Краткие пояснения
Краткие пояснения
Основные инструменты
22. Пять сил (Портер)
23. Оценка критериев совершения покупок заказчиками
24. Определение ключевых факторов успеха
Полезные инструменты
25. Определение экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам
26. Корпоративная среда как шестая сила
27. Дополняющие продукты как шестая сила (Бранденбургер и Нейлбафф)
28. Анализ PESTEL
До сих пор при разработке стратегии ни один аспект не зависит от одного человека столь сильно, как отраслевой анализ. Анализ пяти сил, предложенный Майклом Портером, продолжает оставаться замечательным инструментом, полезным для работы с данным строительным блоком с момента появления его на свет – с начала 1980-х гг.
Он остается sine qua non – обязательной составляющей микроэкономического анализа бизнес-стратегии. Портер сам был отраслевым экономистом, и бульшая часть его деятельности фактически была связана с повторными интерпретациями сложившейся в то время микроэкономической теории.
Гений Портера проявил себя в том, что он представил некоторые довольно сложные экономические концепции в простом виде, понятном каждому человеку, используя для этого, помимо прочего, диаграммы и контрольные списки вопросов, в которых может разобраться не только экономист, но и любой менеджер.
Вторым из двух отдельных, хотя и связанных друг с другом аспектов микроэкономического поведения, является анализ отраслевого предложения. В предыдущем разделе вы познакомились с рыночным спросом, в этом объясняется отраслевое предложение.
Здесь также представлены и другие полезные инструменты: определение ключевых факторов успеха; некоторые более широкие варианты работы Портера, где больше внимания уделяется среде, в которой ведется бизнес; дополняющие продукты, позволяющие уточнить границы сегмента, а также анализ PESTEL.
Кроме того, в этот раздел включены два инструмента из категории основных, которые могли бы, как считается, выступить в качестве самостоятельного строительного блока, а именно оценка критериев совершения покупок заказчиками (customer purchasing criteria – CPCs) и определение ключевых факторов успеха (key success factors – KSFs). Они позволяют провести базовый анализ, на основе результатов которого можно осуществить изучение конкурентоспособности (разделы 5 и 6).
Здесь разбираются два инструмента, приводящие непосредственно к матрице привлекательности и преимуществ, предложенной GE/McKinsey (см. основной инструмент в разделе 6). Для этого нужно оценить конкурентную позицию сегмента, старательно созданного с помощью CPCs и KSFs.
Этот процесс уже сам по себе в значительной степени помогает при разработке стратегии. Он выявляет сильные и слабые стороны и показывает стратегический разрыв между текущими возможностями фирмы и теми, которых она старается добиться.
Поэтому оценка CPCs и определение KSFs в этом строительном блоке отнесены к числу основных инструментов.
22. Пять сил (Портер)
Инструмент
Рентабельность в отрасли определяется интенсивностью конкуренции в ней.
Это базовый тезис работы Майкла Портера, от которого он пошел дальше и детально описал фундаментальные силы, определяющие интенсивность конкуренции.
Его модель пяти сил впервые появилась, помимо упоминания в его лекциях, которые он читал в Гарвардской бизнес-школе, в статье «Конкурентная стратегия: приемы анализа отраслей и конкурентов», опубликованной в 1980 г.
Он хотел показать, что фирмы, действующие в любой отрасли, ограничены в получении максимальной прибыли не только из-за соперничества с другими конкурентами, но и из-за влияния других конкурентных сил. Эти пять сил в совокупности и определяют характер интенсивности конкуренции. Вот эти силы.
1. Внутреннее соперничество.
2. Угроза появления на рынке новых участников.
3. Угроза появления на рынке продуктов-субститутов.
4. Рыночная власть поставщиков.
5. Рыночная власть покупателей.
Портер с помощью простой и запоминающейся диаграммы (см. рис. 22.1) показал, как эти пять сил влияют на интенсивность конкуренции.
Как пользоваться этим инструментом
Ниже кратко описывается сущность каждой из пяти сил.
Рис. 22.1. Пять сил, определяющих характер конкуренции
Внутреннее соперничество
Внутреннее соперничество происходит под действием трех основных собственных сил: числа участников, темпов роста рыночного спроса относительно предложения, внешнего давления.
Число участников. Чем их больше, тем более жестко ведется конкуренция.
Темпы роста рыночного спроса. Чем медленнее растет рынок, тем более жестко обычно на нем ведется конкуренция.
А что можно сказать о предложении? Находятся ли спрос и предложение в сбалансированном состоянии? Если такой баланс существует, внутреннее соперничество может быть умеренным. Если же наблюдается избыточное предложение, т. е. предложение превышает спрос, внутреннее соперничество усиливается, а в качестве механизма амортизации начинают использоваться цены. И наоборот, при недостаточном предложении (или избыточном спросе), когда заказчики конкурируют друг с другом за относительно редкое предложение, внутреннее соперничество является незначительным, и вы и ваши конкуренты можете повысить цены выше уровня инфляции.
Внешнее давление. Внешние органы, в частности правительство и профсоюзы, обладают огромными возможностями для оказания влияния на природу конкуренции во многих отраслях. Постановления, налоги и субсидии, утверждаемые органами власти, могут приводить к искажению и рыночного спроса, и конкурентной среды. Профсоюзы могут влиять на конкуренцию по-разному: например, с помощью использования ограничений, предназначенных для установления барьеров, которые помешают появлению на рынке новых участников.
Имеются и другие, менее сильные факторы, влияющие на внутреннее соперничество. Одними из них являются барьеры для выхода с рынка. Когда у поставщиков небольшой выбор: им приходится продолжать конкурировать, хотя они предпочли бы выйти из этого бизнеса (например, если в ресторане работает много человек, то затраты на сокращение части персонала могут быть очень высокими, или сервисный бизнес, который на длительный срок арендовал офисное помещение, которое трудно передать кому-то еще), конкуренция усиливается. И наоборот, низкие барьеры для выхода, вроде тех, которые существуют в бизнесе микротакси, ослабляют внутреннее соперничество. Еще одним таким фактором является сезонное или периодически случающееся избыточное предложение. А вот меняющиеся уровни спроса (например, в отраслях собираемых фруктов или мороженого) приводят к усилению конкуренции.
Угроза появления на рынке новых участников
Чем ниже барьеры для входа на рынок, тем более жестко обычно ведется конкуренция. В качестве таких барьеров могут выступать технологии, операции, наличие квалифицированного персонала или затраты, так как в этом случае новому участнику придется:
• разработать или приобрести нужную технологию;
• разработать или приобрести нужный операционный процесс;
• получить доступ к ограниченному распределительному каналу;
• провести профессиональную подготовку персонала или нанять нужных специалистов, число которых ограниченно;
• вложить большие средства либо в капитальные активы, либо в маркетинг, чтобы стать надежным поставщиком.
На барьеры для входа также влияет и размер затрат, связанных со сменой поставщика. Чем выше затраты заказчика на переход от одного поставщика к другому, тем выше барьер для входа. Так, производители напитков могут перейти от одного поставщика сахара к другому относительно легко, но если они захотят поменять процесс нанесения наклеек на тару, это может потребовать проведения больших работ на фабрике.
Угроза появления на рынке продуктов-субститутов
Чем легче заказчикам использовать продукт-субститут (товар или услугу), тем более жестко ведется конкуренция.
Посмотрите, каким оказалось влияние аналогов iTunes в музыкальной отрасли. Эти продукты стали субститутом для компакт-дисков, продаваемых в центральных магазинах, и дополнительным фактором, наряду с электронной коммерцией и супермаркетами, приведшим к ослаблению таких розничных структур, как Woolworths и Zavi.
Рыночная власть покупателей
Чем большей рыночной властью обладают покупатели, тем более жесткой обычно бывает конкуренция. Спросите об этом у любого поставщика сети супермаркетов или у производителей автомобилей.
Часто это всего лишь отражение численности поставщиков на рыночном пространстве по сравнению с численностью покупателей. Чем шире выбор поставщиков у покупателя, тем более жестко ведут себя конкуренты.
На рыночную власть покупателей также влияет и размер затрат, связанных со сменой поставщика. Чем легче и относительно безболезненно можно поменять поставщика, тем более непримиримым обычно является соперничество. Если затраты этого рода высоки, конкуренция ведется менее жестко.
Рыночная власть поставщиков
Чем большей рыночной властью обладают поставщики, тем более жестко ведется конкуренция.
Опять же эта сила может быть производной от числа участников. Например, имеется множество конверторов, используемых для производства стали и алюминия, но число производителей других металлов невелико и продолжает сокращаться. Когда конверторы, используемые для производства металла, продают компоненты производителям автотранспортной техники, они могут оказаться в своего рода тисках: с одной стороны, их поджимают огромные производители стали и алюминия, а с другой – заказчики из автомобильных гигантов. Самое лучшее, что они могут сделать в таких условиях, – это научиться быстро маневрировать и выживать.
Общая интенсивность конкуренции
Как уже было сказано, имеются пять основных сил, влияющих на степень конкуренции на рыночном пространстве. Объедините их, и вы получите показатель, свидетельствующий об общей силе конкуренции в вашей отрасли.
В некоторых отраслях, таких как прохладительные напитки, программное обеспечение или туалетные принадлежности, все пять сил действуют на повышение рентабельности, причем такое положение дел сохраняется на протяжении десятилетий. В других отраслях, примерами которых можно назвать воздушные перевозки или производство текстиля, ситуация прямо противоположная: все силы действуют против них, и средняя рентабельность там в течение многих лет вызывает у участников ужас.
Насколько жесткой является внутреннее соперничество в вашей отрасли? Есть ли там угроза появления новых участников или продуктов-субститутов? Какой властью относительно вас и ваших конкурентов обладают ваши покупатели и ваши поставщики? Другими словами, насколько интенсивной является конкуренция в вашей отрасли? Высокой, средней, сильной? Или что-то среднее между этими градациями?
Что ожидает вас в будущем? Будет ли отраслевая конкуренция усиливаться? Какой бы жесткой она ни была бы в данный момент, сейчас все-таки и вы, и ваши соперники получаете среднюю операционную маржу прибыли в виде какого-то процента.
Но не поставят ли конкурентные силы эту маржу через несколько лет под угрозу? Или, может быть, отраслевая конкуренция в течение последних нескольких лет была невыносимо тяжелой и не ослабнет ли она в будущем?
Если очень коротко, каким будет влияние конкурентной динамики на ценообразование в вашей отрасли в течение нескольких следующих лет?
Не будет ли конкуренция усиливаться, что приведет к давлению на цены? Или будет оставаться примерно одной и той же, и тогда цены будут меняться так же, как в последние годы? А может быть, конкуренция ослабнет, что позволит участникам рынка за несколько следующих лет в значительной степени повысить цены?
Когда следует пользоваться данным инструментом
Всегда.
Когда следует проявлять осторожность
Модель Портера подвергается критике с момента ее появления. Некоторые специалисты полагают, что установление границ (этот вид деятельности является частью отрасли, в которой вы функционируете, а вот этот – нет) при разработке стратегии может стать для вас своего рода смирительной рубашкой. Компании-первопроходцы добивались успеха в том числе и потому, что решительно пересматривали отраслевые границы.
На такую критику можно ответить дополнительной сегментацией, т. е. вернуться к инструменту 1 и заново определить свои ключевые продуктовые/рыночные сегменты, что позволит вам изменить существующие границы.
Другие критики делают акцент на корпоративной среде (действиях органов власти, общей схеме регулирования деятельности, группах давления и т. п.), считая ее шестой силой. Третьи уверены, что такой шестой силой следует считать дополняющие продукты, отличные от субститутов. Такие предлагаемые корректировки рассматриваются при объяснении инструментов 26 и 27.
Кевин Койн и Сому Субраманьям поставили под сомнение модель Портера, выдвинув в качестве основы для этого три основания. Их не устраивают три допущения.
1. Отрасль состоит из совокупности не связанных друг с другом покупателей, продавцов, субститутов и конкурентов, которые взаимодействуют друг с другом на почтительном расстоянии, с небольшим учетом того, что имеются зависящие друг от друга системы, такие как стратегические союзы, сети и паутины контактов, а также особые, привилегированные, отношения, в основе которых лежат либо финансовые интересы, либо дружба и доверие, либо этническая лояльность.
2. Богатство накапливают компании, которые воздвигают барьеры для конкурентов и потенциальных новых участников; другими словами, источником ценности является структурное преимущество, но при этом мало учитывается роль руководителей как при решении задач на местах, так и при предвидении того, что произойдет в будущем.
3. Неопределенность является незначительной, что позволяет прогнозировать реакцию конкурентов и планировать на случай возникновения чрезвычайных обстоятельств, но при этом мало учитываются разные степени неопределенности, варьирующиеся от структурной, где сама модель может быть достоверной, но используемой при различных альтернативных сценариях, до значительной и сохраняющейся в течение длительного времени, вплоть до варианта с полной неясностью, при которой модель перестает быть приемлемой.
Эти авторы во многом правы, особенно в части первого пункта, о котором следует обязательно помнить при проведении анализа отрасли. Койн и Субраманьям предлагают пересмотренную отраслевую модель, в которую добавлен анализ ситуации, скорректированный с учетом риска. Однако она очень сложна, что перечеркивает одно из основных достоинств модели Портера – ее простоту. Надо понимать, что модель Портера является лишь стартовой точкой при анализе отрасли и для разработки стратегии, а не концом этих процессов. Ее простота была и остается важной ценностью.
И наконец, модель Портера подвергается нападкам со стороны тех, кто указывает, подчеркивая содержание второго пункта в приведенном выше списке, что сама по себе отраслевая структура обычно недостаточна для объяснения различий в рентабельности фирм. Например, Ричард Румельт в своем исследовании, проведенном в 1991 г., установил, что разная рентабельность у фирм может быть скорее объяснена особыми «влияниями самих фирм» (44 %), чем «влияниями отрасли» (4 %). (Кстати, на изменения, не получившие объяснения, пришлось 45 %.) Похожие результаты были получены и при проведении других аналогичных исследований.
Однако все сказанное не обесценивает данную модель. Анализ отрасли является частью общей работы со стратегией, а модель пяти сил Портера в свою очередь является очень значимой частью анализа отрасли. Она, конечно, не является последним словом науки, но продолжает считаться самым важным инструментом в наборе, используемом для разработки стратегии.
23. Оценка критериев совершения покупок заказчиками
Инструмент
«Успех любого бизнеса определяется деятельностью, которую называют продажами, т. е. процессом, хотя бы на короткое время стыкующим компанию и заказчика друг с другом», – утверждал Том Питерс.
Однако возникает вопрос, а почему этот заказчик покупает именно у этой компании?
Выяснение, почему заказчики совершают покупки, является первым из трех инструментов, используемых для оценки конкурентной позиции вашей фирмы на каждом ее продуктовом/рыночном сегменте. Вот последовательность шагов, выполняемых при этом.
• Определите критерии совершения покупок заказчиками (далее в этом параграфе они будут называться для краткости просто критериями) и установите их значимость: что заказчикам нужно от своих поставщиков в каждом сегменте, т. е. от вас и ваших конкурентов (этот инструмент).
• Определите ключевые факторы успеха (далее в этом параграфе они будут называться для краткости просто факторами) и установите их значимость: что вы и ваши конкуренты должны сделать, чтобы удовлетворить запросы этих заказчиков и чтобы успешно вести свой бизнес (следующий инструмент).
• Оцените конкурентную позицию своей фирмы: каков рейтинг вашей фирмы по ключевым факторам успеха по сравнению с вашими конкурентами (инструмент 29 в следующем разделе).
Мы начнем, как это должно быть всегда, с заказчиков…
Как пользоваться этим инструментом
Для начала задайте себе следующие вопросы. Что заказчикам из основных сегментов вашего бизнеса требуется от вас и ваших конкурентов? Ищут ли они самую низкую из возможных цен для товаров или услуг этого качества? Или им нужен товар или услуга высочайшего качества независимо от цены? А может быть, какой-нибудь промежуточный вариант?
Имеются ли у заказчиков такие же запросы в других сегментах вашего бизнеса? Не уделяют ли какие-то потребительские группы повышенного внимания своим запросам?
Что именно они хотят, если говорить о параметрах товара или услуги? Самые лучшие характеристики? Самую быструю доставку? Самую высокую степень надежности? Лучшую техническую поддержку? Самое заботливое обслуживание?
Запросы заказчиков к поставщику в более строгой их формулировке называются критериями совершения покупок. Для компаний, участвующих в сделках категории «бизнес-бизнес» (В2В), к таким критериям обычно относятся качество продукта (включая его характеристики, показатели функционирования, надежность), продуктовый ассортимент, своевременность поставок, техническая поддержка, обслуживание, отношения, репутация, финансовая стабильность и др. Важную роль, разумеется, играет и цена.
Для компаний, занимающихся сделками категории «бизнеспотребитель» (В2С), критерии в целом похожи, хотя, как правило, меньше внимания уделяется продуктовому ассортименту и финансовой стабильности. Заказчик по-разному оценивает важность качества, обслуживания и цены: все зависит от предлагаемых товаров или услуг.
Критерии обычно можно сгруппировать в шесть категорий. Они отражают запросы заказчиков, относящиеся:
1) к полезности товара или услуги;
2) результативности использования продукта;
3) предоставляемому продуктовому ассортименту;
4) отношениям с производителем;
5) служебным зданиям и помещениям (применяется только в том случае, если заказчику приходится приезжать к поставщику);
6) цене.
Эти критерии можно запомнить, если воспользоваться немного похожей на магическую формулой, которая как будто позаимствована из художественного фильма, посвященного какому-нибудь культу, – E2-R2-P2 (см. рис. 23.1. Буквы относятся к названием критериев на английском языке).
Рис. 23.1. Представление критериев совершения покупок заказчиками в виде формулы E2-R2-P2
E1: полезность
Первое, чего хочет любой заказчик от любого товара и любой услуги, чтобы продукт соответствовал своему предназначению: чтобы он работал так, как надо. В то же время у заказчика могут быть особые требования к характеристикам, показателям работы или надежности продукта. Он хочет, чтобы работа с его применением была выполнена полностью: не наполовину и не больше, чем ему надо, а столько, сколько нужно.
Независимо от того, являетесь ли вы заказчиком, взаимодействующим с поставщиком категории В2В или В2С, вы требуете вариант, обеспечивающий нужную вам полезность. В зависимости от природы товара или услуги ваши критерии также могут включать:
• качество;
• дизайн;
• характеристики;
• спецификацию;
• функциональность;
• надежность.
Некоторые из этих критериев перекрывают друг друга. Поэтому вам следует выбрать от двух до четырех критериев полезности, которые в наибольшей степени востребованы заказчиками в вашей отрасли.
Е2: результативность
Вторым из основных критериев является результативность. Заказчик хочет, чтобы с помощью продукта работа была выполнена своевременно.
Для услуг любого вида каждый заказчик задает свой уровень важности для результативности. Конечно, у разных потребительских групп этот уровень, относящийся к одной и той же услуге, может быть разным.
В большинстве отраслей, относящихся к категории В2В, результативность в первую очередь относится к доставке или к обслуживанию заказчика в месте, где он забирает товар. В большинстве отраслей из категории В2С под результативностью понимают предоставление товара или услуги заказчику в соответствии с установленным графиком.
R1: ассортимент
Для заказчика ассортимент предоставляемых товаров и услуг может быть важным, иногда самым важным показателем, а порой вообще не иметь никакого значения.
R2: отношения
Ваш поставщик выполняет свою работу и делает ее быстро. Однако нравится ли он вам? Важно ли это чувство для вас? При предоставлении услуги составляющую «отношения» никогда не следует недооценивать.
P1: служебные здания и помещения
Этот критерий действует применительно только к тем видам бизнеса, обычно сервисного, где на решение о совершении покупки может повлиять атмосфера, в которой осуществляются продажи. Нужны ли для вашего бизнеса витрины? Что заказчики ожидают от ваших служебных зданий и помещений?
Р2: цена
Цена всегда является важным критерием. Установите ваши цены заоблачными, и заказчиков у вас будет очень немного. Установите их слишком низкими, и вы вряд ли продолжите заниматься этим бизнесом.
Вспомните о решениях совершить покупку, которые вы сами регулярно принимаете, и о том, как на них влияют цены. В отношении неосновных товаров и услуг мы обычно чувствительно относимся к цене. Этого не скажешь о важных для вас товарах и услугах. Если в середине зимы ломается ваша система центрального отопления, станете ли вы искать слесаря, чья цена на работы самая низкая? Или вы постараетесь разузнать, кто из специалистов в этой области является самым надежным, который придет в то время, которое он назовет, все починит без всяких отговорок и назовет цену, не самую низкую, но и не самую высокую?
Вам следует определить, какие составляющие критериальной формулы E2-R2-P2 прежде всего важны для заказчиков из каждого вашего ключевого продуктового/рыночного сегмента. Насколько для них важны другие составляющие и какова их значимость относительно друг друга? Как восприятие важности составляющих меняется от сегмента к сегменту? Почему это происходит?
Вам также следует выяснить, как запросы ваших заказчиков скорее всего изменятся в будущем. Если они полагают, что в настоящее время для них очень важным является всего один критерий, останется ли он таким же значимым и через несколько лет? Вам это нужно знать.
Определение критериев
Все это хорошо в теории, можете вы сказать, но как можно на практике узнать, чего на самом деле хотят заказчики? Все очень просто: их надо об этом спросить!
Это не займет у вас много времени. Вы будете удивлены, увидев, что всего после нескольких обсуждений даже с одной потребительской группой начнет вырисовываться картина, отражающая реальное положение дел. Некоторые такие группы могут считать какую-то потребность «очень важной», другие – просто «важной», но вряд ли по ее поводу вы услышите, что она неважна. Запросы заказчиков, как правило, существенно не отличаются.
Полезным способом, позволяющим выяснить запросы заказчиков, является «структурированное интервью», при котором вы просите отобранную группу заказчиков дать ответы на список тщательно подготовленных вопросов.
При разработке стратегии для своего бизнеса важным ресурсом является обзор заказчиков, проведенный с помощью структурированного интервью. Если вы такой обзор не проводили в последнее время, мы настойчиво рекомендуем вам это сделать. Для более детального знакомства с процедурой можете воспользоваться инструментом 35.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Всегда.
Когда следует проявлять осторожность
У некоторых заказчиков могут быть неявные, скрытые желания. Они воспринимают встречу с вами как возможность, которая им в чем-то поможет. Например, вы снизите для них цены или улучшите ваше предложение по обслуживанию и понесете дополнительные затраты, не повышая при этом цены. Они могут считать цену самым важным критерием, хотя в первую очередь их интересует качество продукта.
Об этом следует все время помнить. С одной стороны, это бизнес, а с другой – в нем всегда проявляется природа людей. Такие скрытые аспекты не влияют негативно на качество обзоров заказчиков.
Однако никогда о них не забывайте.
24. Определение ключевых факторов успеха
Инструмент
«Знание прибывает, но мудрость остается», – говорил Альфред Теннисон. Какая мудрость нужна фирмам, действующим в вашей отрасли, чтобы добиться успеха?
Выяснить это помогают ключевые факторы успеха (дальше просто факторы). Именно они определяют, что фирмам нужно делать правильно, чтобы соответствовать критериям совершения покупок заказчиками, о которых говорилось при объяснении предыдущего инструмента, а также иметь прочный бизнес.
Обычно к таким факторам относятся качество товара (или услуги), стабильность, доступность, ассортимент и развитие продукта (НИОКР). Применительно к услугам, такие факторы могут включать возможности по дистрибьюции, эффективность продаж и маркетинга, обслуживание потребителей и послепродажную техническую поддержку. Еще одна группа факторов связана с затратами, в том числе возникающими из-за места расположения служебных зданий и помещений, масштабов операций, общего состояния дел, эффективного по затратам оборудования и производительности операционных процессов.
Как пользоваться этим инструментом
Чтобы определить, какие факторы являются самыми важными для каждого основного сегмента вашего бизнеса, необходимо выполнить следующие шаги.
1. Преобразуйте критерии в факторы:
• связанные с дифференциацией;
• связанные с затратами.
2. Оцените еще два фактора:
• менеджмент;
• рыночную долю.
3. Задайте весовые коэффициенты факторам.
4. Определите обязательные для учета факторы.
Давайте кратко познакомимся с каждым из этих шагов.
Преобразуйте критерии в факторы
На этом шаге мы преобразуем критерии, исследованные в предыдущем параграфе, в факторы. Другими словами, необходимо определить, что ваш бизнес должен делать, чтобы соответствовать этим критериям.
Факторы часто являются обратной стороной критериев. Таким критерием может быть функциональность, и тогда фактором становится НИОКР. Таким критерием может быть надежность, и поэтому фактором становится контроль качества. Таким критерием может быть доставка продуктов в соответствии с установленным графиком, и тогда факторами становятся свободные мощности и/или производственная результативность. Все эти факторы связаны с дифференциацией.
Имеется один фактор, требующий особого внимания. Это цена. Заказчики большинства услуг ожидают, что она будет невысокой. Поэтому поставщикам необходимо снижать свои затраты. В этом случае цена выступает критерием, а конкурентоспособность по затратам – фактором.
К числу сил, влияющих на конкурентоспособность по затратам в вашем бизнесе, могут относиться расположение производственных зданий, стоимость материалов, операционная эффективность, привлечение субподрядчиков, выполнение некоторых бизнес-процессов в варианте аутсорсинга, контроль за накладными расходами, размеры вознаграждения и наличие систем информационных технологий.
Важным может быть и размер. При прочих равных условиях чем крупнее бизнес, тем более низкими должны быть у него затраты на каждую единицу продаваемой продукции. В этом случае возникает «экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам» (инструмент 25), которая может проявиться не только на затратах материалов на единицу продукции или переменных издержках, когда более крупный бизнес выигрывает за счет получения скидки за объем поставок, которой он может добиться в ходе переговоров с поставщиком, но и на накладных расходах, связанных, скажем, с маркетингом, когда одни и те же затраты, например на размещение рекламы в журнале или на участие в торговой выставке, можно распределить по более широкой базе получения дохода.
Оцените еще два фактора
Из набора критериев, определенных с помощью предыдущего инструмента, мы выводим два набора факторов: одни из них связаны с дифференциацией, другие – с затратами. Но есть еще два фактора, которые требуют своего рассмотрения: менеджмент и рыночная доля (см. рис. 24.1).
Рис. 24.1. Получение ключевых факторов успеха
Насколько важен менеджмент в целом для вашей отрасли? Вы, скорее всего, можете вспомнить, как в вашей отрасли хорошо управляемая компания с отличной командой, занимающейся продажами и маркетингом, поддерживаемая командой, которая эффективно осуществляет операции, хотя и выпускает обычный продукт, показывает более высокие результаты, чем плохо управляемая компания, выпускающая отличный продукт.
И наконец, есть еще один важный фактор, последний, который нужно принимать во внимание, хотя он не выводится непосредственно из критериев, – рыночная доля. Чем больше относительная рыночная доля, тем сильнее позиции поставщика.
Высокая рыночная доля может проявляться в ряде разных конкурентных преимуществ. Одним из них являются более низкие единичные затраты, но мы уже рассмотрели его при анализе экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам, при изучении факторов, которые относятся к затратам, и поэтому к этому вопросу нужно подходить осторожно, чтобы ничего не посчитать дважды.
Рыночная доля является индикатором ширины и глубины ваших отношений с заказчиками и репутации вашего бизнеса. Поскольку гораздо труднее получить нового заказчика, чем повторить сделку с уже существующим, поставщик с более крупной рыночной долей получает конкурентное преимущество – мощь организации, которая уже закрепилась на данном рынке.
Эта мощь растет пропорционально величине затрат, связанных с заменой поставщика, которые определяются не только финансовыми расходами, но и временем, возникающими новыми проблемами и даже негативными эмоциями. Вы ведь знаете, что гораздо проще поменять принтер, чем бухгалтера.
Задайте факторам весовые коэффициенты
Вы уже определили, какие факторы в вашем бизнесе являются самыми важными и расположили их по степени убывания важности. Теперь им надо задать весовые коэффициенты.
Лучше всего в этом случае работает простой количественный подход. Не беспокойтесь. Вам не придется вычислять весовой коэффициент с точностью, скажем, 14,526 %. Такая точность здесь просто не нужна и была бы даже излишней. При задании весовых коэффициентов целесообразно ограничиться процентами, округляя их до ближайших 5 или 10, чтобы при работе со следующим строительным блоком вы могли легко складывать все составляющие и получить рейтинг общей конкурентоспособности вашей фирмы.
При таком подходе те же 14,526 % станут простыми 15 %. Более высокой точности здесь не требуется. Но как получить и такие цифры? Для этого существуют два пути: методический и визуальный.
Если вы хотите воспользоваться методическим подходом, познакомьтесь с одним из его вариантов, приведенным во врезке ниже. Если же вы предпочитаете визуальный вариант, позволяющий быстро получить приблизительный ответ, начните с общих контрольных уровней: рыночная доля – 20 %, факторы затрат – 30 %, факторы менеджмента и дифференциации – 50 %. После этого скорректируйте их с учетом того, что, как вы выяснили, является критичным для успеха в вашем бизнесе. Но обязательно проверяйте, чтобы при любых изменениях их сумма не превысила 100 %.
Системный подход к определению весовых коэффициентов для ключевых факторов успеха
Ниже приведен системный пошаговый подход к определению весовых коэффициентов для факторов.
• Руководствуясь своим мнением о мощи организации, которая уже закрепилась на данном рынке, задайте весовой коэффициент для рыночной доли, равный i %, находящийся, как правило, в диапазоне от 15 до 25 %.
• Еще раз проанализируйте важность цены для заказчика. Если, по вашему мнению, важность данной потребности для заказчика является средней, задайте конкурентоспособности по затратам коэффициент, равный 20–25 %, если низкой – 15–20 %, если высокой – 35 % и более. Если ваш бизнес относится к категории предметов широкого потребления, этот коэффициент может составлять 40–45 %, в результате чего надо соответственно уменьшить коэффициент для рыночной доли. В общем виде задайте его в виде с %.
• Обдумайте важность факторов менеджмента для успеха вашего бизнеса, особенно относящихся к маркетингу. В общем виде задайте их в виде m , обычно варьирующихся от 0 до 10 %.
• Теперь вы можете воспользоваться суммой ( i + c + m ) %, отражающих используемые вами весовые коэффициенты.
• Остаток, а именно 100 – ( i + c + m )%, представляет собой общий весовой коэффициент сервисных факторов.
• Еще раз вернитесь к списку факторов, относящихся к категории сервисных, в том числе цене, которая уже включена. Если вы полагаете, что какой-то фактор из этого списка не является важным, задайте ему весовой коэффициент, равный 1. Для важного фактора установите его равным 5. Остальным задайте промежуточные значения (например, фактору между средним и высоким по важности можно присвоить коэффициент 4).
• Суммируйте все коэффициенты, которые относятся к сервисным факторам (включая цену), и вы получите значение, которое мы здесь обозначим S.
• Присвойте весовые коэффициенты каждому сервисному фактору, пользуясь следующей формулой: балл фактора × (1 – [ i + c + m ])/S.
• Округлите получившееся значение.
• Если сумма всех весовых коэффициентов не равна 100 %, проведите дополнительные корректировки.
• Посмотрите, насколько разумными и обоснованными выглядят полученные значения. Если надо, внесите последние корректировки.
• Еще раз проверьте, чтобы сумма составляла 100 %.
После того как вы получите весовые коэффициенты, нужно оценить, в какой степени они могут варьироваться для каждого сегмента вашего бизнеса. В частности, разные потребительские группы часто могут уделять разное внимание цене, и поэтому в одном сегменте конкурентоспособность по затратам может быть более значимой, чем в других. А вот заказчиков из других сегментов бизнеса может больше интересовать качество продукции или уровень обслуживания.
Определите обязательные для учета факторы
Одно последнее замечание, которое может быть очень важным.
Нет ли в вашем бизнесе одного из факторов, который является настолько важным, что если вы не ранжируете его высоко относительно других, вы не сможете вообще оставаться в этом бизнесе? Без него вы просто не сможете начать конкурировать, не говоря уже о достижении успеха? Вы не сможете добиться успеха в любом бизнесе или вы не сможете заняться тем бизнесом, где можно добиться успеха? Другими словами, есть ли факторы, которые у вас должны быть обязательно, а не относиться к категории «желательно иметь».
Должен ли бизнес, действующий на вашем рынке, иметь, например, сертификат ISO (Международной организации по стандартизации), чтобы получать в будущем заказы в условиях со все более интенсивной конкуренцией? Должен ли он устанавливать у себя новое капитальное оборудование, революционное по требующимся затратам? Должен ли ваш продукт обладать новой, особой характеристикой?
Есть ли среди факторов в вашей отрасли те, которые относятся к числу обязательных? Всегда помните об этом вопросе, когда будете заниматься оценкой своей конкурентной позиции (раздел 5).
Когда следует пользоваться данным инструментом
Всегда.
Когда следует проявлять осторожность
У вас не должно быть слишком много факторов, так как в этом случае вы «за деревьями можете не увидеть леса». Отличный вариант, при котором у вас на выходе имеется рыночная доля, менеджмент, два или три фактора, связанные с затратами, и пять или шесть факторов, относящихся к дифференциации, т. е. всего около 10 факторов.
Пример. Под действием пяти сил Woolworths не устояла
Там было все: рыба и чипсы, корзины и лопаты, шерсть и другие товары – все, что наиболее ярко представляло дешевые продукты и результаты британской экономики, вызывающие положительные эмоции. Но, увы, такого разнообразия больше не существует.
Мы выросли рядом с Woolworths , или Woolies , как ее еще называли. Мы ходили туда детьми, чтобы купить игрушки и конфеты, в юности – за пластинками, кассетами и дисками, студентами – за дешевой посудой, родителями – за детской одеждой марки Ladybird и школьной формой, давали карманные деньги детям, чтобы они покупали себе сладости, после чего этот цикл с небольшими изменениями повторялся. Их филиал New Cross даже стал местом, где произошло одно из самых трагических событий на британской земле во время Второй мировой войны: туда попала немецкая ракета «Фау-2».
Однако теперь Woolies перестала существовать. Именно в тот год, когда компания должна быть отметить 100-ю годовщину своей деятельности в Великобритании, она рухнула. Правда, она еще оставалась заметной силой в британском бизнесе и была лидером по продаже сладост ей, занимала второе место по товарам, связанным с развлечениями, и игрушкам, была четвертой по домашней утвари и пятой по детской одежде. Ее оборот превышал 2 млрд фунтов стерлингов, а сама она была восьмой по величине компанией розничной торговли. И как после всего этого она могла докатиться до того, что выставила себя на продажу, назначив цену в 1 фунт стерлингов?
Причин тому было множество, в том числе и следующие:
• резкое снижение потребительского спроса после кредитного кризиса;
• требование поставщиков оплаты наличными сразу при совершении сделки;
• переход части рыночной доли таким специализированным розничным магазинам, как T oys R Us ;
• переход части рыночной доли прямым конкурентам, подобным Wilkinson , торгующей домашней утварью;
• переход части рыночной доли магазинам-дискаунтерам, подобным Poundland ;
• резкое, с возрастающими темпами сокращение рыночной доли по товарам, связанным с развлечениями.
В данном случае больше всего на негативный исход повлияла последняя причина. Конкуренция в секторе товаров для развлечений, который в прошлом обеспечивал высокую маржу прибыли, резко усилилась, причем все пять сил в этом случае действовали против Woolworths .
• Загружаемая музыка стала субститутом для дисков CD и забрала часть их доли.
• Онлайновая конкуренция с такими структурами, как amazon.com , play.com и dvd.com , привела к снижению продаж дисков CD и DVD.
• Магазины, входящие в сети супермаркетов, стали со скидкой продавать диски CD и DVD с популярными произведениями, что также способствовало потере доли рынка.
• Специализирующиеся на товарах для развлечения магазины, подобные HMV, при установлении цен были вынуждены учитывать предложения конкурентов.
Это был настоящий шторм, который обрушился не только на Woolworths , но и на другие компании, в том числе Top Price, Zavvy и независимые музыкальные магазины. В этих условиях менять свою структуру пришлось даже HMV.
Памятные воспоминания о Woolies , конечно, тревожат душу, но они уже относятся ко вчерашнему дню.
25. Определение экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам
Инструмент
Размер имеет значение
Сначала поясним это утверждение очень кратко: в одних секторах размер значит больше, в других он не так важен.
Теперь поясним его чуть более подробно: даже в тех секторах, где он важен, небольшие участники могут выжить, если они достаточно проворные.
В целом, компания, выпускающая 1000 устройств в день, имеет, как правило, более высокие затраты на одно устройство, чем та, которая производит 2000 таких единиц в день. Тем не менее ее единичные затраты выше, чем у лидера на этом рынке, объем продукции которого – 20 000 устройств в день (см. рис. 25.1).
Рис. 25.1. Экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам
В цепи ценности бывают четыре вида экономии на масштабах.
1. Экономия на закупках: чем крупнее производитель, тем у него обычно больше возможностей договориться с поставщиками о более выгодной для себя цене, что, например, происходит с производителями стали, получающими скидки за большой объем заказа.
2. Экономия на технике: оборудование, необходимое для производства 20 000 устройств в день, вряд ли будет в 20 раз дороже оборудования, нужного для изготовления 1000 таких же устройств в день.
3. Экономия за счет производительности: процесс производства 20 000 устройств в день можно с большей вероятностью автоматизировать, включая этапы обработки исходных материалов, непосредственно само производство и работы с готовой продукцией, а также использовать более современные или рациональные бизнес-процессы, применяемые, например, в НИОКР, чем на небольшом заводе.
4. Экономия за счет неделимости: небольшие производители просто не в состоянии купить некоторые продукты (они слишком большие, и «отрезать от них кусочек» нельзя), в частности, самое современное оборудование или проведение телевизионной рекламной кампании в масштабах всей страны.
Экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам, может быть получена как в производственных, так и в сервисных видах бизнеса, как в небольших организациях, так и тех, которые действуют в глобальных масштабах.
Возьмем, например, две парикмахерских, расположенных в городе на центральной улице и конкурирующих друг с другом. У одной из них в два раза больше кресел, чем у другой. В среднем первая обслуживает в день 80 клиентов, а вторая – 40. Поэтому можно говорить, что производительность у них одинаковая. Цены на обслуживание в обеих парикмахерских одинаковые, однако более крупная из них несет меньшие затраты на аренду в расчете на одного клиента. Этого удалось добиться, после того как число кресел увеличили вдвое и договорились с владельцем помещения о сдаче его парикмахерской по выгодной цене. Крупная парикмахерская также несет и меньшие маркетинговые расходы в расчете на одного клиента, так как цена за рекламу в местных желтых страницах и местном глянцевом журнале определяется лишь размером объявления или числом колонок и поэтому практически одинакова для обоих заведений, т. е. не зависит от числа обслуживаемых ими клиентов.
А теперь умножьте бизнес этих парикмахерских в миллион раз и посмотрите на величину расходов на рекламу, скажем, у компании Guinness, и вы увидите, что в расчете на пинту (около 0,57 л) проданного пива они в значительной степени ниже, чем у специализированной пивоваренной компании, подобной Cobra, обслуживающей нишевой рынок (более подробно этот пример рассматривается в разделе 5).
Тем не менее Cobra выживает, так как предлагает на рынке особый продукт класса премиум, продаваемый дороже. Более подробно см. об этом в инструменте 45 о генерических (родовых) стратегиях Портера.
Как пользоваться этим инструментом
Насколько важна экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам, в вашем секторе?
Имеется ли у вас возможность добиться экономии на закупках, на технике, за счет производительности, за счет неделимости?
При использовании инструмента 24 в достаточной ли степени вы учли возможности экономии на масштабах, когда задавали весовые коэффициенты ключевым факторам успеха, связанным с затратами? Не нужно ли вам снова вернуться к этому шагу и заново определить эти коэффициенты?
Сможете ли вы воспользоваться экономией, достигаемой благодаря более крупным масштабам, в будущем, когда ваш бизнес станет более крупным (см. рис. 25.2).
Рис. 25.2. Использование экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам
Когда следует пользоваться данным инструментом
Прибегайте к нему, когда экономия на масштабах является важной в вашем секторе и для вашего бизнеса.
Когда следует проявлять осторожность
Никогда не забывайте, что экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам, является лишь одним из многих ключевых факторов успеха. Вам, может быть, есть смысл сделать ставку на дифференциацию.
26. Корпоративная среда как шестая сила
Инструмент
Органы власти помогают бизнесу или, скорее, мешают ему?
Сильно ли органы власти, будь они местными, центральными или общеевропейскими, влияют на рентабельность вашего бизнеса через устанавливаемые ими налоги или вводимые правила регулирования?
Модель пяти сил Майкла Портера (инструмент 22) остается в целом прежней на протяжении уже трех десятилетий, однако из-за критики некоторые ее части за эти годы претерпели изменения. Оппоненты утверждают, что важность некоторых сил в этой модели в значительной степени занижена, особенно корпоративной среды (этот инструмент) и дополняющих продуктов (инструмент 27).
Как пользоваться этим инструментом
В 1990-е гг. во многих консалтинговых группах, в том числе и той, где я работал, стало доминировать мнение, что корпоративную среду следует учитывать как отдельную, шестую, силу (см. рис. 26.1). Под этой средой понимается общее влияние на корпорацию внешних организаций, которые не относятся в классификации Портера к конкурентам, новым участникам, субститутам, покупателям или поставщикам фирмы.
Корпоративная среда, определенная таким образом, включает, помимо прочего, следующие государственные и отраслевые органы.
• Центральное (или федеральное, если говорить о США) правительство, влияющее на бизнес через налоги (тарифы, на продажи, корпоративный, НДС, на рабочую силу), субсидии, торговые ограничения, постановления, законы о занятости, законы об охране здоровья/безопасности/окружающей среды, реструктуризацию отраслей и даже через поддержание политической стабильности.
Рис. 26.1. Корпоративная среда как шестой фактор
• Местные органы власти: района, графства, округа, региона, провинции (или штата).
• Национальные регулирующие органы, такие, например, как Ofcom (регулирующий деятельность СМИ) или Ofgem (регулятор газового рынка и электроэнергии) в Великобритании.
• Международные регулирующие директивы, такие как Базельское соглашение о достаточности капитала у финансовых институтов.
• Группы давления, подобные отраслевым ассоциациям, профсоюзам и Гринпису.
Влияние этих органов и структур может в значительной степени изменить и рыночный спрос, и отраслевое предложение. Так, воздействие общей сельскохозяйственной политики, проводимой Европейским союзом, приводит к полному нарушению рыночных сил, так как эта политика в первую очередь проводится в интересах небольших фермеров, но реализуется за счет дополнительных затрат потребителей. На спрос и предложение аналогичным образом могут влиять и группы давления.
Майкл Портер отреагировал на предложение включить шестую силу в его модель ответом, что корпоративная среда действительно является важным «фактором», влияющим на конкуренцию в отрасли, но не более значимым, чем другие факторы, входящие в состав уже учтенной силы внутреннего соперничества, к которой, по мнению Портера, и относится предлагаемая сила.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Когда корпоративная среда оказывает заметное влияние на рентабельность в вашей отрасли, например в фермерских хозяйствах, занимающихся выращиванием овец.
Когда следует проявлять осторожность
Когда корпоративная среда является одним из многих факторов, влияющих на внутреннее соперничество, таких как число участников или рост рыночного спроса, и не заслуживает выделения в качестве шестой силы.
27. Дополняющие продукты как шестая сила (Бранденбургер и Нейлбафф)
Инструмент
Влияют ли дополняющие продукты на рентабельность в вашей отрасли?
Еще одним крупным претендентом на занятие позиции «шестой силы» в отраслевой конкуренции являются дополняющие продукты (см. рис. 27.1). Эта претензия возникла в середине 1990-х гг. из понимания того, что на рентабельность фирмы в значительной степени могут влиять решения и других участников отрасли, а также применение теории игр при проведении анализа отрасли. В качестве отдельного фактора дополняющие продукты были выделены Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбаффом.
Рис. 27.1. Дополняющие продукты как шестой фактор
Как пользоваться этим инструментом
В качестве дополняющих продуктов выступает не только продукция, поступающая в фирму. Ценность моего персонального компьютера Toshiba сложным образом зависит, помимо прочего, от ценности процессора Intel, выпускаемого своей компанией, которая при моей покупке компьютера может получить больше выгоды, чем производитель самого компьютера. Но если я приобрел бы Apple Mac, этого не было бы.
Продукт Intel в этой товарной линейке является дополняющим для Toshiba. Intel – не простой поставщик для Toshiba, а фактически ее союзник. В данном случае прибыль между ними во многом распределяется в зависимости от того, у какой из двух сторон самая сильная позиция на переговорах друг с другом.
Дополняющие продукты – это более широкое понятие, чем просто сырье и материалы. Так, рентабельность авиалинии определяется не только действием пяти основных сил, но и непрерывностью ее операций, связанных с дополняющими продуктами: аэропортами, работой воздушных диспетчеров, поставщиками топлива для самолетов, деятельностью туристических операторов.
Учитывая широкую распространенность стратегических союзов с 1990-х гг., как официально оформленных в виде совместных предприятий, так и неформальных, но существующих фактически, а также появление соглашений о совместном маркетинге, для выделения дополняющих продуктов в отдельную, шестую, силу были все основания.
Однако опять же Майкл Портер, признавая важность дополняющих продуктов, относил их лишь к категории одного из значимых факторов, входящих в одну из пяти основных сил: рыночная власть поставщиков или внутреннее соперничество.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Когда дополняющие продукты играют, несомненно, значительную роль и заметно влияют на рентабельность в конкретной отрасли, например, можно снова вспомнить об отрасли воздушных перевозок.
Когда следует проявлять осторожность
Когда дополняющие продукты играют относительно второстепенную роль и поэтому не заслуживают их рассмотрения в качестве шестой силы.
28. Анализ PESTEL
Инструмент
«Бизнесом американцев является бизнес», – в самый разгар «ревущих двадцатых», когда еще не наступила Великая депрессия, заявил Калвин Кулидж.
Нравится ли вам это или нет, но с тех дней, когда правительство относительно часто руководствовалось принципом laisser fair – пусть будет полная свобода, органы власти во всем западном мире стали все больше и больше вмешиваться в дела бизнеса.
В качестве общей модели при идентификации внешних аспектов, часто связанных с действиями органов власти, влияющих на конкуренцию в отрасли, можно воспользоваться анализом PESTEL. Его название является акронимом следующих шести групп этих аспектов: политических (p olitical ), экономических (e conomic ), социальных (s ocial ), технологических (t echnological ), экологических (e nvironmental ) и юридических (l egal ).
Как пользоваться этим инструментом
Анализ PESTEL появился в 1990-х гг. и вначале включал всего четыре фактора – PEST, а затем, когда добавились еще два фактора, стал PESTEL (см. рис. 28.1). В последнее время некоторые практики предлагают добавить в него еще один, седьмой, фактор – этический (ethics), и в этом случае он стал бы STEEPLE.
Вот примеры, показывающие аспекты, рассматриваемые при анализе PESTEL.
• Политические: налоги, устанавливаемые органами власти, правовые и регулирующие вмешательства в деятельность рынка (см. вопросы, связанные с корпоративной средой, которые разбирались при объяснении инструмента 26).
Рис. 28.1. Анализ PESTEL
• Экономические: общий макроэкономический фон, в том числе экономический рост, инфляция, процентные ставки и обменные курсы.
• Социальные: общий социальный фон, в том числе тренды, относящиеся к населению, типы потребления и распределение населения по возрастам.
• Технологические: тренды в НИОКР и инновациях, влияющие на продукцию и производство, а также угрозы со стороны продуктов-субститутов.
• Экологические: тренды, связанные с погодой и климатом, влияние климатических изменений на операции вашей фирмы и предпочтения покупателей.
• Юридические: тренды в законодательной деятельности, влияющие на операции фирмы и принимаемые там решения, в том числе относящиеся к найму персонала, созданию среды, обеспечивающей сохранение здоровья и безопасность труда, а также антимонопольная деятельность, защита прав потребителей, достаточность капитала у финансовых учреждений и законы об управлении.
Анализ PESTEL иногда применяется и для изучения диапазона возможностей и угроз, необходимых в последующем для SWOT-анализа (см. инструмент 6). Но здесь может возникнуть одна проблема. Как и SWOT, PESTEL может быть довольно неструктурированным и используемым довольно нестрого инструментом. Обычно он приводит к составлению списков из десятков проблем, часть которых действительно имеет отношение к вашей фирме, а другие касаются ее лишь слегка, хотя сами по себе они порой могут быть интересными и важными. Проблемы не структурируются, в отличие от анализа проблем (см. инструмент 2), не оцениваются, как это делается при использовании модели пяти сил (см. инструмент 22), и не ранжируются по вероятности их наступления и влиянию на стоимость, как это происходит с диаграммой «Солнца и тучи» (см. инструмент 89).
Анализ PESTEL также дублирует те виды анализа, которые в процессе создания пирамиды стратегии применяются более активно и шире. Вот что из всего этого следует применительно к составляющим этого инструмента.
• Политические аспекты: часть анализа пяти сил (инструмент 22), но если эти аспекты очень важны для вашей отрасли, их можно включить в качестве шестой силы при применении инструмента 26.
• Экономические аспекты: нет необходимости делать обзор экономических перспектив страны в стиле ОЭСР только для того, чтобы определить факторы, влияющие на рыночный спрос, а также установить, каким было и как скорее всего изменится их влияние, если для этого можно воспользоваться подходом HOOF (см. инструмент 17), применяемым для прогнозирования спроса; некоторые макроэкономические факторы, в частности обменные курсы, могут оказывать пренебрежительно небольшое влияние на перспективы спроса на вашем рынке.
• Социальные аспекты: опять же вовсе не нужно проводить социологический опрос только для того, чтобы идентифицировать какие-то ключевые факторы, учитываемые при применении подхода HOOF (инструмент 17).
• Технологические аспекты: потенциально важные аспекты, включенные в две силы модели пяти сил (см. инструмент 22), а именно технологические разработки продукции или производственных процессов (в составе внутреннего соперничества) и угроза появления продуктов-субститутов, которая может реализоваться благодаря научно-техническому прогрессу.
• Экологические аспекты: опять же нет никакой необходимости получать метеорологические прогнозы, если достаточно определить факторы, нужные для подхода HOOF, который применяется при прогнозировании спроса (инструмент 17).
• Юридические аспекты: см. все сказанное выше о политических аспектах.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Анализ PESTEL поможет и при рассмотрении отраслевых проблем с помощью мозгового штурма. Прибегните к этому анализу, если вы умеете его проводить, но всегда помните о его ограничениях.
Когда следует проявлять осторожность
В лучшем случае этот анализ приводит к неструктурированному, неаналитическому и неранжированному определению ключевых отраслевых проблем. В худшем – ключевые проблемы окажутся спрятанными в результатах – как иголка в стоге сена.