Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Эванс Воган

Раздел 9

Учет рисков и использование возможностей

 

 

Краткие пояснения

Краткие пояснения

Основные инструменты

82. Стратегическая полная проверка и подготовка к планированию с учетом рыночного контекста (Эванс)

83. Диаграмма «Солнца и тучи» (Эванс)

Полезные инструменты

84. Обобщенный индекс риска и матрица риска 5 × 5

85. Матрица управления рисками

86. Ожидаемая стоимость и анализ чувствительности

87. «Черные лебеди» (Талеб)

88. Стратегические ставки (Бургельман и Гроув)

«В этой жизни определенно только то, что нет ничего определенного», – учил Плиний Старший.

С тех давних времен, когда он жил, ничего в этой области не изменилось.

Многие менеджеры считают концепцию неопределенности черным ящиком. Книг по теории риска и управлению им так много, что у них глаза разбегаются.

У некоторых руководителей может даже сложиться убеждение, что в полной мере разобраться с рисками могут только инженеры-ракетчики: им это просто необходимо, так как в этой области последствия при неправильных действиях могут быть очень тяжелыми, и поэтому ко всем этим вопросам нужно подходить предельно серьезно. Для этого можно воспользоваться стратегиями, которые, как считают эти специалисты, являются правильными, и тогда риски «позаботятся» о себе сами.

Есть и промежуточный путь. Между вариантами, основанными на доверии чувствам, с одной стороны, и строгими расчетами, с другой, лежит путь, предусматривающий применение нескольких простых инструментов, которые на самом деле помогут менеджеру прийти к неформальному и сбалансированному решению.

Первым из таких инструментов можно назвать стратегическую полную проверку – процесс управления рисками, который обычно осуществляется при скрининге потенциального объекта поглощения, но который может быть практически в том же самом виде использован и для скрининга исхода процесса, применяемого при разработке стратегии. Главными результатами применения стратегической полной проверки является подготовка к планированию с учетом рыночного контекста и диаграмма «Солнца и тучи». Эти инструменты, относящиеся к категории основных, можно применить к вашей появляющейся стратегии для контроля ее качества.

К числу полезных инструментов здесь относятся обобщенный индекс риска (или матрица риска 5 × 5) – простая количественная, но менее наглядная альтернатива «Солнцам и тучам»; матрица управления рисками – полезная составляющая при управлении риском; а также уже давно применяемые ожидаемая стоимость и анализ чувствительности. В эту категорию также включены вызывающие большой интерес «черные лебеди» Нассима Талеба и стратегические ставки Бургельмана и Гроува.

 

82. Стратегическая полная проверка и подготовка к планированию с учетом рыночного контекста (Эванс)

Инструмент

Разработка стратегии и стратегическая полная проверка – это, образно говоря, две горошины из одного стручка. Они «растут» на одних и тех же «питательных веществах»: рыночном спросе, отраслевом предложении и конкурентном преимуществе.

Можно говорить, что они являются зеркальным отображением друг друга. При разработке стратегии вы собираете микроэкономическую и конкурентную информацию и продумываете средства создания устойчивого конкурентного преимущества. При стратегической полной проверке вы анализируете ту же самую стратегию в контексте той же самой микроэкономической и конкурентной информации.

Стратегическая полная проверка (далее здесь для краткости, если не указано иное, просто «проверка») применяется прежде всего при слияниях и поглощениях (см. инструмент 60). Без тщательного оценивания рыночного, отраслевого и конкурентных рисков, в условиях которых действует целевой объект, приобретающая сторона сталкивается с риском слишком большой переплаты за приобретение контроля над целевым объектом. Наказание за неправильным образом проведенную полную проверку может быть катастрофическим. Спросите у акционеров RBS (или Lloyds TSB), насколько хорошей была идея купить ABN AMRO (или соответственно HBoS).

Но эта проверка может быть проведена и конструктивно, т. е. быть использована как средство контроля за процессом разработки стратегии. Подходите к этому процессу как к своего рода производственному цеху, изготавливающему по разовому заказу крупный предмет капитального оборудования. Тогда такая проверка становится подразделением, контролирующим качество, которому поручено проверять, соответствуют ли получающиеся результаты запланированным.

Это оборудование и такая стратегия должны соответствовать цели: результат должен быть таким, за который рынок готов платить, и отличаться от того, что предлагают конкуренты. Если этого не будет, продукт нужно снова отправить в цех, где его доведут до нужного качества.

Как пользоваться этим инструментом

При проведении проверки необходимо получить ответы на один фундаментальный и на один дополнительный вопросы.

Фундаментальный вопрос формулируется так: добьется ли эта фирма скорее всего своих плановых показателей в течение следующих нескольких лет? Дополнительный: перевешивают ли возможности по достижению плановых показателей те риски, с которыми столкнется фирма?

Ответ на дополнительный вопрос вы получите при объяснении инструмента 83. Для получения ответа на фундаментальный вопрос вам необходимо рассмотреть свою стратегию в ходе подготовки к планированию с учетом рыночного контекста.

На протяжении всего процесса разработки стратегии вас призывают ее формулировать в контексте микроэкономики, в которой функционирует ваша фирма. Настало время посмотреть, насколько хорошо вы прислушались к этим рекомендациям.

Начните с ваших прогнозных значений доходов. Вам нужно проверить, согласуются ли они с вашими допущениями о росте рыночного спроса и вашей будущей конкурентной позицией.

Для каждой своей бизнес-единицы составьте таблицу, подобную той, которая приведена в табл. 82.1, насчитывающей не менее восьми столбцов, хотя их число может достигать (предпочтительно их добавлять до тех пор, пока вы не решите, что их стало достаточно, и любые следующие дополнения будут только сбивать с толку) и 14 (дополнительные шесть показаны курсивом). Вот что в них должно быть отражено.

1. Основные продуктовые/рыночные сегменты.

Продажи

2. Объем продаж за самый последний год, а также, может быть:

а) заложенный в бюджете объем продаж на следующий год;

б) объем продаж за предыдущий год;

в) объем продаж за год до предыдущего;

г) темпы роста продаж (проценты/год) за последние три года;

д) темпы увеличения рыночного спроса в номинальных показателях за последние три года.

Рыночный спрос

3. Прогноз увеличения рыночного спроса в номинальных показателях в течение следующих трех лет (обратите внимание на то, что в нижнем ряду не указывается ничего, поскольку вы составляете прогноз для конкретного сегмента, а не в целом; это относится и к столбцу 4).

4. Средний рейтинг конкурентной позиции вашей фирмы (по шкале от 0 до 5) в этом сегменте в течение следующих трех лет или ее текущий рейтинг в этом столбце и в следующем:

а) ее вероятный рейтинг через три года с указанием того, как это повлияет на стратегию.

Прогнозы по продажам

5. Запланированный в вашей фирме объем продаж через три года.

6. Запланированные в вашей фирме темпы роста объема продаж через три года.

Перспективы для того, кто вас поддерживает

7. Насколько достижимы запланированные показатели? Проанализируйте запланированный объем продаж в контексте динамики рынка с точки зрения инвестора (и в конечном счете того, насколько достижима цифра запланированного объема продаж для бизнеса, которая показывается в нижней строке).

8. Наиболее вероятный объем продаж у вашей фирмы: тот объем, который ваш инвестор скорее будет готов поддержать деньгами.

Ваш инвестор в первую очередь обратит внимание на рассогласование в цифрах, если оно будет. В целом, ваши прогнозы по продажам в каждом сегменте должны быть согласованы:

• с зафиксированной в документах динамикой роста продаж;

• перспективами рыночного спроса;

• вашей конкурентной позицией, как текущей, так и через несколько лет.

Любые нестыковки следует обосновать.

Если зафиксированная в документах динамика роста в сегменте высокая и ваша конкурентная позиция прочная, особенно если она к тому же и улучшается, ваш инвестор может ожидать, что ваши прогнозы по продажам ceteris paribus (при прочих равных условиях) превысят рыночный спрос, что приведет к увеличению рыночной доли.

Если же ваши зафиксированные результаты невысоки и/или ваша конкурентная позиция в настоящее время хорошая, но за ее сохранение нужно бороться, а ваши прогнозы продаж при этом перевешивают рыночный спрос, ваш инвестор будет обеспокоен очевидным несоответствием и захочет узнать, чем оно объясняется.

Таблица 82.1

Анализ доходов с учетом рыночного контекста

Может ли ваша стратегия, разработанная для упрочения вашей конкурентной позиции, поддержать обоснованность вашего прогноза? Является ли она надежной?

Второй элемент подготовки к планированию с учетом рыночного контекста относится к марже прибыли. Составьте еще одну таблицу, в составе которой будут следующие 11 столбцов (см. табл. 82.2).

1. Те же самые основные продуктовые/рыночные сегменты.

Прибыль

2. Объем продаж за самый последний год.

3. Маржа прибыли за самый последний год (желательно вклад в прибыль, но если такого показателя нет для уровня отдельных составляющих, подойдет и валовая маржа).

4. Прибыль за самый последний год, вклад в прибыль (или валовая прибыль = значение в столбце 2 × значение в столбце 3).

Отраслевая конкуренция

5. Интенсивность конкуренции в данном сегменте в настоящее время (низкая/средняя/высокая), показатели которой можно получить с помощью анализа пяти сил Портера (см. инструмент 22).

6. Интенсивность конкуренции через три года; будет ли она скорее всего усиливаться, ослабевать или оставаться примерно такой же.

Прогнозы по прибыли

7. Запланированная маржа прибыли через три года.

Перспективы для инвестора

8. Насколько достижимы запланированные показатели? Проанализируйте запланированную маржу прибыли в контексте динамики рыночной конкуренции с точки зрения инвестора (и в конечном счете того, насколько достижима цифра запланированной маржи прибыли для бизнеса, которая показывается в нижней строке).

9. Наиболее вероятная маржа прибыли у вашей фирмы: та маржа, которую ваш инвестор скорее всего будет готов поддержать деньгами.

10. Вероятный объем ваших продаж (взять из табл. 82.1).

11. Ваша вероятная прибыль – значение в столбце 9 × значение в столбце 10.

И в этом случае вашему инвестору следует проанализировать, нет ли несогласованности в цифрах. Если ваши прогнозы показывают маржу, которая не будет меняться при незначительных изменениях прогнозируемой интенсивности конкуренции, здесь все, с точки зрения согласованности, нормально. То же самое можно сказать, если при снижении интенсивности конкуренции маржа показана возрастающей.

Но если ваши прогнозы показывают повышение маржи прибыли в отрасли, где конкуренция становится более жесткой, то говорить о согласованности цифр не приходится. Конечно, в этом случае не обязательно имеют место ошибки, но нужно обосновать имеющиеся рассогласования. Причин для улучшения показателей деятельности может быть множество, в том числе следующие:

• улучшение закупочной деятельности;

• более высокая степень использования материалов и сырья;

• повышение производительности;

• рационализация ассортимента продукции;

• экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам (инструмент 25);

• влияние кривой опыта (инструмент 46);

• реконструкция бизнес-процессов (инструмент 57);

• аутсорсинг (инструмент 58);

• улучшение дисциплины.

Таблица 82.2

Анализ маржи прибыли с учетом рыночного контекста

Но все эти причины должны быть согласованы друг с другом, действовать постоянно и быть достаточно сильными.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к стратегической полной проверке и подготовке к планированию с учетом рыночного контекста, если вам нужно провести тонкую настройку своей стратегии. Нужно, чтобы возникающая стратегия была достаточно прочной, чтобы она смогла пройти через самую строгую проверку экспертов, которую ей устроит человек, планирующий войти в дело как частный инвестор.

Когда следует проявлять осторожность

Не превратитесь в одного из тех людей, чьи довольно абсурдные, хотя и распространенные довольно широко личные качества подробно описаны в «Базовом наставлении Financial Times по составлению бизнес-плана». Вот основные типы таких людей.

• Мечтатель: у него прогнозы продаж никак не связаны с рыночным спросом.

• Индивидуалист: человек, не признающий значительной конкуренции.

• Чародей: его прогнозы продаж убедительны, но кто может гарантировать, что их можно будет достичь при стабильной базе затрат, из-за чего маржа прибыли может оказаться «на удивление» маленькой.

• Мачо: человек, с гордым видом демонстрирующий свои прогнозы, показатели которых у него динамично и сразу же начинают повышаться.

• Запутавшийся: у него прогнозы по объему продаж и затратам кажутся убедительными, но допущения по ценообразованию беспочвенны.

Создайте свою прочную и надежную стратегию, которая станет основой вашего бизнес-плана.

 

83. Диаграмма «Солнца и тучи» (Эванс)

Инструмент

«Слово “кризис”, написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: один означает “опасность”, другой – “благоприятная возможность”», – говорил Джон Кеннеди.

Риск и возможность действительно могут быть двумя сторонами одной монеты. В диаграмме «Солнца и тучи» они наглядным образом накладываются друг на друга.

При проведении стратегической комплексной проверки (далее просто проверка) делается попытка обеспечения сбалансированности риска и возможностей при выполнении принятого плана. Вы находите риски и возможности в следующих четырех областях.

• Риск спроса: насколько рискованным является будущий рыночный спрос?

• Конкурентный риск: какие риски может породить будущая интенсивность конкуренции?

• Риск конкурентной позиции: насколько рискованной является будущая конкурентная позиция вашей фирмы?

• Риск бизнес-плана: насколько рискован план вашей фирмы?

Каждая из этих областей риска и возможностей не является округлой, а скорее имеет форму, в том или ином виде похожую на ту, которая показана на рис. 83.1. Проверка предназначена для того, чтобы соединить эти области с изначально неровными краями друг с другом и оценить общую сбалансированность рисков и возможностей.

Рис. 83.1. Рисковый пазл стратегической комплексной проверки

При сборе материала, нужного для оценивания рисков вашей фирмы, у вас не должно возникнуть трудностей.

• До этого вы уже спрогнозировали рыночный спрос (раздел 3). Теперь проверьте, нет ли каких-то рисков, которых вы тогда не учли. Каковы возможности, которые позволили бы вам превысить прогнозные значения? Какова вероятность наступления этих рисков и возможностей? Насколько сильным будет влияние каждого из них, если оно случится?

• Проделайте тот же самый анализ для основных отраслевых конкурентных рисков и возможностей, которые вы определили до этого (раздел 4).

• Сделайте то же самое для основных рисков и возможностей, относящихся к вашей конкурентной позиции (раздел 5).

• …и вашей возникающей стратегии (разделы 6–8).

Теперь вы готовы к тому, чтобы оценить ключевые риски и возможности при помощи диаграммы «Солнца и тучи».

Как пользоваться этим инструментом

Первую такую диаграмму я создал в начале 1990-х гг. С тех пор я видел ее применение в самых разных формах в отчетах, подготовленных моими конкурентами по консалтинговой деятельности. Они утверждают, что заимствование – это самая искренняя форма лести, но я себя сильно ругаю за то, что в свое время не обеспечил авторского права на этот инструмент!

Дело в том, что он работает. С помощью него можно в виде одной диаграммы передать выводы об относительной важности всех основных стратегических аспектов. Он показывает наглядно, в виде диаграммы, каким является соотношение возможностей и рисков или наоборот. Если очень коротко, в одной диаграмме сообщается, имеется ли у вашей стратегии необходимая поддержка или ее нет.

Эта диаграмма (см. рис. 83.2) заставляет вас рассматривать каждый риск (и каждую возможность) в двух перспективах: насколько высока вероятность его возникновения и насколько сильным будет его влияние в случае возникновения. Вам не нужно выражать численно силу этого влияния, а достаточно лишь получить представление об относительном влиянии каждого аспекта на стоимость вашей фирмы.

Рис. 83.2. Диаграмма «Солнца и тучи»

На этой диаграмме риски представлены облаками, возможности – солнцами. Каждый риск (и каждую возможность) необходимо поместить на определенное место диаграммы – с учетом его вероятности наступления и силы влияния.

Диаграмма «Солнца и тучи» сообщает вам два факта о надежности вашей стратегии: имеются ли у вас экстраординарные риски (или возможности) и является ли общий баланс рисков и возможностей благоприятным для вас.

Экстраординарный риск

Посмотрите на верхний правый квадрат диаграммы. Вы видите там явно грозовую тучу, которую сопровождают для пущей убедительности два восклицательных знака. Она сообщает о риске, который и очень вероятен, и очень серьезен по последствиям. Такой риск может привести к остановке всего проекта, к которому он относится. Если вы обнаружите такой риск у себя, говорить о надежности вашей стратегии нельзя.

Чем больше туча похожа на грозовую, тем хуже для вас. С рисками, располагающимися на диаграмме вдоль главной диагонали (проходящей с верхнего левого угла до нижнего правого), можно успешно справиться, если им соответствуют такие же по силе возможности, т. е. если ситуация является сбалансированной. Но как только туча начинает двигаться в сторону грозовой (примерно туда, где находится возможность С), следует начинать беспокоиться и принимать меры.

Однако можно представить и такую интересную ситуацию, когда рядом с грозовой тучей находится очень яркое солнце возможности. Для вас такая новость будет ужасной, поскольку появится множество людей, которые, с одной стороны, захотят вас поддержать, а с другой – будут отпихивать друг друга, чтобы занять более выгодное место под солнцем.

Баланс

В целом, для таких ситуаций характерно отсутствие рисков, угрожающих остановкой проекта. Основное предназначение диаграммы «Солнца и тучи» – показать баланс рисков и возможностей, их соотношение. Не перевешивают ли возможности риски? Видя общую картину, можно ли сказать, что совокупность солнц располагается лучше, чем совокупность облаков? Или, может быть, ситуация совсем другая: тучи находятся на более сильных позициях, чем солнца?

Оценить пользу диаграммы «Солнца и тучи» можно, если вначале изучить всю область над указанной диагональю, вплоть до участка с грозовыми тучами. На рис. 83.2 эта область выделена овалом. Любой риск (и возможность) из нее заслуживает пристального внимания: есть все основания полагать, что он может реализоваться и что его влияние будет значительным.

Риски и возможности, лежащие ниже диагонали, в этом отношении менее важны. Вероятность их возникновения низкая или средняя, сила влияния – такая же. Они недостаточно сильны и вряд ли случатся, чтобы уделять им большое внимание.

А теперь более детально изучите расположение солнц и туч внутри овала. Чем ближе солнце или туча находится к месту грозовой тучи, тем более важной его или ее следует считать. Если расположение солнц на этом участке является более благоприятным, чем туч, ваша стратегия является, может быть, надежной.

На диаграмме на рис. 83.2 выше диагонали показаны два солнца и две тучи. А вот риск D лежит вне овала. Лучше всего расположена возможность В. Риск А и возможность А более или менее балансируют друг друга, как и другие риски и возможности. Возможность В в этом отношении явно выбивается из общей картины. В целом, как создается впечатление, положение возможностей лучше, чем рисков. Бизнес выглядит надежным.

Одно из лучших свойств диаграммы «Солнца и тучи» заключается в том, что ее можно сделать динамичной. Если баланс рисков и возможностей, показанный на диаграмме, является неблагоприятным, у вас есть некоторые рычаги для исправления ситуации. Если вы ими воспользуетесь, диаграмма на это отреагирует.

У каждого риска есть смягчающие его факторы. Многие из них, включая факторы, относящиеся к рыночному спросу и конкуренции (более темные тучи на рис. 83.2), вы контролировать не можете. Вместе с тем на факторы, относящиеся к вашей конкурентной позиции, вы способны повлиять. Они могут быть интегральной частью вашей возникающей стратегии.

Точно так же ваша стратегия может повысить вероятность реализации ключевой возможности, указанной на диаграмме, что приведет к смещению ее места на ней вправо.

Смягчение рисков и повышение вероятности реализации возможностей на диаграмме «Солнца и тучи» можно отразить с помощью стрелок и знаков изменения. Они будут показывать, к чему стремится ваша фирма, и напоминать вам о поставленных целях. Ваша стратегия должна улучшить общий баланс рисков и возможностей у вашей фирмы.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Диаграммой «Солнца и тучи» можно пользоваться во многих случаях. Она была разработана для проведения стратегической полной проверки, осуществляемой перед такими сделками, как слияния, поглощения и инвестирование, но она также полезна и при оценивании проектов, рассмотрении стратегий (как в данном случае) и даже в вопросах развития или изменения карьеры. Ею также можно воспользоваться, когда нужно решить, следует ли, скажем, вам поддержать группу Beatles или этого не нужно делать (см. пример на с. 422).

Когда следует проявлять осторожность

Не беспокойтесь, если ваша диаграмма «Солнца и тучи» вначале не принесет большой пользы. После дополнительных обсуждений и анализа она будет меняться и уточняться. Такое бывает всегда. Считается, что ее самый большой плюс – стимулирование обсуждений, которые в свою очередь приводят к корректировкам.

Помните, что при составлении этой диаграммы вы не можете добиться большой точности. Да она вам здесь пока и не нужна. Это лишь схематическое представление рисков и возможностей, которое должно помочь вам почувствовать, каким является соотношение рисков и возможностей у вашей стратегии.

Однако вы можете спросить о том, как относиться к маловероятным, но тем не менее возможным катастрофическим событиям? Эта диаграмма учитывает и их. Осенью 2001 г. я с коллегами давал советы одному клиенту о том, следует ли ему поддержать компанию, которая занимается аэродромными операциями. После первой недели работы мы подготовили промежуточный отчет и первый вариант диаграммы «Солнца и тучи». В верхней левой ячейке мы поместили риск, озаглавленный «Крупная воздушная катастрофа». Тогда мы исходили из крупной авиационной аварии, которая могла бы привести к длительной задержке на земле самолетов обычного класса. Такое развитие событий казалось маловероятным, но в случае своего возникновения оно оказало бы очень сильное влияние.

Через несколько дней после этого наступило 11 сентября. Мы никогда не рассматривали варианты со столь тяжелыми последствиями и с таким немыслимым злым умыслом, но по крайней мере мы предупредили нашего клиента об экстремальных рисках, имеющихся в отрасли воздушных перевозок. Поэтому он пересмотрел условия своей сделки и успешно ее осуществил.

Пример. Следовало ли рисковать с группой Beatles?

Если вы были бы музыкальным продюсером в  Parlophone в первые несколько месяцев 1962 г., оказали бы вы тогда поддержку группе Beatles ?

Отвечая на этот вопрос, помните, что Parlophone была известной звукозаписывающей компанией, которая до этого никогда не работала ни с одной рок-н-ролльной группой. В те времена существовало несколько десятков таких групп и множество их настойчивых промоутеров, которые обивали звукозаписывающие студии в попытке продвигать таких музыкантов. Одна из таких групп, Beatles , провела два тура в Гамбурге, а затем продолжила свои выступления в одном ночном клубе в своем родном городе, Ливерпуле.

Допустим, вы также знаете, что Decca , одна из звукозаписывающих компаний, сначала проявила интерес к  Beatles , но затем отдала предпочтение другой, похожей группе – Brian Poole and the Tremeloes . Некоторые руководители Decca считали (теперь их формулировка стала классической цитатой), что «гитарные группы скоро последуют на выход». При вашем первом опыте работы с рок-н-ролльной группой выбрали бы вы четверку лохматых парней из Ливерпуля?

Давайте изучим диаграмму «Солнца и тучи», относящуюся к этой группе.

Начало 1962 г.: поддержали бы вы Beatles?

Решение в этом случае было бы не из легких. С одной стороны, было множество перспективных групп (риск 3), и  Beatles не показывали ничего выдающегося с точки зрения музыкального мастерства (риск 5), но с другой, у них были темперамент и харизма (возможность 2). К тому же после гастролей в Гамбурге у них появились поклонники, а затем и фан-клуб в Ливерпуле (возможность 1). Поэтому можно было бы выделить четыре аспекта, два риска и две возможности, которые находились выше диагонали и попадали в овал.

Никто бы вас не обвинил, чтобы вы ни думали по этому поводу, если вы не стали бы поддерживать этих ребят. Но, будем считать, у вас есть чутье. Вам показалось, что у группы есть какая-то изюминка. Может быть, они могли бы повысить свое музыкальное мастерство. Может быть, их можно было бы раскрутить на рынке. Вероятнее всего, некоторые риски можно было бы смягчить. Например, члены группы могли бы улучшить свое исполнительское мастерство и стали бы лучше писать свои песни, перестали бы (по условиям контракта) выпивать и ругаться на сцене. И вы бы их поддержали.

Хороший ход.

В качестве постскриптума давайте посмотрим, как ваше решение о поддержке изменилось бы через год, весной 1963 г. Первый их сингл «Люби же меня» ( Love Me Do ) вошел в Великобритании в первую двадцатку хитов. Второй сингл «Пожалуйста, доставь мне удовольствие» ( Please Please Me ) и их первый альбом под таким же названием занимал первые позиции и по категории синглов, и альбомов. Можно было бы теперь считать, что этих ребят ждет неудача, что они взлетят и потом исчезнут, как многие другие до них?

Весной 1963 г. вы не знали бы еще, что их альбом будет оставаться в рейтинге на первом месте 30 недель, а затем будет смещен с этой позиции (вы правильно угадали) их вторым альбомом! Там был их четвертый сингл «Она любит тебя» ( She loves you ), который стал самым продаваемым за все времена произведением, возглавив список, в который входил Элвис Пресли, служивший для них образцом, и оставался там в течение десятилетия.

Но в 1963 г. вы уже знали бы, что год назад сделали, несомненно, правильный выбор. Да, вы очень недооценили их как музыкантов. Но они, оказалось, могли писать очень даже захватывающие песни. Через год прежняя диаграмма «Солнца и тучи» изменилась бы. Вот как она теперь выглядела бы.

Весна 1963 г.: поддержали бы вы Beatles ?

Все риски в предыдущей диаграмме «Солнца и тучи» сместились влево и стали незначительными. В значительной степени снизился даже риск распада четверки. В то же время возможности усилились. Популярность группы резко возросла. Их потенциал как авторов песен стал считаться огромным. К тому же появилась новая, очень мощная возможность (номер 5). Не могут ли Beatles стать первой британской группой, которая завоюет аудиторию в США?

Поддержали бы вы Beatles весной 1963 г.? Все нужное для принятия такого решения можно почерпнуть из диаграммы «Солнца и тучи». Стали бы вы играть в лотерею, если знали бы, какие номера выпадут?

 

84. Обобщенный индекс риска и матрица риска 5 × 5

Инструмент

«Чем следует воспользоваться, прежде чем прибегнуть к диаграмме “Солнца и тучи”?», – возможно, спросите вы.

Имеется множество других инструментов, используемых для оценивания рисков, каждый из которых по-своему полезен, но, как считается, обладает меньшей эффективностью, что объясняется следующими причинами.

• При применении большинства из них основное внимание уделяется риску, а не возможностям, из-за чего получающаяся картина может быть несбалансированной.

• Большинство этих инструментов не такие наглядные и поэтому в меньшей степени могут привлечь внимание занятого менеджера, не говоря уже о его боссе, банкире или инвесторе.

Одними из простых, эффективных и широко применяемых инструментов этого рода являются обобщенный индекс риска и матрица риска 5 × 5.

Как пользоваться этим инструментом

Как вы это уже делали с диаграммой «Солнца и тучи», соберите вместе все основные риски, которые вы до этого выявили в процессе разработки стратегии, будь они рыночными, конкурентными, относящимися к конкурентной позиции, стратегическими или операционными.

Каждый риск, как и до этого, оцените на вероятность его возникновения и силу влияния в случае реализации. Однако на этот раз оцените каждый риск в численном виде, как это показано далее.

Вероятность наступления

1. Мало вероятно, редкое событие.

2. Невероятно, но возможно.

3. Достаточно вероятный исход.

4. Случится скорее всего.

5. Очень вероятно, но не наверняка.

Влияние на стоимость

1. Слабое – очень незначительное влияние.

2. Ниже среднего – влияние будет ощущаться.

3. Среднее – умеренное по силе влияние.

4. Выше среднего – достаточно сильное влияние.

5. Сильное – сильное влияние.

После этого перемножьте оценки, и вы получите обобщенный индекс риска.

Теперь вы можете разделить ваши риски по категориям в зависимости от их обобщенных значений, например так:

от 1 до 8 – небольшие риски;

от 9 до 16 – средние риски;

от 17 до 25 – крупные риски.

В категорию крупных попадают риски, у которых как минимум достаточно большая вероятность наступления (4) и сильное влияние (5) или максимальная вероятность наступления (5) и среднее по силе влияние (4). Они могут остановить выполнение проекта, особенно если относятся к рыночным рискам, в отношении которых ваша фирма мало что может сделать. С такого рынка вам лучше просто уйти.

Если крупные риски по своей природе являются внутренними, т. е. фирма может их контролировать, ваша стратегия должна включать проверенные способы смягчения таких рисков, если она хочет относиться к категории надежных организаций.

Но лучше всего опять же, может быть, избегать действий в условиях таких крупных рисков и выходить из подобных видов бизнеса, как это показано графически в матрице риска 5 × 5. На примере, приведенном на рис. 84.1, к «крупным» отнесены не только те риски, у которых обобщенный индекс равен от 17 до 25, но и с более низкими значениями: 15 и 16, а в некоторых случаях даже 10, если вероятность риска почти нулевая, но при его возникновении последствия будут очень тяжелыми. Такой матрица обычно бывает в авиационной и космической отраслях.

Рис. 84.1. Матрица риска 5 × 5: пример

Четырьмя основными стратегиями, применяемыми для смягчения риска, как показано на этом рисунке, являются:

• избегание крупных рисков;

• при невозможности избежать крупный риск переводить его на своих страховщиков;

• ослаблять средние риски за счет их смягчения;

• соглашаться с небольшими рисками, действовать с учетом их, но при этом также учитывать, как их в дальнейшем можно смягчить еще больше, если это можно сделать эффективно по затратам.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Обобщенный индекс риска применяется повсеместно, не только в бизнесе, но и в самых разных сферах, где происходит оценивание рисков, от управления проектами до управления тюрьмами, от космических станций до сферы здравоохранения. Я руковожу одним советом в средней школе, и мы пользуемся этим индексом по всем вопросам управления школьными делами, начиная с традиционных областей, наподобие сохранения здоровья школьников и обеспечения их безопасности и заканчивая поездками в Помпеи или на игры в Корнуолл, а также при рассмотрении таких вопросов, как риск финансирования, риск безопасности и репутационный риск. Каждый риск мы оцениваем по четырем Т и решаем, какое из них применить: прекратить (terminate)/избегать, передать (transfer) органам власти или страховщикам, работать с ним (treat) / смягчать, ослабевать и смириться с ним (tolerate).

Когда следует проявлять осторожность

Будьте внимательны и не допустите, чтобы ваше оценивание риска свелось к механическому заполнению ячеек матрицы.

Вторая опасность, которая может подстерегать вас в этом случае, – попытка выжить из этого анализа все соки. При оценивании рисков и действиях руководителей порой случается одна проблема: возникает несбалансированность. Красота диаграммы «Солнца и тучи» в том, что она признает наличие рисков, живет с ними и балансирует их с возможностями. Обобщенный индекс риска не обеспечивает такой сбалансированности и не учитывает возможностей. На диаграмме «Солнца и тучи» его часть представляла бы собой только тучи. Это вызывает сплошное уныние, что приводит к его демонстрации при согласовании стратегии или ее финансировании, не говоря уже о ее реализации.

 

85. Матрица управления рисками

Инструмент

«Риск возникает из-за незнания того, что вы делаете», – заявил Уоррен Баффетт.

Еще одной альтернативой диаграмме «Солнца и тучи» является матрица управления рисками, хотя, как и в случае с обобщенным индексом риска (инструмент 84), здесь учитываются только риски, а возможности в расчет не принимаются.

При применении этого инструмента основное внимание уделяется управлению риском, чтобы «знать то, что ты делаешь». Здесь каждый риск оценивается не только по вероятности его наступления и силе влияния на стоимость, но и по степени управления им.

Как пользоваться этим инструментом

Объедините все основные риски, которые были выявлены в ходе процесса разработки стратегии к этому времени. Отранжируйте их так же, как вы это делали при применении диаграммы «Солнца и тучи», по вероятности их наступления и силе влияния на стоимость.

После этого отранжируйте их степени управления ими. Здесь можно выделить следующие категории.

• Нулевой: риск является неуправляемым, он полностью находится вне вашего контроля, и поэтому вы никак не можете на него повлиять. К этой категории относятся риски рыночного спроса и отраслевого предложения, а также другие специфические для вашей компании риски, в отношении которых вы почти ничего не можете сделать: вы не можете повлиять на вероятность их возникновения, но вы можете смягчить их влияние (поэтому вред из-за ухода части ключевых сотрудников или потери части собственности из-за пожара или каких-то экстремальных погодных явлений можно свести к минимуму с помощью страхования).

• Низкий: этим риском управлять трудно; например, ответными мерами, к которыми прибегают конкуренты.

• Средний: этим риском можно управлять; например, это реакция потребителей на запуск нового продукта (который можно, в случае необходимости, потом изменить).

• Высокий: этим риском управлять легко; например, это реакция потребителей на маркетинговую программу (которую можно, в случае необходимости, скорректировать).

Нанесите риски на диаграмму, где показаны степени управляемости по одной координате и сила влияния на стоимость по другой, воспользовавшись кружками, размер которых пропорционален вероятности проявления риска (см. рис. 85.1).

Рис. 85.1. Матрица управления рисками: пример

Если вам повезет, ваши кружочки окажутся преимущественно ниже диагонали. Вам не следует иметь ни одного крупного кружка вблизи правого верхнего угла.

Теперь посмотрите, что вы можете сделать, чтобы улучшить ваше общее положение на матрице управления рисками. Какие шаги вы можете предпринять, чтобы перевести риски, которые относятся к категории неуправляемых? Или повысить управляемость у некоторых рисков, когда это возможно?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Используйте его как призыв к действию. Заставьте себя думать более глубоко о вопросах управления рисками, об их передаче и смягчении, а также о том, какие шаги вы можете предпринять, чтобы сделать вашу стратегию более надежной.

Когда следует проявлять осторожность

Опять же, как и с обобщенным индексом риска (инструмент 84), матрица управления рисками целиком посвящена только этому, что отличает ее от более сбалансированной диаграммы «Солнца и тучи», где во внимание принимаются и возможности, компенсирующие рис ки. Здесь же из-за одностороннего подхода процесс в целом может проводиться в условиях общей негативной тональности.

 

86. Ожидаемая стоимость и анализ чувствительности

Инструмент

«Это здорово – быть блондинкой: с таким низким уровнем ожиданий легко произвести впечатление», – говорила Памела Андерсон.

То же самое можно утверждать и о бизнесе: установите ожидания низкими, а затем удовлетворите свой совет директоров или инвестора, который вас поддерживает, по максимуму и даже больше.

Ожидаемая стоимость как концепция применяется со времен Паскаля, Ферма и Гюйгенса, живших в середине XVII в. Тем не менее она полезна и в наши дни.

Вот в чем заключается ее сущность: будущая выгода должна быть пропорциональна шансам на ее получение. Поэтому реальная стоимость части бизнеса для вас сегодня должна выражаться в номинальной стоимости заказа, умноженной на вероятность его получения.

Эта концепция особенно полезна для прогнозирования, особенно если вы занимаетесь бизнесом, где заказы являются немногочисленными, крупными и нерегулярными (например, такое бывает с автотракторными компонентами, когда поставщику либо удастся войти в программу, выполнение которой будет продолжаться на протяжении многих лет, либо его туда не включат), капитальным оборудованием, аутсорсингом или консалтинговыми услугами.

Каждому потенциально возможному заказу можно присвоить весовой коэффициент и благодаря этому получить ожидаемые стоимости составляющих, которые в сумме дадут общую ожидаемую стоимость.

Эта общая величина становится прогнозным значением для случая, к которому можно применить анализ чувствительности.

Чтобы лучше во всем этом разобраться, давайте воспользуемся примером.

Как пользоваться этим инструментом

Предположим, общие уже полученные вашей фирмой заказы составляют в сумме 1000 единиц и есть еще 10 потенциальных новых заказов, размер которых варьируется от 30 до 300 единиц каждый. Выполнение этих заказов, в случае их получения, будет происходить на протяжении трех лет (см. табл. 86.1).

Таблица 86.1

Ожидаемая стоимость: пример

Одним из часто используемых подходов к прогнозированию числа будущих заказов является применение разных сценариев: пессимистичного, при котором вы получите только самые вероятные заказы, и оптимистичного, когда вам удастся получить их все. Посредине между этими крайними вариантами находится базовый.

Поэтому в данном примере пессимистичный вариант (получение только тех заказов, у которых вероятность их размещения у вас выше, скажем, 50 %), приведет к тому, что в году 3 общее число ваших заказов составит 1490. При оптимистичном варианте оно достигнет 2000 единиц, и поэтому базовый вариант равен 1745 единиц (посредине).

Однако при таком подходе вы слишком переоцениваете вероятность получения будущих заказов. У самого крупного из них, на 300 единиц, вероятность получения равна всего 10 %. Поэтому он исключен из пессимистичного варианта, но включен в оптимистичный и, как следствие, частично отражен и в базовом варианте, где ему задана приписываемая вероятность в 50 %, хотя на самом деле она должна составлять 10 %. Второй по величине заказ, в 180 единиц, вошел в оба предельных варианта, и поэтому его приписываемая вероятность составляет 100 %, хотя она должна равняться всего 60 %.

Намного более реалистичным подходом при планировании будущих показателей для определения величины ожидаемой стоимости было бы использование каждого нового заказа индивидуально, и тогда сумма таких индивидуальных значений стала бы более полезным базовым вариантом. В данном случае в год 3 его величина составила бы 1457 единиц.

Именно на основе базового варианта и следует применять анализ чувствительности. Это еще один уже прошедший испытание временем инструмент, используемый для тестирования неопределенности исходных составляющих и анализа влияния конечных результатов. Чтобы оценить влияние конечных результатов, значения выбираемых исходных составляющих могут варьироваться, как правило, в пределах 5–10 %.

В данном случае, определив параметры базового варианта, результаты анализа чувствительности могут быть следующими.

• С заказом Е, учитывая, что общая ожидаемая стоимость заказов в год 3 составляет 1529 единиц (обратите внимание на то, что величина базового заказа возросла только на 72 единицы, разницу между 60 и 100 % при заказе в 180 единиц).

• Без заказа Е – 1349 единиц.

• С заказом J – 1727 единиц.

• Без заказа J – 1427 единиц.

• С заказами Е и J – 1799 единиц.

• Без заказов Е и J – 1319 единиц.

После этого можно измерить влияние тестирования чувствительности на объект продаж, данные в счете прибылей и убытков и поток наличных денежных средств и встроить определенную гибкость в операции фирмы, чтобы при каждом варианте развития событий иметь возможности для маневра.

Самый обычный подход при проведении тестирования на чувствительность – варьирование ключевых параметров, в частности следующих:

• прогнозного объема продаж вверх и вниз на 5–10 %;

• прогнозной цены единицы продукции вверх и вниз на 2–3 %;

• затрат на труд вверх на 5 %;

• капитальных затрат вверх на 10 %.

Опять же, влияние этих переменных исходных составляющих можно оценить применительно к ключевым финансовым и операционным результатам и выполненным действиям.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Ожидаемой стоимостью лучше всего пользоваться, когда возникают ситуации, способные оказать очень большое влияние на ваш бизнес, в которых надо сказать только «да» или только «нет». В видах бизнеса, где много потребителей, таких как товары или услуги широкого пользования, он менее полезен, но и там им можно воспользоваться при анализе доходов, чтобы определить степень успешности программ, выполняемых в отдельных сегментах, или при анализе затрат при крупных, не регулярно осуществляемых сделках, вроде продления арендного соглашения.

Анализом чувствительности следует пользоваться при оценивании любого инвестирования, независимо от того, применяется ли там значение ожидаемой стоимости или нет.

Когда следует проявлять осторожность

Внимательно отнеситесь к значениям отдельных вероятностей. Нам, людям, свойственно (такова человеческая природа) завышать ожидания. Излишний оптимизм может помочь мотивировать команду, но при планировании бизнеса он помогает мало.

 

87. «Черные лебеди» (Талеб)

Инструмент

«Это такая же редкость, как черный лебедь», – часто говорили во времена Средневековья.

Из этого следовало, что обсуждавшееся событие было невозможным, поскольку все собеседники знали, что лебеди всегда белые и только белые. Но затем в XVII в. в Австралии были обнаружены черные лебеди – мутанты, и прежняя фраза стала передавать другой смысл – что-то, считавшееся невозможным, может, как выясняется, случиться.

Нассим Николас Талеб использует термин «черный лебедь» для обозначения очень редкого явления, у которого масштабы и невероятность наступления настолько высоки, что люди предпочитают не принимать их во внимание. Они фактически отмахиваются от них.

Однако, когда такое событие все-таки происходит, при взгляде на него в ретроспективе все понимают, что оно было совершенно очевидным.

Талеб выделяет три свойства, характерные для событий категории «черный лебедь». Они являются:

• редкими: вначале считаются маловероятными и даже невозможными, очень сильно выбиваются из нормальной, похожей по форме на колокол кривой распределения вероятностей;

• экстремальными по своему воздействию;

• объяснимыми и обоснованными при ретроспективном анализе.

Поэтому финансовый крах 2008 г. относился к событиям категории «черный лебедь» (см. рис. 87.1): банки неожиданно стали неликвидными, причем это произошло в масштабах всего земного шара. Это случилось во многом из-за применения понятного лишь немногим специалистам финансового инструмента, который называется «секьюритизированная субстандартная ипотека». Потом, в ретроспективе, стало в полной мере понятно, что этот крах был неизбежным. Такими же «черными лебедями» были прорыв доткомовского пузыря и трагедия 11 сентября 2001 г.

Рис. 87.1. «Черный лебедь»: пример

Источник: по материалам Taleb N. N. Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and In the Markets. Allen Lane, 2002.

По мнению Талеба, мы живем в мире под названием «Заурядностан», в котором не происходит никаких редких событий, хотя нам следовало бы жить в мире «Экстримистан», где непредвиденные события могут случаться и действительно время от времени происходят, приводя к огромным сокрушительным последствиям.

Мы в какой-то мере похожи на индеек, которых кормят кажущиеся нам добрыми фермеры, очевидно, беспокоящиеся о нашем благополучии, и так происходит день за днем, пока не настанет Рождество – редкое и непредсказуемое событие, оказывающее совершенно сокрушительное влияние на нашу жизнь – лишающее ее нас вовсе.

Как индейки, мы не включаем события категории «черный лебедь» в наши планы. Они не запрограммированы в моделях прогнозирования, которыми пользуются бизнесмены, инвесторы, экономисты и политики.

Однако такие события нужно предусматривать, и ими нужно управлять.

Как пользоваться этим инструментом

Еще раз достаньте свою диаграмму «Солнца и тучи» (см. инструмент 83). Какие риски вы поместили в верхний левый угол? Нет ли среди них «черных лебедей»: совершенно невероятных, но потенциально очень сокрушительных событий, которые в ретроспективе являются вполне объяснимыми?

Если такой «черный лебедь» у вас есть, какие шаги вы можете предпринять, чтобы управлять рисками, связанными с таким событием? Используя варианты из матрицы управления рисками, что вы можете сделать, чтобы:

• полностью избегать такого риска, может быть, за счет выхода из сегмента, где он может случиться;

• перевести такой риск полностью или частично на страховщиков;

• смягчить такой риск с помощью планирования с учетом возникновения непредвиденных событий.

Если вы выбираете вариант продолжения деятельности в условиях возможности появления «черного лебедя» и не собираетесь уделять ему пристального внимания, вам остается рассчитывать только на удачу.

Когда следует пользоваться данным инструментом

В обсуждениях, развернувшихся по поводу концепции «черного лебедя», на самом деле мало что нового: все такие вопросы уже неоднократно описывались в научной литературе: существует множество книг, посвященных управлению рисками. Новым является лишь привлекательная терминология и осуждение представителей Уолл-стрит, особенно тех, кто беспечно игнорировал существование очень невероятных, но в то же время очень сильных по своему воздействию рисков, вполне понятных в ретроспективе, но когда уже было слишком поздно.

Когда следует проявлять осторожность

Не относите все риски с низкой вероятностью наступления и сильными по воздействию к категории «черный лебедь». Если вы будете поступать таким образом, вы никогда не заставите себя выбраться утром из постели: вам будет очень страшно это сделать.

 

88. Стратегические ставки (Бургельман и Гроув)

Инструмент

«Никогда не следует спорить в науке, если только ваши шансы на победу не превышают соотношение 1012 к 1», – шутил ученый-ядерщик Эрнст Резерфорд.

Вам, впрочем, даже такие шансы, может быть, покажутся непривлекательными. Однако все зависит от того, какой является ваша стратегическая ставка…

Профессор из Станфордского университета Роберт Бургельман и в прошлом главный исполнительный директор (СЕО) Intel Эндрю Гроув в течение длительного времени изучали динамические аспекты стратегии, взяв прежде всего за основу эволюцию Intel. Они показали разницу между автономной стратегией, при которой СЕО действует в комфортных условиях (у него много времени, и он может реагировать гибко и автономно на происходящее), и вынужденной стратегией, когда СЕО нужно реагировать, часто очень быстро, на рыночные изменения.

Бургельман и Гроув пришли к выводу, что «долговечность корпорации, особенно в секторах высоких технологий, зависит от согласования циклов, происходящих при реализации автономной и вынужденной стратегий, и что роль внимательных стратегических лидеров заключается в обеспечении правильного баланса вынужденных и автономных процессов, выполняемых в ходе всех этих циклов».

Более того, при разработке автономной стратегии важнейшая стратегическая роль высшего руководства заключается в понимании сущности той фундаментальной стратегической ставки, которую делает фирма.

Все зависит от двух факторов:

1) серьезности проверки возможности (для которой применяется процесс определения стратегического контекста);

2) достаточности имеющихся наличных денежных средств для защиты фирмы от катастрофы, если проект после его вывода на полную мощность окажется неудачным.

Бургельман и Гроув выявили четыре типа ситуаций со стратегической ставкой (см. рис. 88.1).

• «Безопасная ставка»: выявлена возможность и имеется достаточно наличных денежных средств.

• «Со ставкой надо подождать»: наличных денежных средств хватает, но возможность нужно проверить.

• «Идти ва-банк»: выявлена возможность, но денежных резервов недостаточно, и поэтому их нужно увеличить за счет либо капитала, либо заимствования.

• Ставка отчаяния: возможность не выявлена, денежных резервов недостаточно.

Рис. 88.1. Стратегические ставки

Источник: по материалам Burgelman R. A., Grove A. S. Let Chaos Reign, then Rein in Chaos Repeatedly: Managing Strategic Dynamics for Corporate Longevity // Strategic Management Journal. 2007. 28.

Как пользоваться этим инструментом

На оси у диаграммы «Солнца и тучи» (инструмент 83) указывается сила влияния на стоимость или на величину дисконтированного потока наличных денежных средств. Из этого следует необходимость выражения этой силы в виде итоговой цифры: дисконтированный поток входящих наличных денежных средств минус дисконтированный поток выходящих наличных денежных средств, связанных со стратегическими рисками и возможностями.

Что произойдет, если поток входящих денег окажется переоцененным? Что будет, если итоговый поток выходящих наличных денежных средств превысит размер имеющихся денежных резервов? Если допустить, что вы сделали все, что было в ваших силах, чтобы проверить возможность и не бросаться сломя голову в темные пучины ставок отчаяния, то в этом случае вы идете ва-банк.

Поэтому при проведении анализа чувствительности нужно проявлять предельную осторожность.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда разумно обдумать не только чистые потенциальные выгоды инвестиционной возможности, но и общие затраты, связанные с ней. Расходы будут в любом случае. Они неизбежны, чего не скажешь о выгодах.

Когда следует проявлять осторожность

Если затраты слишком высоки и если фирма окажется в тяжелом состоянии из-за того, что потенциальные выгоды не реализуются так, как планировалось, процесс проверки возможности проводите особенно осторожно.