значительной степени повысить относительно отраслевых стандартов?

• Какие ключевые факторы успеха, которые в отрасли никогда не предлагались, следует создать?

Если очень коротко, как все эти ключевые факторы успеха следует пересмотреть, чтобы появилась новая кривая ценности, отказывающаяся от прежнего компромисса между стратегиями дифференциации и низких затрат?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Тогда, когда ваша стратегия «красного океана» приведет к перспективам роста, которые вас не радуют.

Когда следует проявлять осторожность

Модель Кима и Моборна подверглась огромной критике, в том числе и ничем не обоснованной и никак не относящейся к их книге, которая добилась феноменального успеха. Некоторые специалисты утверждают, что в ней мало чего-то оригинального и что их концепция поиска никем не оспариваемого рыночного пространства не слишком сильно отличается, скажем, от идей Хэмела и Прахалада, изложенных в их книге «Конкуренция за будущее», и их варианта «конкуренции в области отраслевого предвидения» (см. инструмент 63).

Однако подобным нападкам подвергался и Майкл Портер, гений которого заключается в умении трансформировать мир отраслевых экономик, в прошлом обитавших в башне из слоновой кости, в вариант, более соответствующий миру бизнеса. В данном случае Ким и Моборн создали сбалансированную структуру и сопровождающий ее набор инструментов, позволяющих изучить никем не оспариваемое рыночное пространство и воспользоваться им, а также сделать его более доступным для мира бизнеса, чем это происходило при множестве других подобных попытках их предшественников.

Другие специалисты критикуют их модель за то, что она в основном ретроспективна. Успешные компании (если на их успех смотреть в ретроспективе) показали, что они пользовались стратегией «голубого океана», хотя и не знали о существовании такого названия. Ким и Моборн это признают: «Хотя специалисты по стратегиям “голубого океана” были всегда, в значительной степени их стратегии создавались неосознанно».

Однако эта критика направлена не по адресу. Она напоминает утверждение, что пионерская работа Маршалла о ценовой эластичности спроса, написанная в XIX в., несостоятельна, потому что в ней описывается то, чем торговцы на рынке занимаются уже на протяжении многих веков: они снижают цены на яблоки ближе к закрытию рынка и в меньшей степени применяют такой подход к булкам. Специалисты по стратегиям, жившие позже Маршалла, поступали мудрее. Они корректировали цены уже с учетом вероятных значений эластичности. То же самое можно сказать и о времени после Кима и Моборна: мы можем искать стратегии «голубого океана», меняя правила игры, которые связаны с ключевыми факторами успеха.

Более серьезная критика относится к полезности этой модели для обычного бизнеса независимо от его размера, будь он небольшим, средним или крупным. В девяти случаях из десяти разработка стратегии связана с улучшением стратегической позиции на рынке, находящемся в зоне действия «красного океана». Рынки «голубого океана» могут существовать, но они оказываются более рискованными. На каждый iTunes, разработанный в Apple, и Цирк дю Солей приходятся десятки попыток создания стратегий «голубого океана», которые оказались неудачными.

Как Ансофф указывал еще в 1960-х гг. (см. инструмент 32), новые продукты, предлагаемые на новых рынках, связаны с риском, величина которого намного больше того, который сопровождает новые продукты для уже существующих рынков или существующие продукты для новых рынков. iTunes для Apple был новым продуктом для нового рынка – онлайновых загрузок. Все сработало хорошо. Но многие аналогичные попытки провалились.

Однако риск не является аргументом, умаляющим модель Кима и Моборна. Это аргумент для того, чтобы принять их мышление в стиле «голубого океана» и подвергнуть его строгому с точки зрения риска анализу и тестированию на чувствительность (см. раздел 9).

Пример. Может ли Facebook отказаться от того пути, по которому следовала MySpace?

Говорят, что «хотя ранняя птичка получает червячка, зато второй мышке достается сыр». В мае 2012 г., в день первичного размещения акций, лица многих сотрудников Facebook озаряли широкие улыбки.

В ходе возникшего ажиотажа и оценки стоимости размещения, которая превысила 100 млрд долл., в сторону ушел, как показалось, один из важнейших вопросов: сделает ли для  Facebook кто-нибудь то же самое, что было сделано для  MySpace ?

Историю успеха Facebook в свете принципов этой книги можно трактовать двояко. Facebook добилась успеха благодаря либо тому, что она в неявном виде следовала выигрышной стратегии, либо потому, что у нее вообще не было стратегии, а была группа смышленых людей, направивших компанию в «пустое пространство» (см. об этом ниже).

Во времена доткомовского бума, которые пришлись на конец 1990-х гг., возникло широко распространившееся неправильное понимание одной концепции: считалось, что тот, кто первым придет в новое место, окажется в выигрыше. Эта идея получила и свое название – «преимущество первопроходца».

Однако во времена до Интернета эта концепция не работала. Так, Excel вовсе не всегда задавала тон в мире компьютерных электронных таблиц. Когда в начале 1980-х гг. я учился в бизнес-школе, самым современным тогда программным обеспечением считалось Visicalc . Затем в лидеры выбилось Lotus 1-2-3, которого потом сменило в этой роли Lotus Symphony , предложившее интеграцию с электронным редактированием текста. Но в конце концов победителем оказалась Excel , объединившаяся с  Office , потому что она была такой же функциональной, но при этом могла стать частью пакета операционной системы Microsoft .

Но первой она не была.

Даже в мире киберпространства amazon.com не была первопроходцем. Им был bookstacks.com . Google.com появилась после altavista.com , yahoo.com и некоторых других и начиналась как научное упражнение, проводившееся на основе настолько мощного подхода (если говорить о времени поиска и установлении обратной связи), что первопроходцы вскоре исчезли из виду.

Одним из тех людей, которые развенчали теорию преимущества первопроходца, был Джим Коллинз, с которым мы познакомились при рассмотрении инструмента 14 (тогда же была упомянута книга «Построенные навечно», которую он написал вместе с Джерри Поррасом). Он это сделал в своей статье «Лучший идет первым», опубликованной в журнале Forbes в августе 2000 г., а затем в своей книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» (2001). Первопроходцы обычно оказываются в победителях только в том случае, если способны обеспечить защиту своих владений с помощью патентов, введения собственного фирменного стандарта, ставшего отраслевым (как это случилось с  MS-DOS или  Windows ), или создания барьеров, препятствующих переходу от них потребителей к конкурентам (мы все продолжаем пользоваться клавиатурой в раскладке QWERTY, хотя есть более рациональные варианты, потому что не хотим преодолевать трудности переучивания, которые возникнут в том случае, если мы станем формировать у себя новые привычки, связанные с набором на клавиатуре с другим расположением букв).

Можно утверждать, что все работает против первопроходца. В частности, последователи учатся на их ошибках и выбирают более короткие пути для достижения целей. Они специально находят ресурсы, а затем перераспределяют их так, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества. Британская авиастроительная компания De Havilland предложила реактивный самолет для перевозки пассажиров, но у их лайнеров Comet (в разных модификациях) обнаружились недостатки, связанные с изношенностью металла (уже на стадии изготовления самолета применявшийся компанией метод постановки заклепок мог нарушить структуру материала на микроскопическом уровне, в результате чего возникала микроскопическая трещина, которая со временем увеличивалась и в конце концов приводила к разрушению всего фюзеляжа), из-за чего произошло много аварий. Их последователем на этом направлении стала Boeing , которая предложила свой сверхнадежный вариант конструкции, после чего доминировала в отрасли на протяжении трех десятилетий.

В этом же контексте можно рассмотреть и  Facebook . По словам Ральфа Уолдо Эмерсона, «если ты придумал лучшую мышеловку, люди сами придут к тебе, даже если ты поселился в лесу». Вот и  Facebook , подобно Boeing и  Google , стала действовать на четырех направлениях.

•  Ориентация на несколько поколений: Facebook перешла от обслуживания запросов своего первоначального студенческого рынка к более широкому варианту, включающему и более пожилых людей, совсем пожилых и более юных, чем студенты, благодаря чему стала интересна для всех членов семьи, начиная с младших школьников и заканчивая бабушками.

•  Ориентация на несколько целей: Facebook ориентирована не только на сегмент отдыха, но и на бизнес-пользователей, частично перекрывая целевой рынок LinkedIn .

•  Ориентация на несколько функций, многофункциональность: Facebook перестала ограничиваться передачей сообщений и теперь занимается созданием профилей пользователей, потребительскими группами, обменом музыкой, организацией встреч, социальными играми, кинофильмами.

•  Ориентация на многие корпорации: Facebook привлекает разные виды бизнеса, общественные и другие некоммерческие организации для создания профилей и фан-клубов.

Если очень коротко, «лучшие идут первыми». Но как  Facebook добилась этого? Может быть, ее основатель с коллегами сели и решили создать альтернативу MySpace , которая была бы ориентирована на несколько поколений и несколько целей, а также стала многофункциональной и мультикорпоративной? Или она эволюционировала таким образом в ходе своего развития, динамично перестраиваясь в ответ на реакции пользователей, получаемые по каналам обратной связи, действуя при этом в условиях полуанархической среды и без всяких планов?

Именно этой точки зрения придерживается Адам Хартунг, автор работы «Ломайте рыночное пространство: как опережать конкурентов?». Он явный сторонник школы стратегии, ориентированной на «пустое пространство» (см. идеи Минцберга и Малетса и Нориа, объясняемые при рассмотрении инструмента 69). Facebook  – очень наглядный для этого пример. «Величие Марка Цукерберга проявилось в его готовности позволить Facebook идти туда, куда этого хотел рынок. Социальные игры, наподобие Farmville ? Почему бы и нет. Разные способы поиска потенциальных друзей? Почему бы и нет. Основатели компании всегда подстраивали свои технологии под то, что хотели их пользователи».

Вот в чем заключается управление «пустым» пространством, по мнению Хартунга.

«Никаких правил. Действительно никаких планов. Никаких спрогнозированных рынков. Никаких предсказываемых вариантов использования. Никаких попыток быть умнее пользователей при определении того, чего они не должны делать. Никаких предвзятых идей, чтобы ограничить диапазон возможностей и направить бизнес к запланированному варианту. Надо все делать как раз наоборот: добавлять, добавлять и добавлять возможности и делать все, что способствует процветанию рынка. Надо разрешить все, что сохраняет рост рынка. И следует обеспечивать такой подход ресурсами в той мере, в какой вы только можете это сделать – по максимуму, не оглядываясь на то, что могло бы сработать лучше или было бы вообще идеально по сравнению с данным вариантом. На это и ориентируйтесь. Что после этого не будет работать, перестает обеспечиваться ресурсами. Что работает, получает их еще больше».

Тем временем MySpace была приобретена News Corp и в полной мере почувствовала на себе процесс планирования, применяемый в этой мегакорпорации, при котором умные люди со степенями МВА используют при презентациях умные платформы PowerPoint для пояснения профессиональным менеджерам умных планов инвестиций и значения прибыли на инвестированный капитал. Но то ли из-за того, что их планы были неадекватными, негибкими или просто слишком медленно выполнялись, рыночная доля MySpace резко сокращалась. В 2005 г. News Corp продала ее за 35 млн долл., потеряв на ней в целом 545 млн долл.

Стратегия Facebook , ориентированная на «мульти-все», оказалась очень успешной. Масштабы, до которых она эволюционировала благодаря постоянным продвижениям вперед, полностью отражают подходы Минцберга или концепцию «пустого» пространства, при которых новые идеи быстро тестируются и без долгих рассуждений планируются для первичного опробования. В нынешней быстро возрастающей среде разрушить такой подход уже было бы трудно.

Несомненно, этот пример позволяет предположить, что чем быстрее фирма подстраивается под среду, тем большего прогресса она может добиться, особенно если она действует в предпринимательской среде в варианте Минцберга, где нет строго сформулированных планов и правил. Но такой вариант предполагает, что для этого были сделаны правильные шаги…

Заданный выше вопрос сохраняет свою силу, и поэтому мы его снова повторим: сделает ли для  Facebook кто-нибудь то же самое, что было сделано для  MySpace ?

Где будет Google + через пару лет? Смогут ли восстановить свои позиции Yahoo или  AOL ? Может ли появиться новичок и предложить на рынке что-то более новое, более свежее? Более модное? Не уйдет ли от  Facebook его первоначальная студенческая основа? Ведь барьеры для перехода минимальны.

Если появится захватчик, переломный момент (см. инструмент 50) может наступить неожиданно и обернуться катастрофой. Риски высоки. Для многих высокая оценка стоимости Facebook во время ее первичного размещения акций оказалась за пределами экономической логики.

 

50. Переломный момент (Гладуэлл)

Инструмент

«Если первая попытка оказалась неудачной, повторяй ее снова и снова, но в конце концов откажись. Не стоит быть законченным идиотом», – саркастически говорил У. Филдс.

Конечно, и в бизнесе, и в обычной жизни при следовании этому правилу надо решить одну головоломку: когда в конце концов надо отказаться от дальнейших попыток? Когда следует признать, что вы пытаетесь заставить бежать вперед уже дохлую лошадь?

Или, наоборот, когда следует проявлять настойчивость, так как после следующего броска вперед вы можете добиться переломного момента, и тогда все, к чему вы стремились, сбудется и даже превзойдет все ваши ожидания. Если воспользоваться подходящим здесь примером, ваш вариант увеличения прибыли (см. инструмент 47) окажется выигрышным.

Книга «Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам» Малколма Гладуэлла, вышедшая в 2002 г., сразу же стала бестселлером: она объясняла очень многие ситуации, в которых мы оказываемся (см. рис. 50.1).

В ней автор попытался пояснить, как идеи, продукты или социальные нормы неожиданно приобретают известность и распространяются как лесной пожар. В книге приводится множество примеров, от телевизионного сериала «Улица Сезам» до коэффициента преступности в городе Нью-Йорк (хотя выводы автора позже были убедительно оспорены Стивеном Левиттом в его книге «Фрикономика»), от компании Airwalk, выпускающей спортивную обувь, до числа случаев заболеваний сифилисом в Балтиморе, чтобы показать, что «социальные и коммерческие эпидемии» зависят от закона малого числа, от появления «людей с особым и редким набором социальных талантов». К таким людям относятся следующие.

• Объединители: люди с особенно мощными социальными (или коммерческими) сетями.

• Знатоки: «информационные брокеры», готовые поделиться тем, что они знают, и распространять свое знание.

• Продавцы: люди с хорошо развитыми коммуникационными способностями, благодаря чему их слушатели быстро соглашаются с их доводами.

Рис. 50.1. Переломный момент

Источник: по материалам Gladwell M. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Little Brown, 2000.

Как пользоваться этим инструментом

Чтобы добиться наступления переломного момента, Гладуэлл рекомендует три варианта.

• Сфокусированность: сконцентрируйте ресурсы на небольшом числе ключевых областей и руководствуйтесь законом малого числа.

• Тестирование: не просто делайте то, что вы считаете правильным, но и проверяйте на рынке свою интуицию.

• Убеждение: верьте в возможность перемен, в то, что «люди могут радикально трансформировать свое поведение или убеждения при действии правильного импульса».

В качестве классического примера Гладуэлл приводит обувь компании Airwalk. Однажды младший сын Джорджа Йона, одного из учредителей компании, пожаловался ему на то, что обычные белые кроссовки быстро изнашиваются, когда он катается на своем скейте в парке Лос-Анджелеса. Тогда Йон разработал специальную обувь для катания на скейте – качественную, яркую и в то же время экономичную. Он сфокусировался на рынке скейтов, пригласил для тестирования своей обуви лучших скейтеров и искренне верил в успешность придуманного им продукта. Через несколько лет у него уже был процветающий нишевой рынок с оборотом более 10–15 млн долл.

Но амбиции не позволяли ему останавливаться на достигнутом, и поэтому он решил выбраться из своей ниши и выйти на рынки обуви для таких модных видов спорта, как серфинг, сноубординг, горный велосипед. С помощью одного динамично работающего рекламного агентства и международной команды молодых законодателей моды Airwalk стала регулярно «запускать волны», используя разные источники вдохновения, от злодеев из фильмов о Джеймсе Бонде до тематики, связанной с тибетскими монахами. Через два года оборот компании вырос в десять раз. Началось повальное увлечение ее продуктами, и рынок на это отреагировал.

Позже руководители Airwalk совершили несколько стратегических ошибок: ослабили внимание к маркетингу, основанному на фантазиях, из-за чего образ модных продуктов ослаб, а также не смогли защитить маркетинговую и дистрибьюторскую исключительность своего первоначального бизнеса, ориентировавшегося на скейтеров. Тем не менее Airwalk остается одним из крупнейших в мире брендов спортивной обуви, хотя далеко отстает от лидеров, Nike и Adidas.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Применяйте его при приближении в вашем бизнесе одной очень тяжелой для решения дилеммы: продолжать ли настойчиво заниматься продуктом или рынком или не продолжать? Следует ли дополнительно инвестировать или лучше выйти из данного бизнеса?

Если вам нужен источник для стимулирования вдохновения, познакомьтесь с заключительными словами в книге Гладуэлла: «Мир может отреагировать на малейший толчок, если только он сделан в правильном месте».

Когда следует проявлять осторожность

Лошадь, которую вы ударами пытаетесь заставить двигаться вперед, в своей жизни, возможно, уже достигла того же этапа, как и знаменитый попугай из известного скетча группы Монти Пайтон….

 

51. Ценовая эластичность спроса (Маршалл)

Инструмент

На Малайском полуострове на вопрос о лучшем времени сбора дуриана, фрукта «с адским запахом, но с божественным вкусом», отвечают так: «Когда его плоды падают с ветки, у мужчин саронги задираются». По разнонаправленности процессов это похоже на ситуацию с ценами и объемами продаж.

Некоторые из вариантов краткосрочного увеличения прибыли, обсуждавшиеся при рассмотрении инструмента 47, связаны с корректировкой цен на продукты для ключевых сегментов, которая может осуществляться как вверх, так и вниз. В каждом случае рекомендовалось принять во внимание ценовую эластичность спроса в каждом конкретном сегменте и только после этого проводить корректировку.

Ценовая эластичность спроса является показателем, отражающим зависимость между изменением на рынке цены товара или услуги и последующим изменением количества покупаемого продукта. Высокая ценовая эластичность спроса означает, что при изменении цены продукта объем его продаж резко возрастает или снижается. Для низкой ценовой эластичности спроса характерен совсем другой результат: объем продаж при изменении цены меняется мало.

Этот показатель в 1890 г. ввел Альфред Маршалл, и с тех пор его концепция остается у экономистов одним из самых полезных инструментов. Численно этот показатель выражается процентным изменением количества запрашиваемого продукта, деленным на процентное изменение его цены.

Ценовая эластичность спроса (price elasticity of demand – PED) почти всегда является отрицательной. Если она была бы положительной, то при повышении цены потребители запрашивали бы больше продуктов, что бывает только с некоторыми предметами роскоши или продуктами класса «премиум» (это так называемые товары Веблена) – статусными продуктами, а также продуктами низкого качества («товары Гиффена»). Если у продукта значение PED меньше минус единицы, говорят, что он является эластичным по цене, если больше – неэластичным по цене (см. рис. 51.1).

Рис. 51.1. Ценовая эластичность спроса

При PED, равном нулю, продукт является совершенно неэластичным. Другими словами, независимо от цены спрос на него никак не меняется. Если PED равна бесконечно отрицательной величине, у такого продукта совершенная эластичность: повышение цены приводит к снижению спроса на него до нуля, и поэтому он может продаваться только на абсолютно конкурентном рынке.

Первичным фактором, влияющим на ценовую эластичность спроса, является наличие продуктов-субститутов, т. е. тех, которые могут предоставить потребителю похожие блага, но цена на которые определяется по-своему, независимо от анализируемого продукта. Например, если цена на свинину растет, а на цыплят остается прежней, некоторые потребители переключатся, возможно, со свинины на цыплят. Свинина эластична по цене.

Мясо цыплят более дешевое, и поэтому этот продукт покупают многие семьи с низким доходом. Если же цена на цыплят начнет расти, но при этом останется прежней на свинину, некоторые люди переключатся с цыплят на свинину, хотя многие продолжат покупать птицу. Ценовая эластичность у цыплят меньше, чем у свинины.

На величину PED влияют и другие факторы, в том числе:

• цена субститутов: цена товаров, являющихся ближайшими субститутами продукта, как это было в примере со свининой и цыплятами или со множеством промышленных компонентов;

• временные параметры: чем дольше потребитель обдумывает покупку субститутов, товаров или услуг, тем более эластичным является продукт (туры для отдыхающих очень эластичны, так как люди обычно за несколько месяцев начинают рассматривать альтернативные варианты проведения своего двухнедельного отдыха летом). То же самое можно сказать и о продолжительности роста цены: чем этот период дольше, тем с большей вероятностью потребители выберут субституты;

• степень необходимости: чем нужнее человеку товар или услуга, тем ниже эластичность этого продукта, и поэтому посещение мужчинами парикмахерской неэластично по цене, чего не скажешь об услугах салонов красоты для женщин. В предельных вариантах большинство продуктов категории «люкс», вроде походов в оперу или на концерты, имеет очень высокую эластичность;

• важность: чем больше доля в расходах потребителя, приходящаяся на данный продукт, тем спрос, как правило, более эластичен. В предельных вариантах автомобили являются эластичными по спросу, а эластичность у яхт еще выше, а вот в противоположных предельных вариантах гвозди и шурупы неэластичны;

• бренды или модные новинки: чем сильнее у продукта эмоциональная составляющая или чем более заметную роль он играет в образе жизни, тем его эластичность ниже. В качестве примера этого рода можно привести бренд молодежной одежды Hollister, популярный в начале 2010-х гг.

Как пользоваться этим инструментом

При оценивании возможностей достижения краткосрочного увеличения прибыли с помощью корректировки цены никогда не забывайте о ценовой эластичности спроса данного товара или услуги.

Если вы планируете снизить цену, чтобы повысить рыночную долю, проанализируйте, насколько обоснованными являются ваши допущения о возможности ее повышения. Какими допущениями о ценовой эластичности спроса в данном сегменте вы руководствуетесь? Оказались ли достоверными эти допущения?

Если вы планируете повысить цену, чтобы, скажем, «выдоить» данный сегмент и получить от него больше наличных денег или создать впечатление у потребителей, что ваш продукт относится к категории «премиум», на какое снижение объема продаж вы ориентируетесь? Какими допущениями о ценовой эластичности спроса в данном сегменте вы руководствуетесь? Оказались ли эти допущения в конечном счете достоверными?

Сравните ваши допущения с эталонными (применяя бенчмаркинг), которые приведены в табл. 51.1.

Таблица 51.1

Типичные значения ценовой эластичности спроса

Если ваши допущения о ценах и объемах, по-видимому, не соответствуют известным значениям эластичности у похожих товаров или услуг, вам, может быть, следует еще раз продумать свои допущения.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Пользуйтесь этим инструментом всякий раз, когда вы собираетесь провести масштабные изменения (повысить или снизить) ваших цен.

Когда следует проявлять осторожность

Если ваша фирма производит высокотехнологичные устройства для специализированного промышленного оборудования или занимается любыми другими нишевыми товарами или услугами, вы не сможете найти в Интернете никаких оценок PED для своих продуктов.

51. Ценовая эластичность спроса (Маршалл)

В этом случае руководствуйтесь здравым смыслом. Проанализируйте другие похожие продукты, поищите нужную вам информацию в Google, воспользовавшись фразой «ценовая эластичность спроса». Может быть, хотя вы этого не знаете, кто-то уже провел такое исследование.

Например, если вы хотите узнать значение PED для отрасли гражданской авиации, вы можете найти в Интернете документ, датируемый 1994 г., который подготовило американское Национальное бюро экономических исследований. В нем сообщается, что значение PED в этой отрасли равно приблизительно –1,5. В недрах Интернета может быть где-то спрятано значение PED и для вашей отрасли.

 

52. PIMC (GE/SPI)

Инструмент

Какое финансовое улучшение вы можете ожидать от применения выбранных вами вариантов повышения прибыли?

Если рыночная доля вашей фирмы возрастет на 10 %, какое влияние это должно оказывать на вашу прибыль на инвестированный капитал (return on investment – ROI)? Если рынок вырастет на 10 %, как это должно отразиться на вашем положении? Что произойдет, если производительность труда ваших работников увеличится на 10 %? Как все сказанное выше повлияет на доходность продаж?

На все эти и многие им подобные вопросы можно ответить с помощью базы данных PIMC (Profit Impact of Market Strategy) – влияния рыночной стратегии на прибыль. Этот подход в середине 1960-х гг. предложила General Electric, чтобы измерять внутренние показатели своей деятельности, а затем этот подход, в разработке которого принимали участие Гарвардская бизнес-школа и Институт стратегического планирования, стали использовать и другие корпорации.

В настоящее время эта база данных отражает «опыт реального ведения бизнеса более чем 3000 организаций с суммарной продолжительностью деятельности, превышающей 16 000 лет». У нее широкий круг подписчиков, в том числе Alcoa, Sandoz, Bertelsmann, TRW, Campbell Soup и Xerox.

База данных PIMC – это «набор статистически задокументированного опыта, накопленного тысячами видов бизнеса, который предназначен помочь пользователям понять, какие виды стратегии (например, построенные на основе качества, ценообразования, вертикальной интеграции, инновациях, рекламе) работают лучше всего в конкретной среде бизнеса. Эта база данных является важным ресурсом для решения управленческих задач, а также для оценивания показателей деятельности бизнеса, анализа новых возможностей для бизнеса, оценивания новых стратегий и тестирования их в реальных условиях, а также проведения скрининга бизнес-портфелей».

Ее создатели, ориентируясь на запросы пользователей, поставили перед собой амбициозные цели. Эта база данных «помогает менеджерам разобраться со средой, в которой действует их бизнес, и правильно на нее реагировать, разрабатывать и тестировать стратегии на основе различных стратегических и финансовых показателей. Она позволяет идентифицировать те важные стратегические факторы, благодаря которым бизнес добивается лучшей и устойчивой позиции. Те виды бизнеса, которые позиционируют себя как победители в игре стратегий, используя для этого устойчивое преимущество, выигрывают и по показателям деятельности».

Как пользоваться этим инструментом

Подпишитесь на услуги этой базы данных и используйте процессы, применяемые в PIMC, для решения своих задач, в частности следующих.

1. Определить сущность бизнеса и выявить его ключевые проблемы, взяв за основу следующие данные.

• Из отчета о прибыли на инвестированный капитал: какой уровень рентабельности «ожидается» для сопоставимых видов бизнеса (см. рис. 52.1)?

• Из отчета об изменении рыночной доли: какой уровень приращения/потери рыночной доли «ожидается» для сопоставимых видов бизнеса?

• Из отчета о маркетинговом бюджете: какой уровень расходов на маркетинг «ожидается» для сопоставимых видов бизнеса?

• Из отчета о рыночной привлекательности/конкурентной силе: насколько привлекательна продуктовая/рыночная позиция у сопоставимых видов бизнеса?

2. Создать количественный профиль бизнеса.

3. Ввести значения переменных выборки и запустить программу составления выборки сопоставимых видов бизнеса, учтенных в PIMC.

4. Проанализировать результаты.

5. Понять, какие результаты «ожидаются» у сопоставимых видов бизнеса, учтенных в PIMC.

6. Понять, каким является потенциал бизнеса.

Рис. 52.1. PIMC: отчет о прибыли на инвестированный капитал

Источник: по материалам сайта

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к этому инструменту, когда вам необходимо протестировать на чувствительность вашу стратегию или финансовые прогнозы и сравнить их с результатами, достигнутыми другими участниками в вашей и родственных отраслях.

Когда следует проявлять осторожность

Из-за расходов на подписку услуги этой базы данных оказываются менее доступными для небольших и средних компаний, хотя у них могут быть трудности с получением нужных им данных. Основную долю подписчиков PIMC составляют крупные, с большим числом видов бизнеса мультинациональные компании, результаты деятельности которых учитываются в этой базе. К тому же выборка больше смещена в сторону производственных участников, а провайдеры услуг в ней представлены меньше.

По словам Генри Минцберга (см. инструмент 69), услуги PIMC больше полезны как прием, применяемый для оценивания того, «где мы находимся сейчас, а не как мы этого добились».

 

53. Составляющие маркетинга 4

Р

(Маккарти)

Инструмент

«Это сработает. Я в маркетинге гений», – скоромно заявила Пэрис Хилтон. Однако в маркетинге от разговоров до реальных продаж путь неблизкий.

Если выбранная вами родовая стратегия относится к дифференциации, вам надо постараться воспользоваться подходящим для этого маркетингом. Лучшее, с чего можно в этом случае начать, это – как и на протяжении последних четырех десятилетий – 4Р.

Товар или услуга могут относиться к категории особых, но сами по себе они продаваться не будут. Продукт как таковой является лишь одним из четырех ключевых компонентов маркетингового набора 4Р, разработанного в 1960-х гг. Джеромом Маккарти (см. рис. 53.1). Вот что входит в его состав:

• продукт (product);

• место (дистрибьюция) (place);

• цена (price);

• продвижение (promotion).

Маркетинг, если следовать подходу Маккарти и нескольким поколениям маркетологов после него, – это предложение правильного продукта в правильном месте по правильной цене и при правильном продвижении. В этом случае продукт будет продаваться.

Но если одна из составляющих выбрана неправильно, продаж может и не быть. Вы можете предлагать правильный продукт и пользоваться правильным продвижением, но если из-за особенностей дистрибьюции он будет продаваться в неправильном месте, до покупателей он не дойдет.

Может быть и другой плохой вариант. Неправильной составляющей при нем выступает цена: вы установили ее слишком высокой, и поэтому продаж не будет. Цена может быть и слишком низкой, и тогда ситуация станет плохой по другой причине: продажи будут активными, но хорошей маржи прибыли они не принесут.

Рис. 53.1. Составляющие маркетинга 4Р

Источник: по материалам McCarthy E. J. Basic Marketing. A Managerial Approach. R. D. Irwin, 1960.

Вы можете, как и я со своим первым бизнесом, связанным с подготовкой и собственным изданием текстов, иметь правильный продукт (у меня это была книга о развитии карьеры и осуществлении изменений с помощью набора инструментов, применяемых для анализа бизнеса), правильную цену (24,95 долл.) и правильное место (Barnes & Noble, Amazon и другие им подобные каналы), но продвижение было излишне патетическим. Книга продавалась плохо.

На продажи должны работать все четыре составляющие.

Как пользоваться этим инструментом

Некоторые из ваших вариантов увеличения прибыли при применении могут приводить к маркетинговым последствиям. Вы, может быть, планируете войти в новый сегмент или упрочить вашу позицию в уже имеющемся, или скорректировать цену в каком-то сегменте.

В этом случае вам нужно проверить, как это скажется на каждой составляющей 4Р. Для этого вам нужно получить ответы на ряд вопросов, в том числе следующих.

1. По продукту (товару или услуге)

• Предлагает ли ваш продукт именно то, что на самом деле нужно потребителю?

• Какие атрибуты могут удовлетворить запросы потребителей лучше, скажем, по размерам, свойствам, цветам, функциональности?

• Можно ли обеспечить наличие этих атрибутов эффективно по затратам?

• Следует ли сократить ассортимент продукции?

• Может быть, следует провести ребрендинг, перейти к другой упаковке или в состав пакета включить и другие товары и услуги?

• Какие полезные уроки можно усвоить из знакомства с лучшими приемами, которыми пользуются ваши конкуренты?

2. По месту

• Доступен ли ваш продукт в местах, где большинство людей покупают продукты, подобные вашему?

• Предлагается ли ваш продукт в достаточном количестве, чтобы удовлетворить запросы потребителей?

• Во что обходится удовлетворение запросов потребителей, если говорить о затратах на транспортировку и хранение продукции?

• Если ваш продукт предлагается в супермаркетах, не следует ли его также продавать и в специализированных магазинах? По каталогам? В Интернете?

• Каковы будут последствия для ваших работников, занимающихся продажами?

• Какие полезные уроки можно усвоить из знакомства с лучшими приемами, которыми пользуются ваши конкуренты?

3. По цене

• Какие выгоды получит покупатель от вашего продукта, т. е. какими ценностями, по мнению покупателя, обладают ваши товары и услуги?

• Есть ли возможности для повышения цены и получения более высокой доли от общего «пирога» выгод?

• Насколько чувствительны покупатели к изменению цены? (См. инструмент 51 о ценовой эластичности спроса.)

• Как любое изменение цены повлияет на вашу ценовую позицию относительно ваших конкурентов?

• Как на ваши действия отреагируют конкуренты?

4. По продвижению

• Как вы можете лучше всего довести до всех ваших целевых потребителей информацию о преимуществах вашего продукта?

• Как вы распределите ваш бюджет, выделенный для продвижения, по видам рекламы (на основе объемов продаж, временных параметров, эффективности) и каналам (пресса, телевидение, радио, щиты, Интернет, социальные медийные средства) для широкой аудитории и по видам рекламы (на основе объемов продаж, временных параметров, интенсивности) и каналам (общение в формате «один на один») и по видам деятельности для узкой аудитории (см. пирамиду продвижения на рис. 53.2, которую я разработал в начале 1990-х гг., чтобы показать варианты продвижения при управлении консалтинговыми услугами, но которой можно с некоторой корректировкой воспользоваться для многих других товарных и сервисных секторов)?

• Какие полезные уроки можно усвоить из знакомства с лучшими приемами, которыми пользуются ваши конкуренты?

Рис. 53.2. Пирамида продвижения: пример управления консалтинговыми услугами

Задайте себе эти и им подобные вопросы о вариантах увеличения прибыли. На их основе можете ли вы утверждать, что при каждом варианте применяемый набор маркетинговых составляющих является оптимальным?

Получат ли потребители правильный продукт в правильном месте по правильной цене и достаточно ли потребителей узнают о вашем продукте благодаря правильному продвижению?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к этому инструменту для анализа маркетинговых последствий при выборе варианта увеличения прибыли.

Когда следует проявлять осторожность

За многие годы было предложено несколько вариантов и модификаций 4Р. Некоторые критики считают подход Маккарти излишне сильно ориентированным на продукт и производителя, отражением бизнес-стратегии уходящей эпохи. Теперь, во времена организаций, ориентирующихся на рынок (см. инструмент 72), Роберт Лаутерборн и его коллеги еще в 1993 г. выступали за вариант, в котором основное внимание уделяется потребителю. Эти авторы предложили подход 4С.

• Потребитель (consumer): продукт в этом случае рассматривается как удовлетворяющий запросы потребителя.

• Затраты (cost): цена в этом случае рассматривается как общие расходы потребителя, связанные с владением продуктом, включая затраты на его покупку и эксплуатацию.

• Коммуникации (communication): преимущественно это продвижение.

• Удобство (convenience): преимущественно это место, но с повышенным вниманием присутствию в Интернете, что гораздо удобнее для потребителей.

Есть аналитики, которые считают, что 4Р больше подходят к маркетингу товаров, чем услуг. Чтобы учесть этот перекос, Королевский институт маркетинга предлагает вариант 7Р, в который добавлены три составляющие, которые относятся к маркетингу услуг.

1. Люди (people): персонал, непосредственно взаимодействующий с покупателями. Этих работников должно быть достаточно. Уровень их профессиональной подготовки и качество работы должны в полной мере соответствовать предлагаемым услугам, в том числе и послепродажному обслуживанию.

2. Процесс (process): здесь речь идет о процессе предоставления услуги и поведении работников, участвующих в нем, поскольку это важно для успеха. Этот процесс охватывает, помимо прочего, и время ожидания, и передачу необходимой информации.

3. Физические характеристики (physical evidence): от степени соответствия служебных зданий и помещений фирмы предоставляемым ею услугам до степени удовлетворения потребителей.

Брайн Трейси предложил расширить первоначальный набор 4Р и включить в него еще две составляющие:

• упаковка (packing): «одежда» товара или услуги, примерами чего могут служить голубые костюмы и белые рубашки, которые в прошлом носили сотрудники IBM;

• позиционирование (positioning): то место, которое вы занимаете в сердцах и умах людей.

Сторонники подхода 4Р могут возразить, что большинство предложений о расширении первоначального варианта – это всего лишь его разновидности. Как бы то ни было, в каком бы виде ни был этот инструмент – 4Р, 7Р, 9Р или 4С, он до сих пор остается полезным и активно применяется для анализа составляющих маркетинга.

 

54. Качество продукта и степень удовлетворения (Кано)

Инструмент

Волнует ли ваш продукт потребителей?

Этот вопрос и связанные с ним аспекты подробно рассмотрены в модели разработки продукта и обеспечении удовлетворения потребителей, которую создал Нориаки Кано. Если вы реализуете стратегию дифференциации, это очень полезный инструмент.

«Продукт» является одной из составляющих в наборе 4Р. При некоторых ваших вариантах увеличения прибыли вам нужно определить, сможет ли этот продукт удовлетворить запросы потребителя, а также те характеристики, которые можно эффективно по затратам у него создать, чтобы лучше удовлетворить эти запросы.

Кано классифицирует атрибуты продукта по пяти категориям.

1. Привлекательные: атрибуты, которые при их наличии обеспечивают удовлетворение запросов потребителя, но не вызывают раздражения при их отсутствии; также известны как вызывающие восхищение.

2. Однокоординатные: не самые важные атрибуты, которые при их наличии обеспечивают удовлетворение запросов потребителя, но их отсутствие вызывает раздражение; также известны как атрибуты функционирования, или стимуляторы.

3. Обязательные: атрибуты, наличие которых считается само собой разумеющимся делом, и поэтому их отсутствие вызывает раздражение; также известны как пороговые атрибуты.

4. Безразличные: атрибуты, не приводящие ни к удовлетворению запросов, ни к раздражению при их наличии или отсутствии.

5. Противоположные: атрибуты, порождающие раздражение при их наличии; также известны как раздражители.

Зависимость между качеством продукта и степенью удовлетворения потребителей в параметрах перечисленных пяти категорий лучше всего можно представить в виде диаграммы (см. рис. 54.1).

Рис. 54.1. Качество продукта и степень удовлетворения

Источник: по материалам Kano N., Seraku N., Takahashi N. and Tsuji S. Attractive Quality and Must-be Quality // Hinshitsu: The Journal of the Japanese Society for Quality Control, April 1984.

Как пользоваться этим инструментом

Определите те атрибуты у ключевого продукта, которые должны быть полезны для ваших потребителей, и отнесите их к одной из пяти категорий Кано.

Отранжируйте показатели продукта по каждому из отобранных атрибутов. Продукт продается в одном из ваших продуктовых/рыночных сегментов и представляет один из ваших вариантов увеличения прибыли, и поэтому должен, несомненно, соответствовать параметрам всех пороговых значений для атрибутов.

Но как он соответствует атрибутам, вызывающим восхищение, тем, которые находятся в верхнем правом квадранте диаграммы и обеспечивают при наличии высокий уровень удовлетворения у потребителей?

Есть ли у данного продукта атрибуты, обеспечивающие привлекательность, те, которые приносят самый высокий уровень удовлетворения – вызывают восхищение? Если нет, почему? Это целевой сегмент.

В какой мере вы можете повысить степень удовлетворения потребителей, если удалите из продукта безразличные атрибуты или ослабите атрибуты функционирования, чтобы сфокусироваться на атрибутах, вызывающих восхищение?

Каковы последствия по затратам при создании атрибутов, вызывающих восхищение? Сможете ли вы затем скорректировать цену? Если нет, сможете ли вы после этого получать приемлемую маржу прибыли?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к этому инструменту, если вариант увеличения прибыли предусматривает разработку продукта.

Когда следует проявлять осторожность

Модель Кано часто может быть с пользой использована при проведении внутреннего мозгового штурма: когда собираются члены команды, занимающейся продажами, и сравнивают свои точки зрения о том, от каких атрибутов продукта выигрывают потребители.

Если у вас возникают сомнения, обращайтесь к потребителям. Анализом лучше всего заниматься после проведения обзора степени удовлетворения потребителей. Вы ведь не хотите инвестировать в разработку продукта, пусть и интересного, руководствуясь лишь мнением одного специалиста по торговле, пусть и очень уважаемого (даже если он является директором подразделения), так как предлагаемый им атрибут может оказаться важным лишь для одного партнера, с которым этот человек, оказывается, играет в гольф.

 

55. Иерархия потребностей (Маслоу)

Инструмент

«Потребители – это статистика, а вот покупатели – это люди», – как-то заявил Стэнли Маркус, известный американский бизнесмен, занимавшийся розничной торговлей.

При анализе двух последних инструментов внимание было уделено атрибутам продуктов и тому, в какой степени они отвечают запросам покупателей и удовлетворяют их.

Сейчас полезно, может быть, сделать паузу и подумать о покупателях как о живых людях, имеющих свои потребности, похожие на те, которые есть и у вас, и у меня, т. е. не подходить к ним лишь с точки зрения их функциональных запросов, а учитывать также их социальные и психологические потребности.

Хорошей исходной точкой для этого часто может служить работа, выполненная Абрахамом Маслоу в 1940-х гг., в которой он установил иерархию потребностей, остающейся верной и в наши дни (см. рис. 55.1).

Рис. 55.1. Иерархия потребностей

Источник: по материалам Maslow A. H. A Theory of Human Motivation // Psychological Review. 1943. 50.

Чем более базовыми являются человеческие потребности, тем шире они представлены в нижней части пирамиды. Поэтому человек, чьи потребности, связанные с физиологией или безопасностью, не удовлетворены, вряд ли будет сильно обеспокоен вопросами самоактуализации.

Как пользоваться этим инструментом

На каком уровне ваш продукт удовлетворяет потребности потребителей? В самом крайнем варианте он должен удовлетворять хотя бы их физиологические потребности (например, в еде или крыше над головой) или относящиеся к безопасности (например, при полете на самолете, при медицинском обслуживании, в одежде или, если говорить о продажах категории «бизнес-бизнес», стабильности работ заказчика).

А можете ли вы ориентироваться на их потребности, связанные с принадлежностью? Самые умные создатели брендов пытаются это делать. Вспомните об очень широком распространении джинсов Levi в 1970-х и 1980-х гг., в результате чего даже возникла своего рода субкультура, характерной и наглядной приметой которой были поношенные штаны, а также чувство принадлежности к глобальному сообществу.

Подгонка ваших атрибутов или проведение маркетинга так, чтобы сыграть на потребностях людей в принадлежности, может в значительной степени увеличить объем продаж вашего продукта.

А может быть, вы можете пойти еще дальше и сделать ставку на потребностях людей в уважении? Статусные бренды категории «люкс» беспощадно эксплуатируют эту человеческую слабость. Меня никогда не перестает удивлять тот факт, что люди платят больше, причем намного больше, чтобы демонстрировать окружающим название или логотип бренда-лидера на своей одежде, хотя в этом случае можно было бы ожидать, чтобы владелец такого бренда сам платил бы им за его продвижение!

При акценте на атрибутах, относящихся к потребностям уважения, подразумевается дополнительная плата – премия – за покупку вашего продукта. Вспомните iPod или iPhone – хорошие, конечно, продукты, но вовсе не кардинально превосходящие по атрибутам аналогичные товары, предлагаемые конкурентами. Однако цена на них установлена более высокая, так как они повышают у своих владельцев чувство уважения, а также принадлежности к элите, представителям особой субкультуры, созданной на основе последних достижений в технологиях.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к этому инструменту, если вам надо продумать вопросы позиционирования вашего продукта или его цены.

Когда следует проявлять осторожность

Не повышайте цену до тех пор, пока вы не будете уверены в том, что ваш продукт хорошо удовлетворяет запросы более высоких уровней, т. е. не ограничивается потребностями, относящимися к физиологии или безопасности.

 

56. Основание пирамиды (Прахалад и Либерталь)

Инструмент

Приходилось ли вам не только покупать в Китае или Индии, но и продавать людям из этих стран?

В 2012 г. редакторы Harvard Business Review покопались в своих старых журналах, чтобы выбрать пять диаграмм, которые, как они считали, сильнее всего повлияли на форму стратегии. Каждая диаграмма «настолько хорошо передает понимание стратегии, что стала канонической частью мышления менеджеров и инструментом, которым еще многие годы будут пользоваться на занятиях по программе МВА и на заседаниях советов директоров». Четыре из этих диаграмм не вызвали никакого удивления. Вот они:

1) пять сил (Портер) (см. инструмент 22);

2) матрица роста/рыночной доли (Бостонская консалтинговая группа) (см. инструмент 37);

3) кривая опыта (Бостонская консалтинговая группа) (см. инструмент 46);

4) прорывные технологии (Кристенсен) (см. инструмент 74).

Пятой, которая, возможно, отодвинула в сторону других претендентов, таких как цепочка создания ценности (Портер) (см. инструмент 31), матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey) (см. инструмент 36), стратегия «голубого океана» (Ким и Моборн) (см. инструмент 49), стало основание пирамиды (Прахалад и Либерталь), в которой покупательная способность таких стран, как Индия, Китай и Бразилия, ставится в соответствие численности населения в этих же странах.

В 1998 г. их пирамида стала откровением. В наши дни она воспринимается как общепризнанная мудрость. Теперь менеджеры знают, что большинство привлекательных возможностей роста находится за пределами стран-членов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) – на развивающихся рынках: если в 1990-е гг. это были страны БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай), то в XXI в. это та же четверка плюс такие государства, как Польша, Турция, Индонезия и Нигерия.

Прахалад и Либерталь обратили внимание на демографический аспект огромной покупательной способности: на этих развивающихся рынках потребители зарабатывали в год порядка 5000–10 000 долл. Они оказались особенно привлекательны для тех компаний из стран ОЭСР, которые продавали продукты питания, жилье и энергию.

В своей следующей книге «Богатство у основания пирамиды» Прахалад разобрал нетронутую покупательную способность 5 млрд бедняков. Компании, обеспечивающие этих людей тем, что им нужно, «создают взаимовыгодную ситуацию: корпорации не только оказываются на динамичном рынке, но и рассматривают бедняков как потребителей, к которым больше не относятся с пренебрежением; эти люди становятся покупателями, обладающими своими возможностями».

Компании, обслуживающие эти рынки, формируют «экономическую инфраструктуру, которая реально создает рабочие места для бедняков и тем самым разрывает порочный круг бедности».

Как пользоваться этим инструментом

Вполне вероятно, вы уже производите по аутсорсингу некоторые продукты, компоненты или используете в этом варианте некоторые процессы в Индии или Китае. Попробуйте и обратную перспективу. Подумайте об этих странах не только как о поставщиках, но и как о потребителях.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Пользуйтесь этим инструментом в тех случаях, когда вы ищите новые, нестандартные возможности.

Не забывайте об основании пирамиды и в своей стране. Скажем, когда в США в период после рецессии, вызванной финансовым кризисом, большим спросом пользовались услуги заведений «Макдоналдс» и им подобных, на рынок страны стали активно проникать Aldi (немецкая сеть магазинов-дискаунтеров), мексиканские и индийские телекоммуникационные службы, компании, занимающиеся предоставлением услуг в здравоохранении и автомобилями, которые корректировали свои предложения так, чтобы они соответствовали основанию пирамиды в США.

Когда следует проявлять осторожность

Еще раз вспомните предостережение Ансоффа (см. инструмент 32): дважды подумайте, прежде чем начнете продавать новые товары или услуги на таких рынках, и еще более серьезного обдумывания заслуживают продажи там уже существующих продуктов или их менее затратных разновидностей.

Поднятая шумиха вокруг этого инструмента в первую очередь подверглась критике со стороны тех, кто считал, что в предложенной идее на самом деле нет ничего нового. Капитал всегда занимался обогащением буржуазии, что во многом достигалось продажей основных продуктов пролетариату. На известном плакате 1910-х гг., где высмеивалась капиталистическая система, показаны рабочие, представляющие основу социальной структуры, похожей на свадебный пирог. В верхней части этой структуры представлены слои обедающих представителей среднего класса, которые заявляют: «Мы едим за вас», военных («Мы стреляем в вас»), церковников («Мы дурачим вас»), а на самом верху – аристократия («Мы правим вами»). На плакате рабочие показаны внизу. Они скромно говорят: «Мы работаем за вас и кормим вас», и их намного больше.

Ашиш Карамчандани, Майк Кубжански и Нишант Лалвани в 2011 г. выяснили, что «несмотря на масштабы рынков и силу шумихи, лишь немногие мультинациональные фирмы смогли создать по-настоящему крупные виды бизнеса, обслуживающие людей, которые выживают, имея в своем распоряжении всего несколько долларов в день. Компании чувствуют, что прибыль на таких рынках низкая и неустойчивая, что подтверждается имеющимися фактами. Если не говорить о некоторых успехах в таких отраслях, как телекоммуникации, товары массового спроса и фармацевтические продукты, глобально действующие корпорации в основном не способны в значительной степени снизить свои расходы и цены в той мере, чтобы обслуживать бедных потребителей».

Результаты их исследования показывают, что только незначительная доля корпораций, работающих с бедным населением, создала виды бизнеса с числом клиентов, превышающих 100 000 человек в Африке или миллион в Индии. Например, Procter & Gamble вложила более 10 млн долл. в свое средство для очистки воды PUR, предназначенной для рынков, которые находятся у основания пирамиды, но в конце концов была вынуждена передать его своему подразделению, занимающемуся благотворительной деятельностью, поскольку все ее усилия на этапе ввода этого продукта привели лишь к небольшому превышению уровня в 5 %.

Руководители компании пришли к выводу, что основание пирамиды подходит не для каждого, хотя пользуются при этом словами, обычными для занятия бизнеса: «Зарождение среднего класса в развивающихся странах часто приводит к появлению целевых групп, на которые корпорациям легче выйти и требует от них меньше изменений в своей обычной деятельности».

 

57. Реконструкция бизнес-процессов (Хаммер и Чампи)

Инструмент

Обречен ли ваш бизнес на исчезновение?

Концепция реконструкции бизнес-процессов (business process redesign – BPR, также известная как реинжиниринг бизнес-процессов) в 1990-х гг. получила широкую известность: чтобы удовлетворить растущий спрос в этой области, создавались новые отдельные консалтинговые группы, а уже существующие включали такие услуги в состав своего ассортимента предложений.

Эта концепция представляла собой привлекательный вариант преодоления трудностей, возникших из-за серьезной рецессии 1989–1992 гг. Вместо прежних стандартных стратегий, направленных на снижение затрат, увольнение части работников и сокращение числа подразделений за счет реструктуризации и оптимизации численности персонала, при ее применении предлагалось пересмотреть операционные процессы, применяемые для производства товаров или предоставления услуг. Это должно было привести к снижению затрат на единицу продукции и повысить обслуживание потребителей.

Активными участниками этого подхода были Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Статья Хаммера с довольно провокационным названием «Реинжиниринговая деятельность: если не хотите заниматься автоматизацией, уходите», опубликованная в Harvard Business Review, была посвящена процессам, не способным повысить стоимость. Для модернизации и упрощения всех организационных процессов, в том числе и тех, которые не приносили никакой пользы, использовались технологии, особенно информационные. Этот подход даже получил свое образное описание – «сделать дорогу там, где до этого была лишь заячья тропа».

К анализу сущности процессов нужно подойти заново, рассмотреть их повторно «с нуля» (с нулевого уровня), обосновать их необходимость и провести реинжиниринг.

Как пользоваться этим инструментом

BPR посвящено множество работ. Вы можете начать изучать эту тему с книги Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпорации», изданной в 1993 г. Авторы определяют BPR как «пересмотр на фундаментальном уровне бизнес-процессов и их радикальную реконструкцию, чтобы добиться существенного улучшения таких важных в настоящее время показателей деятельности, как качество, обслуживание и скорость».

Они также сформулировали принципы, общие для всех проектов BPR.

• Несколько работ объединяются в одну.

• Решения принимают работники.

• Шаги в процессе выполняются в естественном порядке.

• У процессов есть разные версии.

• Процессы выполняются тогда, когда это в наибольшей степени обосновано.

• Число проверок и контролей сокращается до уровня, при котором они становятся экономически обоснованными.

• Число согласований сводится к минимуму.

• Единственным человеком, обеспечивающим стыковку процессов друг с другом, является менеджер, который за это отвечает.

• Превалирующими являются гибридные централизованные или децентрализованные операции.

Проект BPR должен выполняться в виде стандартизированного циклического процесса (см. рис. 57.1).

1. Согласуйте проект BPR со стратегией вашей фирмы, новой или уже разработанной.

2. Определите все операционные процессы, которые задействованы в данном случае, и заново обдумайте их сущность, в первую очередь руководствуясь ответами на следующие вопросы.

• Для чего они предназначены?

• Как они появились?

• Какую стоимость они добавляют?

• Как их можно улучшить, чтобы повысить добавляемую стоимость?

• Можно ли добиться повышения стоимости, если их сократить или как-то объединить?

Рис. 57.1. Реконструкция бизнес-процессов

Источник: по материалам Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 3rd edn. Nicholas Brealey. 2001.

3. Определите набор улучшенных процессов, которые:

• сами добавляют стоимость;

• позволяют увеличить добавленную стоимость при объединении с другими процессами.

4. Выполняйте улучшенные процессы и ведите их мониторинг.

5. Через какое-то время заново начните этот цикл…

Когда следует пользоваться данным инструментом

Им можно воспользоваться, если результаты мозгового штурма позволяют предположить, что у вашего бизнеса недостаточно высокие показатели по качеству продукции, обслуживанию потребителей и скорости.

Когда следует проявлять осторожность

Критики увлечения BPR, возникшего в 1990-х гг., нападали на эту концепцию с разных сторон. Поскольку проект BPR часто является следствием избыточности, его обычно связывают с оптимизацией численности персонала. Но эти проекты совершенно разные по своей сути, хотя управление восприятиями очень важно, особенно в вопросах отношения с работниками.

Более значимыми являются сомнения, относящиеся к реализации проектов BPR. Многие из таких проектов не показали ожидавшихся от них результатов, что порой происходило из-за сопротивления им со стороны персонала. В то же время отдельные проекты этого рода оказались успешными, что в первую очередь объясняется тем, что они сопровождались выполнением масштабных программ по изменению менеджмента.

Еще одним критиком этой концепции стал Майкл Портер, выступивший с замечаниями в ее адрес в 1996 г. Повысившаяся эффективность в результате реализации проекта BPR может быть необходимым условием для достижения успеха, но вряд ли достаточным. Проект BPR не должен отменять необходимость в проведении стратегии низких затрат или дифференциации. Эффективность не может заменить стратегию.

И наконец, идея Хаммера об устранении избыточных процессов, о которой в свое время под привлекающими внимание заголовками много рассказывали газеты, также может порождать проблемы: будьте осторожны, когда вы отказываетесь от процесса, который через какое-то время будет полезен для тех организационных характеристик или ключевых компетенций (см. инструмент 63), чьи параметры вы не хотели бы ухудшить.

 

58. Аутсорсинг

Инструмент

Может ли кто-нибудь делать часть вашей работы лучше вас?

Аутсорсинг возник в 1990-х гг. и означает передачу выполнения бизнес-процессов сторонним организациям.

Эта концепция не является новой. Активным сторонником аутсорсинга, например, был очень известный экономист и философ бизнеса Питер Друкер. Он был уверен, что компания должна фокусироваться исключительно на тех видах деятельности, выполнение которых осуществляется ближе всего к потребителю, и являющихся ключевыми для бизнеса.

Виды деятельности, выполняемые «на задворках», должны передаваться на аутсорсинг другим компаниям, для которых они являются основными, а сам этот подход может продолжаться и дальше.

Это вариант решения «сделать самим или купить на стороне», с которым сталкиваются все производственные компании уже в течение длительного времени, т. е. произвести ли компонент на своем предприятии или купить его у более специализированного поставщика. В наши дни с этой дилеммой должны разбираться вообще все компании, т. е. не только производственные, но и сервисные, по ряду бизнес-процессов. Эту тенденцию иногда называют «вертикальной дезинтеграцией», приведшей к появлению «виртуальных фирм», чья добавленная стоимость появляется в результате покупки товаров и/или услуг от своих поставщиков, их переупаковке и маркетинге.

Можно выделить четыре основных причины, по которым производители уже на протяжении долгих лет покупают компоненты, а некоторые из них – товарные линии целиком. Эти причины в полной мере подходят и к аутсорсингу.

1. Более низкие затраты: компания, которой заказы передаются на аутсорсинг, специализируется на данном компоненте и поэтому должна иметь экономию, достигаемую благодаря более крупным масштабам.

2. Сфокусированность на ключевом бизнесе: вам больше не нужно инвестировать в НИОКР или в капитальное оборудование, требующееся для производства данного компонента, и поэтому ваши инвестиции (и время руководителей) могут быть сосредоточены на ключевом бизнесе.

3. Более высокое качество: специализированная компания, которой заказы передаются на аутсорсинг, вкладывает средства в более современные оборудование и производственные технологии, чтобы и впредь опережать конкурентов.

4. Более высокая скорость выхода на рынок: вы фокусируетесь на новом продукте, а компания, которой заказы передаются на аутсорсинг, – на компоненте.

Первыми процессами, которые были переданы на аутсорсинг в 1980-х гг., стали услуги, связанные с информационными технологиями. Компании изо всех сил стремились не отстать от происходивших быстро и стоивших дорого изменений в компьютерном «железе» и программном обеспечении и положительно отнеслись к возможности переложить частично решения в этой области на крупных, динамично растущих и хорошо обеспеченных ресурсами аутсорсеров, смысл существования которых заключался в сохранении превосходства над конкурентами в технологиях и операционных характеристиках.

С тех пор аутсорсинг стал применяться более широко и распространился на весь диапазон услуг, от технологической поддержки и расчета заработной платы до профессиональной подготовки персонала, взыскания задолженностей и рассмотрения претензий. Полезно выделить три виды аутсорсинга.

1. Специализированные провайдеры: с этой категории аутсорсинг и начинался, когда выгоды по затратам достигались благодаря экономии на масштабах и набору видов деятельности, которыми занимались специализированные организации.

2. Провайдеры с низкими издержками: организации, действующие в местах с низкими издержками, как правило, в определенных регионах, которые не обязательно и не всегда являются специализированными.

3. Зарубежные провайдеры с низкими издержками (этот вариант также называют офшорингом): организации, часто действовавшие в странах Восточной Европы, Южной Азии, Юго-Восточной Азии или в Китае (компании из США также часто прибегают к таким услугам в Южной Америке).

Если ваша основная причина обращения к аутсорсингу – повышение качества процесса, вам целесообразно выбрать вариант со специализированным провайдером операций, который действует в вашей стране, а не прибегать к офшорингу.

Как пользоваться этим инструментом

Принять решение об аутсорсинге часто подталкивает снижающаяся маржа прибыли. Вы видите, что сохранять устраивающее вас ценообразование в главном сегменте вам становится все труднее и труднее. Хотя вы продолжаете хорошо контролировать затраты, тем не менее маржа прибыли у данной продуктовой линии, по сравнению с другими, вас не устраивает. В какой мере эту маржу можно восстановить, если перевести производство какого-то компонента на аутсорсинг, а может быть, это следует сделать со всей этой продуктовой линией или вообще со всем производством?

К такому шагу вас может подтолкнуть и инвестиционное решение. Ваш директор по производству хочет купить оборудование последней марки, чтобы производить важный компонент. Ваш директор по информационным технологиям хочет вложить средства в самое современное и дорогое программное обеспечение. Ваш директор по логистике хочет поменять парк фургонов.

К аутсорсингу вас могут толкнуть и результаты обзора о степени удовлетворения потребителей. Заказчики могут быть недовольны качеством вашей продукции, или ее доставкой, или услугами, связанными с ее обслуживанием.

Может быть и так, что вы просто узнали, что к офшорингу прибегнул ваш конкурент.

Рассмотрите разновидности аутсорсинга (см. рис. 58.1). Решите, следует ли вам обратиться к специализированному, с низкими затратами или офшоринговому провайдеру? В какой степени вы делаете ставку на качество в зависимости от затрат на его достижение?

Узнайте цены на такие услуги, сделайте пробный заказ. Узнайте условия в ходе первоначальных переговоров.

Рассмотрите влияние такого варианта на ваш персонал. Если вы примите решение об аутсорсинге, возьмет ли провайдер к себе часть ваших работников? Если нет, чем вы их займете? Можно ли их будет вам как-то трудоустроить у себя? Если нет, какими будут затраты, связанные с увольнением части персонала? Как этот шаг повлияет на настроение у оставшихся на предприятии работников?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Когда вам необходимо снизить затраты на единицу продукции или улучшить стандарты обслуживания. Этот вариант, к которому на всем протяжении XXI в. прибегают все больше и больше самые разные организации, в том числе и правительственные.

Рис. 58.1. Аутсорсинг

Когда следует проявлять осторожность

Как и с реконструкцией бизнес-процессов (см. инструмент 57), одна из основных опасностей в этом случае заключается в возможности утраты ключевых компетенций. К тому времени как вы переведете на офшоринг весь набор предоставляемых вами услуг и когда всеми вашими процессами станут заниматься аутсорсинговые организации, вы можете столкнуться с тем, что у вас уже мало осталось своего, именно вашего, фирменного.

При таком подходе велик и риск того, что ваши показатели деятельности будут недотягивать до тех, которые нужны с учетом ключевых факторов успеха. При собственном производстве вы можете действовать более гибко и проворно. А вот при аутсорсинге эти качества вы можете утратить. Насколько важен этот критерий совершения покупок для ваших заказчиков?

К тому же вы можете стать и более уязвимыми для набегов конкурентов. Многие провайдеры интернет-услуг в 2000-е гг. перевели свои службы технической помощи клиентам в Индию и другие страны с низкими затратами. В настоящее время некоторые из их конкурентов создали специальные, с повышенным вниманием к вопросам маркетинга службы помощи, ориентированные на клиентов и расположенные в Великобритании; они действуют успешно, хотя назначают за свои услуги более высокие цены.