3. Микрокредитование – это настоящая революция

Идея социального бизнеса возникла не на пустом месте. Она появилась в результате того опыта, который я приобрел за 31 год работы на переднем крае борьбы с бедностью – вначале в Бангладеш, а затем и в других странах мира.

Наблюдая неспособность существующих институтов снять тягостное бремя нужды с плеч бедняков, я, как и многие другие, стал искать другой, более эффективный способ борьбы с этим злом. По складу ума я практик, к тому же поначалу не имел опыта работа в сфере сельского развития и банковского дела, поэтому я был сравнительно свободен от устоявшихся представлений, которые сковывают ход мыслей многих специалистов в своей области. Я мог экспериментировать с новыми идеями и методами исключительно на основе моего понимания потребностей бедноты и диктата здравого смысла.

Так я занялся делом всей своей жизни – работой над решением социальных проблем с помощью инновационных организационных структур, которые, как я надеялся, будут более эффективными, гибкими и рентабельными, чем несостоятельные институты прошлого. Не все мои эксперименты увенчались успехом. Но у большинства из них результат оказался лучше, чем я мог предполагать, и именно они послужили основой моего растущего осознания того, что «работает» и что «не работает» в процессе широкомасштабных и позитивных социальных перемен.

Таким образом, чтобы понять происхождение концепции социального бизнеса и увидеть, каким образом она опирается на опыт и уроки последних 30 лет, необходимо проследить ее корни в деятельности Грамин Банка и выросшей вокруг него сети дочерних организаций.

Рождение «банкира бедняков»

Я родился в 1940 г. в (Восточной) Бенгалии, которая тогда была частью Британской Индии, а в 1947 г. вошла во вновь созданное государство Пакистан. В декабре 1971 г. после девятимесячной освободительной войны Восточный Пакистан стал новой страной – Бангладеш.

Первоначально я стал заниматься вопросами бедности не как политик, ученый или исследователь, а как человек, которого бедность окружала повсюду, а не замечать ее он не мог. Это было в 1974 г. В июне 1972 г. я возвратился домой в Бангладеш, оставив должность доцента Университета Миддл-Теннесси в США. На мое решение вернуться повлияла борьба за независимость Бангладеш – мне не терпелось внести свой вклад в строительство свободной и процветающей новой нации. Я пришел работать на экономический факультет Читтагонгского университета и стал его деканом. Мне нравилось преподавать, и я планировал дальнейшую научную карьеру.

Но произошло событие, нарушившее мои планы, – страшный голод в Бангладеш в 1974–1975 гг.

Как это обычно бывает, у бедствия было много причин: целый ряд страшных природных катастроф в начале 1970-х, в том числе наводнения, засухи, циклоны и муссоны, освободительная война, повлекшая за собой разрушение значительной части инфраструктуры Бангладеш, транспортный коллапс и появление огромного числа беженцев. Только что сформированное правительство страны не было способно принимать скоординированные меры реагирования, а помощь международного сообщества была недостаточной, что дополнительно осложнялось сдвигами на международном фондовом рынке после нефтяного кризиса 1973 г.

Какими бы ни были причины бедствия, его последствия для населения не оставляли оптимизма. Наступил резкий спад сельскохозяйственного производства и доходов на душу населения. Миллионы жителей Бангладеш не могли прокормить свои семьи. Голод продолжался, тысячи людей умирали, а окружающий мир смотрел на это с очевидным безразличием.

Нет, эта страна была совершенно не похожа на ту, в строительстве которой я так стремился участвовать. Мне было все труднее преподавать стройные экономические теории и рассказывать в университетской аудитории о якобы идеальном функционировании свободного рынка, в то время как жители Бангладеш умирали, хотя их смерть можно было предотвратить. Я почувствовал неожиданную пустоту и понял бессмысленность этих теорий в свете жестокого голода и нищеты. Мне захотелось немедленно сделать что-нибудь, чтобы помочь окружающим меня людям прожить хотя бы один день с надеждой на лучшее.

Моей первой попыткой борьбы с голодом была программа повышения производительности сельского хозяйства путем орошения земель. Я помог фермерам деревни Джобра объединиться в ассоциацию для распоряжения артезианским колодцем с ирригационной системой. Проект сразу же оказался успешным. Фермеры смогли пользоваться новой оросительной системой, а ассоциация снабжала их удобрениями, семенами и инсектицидами – и был получен еще один, третий по счету, урожай в засушливый и обычно неурожайный сезон. Плодородность земель вокруг Джобры значительно повысилась, и владельцы сельскохозяйственных участков очень от этого выиграли.

Но я не успокоился. Работая с жителями деревни над ирригационным проектом, я вскоре обнаружил, что беднейшая часть крестьян почти ничего не получила в результате повышения урожайности. Эти люди не владели землей. Они пытались хоть как-то прокормиться, работая батраками, промышляя ремеслом или прося милостыню. В их домах (а дома были не у всех) отсутствовала мебель, а во время дождя на полу стояли лужи. Их дети страдали от недоедания и вместо того, чтобы ходить в школу, вынуждены были работать или побираться. В голодные времена беднейшие из бедных умирали первыми.

Пришло понимание, что повышение урожайности ферм, несмотря на важность этого вопроса, не было решением проблемы голода и нищеты. Для настоящего решения нужно было найти корень этой беды.

Я проводил все свободное время среди жителей Джобры, пытаясь выяснить, что держит их в нищете. Причиной не было безделье: куда бы я ни пошел, повсюду в деревне я видел, как люди, чтобы прокормиться, трудятся не покладая рук – выращивают овощи на крошечных огородах, плетут корзины, стулья и другие изделия на продажу, готовы взяться практически за любую работу. Но по какой-то причине, несмотря на эти усилия, большинству сельчан все равно не удавалось вырваться из нищеты.

И наконец я пришел к пониманию того, что беднякам, чтобы заработать на жизнь, помимо собственного труда, необходимо вложить в дело хотя бы минимальные деньги, но и этой крошечной суммы у них не было.

О сути проблемы мне рассказала жительница деревни по имени Суфия Бегам. Как многие деревенские женщины, она жила с мужем и малолетними детьми в ветхой глинобитной хижине с дырявой соломенной крышей. Ее муж батрачил, зарабатывая за целый день сумму, равную нескольким пенсам, – если ему посчастливится найти работу. Чтобы прокормить семью, Суфия целыми днями сидела на дворе своего дома, покрытом размокшей глиной, и искусно плела красивые и полезные изделия – табуретки из бамбука. Но почему-то, несмотря на неустанный труд, ее семья прозябала в нищете.

Поговорив с Суфией, я узнал почему. Как и многие в деревне, Суфия была вынуждена брать в долг у местных ростовщиков деньги, необходимые ей для покупки бамбука. При этом ростовщик давал ей средства только при условии, что весь товар она продаст ему по назначенной им цене. В результате несправедливой сделки, да еще заплатив высокие проценты за ссуду, она получала за работу лишь два пенса в день.

Любая женщина, которая, как Суфия, занимала даже небольшую сумму денег на таких условиях, была не в состоянии вырваться из бедности. На мой взгляд, это не было выдачей займа в обычном понимании. Скорее это было кабалой.

Я решил составить список жертв ростовщического бизнеса в Джобре. С одним из моих студентов мы в течение недели посещали семьи и задавали вопросы жителям, чтобы составить этот список. Когда он был готов, в нем оказались имена 42 человек, взявших в долг в общей сложности 856 бангладешских так – на тот момент меньше 27 американских долларов.

Каким потрясающим уроком это было для меня – профессора экономики! А я-то рассказывал студентам о том, что наша страна приняла пятилетний план развития, поставив грандиозную цель вложить миллиарды долларов в дело помощи бедным. Разница между обещанными миллиардами и жалкой суммой, в которой на самом деле нуждались умирающие с голоду люди, казалась мне невероятной.

Я предложил им сумму, эквивалентную 27 долларам, из собственного кармана, чтобы они вырвались из-под власти ростовщиков. То, с какой радостью и воодушевлением крестьяне восприняли этот маленький шаг, заставило меня не останавливаться. Если такой небольшой суммы достаточно, чтобы сделать этих людей настолько счастливыми, почему не потрудиться для них еще больше?

С тех пор именно это я и пытаюсь делать.

В первую очередь я попробовал убедить расположенный в университетском городке банк выдавать кредиты беднякам. Но мне было сказано, что бедняки некредитоспособны. У них нет кредитной истории, они не могут предложить залогового обеспечения, к тому же многие из них неграмотны и даже не в состоянии оформить необходимые документы. Идея выдачи кредитов таким людям противоречила всем правилам, по которым жили банкиры.

Но мне банковские правила показались лишенными здравого смысла и контрпродуктивными. Фактически они означали, что банк будет давать деньги только тем, у кого уже есть деньги. Когда я пытался указать на это, банкиры пожимали плечами и вежливо прекращали разговор.

После нескольких месяцев бесплодных усилий я попробовал другой способ: предложил выступить поручителем банковских кредитов беднякам. Фактически банк даст деньги мне, а я уже буду раздавать их малоимущим сельчанам. На этот план банк согласился. Когда я начал выдавать кредиты жителям деревни, результаты меня поразили. Бедняки возвращали средства всегда и вовремя!

Вы, наверное, думаете, что такой положительный результат заставил банкиров отказаться от своего мнения о кредитовании бедняков? Нет, никаких изменений не произошло.

Некоторые банкиры иногда выражали симпатию моему делу, а один или двое даже оказали мне практическую поддержку. Например, в 1977 г. господин А.М. Анисузаман, управляющий директор одного из крупнейших в стране национальных финансовых институтов – сельскохозяйственного Криши Банка, с энтузиазмом воспринял мою идею. Он согласился открыть специальное отделение своего банка в Джобре, чтобы проверить возможности кредитования бедных. Впервые у моих студентов, работавших до того момента «банкирами-волонтерами», появилось постоянное официальное место службы. И впервые в нашей работе было использовано обозначение «Грамин» (т. е. «сельский»). Мы назвали наш маленький проект Экспериментальным сельским («Грамин») отделением сельскохозяйственного банка. Он был так же успешен, как до этого наша неформальная деятельность, включая почти идеальную возвратность кредитов.

Но всякий раз, когда я пытался уговорить банкиров расширить программу кредитования, чтобы охватить весь район или даже лучше – всю страну, они не проявляли интереса. У них было множество объяснений, почему нашему успеху обязательно придет конец. Для них было невозможно согласиться с тем фактом, что бедняки действительно погашают кредиты.

«Должно быть, люди, с которыми вы работаете, не так уж и бедны, – говорили некоторые. – Иначе где бы они взяли деньги, чтобы вернуть долг?»

«Пойдемте, я покажу вам, где они живут, – отвечал я. – Вы увидите, что они действительно бедны. У них нет даже мебели. Они возвращают кредиты, зарабатывая лишь своим повседневным тяжелым трудом».

Тогда мои собеседники называли другие причины. «Скорее всего, ваша программа успешна, потому что вы со студентами постоянно занимаетесь вашими клиентами, ходите за каждым. Это не значит “обслуживать” клиентов, это значит “нянчиться” с ними! Мы не сможем расширить такую программу до уровня района».

Конечно, нельзя отрицать, что у нас работали преданные своему делу, добросовестные сотрудники. Но разве справедливо упрекать их за это? Я считал, что программа, задуманная исключительно в поддержку бедных, могла и должна была привлечь неравнодушных молодых людей, которые хотели помочь своим согражданам. (И последующее развитие Грамин Банка с его более чем 2500 отделениями, где работали действительно очень умные и трудолюбивые представители бангладешской молодежи, доказало мою правоту.)

Называли и другие основания для отказа. «Ваш банк слишком нетрадиционный. У вас нет настоящего внутреннего контроля, финансовых показателей и процедур аудита. В какой-то момент ваши сотрудники станут вас обманывать. Проблема в том, что вы не банкир, а профессор».

Да, я действительно был профессором, а не банкиром, и именно поэтому я потратил несколько лет, пытаясь убедить настоящих банкиров принять у меня бизнес, который я готов был передать в их руки! И довод этот действовал в обе стороны. Если наша банковская программа для бедных имела финансовый успех (что всем приходилось признать) при отсутствии у нас должной квалификации, то насколько успешной она была бы в руках профессионалов, знающих свое дело!

Но все мои аргументы были бесполезны. Дело в том, что «реальные банкиры» не хотели даже слышать о крошечных займах беднякам. Им гораздо легче и прибыльнее было выдавать небольшое число кредитов на крупные суммы людям, способным предоставить большой залог, даже в том случае, если деньги в итоге не будут возвращены. Не видя возможности изменить правила, по которым осуществляют свою деятельность современные финансовые институты, я решил создать специальный банк для бедных, который будет кредитовать граждан без обеспечения, не требуя кредитной истории и юридического оформления. Я продолжал обращаться к правительству с просьбой разрешить нам на основании отдельного закона открыть на базе нашего проекта специализированный банк. И наконец я добился успеха. В 1983 г. согласно новому закону, принятому именно с этой целью, банк для бедных был создан. Мы назвали его Грамин Банком.

Сдвиг в мышлении

Грамин Банк начал с малого и рос довольно медленно. Самым главным и революционным моментом было то, что он стал примером нового мышления.

В прошлом финансовые институты всегда задавали вопрос «Кредитоспособны ли бедняки?» и обычно отвечали отрицательно. Поэтому финансовая система просто игнорировала бедняков, словно их не было на свете. Я перевернул вопрос и задал его иначе: «Способны ли банки служить людям?» Поняв, что не способны, я решил, что пора создать банк нового типа.

Никому не нравится апартеид. Мы возмущаемся, когда слышим о существовании такой системы в какой бы то ни было форме и где бы то ни было. Для всех очевидно, что никто не должен страдать из-за своей расы, класса или экономических условий. А наши финансовые институты создали во всем мире систему апартеида, которая почему-то никого не ужасает. Если у вас нет залога, вы не можете взять кредит. С точки зрения банков вам нет места в этом мире.

Представьте себе, что вдруг глобальная электронная система банковских коммуникаций выйдет из строя и все финансовые организации в мире прекратят свою работу. Везде закроются двери банков. Погаснут экраны банкоматов. Кредитные и дебетовые карты перестанут действовать. Миллиарды семей не смогут даже купить продукты к столу. Именно в такой ситуации постоянно живет половина населения земного шара – это подобно страшной сказке без счастливого конца.

Чтобы у бедных появился шанс избавиться от нищеты, мы должны убрать те институциональные барьеры, которыми их окружили. Надо отменить созданные нами абсурдные правила и законы, согласно которым к бедным можно относиться как к пустому месту. И мы должны принять новые способы признания ценности каждого человека, обходясь без искусственных мерок, навязанных нам предвзятой системой.

Проблема, которую я наблюдал в Бангладеш, где бедным отказывают в возможности пользоваться благами финансовой системы, существует не только в развивающихся странах. Она встречается повсюду. Даже в самом богатом из государств многих людей считают некредитоспособными, т. е. недостойными в полной мере участвовать в экономической жизни страны.

В 1994 г. я получил письмо от молодой женщины по имени Тами из г. Хикстон, штат Техас. Она работала журналистом в газете. Тами писала мне о том, с какими приключениями столкнулась, когда ей пришлось иметь дело с американской банковской системой:

Когда еще ребенком я попыталась открыть простой сберегательный счет, меня отпугнуло требование банка представить два документа с фотографией для удостоверения моей личности. Какое удостоверение личности с фотографией может быть у ребенка?

Опыт моего общения с банками, когда я выросла, был не более удачным.

Моя мать получила от американского правительства чек на 500 долларов в возмещение денежного перевода, потерянного почтой. Она отправилась с чеком в наш банк в день, когда мы решили закрыть там счет. Ей отказались выдать наличные по чеку, сказав: «У вас уже нет счета в нашем банке». Тогда нам пришлось обратиться в одну из компаний по обналичиванию чеков, бессчетное множество которых появилось в США в последние годы, – мы были в шоке, когда они взяли с нас комиссию 20 % – 100 долларов!

Я решила больше узнать об этих компаниях и выяснила, что их услугами вынуждены пользоваться многие, в основном пожилые люди, живущие на социальные пособия, которые они получают по чекам. К их посредничеству прибегают и малообеспеченные работники – им не позволяют открыть счет в банке, поскольку они не в состоянии поддерживать минимальный остаток средств на депозите, им не по карману комиссионные за обналичивание чека и за услуги банка, они не могут предъявить хорошую кредитную историю. У некоторых проблемы даже с представлением удостоверяющих личность документов для открытия банковского счета. Им и для обналичивания чека бывает непросто показать требуемый документ.

В газете, где я работала, нам каждую неделю выдавали зарплату чеком. Я всегда отправлялась с ним в тот же банк, где его выписали, и попадала к одному из двух кассиров – всегда тех же самых. Всякий раз они требовали мои права с фотографией, но этого официального документа им было мало – необходимо было также продемонстрировать кредитную карточку. Видимо, по их мнению, если у меня есть долг, то я могу считаться честным человеком.

Не кажется ли вам возмутительным, что именно малообеспеченные люди, которые с трудом сводят концы с концами, вынуждены платить больше всех за элементарные финансовые услуги – если им вообще позволяют воспользоваться такими услугами?

С тех пор как я получил письмо от Тами, прошли годы, но ситуация не улучшилась. Постоянно изобретаются новые способы эксплуатации бедных. Например, если вы принадлежите к среднему классу, вряд ли вы слышали о кредитах «до получки» – небольших краткосрочных займах, как правило, на сумму меньше 1500 долларов, которые выдают малообеспеченным американцам, не имеющим возможности взять обычный кредит в банке. Деньги нужны им, чтобы «дотянуть до зарплаты» – оплатить счет от врача за внезапно понадобившееся лечение, починить машину или бытовую технику, когда на это нет средств.

Граждане со средним и высоким уровнем доходов для таких расходов пользуются кредитной картой. Если сумму задолженности по кредитке вносить вовремя и полностью, никакой дополнительной платы не начисляется. Если на погашение долга уходит несколько месяцев, взимается годовая ставка порядка 25 %. А работающие бедняки, чьи данные не отвечают требованиям для получения такой кредитки, вынуждены вместо этого брать кредит «до получки». При этом процентные ставки и банковские сборы за такие займы порой достигают 250 % годовых и даже больше.

Очень заманчиво осудить самих неимущих за все их беды. Но если посмотреть на созданные нами институты, честно оценить то, насколько они не способны обслуживать бедных, мы увидим, что в значительной степени в проблемах виноваты эти институты и отсталое мышление, которое они воплощают.

В Грамин Банке мы бросили вызов финансовому апартеиду. Мы осмелились выдать банковские кредиты беднейшим из бедных. Мы стали обслуживать малоимущих женщин, которые никогда в жизни денег в руках не держали. Мы отказались следовать общепринятым правилам. Мы шаг за шагом двигались вперед, а все вокруг кричали: «Вы зря тратите деньг и! Ваши кредиты никогда к вам не вернутся! Даже если сейчас ваша система работает, она очень скоро рухнет. Она лопнет и исчезнет».

Но Грамин Банк не лопнул и не исчез. Напротив, он расширялся и охватывал все большее число людей. Сегодня он выдает кредиты более чем 7 миллионов бедняков, 97 % из которых женщины, проживающие в 78 тысячах бангладешских сел.

За все время с момента своего открытия банк выдал кредитов на общую сумму, эквивалентную 6 миллиардам долларов США. Уровень возврата на данный момент составляет 98,6 %. Грамин Банк стабильно приносит прибыль, как и подобает любому хорошо организованному учреждению. С финансовой точки зрения он рентабелен и не пользуется средствами доноров с 1995 г. Вклады и другие ресурсы Грамин Банка сегодня достигают 156 % от общей суммы активных займов. Банк был прибыльным на протяжении всего периода своего существования, кроме 1983, 1991 и 1992 гг. И что самое важное, по результатам внутренней проверки, проведенной в Грамин Банке, оказалось, что 64 % наших заемщиков, пользующихся услугами банка пять и более лет, сумели подняться над чертой бедности.

Грамин Банк зародился как крошечный «доморощенный» проект, созданный силами нескольких моих студентов – местных девушек и юношей. Трое из них по-прежнему работают со мной в Грамин Банке – сейчас они занимают руководящие должности.

Еще о «белых пятнах» в экономике

Уже сама по себе готовность выдавать кредиты бедным была революционным шагом с точки зрения привычного экономического мышления. Она означала отказ от традиционного представления о том, что кредит не может быть предоставлен без залогового обеспечения. Из-за этого правила, которого придерживается подавляющее большинство банкиров, не анализируя и не ставя его под сомнение, добрая половина рода человеческого фактически списывается со счетов как недостойная пользоваться финансовыми услугами.

Но если взглянуть шире, то станет понятно, что созданная Грамин Банком система основана также и на переоценке многих других аксиом традиционной экономики. Я уже упоминал о том, что экономическая теория рисует чересчур упрощенную схему человеческой природы, предполагая, что единственной мотивацией всех людей является максимизация прибыли. Достаточно лишь на несколько секунд вспомнить о людях, с которыми мы знакомы в реальном мире, чтобы понять, что это неправда. А это лишь одно из многих «белых пятен» общепринятой экономической теории, которые пришлось преодолевать Грамин Банку.

Кроме того, существует априорная убежденность, что решением проблемы бедности является создание рабочих мест для всех, то есть единственный способ помочь беднякам – это обеспечить их работой. Эта теория лежит в основе политики развития, которую экономисты рекомендуют, а государства и международные агентства стремятся осуществить. Происходит вливание донорских средств в масштабные проекты, в основном государственные. Частный капитал инвестируется в крупные предприятия, которые, по замыслу теоретиков, должны дать импульс росту местной и региональной экономики и обеспечить занятость тысяч людей, превратив бедняков в зажиточных налогоплательщиков. Это красивая теория, но опыт показывает, что на практике она не действует в силу отсутствия необходимых условий для ее воплощения.

Экономисты верны такому подходу к преодолению бедности, поскольку единственный вид занятости, признаваемый большинством учебников экономики, – это оплачиваемая работа по найму. Согласно книжной науке мир состоит исключительно из «фирм» и «ферм», где занято разное количество наемных работников с различным уровнем заработной платы. В экономической литературе не осталось места для людей, зарабатывающих на жизнь путем самозанятости, создающих товары и предлагающих услуги непосредственно тем, кто в них нуждается. А везде в реальном мире именно этим и занимаются малообеспеченные люди.

Один мой американский друг недавно впервые посетил Бангладеш. Проехав по одному из беднейших районов страны, он написал мне:

В США сельская бедность ассоциируется у меня с отсутствием видимой хозяйственной деятельности. Мне вспоминаются сцены, которые мы с женой наблюдали, проезжая по территории страдающих от экономического спада районов на севере штата Нью-Йорк: витрины магазинов, где выставлен скудный залежалый товар, закрытые ставнями помещения офисов и предприятий и т. д. Едешь целый день по таким поселкам и не встречаешь почти ни души, а прибыв к месту назначения, долго недоумеваешь, как здесь вообще можно что-то заработать в таких условиях. (Разумеется, все меньше людей в этих районах сейчас могут получить хоть какие-то деньги, поэтому многие из них перебрались в город.)

Между тем крошечный кусочек сельской жизни Бангладеш, который я увидел сегодня, при значительно большей бедности (в денежном выражении), чем любой район штата Нью-Йорк, словно пчелиный улей: весь так и гудит от невероятной экономической активности. В каждой деревне есть торговая улица, где теснятся десятки навесов с жестяными крышами, снизу доверху полные товара на продажу (обуви, лекарств, мебели, одежды, DVD-дисков, продуктов – чего тут только нет), или многочисленные ремесленники предлагают услуги – от парикмахерских до портняжных. Вдоль окраинных дорог селяне продают разложенные на ковриках плетеные корзины, шляпы, круглые буханки хлеба, картошку и овощи. И практически в каждом доме и каждом дворе, мимо которых идешь, можно увидеть людей за работой: они что-то мастерят, чинят или готовят на продажу – ухаживают за молочными коровами, выпиливают из дерева, паяют ювелирные украшения, собирают урожай.

Сельские жители, которых встретил мой американский друг, не имеют «работы», в том смысле, как ее понимают традиционные экономисты. И при этом они усердно трудятся, получают доход, кормят свои семьи и стремятся избавиться от нищеты. Недостает им лишь экономических инструментов, которые позволили бы максимально повысить эффективность их труда.

Развивая деятельность Грамин Банка, я попытался доказать, что кредиты для бедных способствуют самозанятости людей и помогают им получать доход. Не рассматривая домохозяйство как производственную единицу, а самозанятость как естественный для человека способ зарабатывать себе на жизнь, современная наука упускает из виду важнейшую особенность экономической реальности. Я не против создания рабочих мест. Создавайте их – полный вперед! Но не заблуждайтесь, думая, что человек будет просто так сидеть и ждать, когда появятся рабочие места для него, а самозанятость – лишь временная мера. У людей должны быть разные варианты на выбор, в том числе и работа по найму, и самозанятость. Позвольте бедным решать, что им больше подходит. Многие согласятся и на то, и на другое.

Это заблуждение связано еще с одним «белым пятном» стандартного экономического мышления: представлением, будто бы предпринимательский дар – редкое качество. Согласно учебникам, лишь незначительное число людей обладает талантом видеть благоприятные обстоятельства для бизнеса и смелостью, чтобы рискнуть своими ресурсами и воспользоваться такими возможностями.

Напротив, как показывают мои наблюдения среди беднейших людей мира (и подтверждает многолетняя практика Грамин Банка и других организаций), предпринимательские способности являются практически всеобщими. Почти каждый в состоянии увидеть существующую рядом возможность. И если дать человеку необходимые инструменты для воплощения этого счастливого шанса в реальность, он с радостью возьмется за дело.

Мне кажется, что бедняки подобны деревьям бонсай. Если вырастить самое лучшее семя самого высокого дерева в цветочном горшке глубиной 15 см, получишь идеальную копию этого дерева, но высотой оно будет лишь в несколько дюймов. Дело в том, что сажают нормальное семя, но не дают ему достаточной почвы для роста.

Бедняки – это люди бонсай. По своей природе это совершенно обычные люди. Но общество не дает им той почвы, на которой они могли бы расти и развиваться. Чтобы избавить их от нищеты, от нас требуется только одно – создать для них благоприятные условия. Как только им дадут возможность высвободить свою энергию, свои творческие способности, бедность очень быстро исчезнет.

В экономической теории остались и другие «белые пятна». Прочитав множество учебников экономики, вы не встретите в них таких понятий, как «мужчина», «женщина», «ребенок». С точки зрения сегодняшней науки их попросту нет. Ближе всего экономисты подходят к признанию существования человека, когда говорят о «рабочей силе» – совокупности роботоподобных существ, единственной жизненной миссией которых является работа на владельцев фабрик, контор или ферм. А поскольку все та же экономическая теория не уточняет, что «рабочая сила» состоит из мужчин и женщин, в ее картине мира доминируют мужчины (иначе говоря, из мужчин и женщин «значением по умолчанию» считается мужчина).

Когда экономистам указывают на преувеличенный характер такой абстракции, они утверждают, что это делается ради «упрощения». Я понимаю, что иногда это необходимо, чтобы яснее разглядеть смысл. Но когда «упрощение» приводит к игнорированию важнейших моментов, это уже слишком. Альберт Эйнштейн как-то сказал: «Все должно быть упрощено настолько, насколько возможно, но не более того». Стандартная экономическая наука все «слишком упрощает», а потому упускает из виду жизнь.

Мы в Грамин Банке сразу же поняли, что в реальном мире важно рассматривать мужчин, женщин и детей не как единицы «рабочей силы», но как людей с различными способностями и потребностями. Наблюдая за тем, как в действительности ведут себя те, которым мы выдаем займы, мы вскоре обнаружили, что при кредитовании малоимущих женщин семья получает больше, чем если бы кредит был выдан мужчине. Когда мужчины получают деньги, они имеют тенденцию расходовать их на себя, а когда деньги получает женщина, блага достаются всем, в первую очередь детям. Таким образом, кредитование женщин создает «эффект каскада», когда одновременно с экономическими создаются социальные блага для каждой семьи и в конечном счете для всего сообщества. В Грамин Банке мы вначале осознали важную роль матерей. Затем мы пришли к пониманию значения детей – не в плане эмоциональной привязанности или морального долга, а с точки зрения экономической стабильности. Если мы хотим уменьшить или искоренить бедность, необходимо уделять внимание грядущему поколению. Мы должны готовить их к тому, чтобы они смогли освободиться от всех свойств и ярлыков, связанных с нищетой, и вырастить в них чувство человеческого достоинства и надежду на будущее.

В связи с этим никакая программа, адресованная детям, не должна восприниматься со снисхождением как «гуманитарная» или «благотворительная». На самом деле это первостепенная задача развития – нисколько не уступающая по значимости (и даже, я бы сказал, более важная) строительству аэропорта, фабрики или шоссейных дорог.

И тут мы подходим к еще одному огромному «белому пятну» традиционной экономической науки: главным в стратегии развития считается накопление и увеличение материальных благ. Следует перенести основное внимание на людей, их инициативу и предпринимательство.

Первая и главная цель – запустить имеющийся у каждого человека двигатель – творческую энергию. Любая программа, которая только лишь удовлетворяет физические потребности малоимущих или даже дает им работу, не является истинной программой развития, если не приводит к раскрытию творческого потенциала этих людей.

Именно поэтому Грамин Банк выдает бедным не пособия и не гранты, а кредиты, которые они должны погасить с процентами за счет собственного производительного труда. Такая практика обеспечивает рентабельность Грамин Банка. Средства, выплаченные банку в погашение выданных сумм, используются для выдачи следующих кредитов тем же заемщикам или другим клиентам банка, продолжая постоянно расширяющийся цикл экономического роста. Это помогает бедным доказать самим себе, что они в силах изменить свои обстоятельства к лучшему, и дает им необходимые для этого инструменты.

Критики нередко говорят, что микрокредитование не вносит значительного вклада в экономическое развитие. Правы ли они? Я думаю, ответ зависит от того, что подразумевать под понятием «экономическое развитие». Чем оно измеряется: доходом на душу населения? Потреблением на душу населения? Еще чем-нибудь на душу населения?

Для меня суть развития состоит в изменении качества жизни «нижней» половины населения. А это качество не определяется одним лишь размером потребительской корзины. Сюда также входит благоприятная среда, позволяющая людям реализовать свой творческий потенциал. Это более важно, чем любой показатель уровня доходов или потребления.

Микрокредитование помогает запустить двигатели, обеспечивающие экономическую активность социально отторгаемой части населения. Как только заработает достаточно большое число этих крошечных моторчиков, возникнут условия для серьезных перемен.

Эволюция Грамин Банка

По мере того как Грамин Банк все глубже вникал в условия жизни бедняков в Бангладеш, перед ним открывались все новые картины экономического неравенства и нереализованных возможностей. В ответ на это развивалась и расширялась деятельность банка.

Например, в 1984 г. мы начали выдавать жилищные займы. Здесь нам снова пришлось столкнуться с бюрократическими барьерами. Мы обратились в Центробанк Бангладеш с заявкой на финансирование, которое полагалось коммерческим банкам, выдававшим жилищные кредиты. Нашу заявку отклонили на том основании, что мы планировали предоставлять очень маленькие суммы – 5 тысяч бангладешских так, что в то время соответствовало примерно 125 долларам США, которых якобы было недостаточно для приобретения того, что власти считали «жилищем». Может быть, это и справедливо. Но тем не менее бедняки, которых мы обслуживали, во что бы то ни стало стремились обзавестись жестяными крышами, чтобы им на голову не лил дождь. Мы несколько раз переписывали заявку в надежде подобрать такие формулировки, которые могли устроить чиновников. Но нам никак не удавалось получить одобрение на выдачу жилищных займов, пока симпатизировавший нам директор банка не вмешался в ситуацию по моей просьбе. Он согласился закрыть глаза на существовавшие правила и позволить Грамин Банку помогать беднякам ремонтировать их разваливающиеся хижины.

С тех пор как в 1984 г. мы начали выдавать жилищные займы, на эти средства было построено 650 тысяч домов. Юридические права на них принадлежат клиенткам Грамин Банка, и это стало важным шагом в защите интересов бангладешских женщин, которые традиционно являются одной из самых бесправных и угнетенных социальных групп.

Работая с бедняками, мы скоро поняли, что оказываемых Грамин Банком финансовых услуг недостаточно. Кроме этого необходимо было реализовывать и четкие социальные задачи. Примером этому может служить организация деятельности банка и его кредитных программ.

Никто из заемщиков Грамин Банка не остается в одиночестве. Каждый входит в самостоятельно сформированную клиентками группу из пяти друзей, среди которых не должно быть близких родственников. Если одна из пяти подруг хочет взять кредит, она вначале получает одобрение от остальных четырех. Хотя каждая женщина самостоятельно отвечает за погашение своего кредита, ее группа играет роль малой социальной сети, которая обеспечивает моральную и психологическую поддержку, а порой оказывает и практическое содействие, помогая заемщице справляться с незнакомым ранее долговым бременем и направляя ее по правильному пути в новом для нее мире «бизнеса». Но и эта группа из пяти человек не остается сама по себе. От 10 до 20 таких групп еженедельно собираются в «центре» – возведенной ими самими постройке наподобие хижины в собственной деревне. По всей стране таких центров 130 тысяч, и каждый обслуживает от 50 до 60 клиентов Грамин Банка. На таких еженедельных собраниях сотрудник местного отделения банка получает деньги в погашение выданных кредитов, здесь же подаются новые заявки и проводятся различные мотивационные, образовательные и практические мероприятия: от обсуждения новых деловых идей до лекций по вопросам здоровья или финансов и коротких групповых упражнений. Руководство центра избирается демократическим путем.

Несомненно, такая общественно-ориентированная организационная динамика Грамин Банка явилась важной причиной успеха нашей системы. Позитивное общественное давление со стороны группы и центра побуждает заемщиков исполнять свои обязательства. Когда среди клиентов Грамин Банка проводятся опросы с целью выяснить, почему они погашают займы, самым частым бывает следующий ответ: «Потому что мне было бы страшно неудобно подвести других членов моей группы».

Некоторые критики предъявляют нам претензии, считая, что такая практика похожа на принуждение. Но поскольку никого не заставляют становиться клиентом Грамин Банка и единственная цель банка – помочь бедным избавиться от нищеты, с моей точки зрения, это скорее пример силы коллектива, которая стимулирует людей к достижению того, что в ином случае было бы для них невозможно.

Еще один важный элемент нашей социальной повестки дня – «Шестнадцать решений». Это перечень общественных и личных обязательств, которые разрабатывались и развивались в течение длительного периода, первоначально зародившись из идей, высказанных заемщиками и сотрудниками Грамин Банка в ходе интенсивных дискуссий в начале 80-х годов. Различные версии «Шестнадцати решений» были созданы в отделениях банка и центрах по всей стране. Со временем они стали достоянием всех отделений. К 1984 г. на их основе были составлены те «Шестнадцать решений», которые известны под этим названием сегодня. Они являются неотъемлемой частью программы Грамин Банка. Каждый наш новый клиент должен выучить «Шестнадцать решений» и дать обязательство выполнять их.

Шестнадцать решений:

1. Во всех сферах нашей жизни мы соблюдаем и развиваем четыре принципа Грамин Банка – дисциплину, единство, смелость и упорный труд.

2. Мы приносим благополучие нашим семьям.

3. Мы обязуемся не жить в ветхих домах. Мы ремонтируем наши дома и стремимся к тому, чтобы как можно скорее построить себе новые.

4. Мы круглый год выращиваем овощи. Мы едим их в изобилии и продаем излишки.

5. В посевной сезон мы высаживаем как можно больше рассады.

6. Мы планируем иметь небольшую семью. Мы минимизируем наши расходы. Мы заботимся о своем здоровье.

7. Мы даем образование нашим детям и стремимся к тому, чтобы они могли зарабатывать и платить за свое образование.

8. Мы всегда содержим наших детей в чистоте и оберегаем окружающую среду.

9. Мы строим выгребные уборные и пользуемся ими.

10. Мы кипятим воду для питья или очищаем ее квасцами. Мы пользуемся кувшинами-фильтрами для очистки воды от мышьяка.

11. Мы не берем приданое при женитьбе наших сыновей и не даем приданое при замужестве наших дочерей. Мы не допускаем в нашем центре такое уродливое явление, как приданое. Для нас невозможны детские браки.

12. Мы ни с кем не поступаем несправедливо и никому не позволяем так поступать.

13. Чтобы повысить доход, мы коллективно делаем крупные вложения средств.

14. Мы всегда готовы помочь друг другу. Если кто-то попал в беду, мы все поддерживаем его.

15. Если мы узнаем о нарушении дисциплины в каком-либо центре, мы все отправимся туда и поможем восстановить дисциплину.

16. Мы коллективно участвуем во всех общественных мероприятиях.

Благодаря «Шестнадцати решениям» заемщики Грамин Банка стараются, чтобы их дети посещали школу. Практически в каждой семье клиентов Грамин Банка все дети школьного возраста учатся, и это большое достижение, учитывая, что большинство самих заемщиков неграмотны. То, что образованием теперь охвачено целое поколение сельских жителей Бангладеш, – настоящий исторический прорыв.

Шли годы, подростки из семей клиентов Грамин Банка продолжали обучение на старших ступенях средней школы, и многие оказывались среди лучших учеников в классе. Чтобы закрепить это достижение, мы начали выдавать стипендии лучшим учащимся. Сегодня Грамин Банк предоставляет детям своих заемщиков более 30 тысяч стипендий в год.

Многие дети поступали в вузы в надежде овладеть профессией врача, инженера, преподавателя колледжа и др. Чтобы молодежи из семей клиентов Грамин Банка было легче получить высшее образование, мы начали работать со студенческими займами. Сейчас многие юноши и девушки уже имеют ученую степень. На данный момент 18 тысяч человек получили такие кредиты. Ежегодно к их числу прибавляется еще 8 тысяч молодых людей.

Как показывают приведенные факты, Грамин Банк – это не только финансовый институт. Мы формируем совершенно новое поколение, которое будет хорошо подготовлено к тому, чтобы полностью избавить свои семьи от нищеты. Мы хотим, чтобы прервалась сама история бедности. Грамин Банк – инструмент для достижения этого.

Обратите внимание и на то, что успех Грамин Банка был обусловлен прежде всего нашей готовностью признать и поддержать не только экономические мотивы поведения человека. Люди – это не просто работники, потребители или даже предприниматели. Они также родители, дети, друзья, соседи и граждане. Они беспокоятся о своих семьях, заботятся о сообществах, в которых живут, и часто задумываются о своей репутации и о своих отношениях с другими людьми. Для традиционных банкиров эти человеческие «сложности» не существуют. Но именно они находятся в центре внимания Грамин Банка. Кредиты, которые мы предлагаем бедным, – это не просто запись в учетной книге или даже пачка купюр, передаваемая заемщику. Это инструмент для изменения судьбы, и ни сотрудники Грамин Банка, ни наши клиенты никогда не забывают об этом.

Грамин как развивающаяся система

Грамин Банк – это и бизнес, и организация помощи бедным. А для того и другого одним из серьезных испытаний является выживание в условиях экономической и природной катастрофы. Большинство институтов могут существовать в хорошие времена, но лишь самые устойчивые могут устоять, когда приходит беда.

В 1998 г. в Бангладеш произошло наводнение – самое страшное за всю историю страны. Как я писал в то время, это было «не просто очередное наводнение: это было НАВОДНЕНИЕ, память о котором сохранится у каждого бангладешца на многие поколения вперед». Начиная с середины июля две трети страны в течение 11 недель были погружены под воду, что привело к огромным человеческим жертвам и развалу экономики. Тридцать миллионов людей вынуждены были покинуть свои дома, более тысячи человек погибли, сильно пострадали два урожая риса.

Как вы догадываетесь, беда не обошла стороной клиентов и сотрудников Грамин Банка. Сто пятьдесят четыре клиента банка погибли во время наводнения, многие потеряли кого-то из членов семьи, у значительной части людей водой были уничтожены дома, фермы и скот. Более половины заемщиков и свыше 70 % отделений банка понесли ущерб от наводнения.

Поскольку на обширных территориях Бангладеш остановилась вся хозяйственная деятельность, многие клиенты Грамин потеряли источники доходов и не могли больше возвращать свои долги. В то же время их потребность в средствах резко возросла. Банк ответил на это программой экстренной помощи. Мы объявили 42 % наших центров «центрами бедствия» и прекратили собирать взносы в погашение кредитов на период, который в итоге составил пять месяцев. Были сделаны крупные денежные вливания за счет программы экстренных кредитов. Клиенты банка, построившие дома на кредиты Грамин, получили дополнительные займы на сумму 5 тысяч так (в то время 125 долларов США) на восстановительные работы, а другие – 2,5 тысячи бангладешских так в виде кредитов на те же цели.

Эти меры помогли уменьшить тяготы клиентов Грамин и ускорили процесс восстановления населенных пунктов, разрушенных вследствие наводнения. Но в результате у банка появились колоссальные экономические сложности. К середине 1999 г. мы переживали серьезные трудности с крупными невыплатами по кредитам в некоторых регионах страны. Это не стало неожиданностью: было бы неразумно ожидать, что подорванная экономика быстро оправится от такого тяжелого удара. Но изучив проблему внимательнее, мы обнаружили удивительную закономерность. Некоторые центры банка, испытывавшие самые серьезные проблемы с просрочками, находились в непосредственной близости от других центров, где все было в порядке.

В поисках объяснения мы проанализировали эти несоответствия и поняли, что наводнение было лишь видимой частью айсберга. Те центры Грамин Банка, в которых клиентам было особенно тяжело, уже в течение многих лет были неблагополучными. Стихийное бедствие лишь усугубило проблемы и сделало их более заметными.

Периодически мы пытались добавлять новые правила и менять некоторые элементы базовой системы Грамин, не прибегая к пересмотру программы в целом. В результате система Грамин оставалась одинаковой для всех и в целом работала неплохо, но была не способна удовлетворить специфические потребности отдельных заемщиков. После 15 с лишним лет работы Грамин был готов к переменам, а наводнение 1998 г. создало условия для масштабного обновления всей системы.

В течение следующих двух лет сотрудники Грамин во всех регионах страны приняли участие в масштабном процессе переосмысления деятельности банка, анализируя пути укрепления его экономической основы, приближения его продуктов к нуждам клиентов и повышения гибкости реагирования на изменяющиеся условия и запросы.

В частности, мы сосредоточились на двух проблемных областях. Во-первых, мы хотели значительно увеличить объем сбережений, размещенных в Грамин Банке. Это могло помочь улучшить структуру капитала банка и создать резервные средства, которыми мы могли бы воспользоваться в период экономических трудностей – когда в очередной раз стихия принесет бедствия народу Бангладеш. В 1995 г. было принято решение, что Грамин Банк должен стать полностью самоокупаемым. Он больше не будет принимать деньги от двусторонних или многосторонних доноров, а сможет полностью рассчитывать на собственные финансовые ресурсы. Но когда случилось наводнение, нам потребовались дополнительные средства. Мы не стали обращаться к донорам. Кредит был получен от Центробанка Бангладеш. Затем были выпущены ценные бумаги, под которые мы заняли деньги у коммерческих банков. Мы были уверены, что обновленная система Грамин будет настолько сильной, что ей не придется брать деньги в долг даже во времена бедствий.

Во-вторых, стояла задача сделать кредиты более гибкими. Мы предоставили заемщикам больше вариантов в плане того, как и когда они будут возвращать долг, чтобы они могли платить больше, когда бизнес у них был на подъеме, и меньше в период спада.

Мы подошли к решению этих вопросов с такой же готовностью искать и экспериментировать, как и при создании Грамин Банка. Десятки идей высказывались, обсуждались и были опробованы на практике. Наиболее удачные из них стали частью концепции новой системы Грамин. К концу 2001 г. эта концепция, которую мы назвали Грамин II, была полностью разработана. Различные подразделения банка одно за другим приступили к ее реализации, насколько позволяли местные условия и возможности переобучения персонала. К августу 2002 г. система Грамин II была внедрена у нас по всей стране.

Различия между Грамин I и Грамин II многочисленны и интересны. Желающим узнать полностью всю историю того, как появилась система Грамин II и как она была претворена в жизнь, можно посоветовать прочитать книгу The Poor Always Pay Back: The Grameen II Story («Бедные всегда возвращают долги: История Грамин II»), где обо всем этом рассказано подробно. Таблица, представленная ниже, с некоторыми изменениями заимствована из названной книги. Она удобна тем, что демонстрирует в обобщенном виде некоторые главные инновации Грамин II.

Таблица 1. От Грамин I к Грамин II: гибкое реагирование на нужды клиентов

Таблица наглядно иллюстрирует то, как Грамин Банк, подобно любому бизнесу, должен был постоянно развиваться и изменяться, чтобы максимально эффективно обслуживать своих клиентов и удовлетворять их запросы. Этот урок должен усвоить каждый, кто создает социальный бизнес. Подобно тому как БМП обязан быть динамичным и «поворотливым», чтобы удовлетворять требованиям постоянно меняющейся конкурентной среды, социальный бизнес тоже никогда не имеет права останавливаться в развитии и совершенствовании своей деятельности.

Грамин Банк предлагает клиентам четыре кредитных продукта по четырем процентным ставкам. Все они – простые процентные ставки, в отличие от сложных процентов, взимаемых обычными коммерческими банками. Сумма, которую клиентка выплачивает в виде процентов, никогда не должна превышать основную сумму кредита. Даже если заемщица погашает кредит в течение 20 лет, она в целом выплатит не более взятого ею кредита в двойном размере.

Базовый предпринимательский кредит – классический продукт, с которого мы открыли нашу кредитную программу еще в 1976 г., – по ставке 20 %. Жилищные кредиты мы предлагаем по ставке 8 %. В рамках программы, начатой в 2000 г., мы выдаем студенческие кредиты по нулевой процентной ставке на весь период обучения и под 5 % – по получении диплома. А в 2004 г. мы запустили программу кредитования беднейшей категории населения – нищих, которых мы называем «клиентами, попавшими в тяжелые жизненные обстоятельства».

В отношении нищих не применяется ни одно из обычных правил Грамин Банка. Кредиты (как правило, в размере около 15 долларов) выдаются им без процентов, и заемщики могут возвращать любую сумму, какую захотят, когда им удобно. Клиенты, находящиеся в тяжелых жизненных обстоятельствах, на средства кредита закупают мелкие товары – бакалейные продукты, игрушки, хозтовары, которые предлагают на продажу, когда ходят от дома к дому, прося подаяние. Вскоре они выясняют, в каких домах у них лучше покупают, а в каких больше подают.

Эта идея оказалась удачной. В нашей программе сейчас 100 тысяч заемщиков, оказавшихся в тяжелых жизненных обстоятельствах. Более 10 тысяч из них уже прекратили просить подаяние и окончательно перешли на мелкую торговлю. Большинство лишь частично живут на подаяние. И конечно же, клиенты, попавшие в тяжелые жизненные обстоятельства, погашают выданные им кредиты. Из общей суммы средств, полученных по этой кредитной программе (на данный момент около 95 миллионов так), почти 63 миллиона уже возвращены.

Среди других привлекательных инноваций Грамин II – программа пенсионных вкладов, программа гибких кредитов и страхование кредитов.

При открытии пенсионного счета заемщик берет на себя обязательство еженедельно или ежемесячно вносить на него фиксированную сумму. Если он соблюдает обязательство в течение 10 лет, банк зачисляет на его счет сумму, почти вдвое превышающую размещенные средства (доход составляет около 12 % от вложенных средств). Клиенты Грамин очень полюбили эту программу и с удовольствием наблюдают за тем, как год от года растут их сбережения. К середине 2007 г. общая сумма средств, размещенных заемщиками на вкладах, превысила 400 миллионов долларов США, их них 53 % составили пенсионные счета.

Если у клиентки трудности с выплатой кредита по первоначально установленному графику, она может конвертировать его в гибкий кредит, позволяющий возвращать долг меньшими суммами в течение более длительного срока. Страхование займов позволяет списывать непогашенную часть долга в случае смерти заемщицы или ее мужа. Благодаря этим особенностям системы Грамин II микрокредит остается для бедной семьи источником помощи, а не бременем в трудную пору.

Благодаря изменениям, реализованным в системе Грамин II, финансовое положение Грамин Банка сейчас прочнее, чем когда-либо, при этом наши услуги бедным расширились, стали более гибкими и удобными для клиентов. В 2006 г. банк получил прибыль в 20 миллионов долларов и впервые стал раздавать дивиденды (после отмены ранее установленных государством ограничений). Будучи пайщиками банка, заемщики получили дивиденды в форме денежных выплат.

Микрокредитование в мире

В Бангладеш 80 % бедных семей уже охвачены микрокредитованием. (Миллионы обслуживает Грамин Банк, многих других – несколько микрокредитных общественных организаций, в частности, Бангладешский комитет сельского развития, или BRAC, и ASA.) Мы предполагаем, что к 2012 г. в эти программы будут вовлечены почти 100 % бедных семей и таким образом Бангладеш будет первой в мире страной, где финансовые услуги доступны каждой малоимущей семье.

Идея микрокредитования, зародившаяся в селе Джобра в Бангладеш, распространилась по всему земному шару. Сейчас почти в каждой стране существуют программы микрокредитования. Наибольшее развитие они получили в Азии, но привились они и в странах Африки, Латинской Америки и Ближнего Востока. Микрокредиты стали выдавать беднякам и во многих развитых странах, в том числе в США.

Многие такие программы были созданы по модели Грамин Банка (некоторые организации присылали своих руководителей и сотрудников к нам, чтобы перенять опыт из первых рук). Спрос на обучение методологии Грамин настолько велик, что мы организовали отдельную структуру специально для выполнения этой миссии – Фонд Грамин.

Следует уточнить, что сам Грамин Банк действует только на территории Бангладеш – у нас нет отделений или филиалов ни в одной другой стране. Мы также не входим в состав и не несем ответственности за работу каких бы то ни было микрокредитных организаций в мире, включая и те, которые считают, что деятельность Грамин Банка (или даже моя лично) послужила для них источником информации и стимулом к созданию своего бизнеса. Исключение составляют несколько программ, учрежденных специальными соглашениями между донорами и Фондом Грамин. В них заняты сотрудники Грамин Банка, и это направление мы называем «создать – организовать – передать» (СОП).

Одним из лучших форумов для плодотворных дискуссий между представителями многочисленных видов микрокредитных организаций со всего мира является Саммит по микрокредитованию. История данной глобальной организации позволяет проследить развитие и рост движения в поддержку этой финансовой отрасли.

В 1997 г. первый Саммит по микрокредитованию состоялся в Вашингтоне (США). На нем присутствовали почти 3 тысячи делегатов из 137 стран, представлявшие микрокредитные программы разных видов и размеров. Совместно мы поставили цель к 2005 г. охватить 100 миллионов беднейших семей мира микрокредитами и другими финансовыми услугами, действуя преимущественно через женщин.

Это была весьма дерзкая цель. В то время лишь 7,6 миллиона малоимущих семей были охвачены микрокредитованием, из них 5 миллионов жили в Бангладеш. Сто миллионов семей – многим это казалось отдаленной мечтой. Если вы следите за судьбой подобных вызывающе смелых замыслов в сфере экономики развития, вы знаете, что их редко удается реализовать. Чаще всего предпринятых усилий оказывается совершенно недостаточно, а от целей отказываются, не поднимая шума, и о них впоследствии никто даже не упоминает.

В данном случае результат был совершенно иным. На третьем глобальном Саммите по микрокредитованию в Галифаксе (провинция Новая Шотландия в Канаде) мы смогли объявить, что достигли поставленной цели, то есть охватили микрокредитованием 100 миллионов семей, к концу 2006 г. – всего годом позже, чем планировали.

Это была причина радоваться успеху, который мы отпраздновали. Но мы воспользовались этим поводом и для того, чтобы обозначить новые рубежи. Прежде всего мы договорились, что к 2015 г. расширим наши услуги и сделаем микрокредиты доступными 175 миллионам семей по всему миру. И что еще более важно – мы взяли на себя обязательство приложить все усилия к тому, чтобы масштабным и ощутимым образом воздействовать на проблему бедности. В частности, мы поставили перед собой задачу помочь 100 миллионам семей избавиться от бедности с помощью микрокредитов и других финансовых услуг. Если предположить, что в каждой такой семье в нищете живут в среднем по пять человек (эту приблизительную оценку подтверждает опыт развивающихся стран), это будет означать, что в течение следующего десятилетия от бедности будет спасено полмиллиарда человек – именно столько, сколько запланировано в Целях тысячелетия в области развития.

Возвращение ростовщиков

С годами, по мере того как микрокредитованием стали заниматься все больше организаций, кое-кому показалось удобным забыть о первоначальном значении этого термина. Микрокредитование было задумано как выдача кредитов без залогового обеспечения в поддержку предпринимательства, что должно было помочь малоимущим людям избавиться от бедности. Однако сегодня есть немало организаций, называющих себя «микрокредитными», которые кредитуют людей вовсе не бедных, требуют стандартное залоговое обеспечение и выдают главным образом потребительские, а не предпринимательские кредиты. Существуют даже так называемые «микрокредитные» программы, приносящие своим инвесторам огромную прибыль за счет процентных ставок, достигающих 100 % и выше!

В такой ситуации мы порой не понимаем до конца, что имеем в виду, говоря о микрокредитах. Пора создать классификацию микрокредитных программ, сгруппировав их в четкие и понятные категории. Я бы предложил следующую типологию.

Тип 1: Микрокредитные программы, нацеленные на борьбу с бедностью

Это микрокредитные программы, главная задача которых – борьба с бедностью. Заемщикам выдают кредиты без обеспечения и под низкий процент. Грамин Банк был создан для выдачи именно таких микрокредитов. Программы первого типа устанавливают процентную ставку в «зеленой зоне» – что соответствует стоимости средств по рыночным ставкам плюс 10 % или менее, и в «желтой зоне», что равносильно стоимости средств по рыночным ставкам плюс 10–15 %.

Тип 2: Микрокредитные программы, нацеленные на максимизацию прибыли

Эти программы устанавливают процентную ставку по кредитам выше, чем в «зеленой зоне». Их ставки находятся в «красной зоне» – на территории ростовщиков. Из-за высоких процентов они не могут считаться инструментами борьбы с бедностью, а являются коммерческими предприятиями, основной целью которых, по-видимому, является извлечение высоких доходов для своих акционеров и иных инвесторов.

Данную классификацию можно корректировать в случаях возникновения особых ситуаций: например, когда из-за высоких издержек на оплату труда чрезмерно возрастают операционные расходы. И эти принципы не применимы тогда, когда владельцами микрокредитной организации являются сами заемщики.

Между тем я считаю, что секретариат Саммита по микрокредитованию, который ведет базу данных всех микрокредитных программ, должен классифицировать программы по критериям, подобным предложенным мною выше. Более того, я думаю, что в Саммите по микрокредитованию должны участвовать исключительно программы первого типа, поскольку только они соответствуют заявленной цели – использование микрокредитования для преодоления глобальной бедности.

Мне хотелось бы, чтобы все бедняки мира были охвачены социальными микрокредитными программами, а программы, максимизирующие прибыль (второго типа), сосредоточились на нижнем сегменте среднего класса и выше.

Есть люди, которые утверждают, что максимизирующие прибыль микрокредитные программы приносят пользу бедным и мировой экономике в целом. Они приводят аргументы, согласно которым высокая процентная ставка якобы позволяет микрофинансовой организации (МФО) быстрее достичь самоокупаемости. Также заявляется, что высокий уровень прибыли повышает привлекательность МФО для инвесторов с рынков капитала богатых стран, способствуя расширению услуг МФО для бедного населения. И наконец, они указывают на то, что высокие процентные ставки помогают выдавать большие займы для открытия крупных предприятий, что в итоге приведет к созданию рабочих мест для многих представителей неимущего населения.

За этими аргументами стоит бизнес-модель, которая хорошо известна в традиционном финансовом сообществе. У меня нет возражений против такой модели, если только ее клиентами являются люди среднего класса или богатые. Но у меня возникают серьезные возражения, когда пытаются оправдать высокие процентные ставки (реальная процентная ставка 30 % и выше) и даже очень высокие ставки (более 70 %) по кредитам, выдаваемым бедным. По этому случаю я говорю: «Зарабатывайте любую прибыль на клиентах – представителях среднего класса! Пользуйтесь, если можете, преимуществами своего финансового положения! Но не применяйте тот же подход в работе с бедными. Если вы даете им кредиты, делайте это, не заботясь о прибыли, а для того, чтобы оказать людям максимум помощи в избавлении от бедности. Когда они выберутся из нищеты, относитесь к ним как к любым другим клиентам – но не раньше».

Микрокредитование было создано для того, чтобы защитить людей от ростовщиков, а не для того, чтобы плодить новых ростовщиков.

Как и многие мои коллеги – специалисты по микрокредитам, я считаю, что в мире достаточно места для многих моделей микрокредитования и что эксперименты с широким спектром различных вариантов приведут к максимальному успеху и дадут нам ценные знания о том, что эффективно, а что нет. Я многое узнал в результате встреч и дискуссий с другими специалистами по микрокредитованию и считаю, что мы можем найти немало возможностей для взаимодействия, сотрудничества и поддержки, если у нас будет общая цель – помочь беднякам собственными силами избавиться от нищеты.

Проблемы с финансированием деятельности по микрокредитованию

Главной проблемой, с которой мы сталкиваемся при попытках расширить деятельность по микрокредитованию, нельзя считать отсутствие институциональных возможностей. Проблема – недостаток финансов, которые помогли бы микрокредитным программам в первые несколько лет деятельности до момента достижения рентабельности.

Однако это не означает, что микрокредитные организации первого типа нуждаются во внешних займах или иностранных инвестициях. Для МФО в странах с высоким уровнем инфляции – а к ним относится большинство развивающихся стран – принимать такое финансирование из-за рубежа очень рискованно. Когда наступает время погашения иностранных займов или выплаты дивидендов в твердой валюте, МФО приходится платить в пересчете на национальные деньги гораздо больше, чем было получено. Таким образом, эффективная процентная ставка по внешним займам оказывается в несколько раз выше установленной договором.

Дело в том, что в каждой стране достаточно финансов для выдачи кредитов бедным. Вопрос лишь в мобилизации этих средств, чтобы сделать их доступными малоимущему населению. Местные банки не могут кредитовать МФО из-за отсутствия у них залогового обеспечения. Однако если международная или отечественная организация согласится предоставить гарантии по кредиту, местные банки с радостью начнут выдать деньги. Это рыночное решение проблемы уже применяют такие организации, как «Грамин Капитал Индия» и Панарабская организация микрофинансирования «Грамин Джамил».

Существуют еще два рыночных решения проблемы финансирования. Первое состоит в том, чтобы МФО принимали сберегательные вклады населения – но закон запрещает это делать микрокредитным программам неправительственных организаций. Получается странная вещь: традиционным банкам, которые кредитуют обеспеченных людей и в которых возвратность кредитов составляет 70 % и ниже, позволено привлекать огромные суммы денег во вклады, а микрокредитным организациям, где возвратность достигает 98 % и выше, делать то же самое запрещено!

Когда мы в микрокредитном сообществе выступаем против такой несправедливости, нам порой говорят: «Программы микрокредитования не регулируются законодательством, а это означает, что с правовой точки зрения рискованно разрешать им привлекать денежные средства физических лиц во вклады». Этот аргумент кажется мне смехотворным. Если проблема в отсутствии законодательной базы – это поправимо. Давайте напишем закон, по которому микрокредитные организации будут преобразованы в микрокредитные банки, чтобы ввести их программы в правовое поле, и создадим регулирующий орган для микрокредитных организаций, который будет отдельным, но параллельным регулирующему органу традиционных банков.

Я уже давно призываю к тому, чтобы этот логический шаг сделали все страны, но процесс идет, к сожалению, крайне медленно. После длительных переговоров правительство Бангладеш учредило независимое Государственное управление по вопросам микрокредитования, но не приняло закона о создании микрокредитных банков. Законопроект, согласованный с правительством и участниками рынка, находится на рассмотрении в парламенте.

Если отменить ограничения на прием вкладов, охват услугами микрокредитования расширился бы в короткие сроки, поскольку микрокредитные программы не зависели бы от донорского финансирования. Это идеальное и наиболее эффективное решение проблемы доступности финансовых услуг для бедного населения. При таком положении дел выигрывают все. Вкладчики довольны – они получают хорошие проценты по своим вкладам. Бедным становятся доступны финансовые услуги без ограничений и проблем с нестабильностью финансирования. Средства вкладов будут предоставлены малоимущим жителям общин в форме микрокредитов и помогут развитию местной экономики. А микрокредитные банки станут независимыми в финансовом отношении.

Именно так работает Грамин Банк. Выбрав место для открытия нового отделения, мы говорим управляющему: «Вот место, где ты будешь работать. Отправляйся туда и начинай действовать. От нас ты денег не получишь. Привлекай средства местных жителей, выдавай кредиты бедным и постарайся выйти на самоокупаемость в течение года – это твоя задача». Большинство управляющих новыми отделениями достигают этой цели. Некоторым требуется чуть больше года, но ни у одного не было трудностей с привлечением средств во вклады для последующей выдачи кредитов. Используя эту систему, мы в течение 2006 г. открывали в среднем по полтора отделения в день.

Однако поскольку закон не позволяет МФО привлекать средства вкладчиков, существующая система финансирования микрокредитных программ неадекватна. Поэтому они вынуждены зависеть от доноров.

Объем международной помощи в целом составляет не менее 50 миллиардов долларов в год. В настоящее время на поддержку микрокредитования расходуется до 1 % этих денег. Если мы действительно хотим сделать финансовые услуги доступными для бедных, эту сумму следует увеличить хотя бы до 5 % от всего объема ежегодно оказываемой странам зарубежной помощи, иными словами, примерно до 2,5 миллиарда долларов.

На эти деньги можно сформировать институциональный потенциал кредитования в каждой стране, учредив так называемые фонды оптовых кредитов, посредством которых донорские средства направлялись бы на создание и поддержку микрокредитных программ.

В каждой стране нужно создать несколько независимых негосударственных «оптовых кредитных фондов». В больших странах, таких как Китай, Индия, Индонезия, Нигерия и Филиппины, оптовые фонды микрокредитования должны действовать в каждой провинции. В регионах, где есть несколько небольших стран, например в Центральной Америке, один общий микрокредитный фонд может обслуживать одновременно несколько государств. Свою роль могут сыграть также региональные и глобальные оптовые кредитные фонды, хотя они вряд ли будут напрямую финансировать низовые организации, а скорее направят средства в оптовые фонды национального и местного уровня.

Я лично знаком с работой двух таких оптовых фондов: Грамин Фонда (GT) и Фонда Палли Карма-Сахаяк (PKSF) – оба находятся в Бангладеш.

С 1991 г. GT предоставляет финансирование и техническую поддержку 140 микрокредитным программам в 40 странах Азии, Африки, Европы, Северной и Южной Америки. Он выдает льготные кредиты, деноминированные в местной валюте, так что валютные риски несет GT, а не МФО.

Фонд также обеспечивает пакет услуг для стартующих организаций, включая поддержку, обучение и техническую помощь силами опытных специалистов по микрокредитованию, – наподобие пакета, получаемого при открытии франчайзингового бизнеса. GT выступает в роли катализатора, обладая относительным преимуществом при открытии новых программ – впоследствии эти программы будут в состоянии поддержать солидные финансирующие агентства. На полученные от доноров средства GT помог создать во многих странах мира микрокредитные программы, которые занимают сейчас первые места в рейтингах.

Фонд Палли Карма-Сахаяк (его название в переводе с бенгальского означает «Фонд содействия сельской занятости») – национальный оптовый фонд развития микрокредитных программ. Он финансирует стартующие проекты и расширение деятельности в любых объемах. Он был создан в 1990 г. правительством Бангладеш на бюджетные средства. Впоследствии PKSF дважды брал кредиты у Всемирного банка – 105 миллионов долларов в 1996 г. и 151 миллион в 2001 г. Он выдал 554 миллиона долларов 186 микрокредитным организациям в Бангладеш.

Существование оптовых фондов внутри страны позволяет резко сократить накладные расходы. Для фонда, расположенного в стране третьего мира, выдача кредита малоимущей женщине в одной из деревень этой страны обходится на порядок дешевле, чем если бы такой же кредит был выдан головным офисом агентства-донора в Европе или Северной Америке. Благодаря механизму оптовых фондов, больший объем донорских средств попадет в руки беднейшего населения в виде кредитов, а не в карманы менеджеров и консультантов в виде заработной платы, гонораров и расходов на зарубежные поездки.

Еще одно преимущество оптовых фондов состоит в том, что они могут обеспечить постоянное, непрерывное финансирование микрокредитной программы до момента достижения ею институциональной жизнеспособности, а иногда и после этого. Доноры нередко прекращают направлять деньги на программу, как только в конце произвольно установленного проектного срока заканчиваются выделенные на нее средства. Другая проблема заключается в том, что донорское финансирование часто запаздывает из-за длительных процедур одобрения и согласования, не учитывающих особенности работы микрокредитных программ. Многие руководители говорили мне, что значительную часть времени они тратят не на обеспечение качества работы кредитной программы, а на привлечение финансирования. Огромные силы уходят и на выполнение требований отчетности перед различными донорами – эту проблему можно решить, если оптовый фонд выступит как единый и постоянный источник финансирования, установив стандартные правила работы и требования к отчетности получателей средств.

И наконец, оптовые фонды помогают микрокредитным программам мобилизовать местное и международное финансирование, предоставляя гарантии по кредитам и выступая в качестве финансовых посредников, например, реализуя от их имени ценные бумаги. Таким образом, оптовые фонды поддерживают микрокредитную программу на пути к самоокупаемости и помогают ей превратиться из благотворительной организации, существующей на средства грантов и доноров, в настоящий социальный бизнес.

На встрече «Большой восьмерки» в Хайлигендамме (Германия) в июне 2007 г. было решено создать оптовый фонд микрофинансирования для Африки – Африканский микрофинансовый фонд (AMF). Это начинание можно только приветствовать. Успех фонда будет зависеть главным образом от структуры управления им. Я надеюсь, что AMF будет независимым фондом и выполнит свою миссию по предоставлению финансирования микрофинансовым фондам в каждой африканской стране и обеспечит серьезную профессиональную подготовку тех, кто будет распределять эти средства и управлять ими. При хорошо организованной работе AMF может сыграть важную роль в создании и развитии МФО в Африке – на континенте, который сейчас в наибольшей степени нуждается в той экономической энергии, которую могут дать микрокредиты.

Классические банки и микрокредитование

Могут ли классические банки работать по программам микрокредитования? Конечно же, могут, если у них есть подготовленные специалисты, методология и структура управления, необходимые для такой деятельности. Обычно я советую банкам создавать для этого дочернюю компанию, управляемую в соответствии с принципами социального бизнеса, с полностью автономным менеджментом или хотя бы микрокредитный филиал с собственным персоналом.

В Индии NABARD (Национальный банк сельского хозяйства и развития) призывает коммерческие банки давать кредиты бедным, используя технологию «групп взаимопомощи», когда отделение коммерческого банка работает с группой клиентов примерно из 20 человек (как правило, женщин). Храня свои сбережения в банке в течение как минимум шести месяцев, группа получает право взять кредит. Обычно банк выдает группе кредит под 10–12 % годовых (прайм-ставка по кредитам), а та, в свою очередь, выдает средства своим членам по более высоким ставкам – обычно 25–30 %.

Формировать группы взаимопомощи, обучать членов таких групп вести учет и управлять своими сбережениями помогают неправительственные организации. В случае если группа сформирована при содействии государственной программы борьбы с бедностью, до 50 % кредитов могут быть субсидированы.

На март 2006 г. в Индии было 2,2 группы взаимопомощи, в которых состояло 33 миллиона клиентов, примерно половина – из числа беднейших граждан. В 2006 г. в рамках программы было выдано 1,98 миллиарда долларов.

Модель групп взаимопомощи позволяет коммерческим банкам участвовать в микрокредитовании, не создавая дочерней микрофинансовой структуры и не нанимая специально подготовленного персонала.

Кредит: жизненно важная основа

Все понимают, что деньги важны. Уникальной проблемой бедных является отсутствие институтов, которые давали бы им деньги. Микрокредитование решает эту проблему на основе эффективной бизнес-модели. Теперь, когда эта технология известна, она должна получить законный статус и стать неотъемлемой частью классической финансовой системы.

Некоторые критики спешат указать на то, что микрокредитование само по себе не способно решить проблему бедности. Никто и не утверждает, что способно. Но микрокредитование закладывает прочную основу, на которую могут опереться все остальные программы борьбы с бедностью и достичь существенных результатов.

Бедность – многогранное явление. Она касается жизни людей и отсутствия у них средств к существованию. Чтобы избавить людей от этого зла, необходимо учесть все аспекты их жизни – от личного до глобального уровня, а также подходить к ним, помимо экономической, с политической, социальной, технологической и психологической точек зрения. Они не являются отдельно существующими факторами, а тесно переплетены между собой.

Опыт построения успешной программы микрокредитования в Грамин Банке заставил нас признать важность всех этих аспектов. В следующей главе я опишу некоторые другие проекты, в которых принимал участие. Они многообразны – от охраны здоровья, образования, информационных технологий и содействия самодостаточности бедного населения до создания больших и успешных предприятий, включая крупнейшую в Бангладеш коммерческую корпорацию. В том, как развивались эти разнообразные проекты, вы увидите первые результаты той концепции, которая получила название социального бизнеса.

 

4. От микрокредитования к социальному бизнесу

Моя первая книга носила заглавие «Банкир бедняков» (Banker to the Poor), и после ее опубликования меня часто так и стали называть. Я горжусь этим титулом. Но не многие знают, что я стал «банкиром бедняков» совершенно случайно. Я никогда не собирался работать в финансовом учреждении. Когда более 30 лет назад я решил помогать беднякам в деревне Джобра, я был не банкиром, а профессором экономики. Тогда я мало что знал о банковском деле и, безусловно, не имел практического опыта такой деятельности. Начав выдавать ссуды беднякам в деревне, расположенной рядом с университетским городком, я понятия не имел, к чему это все приведет.

За прошедшие с тех пор годы мне стало понятно, что мое абсолютное незнание банковской деятельности мне очень помогло. То, что я не был банкиром по образованию и даже не прослушал ни одного учебного курса по этой дисциплине, позволило мне подходить к процессам кредитования и заимствования без предубеждений. Если бы у меня имелся опыт такой работы, то, вероятно, я никогда не попытался бы в порядке эксперимента поставить банковскую систему на службу бедным. А если бы и попробовал, то, скорее всего, повел бы себя неправильно. Я стал бы действовать в рамках банковской системы в том виде, в каком она существовала на тот момент, и постарался рассчитать, как включить в эту систему бедняков. Любое придуманное мною решение было бы поверхностным и, по всей вероятности, неэффективным. Напротив, будучи человеком со стороны, я начал с внимательного изучения самих бедняков – их проблем, умений, потребностей и способностей. Затем я выстроил систему кредитования вокруг бедняков, поместив их в центр. И как-то раз, проснувшись поутру, я с удивлением обнаружил, что стал банкиром, хотя и весьма необычным.

Схожим образом мне с коллегами из Грамин Банка «случайно» пришлось сделаться предпринимателями. Мы не планировали создавать множество компаний. Мы просто работали с бедняками, выполняя для них роль банкиров, старались понять социально-экономические условия, обрекающие их на нищету, и помочь им избавиться от такой участи. В процессе этой деятельности перед нами начали открываться новые пути создания предприятий, которые, как нам представлялось, были бы полезны беднякам. В некоторых случаях такие благоприятные возможности появлялись благодаря людям, которые передавали нам свои идеи в надежде, что мы сумеем ими воспользоваться. Под действием обстоятельств, а также испытывая соблазн превратить потенциальный шанс в реальное благо для бедняков, мы стали экспериментировать с новыми идеями для бизнеса – сначала с одной, потом с другой, третьей. Некоторые замыслы пустили корни и стали успешно развиваться, а другие никуда не привели, по крайней мере, пока.

Сейчас, почти через 20 лет после начала этих экспериментов, у нас в управлении находятся 25 организаций, которые часто называют «семья компаний Грамин». (См. их полный перечень в приведенной ниже таблице.)

Таблица 2. Семья компаний Грамин

Спектр направлений деятельности этих компаний поистине замечателен. Grameen Phone – сегодня крупнейшая компания в Бангладеш. Проект «Сельский телефон» при поддержке компании Grameen Phone помог почти 300 тысяч женщин стать «хозяйками телефонов» и оказывать услуги мобильной телефонной связи сельским жителям на всей территории Бангладеш (правда, с 2005 г. их бизнес пошел на спад). Компании Grameen Telecom и Grameen Communications оборудуют в сельских районах интернет-киоски, так что «всемирная паутина» становится доступной даже в самых отдаленных районах страны. Рыбоводческие и текстильные компании Грамин создают рабочие места и приносят невиданный ранее материальный достаток в сотни деревень с помощью простых, самоокупаемых и целесообразных технологий. Более 30 центров Grameen Energy внедряют системы домашнего энергоснабжения за счет солнечной энергии и биотоплива, обучают местных женщин производству электронных аксессуаров на солнечных батареях.

Есть ли у этих разнообразных предприятий что-либо общее? Только одно. У них единая цель – улучшить жизнь народа Бангладеш, особенно бедняков.

По своей организационно-правовой форме компании Грамин делятся на две категории. Большинство зарегистрированы в соответствии с «Законом о компаниях» как некоммерческие структуры, т. е. они не выпускают акций и не имеют «владельцев», но подлежат налогообложению. Еще несколько учреждены как коммерческие структуры, имеющие владельцев-акционеров и, разумеется, облагаемые налогом.

Безусловно, у нас не было единого плана, когда мы шаг за шагом формировали эту сеть компаний на протяжении двух десятилетий. Для каждой в момент ее создания выбиралась организационная структура, исходя из того, что нам казалось оптимальным с точки зрения помощи бедным. В результате получилась мозаика из многочисленных, на первый взгляд не связанных между собой организаций. Но при этом каждый ее фрагмент помогает достичь главной цели.

Оглядываясь назад, можно заметить своеобразную закономерность в том, как создавались различные компании Грамин. Некоторые инициативы были предприняты потому, что мы увидели насущную общую проблему всех бедняков – например, отсутствие медицинской помощи. Исследования показывали, что одна из основных причин неспособности наших заемщиков выбраться из нищеты – это хронические заболевания членов семье. Некоторые семьи тратят большую часть доходов на лечение больных родственников. Мы видели, насколько неэффективна и нефункциональна государственная система здравоохранения. Из-за этого бедняки тратили значительную часть своих заработков на сельских лекарей и шарлатанов, чье лечение не только не приносило пользы, но и причиняло вред людям.

Поначалу мы пытались решать эту проблему в рамках уже имевшейся у нас структуры. Проводились просветительские кампании – например, в «Шестнадцати решениях» сельчане призывались выращивать овощи, чтобы преодолеть дефицит витамина А и предупредить вызываемую им болезнь – «ночную слепоту» у детей. Мы реализовали много разрозненных инициатив, прежде чем создали медицинские центры Grameen Kalyan. Даже сейчас у нас по одному направлению параллельно работают несколько программ, а мы стараемся понять, какой формат лучше. Это наглядный пример того, как можно развивать свою деятельность, постоянно экспериментируя.

Мы разрабатываем детали каждого проекта путем непрерывного обсуждения с «полевым» персоналом и предполагаемыми бенефициарами. Мы начинаем с примерной общей структуры и единого рабочего регламента, а затем постепенно корректируем их по мере движения вперед. Иногда мы полностью отказываемся от той или иной программы, если видим, что она не работает. Мы намечаем другую и начинаем все заново.

Процесс проверки идей и превращения их в жизнеспособные бизнес-проекты идет постоянно, не прекращаясь и по сей день. Например, в последнее время наш прославившийся на весь мир проект с участием «хозяек телефонов» резко пошел на спад. Мы этого ожидали, но не предполагали, что все произойдет так быстро. Конкуренция среди операторов сотовой связи в Бангладеш настолько высока, что цены за короткое время стремительно упали. Сегодня в стране 32 миллиона абонентов сотовой связи, т. е. в среднем каждый пятый человек. Это означает, что не так уж много людей вынуждены сейчас обращаться к «хозяйкам телефонов», чтобы позвонить. Поэтому сейчас мы отрабатываем новую бизнес-модель для этих женщин. Мы помогаем им выйти на рынок предоплаченных услуг в качестве агентов компании Grameen Phone по приему абонентской платы. Также мы задействуем их в предоставлении услуг выхода в Интернет и т. п. В сентябре 2007 г. мы подписали меморандум о взаимопонимании между компаниями Интел и Grameen Solutions: планируется создание инфраструктуры WiMax в Бангладеш, оснащение компьютерами Classmate PC старших классов бангладешских школ и внедрение новейших информационных технологий в образование и здравоохранение. Это может дать начало новым бизнес-проектам, в том числе для бедняков.

Один из факторов, делающих работу в «семье Грамин» чрезвычайно интересной, – это ощущение постоянного «бурление умов» и творческого подъема.

Однако для целей этой книги следует отметить самое важное: семья компаний Грамин – это исторический шаг к воплощению идеи социального бизнеса. Глядя на историю создания каждой из этих компаний, мы видим, как постепенно зарождалась и формировалась концепция самоокупаемого предприятия, которое продает товары или услуги и возвращает владельцам вложенные деньги, однако главная цель его деятельности – служить обществу и облегчить участь беднейших граждан. Многие из таких структур пока действуют в форме некоммерческих организаций, но мы постепенно мотивируем их, чтобы они работали по всем правилам ведения бизнеса, а не как типичные некоммерческие организации. Это приближает их к концепции социального бизнеса, помогая нам войти в деловой мир для решения социальных задач.

Я не буду описывать здесь истории всех предприятий Грамин – расскажу лишь о нескольких, которые иллюстрируют широкий спектр нашей сегодняшней деятельности.

Распространение информации о микрокредитовании: Фонд Грамин

К концу 1980-х гг. Грамин Банк успешно продемонстрировал жизнеспособность микрокредитования как бизнес-проекта и, что еще более важно, как способа улучшить жизнь бедняков. В результате многие люди во всем мире, занимающиеся проблемами социального развития, захотели пойти по стопам Грамин Банка и создать собственные микрокредитные программы. К нам в Бангладеш потянулся постоянный поток посетителей – люди приезжали за советом, информацией и помощью.

Твердо веря в возможности микрокредитования как инструмента помощи бедным, мы с радостью уделяли время людям, которые интересовались продвижением этой концепции. Но со временем на это потребовалось столько сил, что нам приходилось отвлекаться от своей основной миссии – служить беднейшему населению Бангладеш. Поэтому в 1989 г. мы учредили Фонд Грамин – некоммерческую организацию, миссия которой была содействовать распространению микрокредитования по всему миру.

Фонд Грамин оказывает различные виды помощи микрофинансовым организациям (МФО). Мы разработали учебные программы для сотрудников и менеджеров МФО, проводим семинары по обмену идеями и опытом между лидерами МФО со всего мира, создали программы «Диалог» для организаций и частных лиц, желающих понять, как устроено микрокредитование. Специалисты Фонда Грамин также занимаются консультациями, оценкой, мониторингом и оказывают другую техническую помощь МФО.

В начале 1990-х годов Фонд Грамин начал работать в новой для себя области – служить «оптовым поставщиком» донорского финансирования для тех МФО, которые слишком малы, чтобы самостоятельно привлекать деньги. Эту концепцию я вынашивал довольно долго, поскольку понимал, что многие достойные микрокредитные организации не могут развиваться и угасают из-за отсутствия инвестиций. Но у Фонда Грамин сначала не было денег на оказание финансовой помощи другим организациям. Помогло неожиданное знакомство во время лекции в Чикаго. В результате нам был вручен щедрый грант от Фонда Макартуров – одной из наиболее инновационно-ориентированных донорских организаций в мире. Примеру Фонда Макартуров последовали и другие – вскоре были получены гранты от Всемирного банка, Фонда Рокфеллера, АМР США и нескольких других государственных и международных агентств-доноров.

Многие микрофинансовые организации по всему миру смогли начать работу благодаря стартовому финансированию, предоставленному Фондом Грамин. Сегодня Фонд работает с 138 МФО в 37 странах, занимаясь финансированием, проводя обучение, оказывая многие другие виды помощи. За эти годы Фонд выделил средства на общую сумму 21,82 миллиона долларов.

Наиболее активной формой участия Фонда Грамин в создании новых микрофинансовых организаций является программа, которую мы называем СОП (создать – организовать – передать). Когда спонсор считает необходимым быстро развернуть программу микрокредитования на территории, где проживает большое число испытывающих крайнюю нужду бедняков, или же когда высказываются серьезные сомнения в том, будет ли микрокредитование эффективным в той или иной стране либо местности, Фонд Грамин направляет туда из Бангладеш свою команду для разработки и запуска проекта. Мы создаем в этой стране микрофинансовую программу, управляем ее деятельностью до момента достижения самоокупаемости и проводим обучение местных жителей, чтобы они могли продолжать работу самостоятельно. Это своего рода система создания «под ключ» программ в стиле Грамин, полностью готовых к работе. После подготовки и старта программы и достижения ею уровня самоокупаемости, на что обычно уходит от трех до пяти лет, Фонд либо уходит, либо продолжает управлять работой, в зависимости от пожелания донора.

Фонд Грамин уже реализовал или находится в процессе реализации проектов СОП в Мьянме, Турции, Замбии, Косово, Коста-Рике, Гватемале и Индонезии. Они различны по размаху: например, 94 тысячи участников в Мьянме, где мы начали программу в 1997 г., и всего лишь 1 тысяча – в индонезийском проекте, запущенном в 2006 г. Многие другие проекты находятся в стадии разработки.

Возрождение старинного ремесла: Grameen Uddog и Grameen Shamogree

Бангладеш издревле славился производством изысканных тканей. В течение многих веков материи ручной работы из Бангладеш пользовались большим спросом во всем мире. Но с тех пор, как индустриальная революция привела к созданию в Англии механизированной текстильной промышленности, рынок тканей из Южной Азии постепенно сошел на нет. Хуже того – британские власти запрещали местное производство текстиля на полуострове Индостан, и даже отрубали большие пальцы на руках ткачам, осмелившимся проявить непослушание. Возможно, вы видели знаменитые фотографии сидящего за прялкой Махатмы Ганди, сделанные в годы возглавляемой им кампании за независимость Индии. Для Ганди самодостаточность его родной страны была как экономической необходимостью, так и символом культурного наследия, которым могут гордиться жители нашего региона.

Сегодня текстильная промышленность Бангладеш испытывает ряд существенных трудностей. У нас есть миллионы мелких ремесленников, которые создают на ручных ткацких станках прекрасные ткани, в том числе из чистого хлопка и разнообразных цветов и узоров. Но продавать такие материалы трудно, особенно когда крупные производители одежды предпочитают закупать тысячи ярдов ткани, изготовленной по единым спецификациям. Поэтому в 1993 г. мы учредили компанию Grameen Uddog (Грамин-предприятие), чтобы помочь местным ткачам выйти на международные рынки с новой линейкой тканей единого стиля. Мы дали этим тканям фирменное название: Grameen Check. Три года спустя была основана дочерняя компания Grameen Shamogree (Грамин-продукция) для реализации одежды из тканей марки Grameen Check на отечественном рынке.

Когда организовывался бизнес Grameen Check, мы первоначально надеялись помочь развитию мелкого ручного ткачества и снизить импорт из соседней Индии, где распространено механизированное ткачество в больших объемах. Нам удалось решить первую задачу – у бангладешских ремесленников рынок сбыта сейчас гораздо больше, чем был раньше. Но что касается второй задачи, тут нам не посчастливилось добиться такого же успеха, поскольку индийские ткани, как правило, дешевле, чем изготовленные вручную бангладешские. Наши ткачи вынуждены импортировать основную часть своего сырья, в том числе хлопковую пряжу и красители, из Индии, что, естественно, повышает стоимость местной продукции.

Сегодня продукция Grameen Check почти не идет на экспорт, но на отечественном рынке Grameen Shamogree чувствует себя очень хорошо. Молодые бангладешцы с гордостью носят рубашки, сари и другую одежду, изготовленную по традиционным лекалам из тканей, произведенных местными ручными ткачами. Я сам, можно сказать, работаю моделью, продвигая марку Grameen Check: я всегда ношу рубашки из их ткани, в чем вы можете убедиться, посмотрев видеосъемки или фоторепортажи в СМИ о моих выступлениях или о мероприятиях с моим участием. На большинстве фотографий один я в красочной, с клетчатым узором одежде среди целого моря серых и темно-синих костюмов. (И могу вас заверить: одежда Grameen Check очень удобна!) Из-за такого внимания к традиционному ремеслу местная индустрия ручного ткачества успешно развивается, и у Grameen Check уже появилось несколько конкурентов, каждый из которых производит и продает собственную линию одежды, изготовленной в Бангладеш. В Дхаке вдоль улицы, на которой расположен головной офис Грамин Банка, выстроились в ряд магазины и бутики, в витринах которых красуются конкурирующие марки бангладешской одежды из разноцветных хлопковых тканей.

Развитие предпринимательства: Грамин Капитали Grameen Byabosa Bikash

В некотором смысле можно сказать, что Грамин Банк – гигантский питомник по выращиванию малых предприятий. Подавляющее большинство выдаваемых нами кредитов идут на поддержку малого бизнеса разнообразного профиля в деревнях и фермерских хозяйствах Бангладеш. Одним из значимых социальных воздействий микрокредитования стало понимание того, что ключ к решению проблемы бедности часто лежит не в создании «рабочих мест», т. е. работы за зарплату на предприятиях крупных корпораций. Он скорее в поощрении самозанятости для всех (в особенности для женщин), кто производит и продает товары и оказывает услуги на местном уровне. Сейчас на всей территории Бангладеш работают миллионы таких мелких предпринимателей, избавляя самих себя, свои семьи и общины от нищеты, и многие из них обязаны своим стартом Грамин Банку.

Грамин Капитал руководствуется той же философией, но идет еще дальше. Это фонд венчурного капитала, который вкладывает деньги в стартующий бизнес и экспериментальные бизнес-проекты разного рода, разработанные как в семье компаний Грамин, так и вне ее людьми и организациями с инновационными идеями.

Эта программа зародилась в конце 1980-х годов внутри Грамин Банка как финансируемая донорами инициатива. В то время она называлась SIDE (Study – обучение, Innovation – инновации, Development – развитие, Experimentation – экспериментирование). Через несколько лет программа SIDE выросла настолько, что выделилась в самостоятельный фонд венчурного капитала, нацеленный на поддержку проектов внедрения новых технологий, способствующих экономическому развитию Бангладеш.

Сегодня Грамин Капитал предоставляет несколько видов финансовой помощи новым бизнес-проектам, многие из которых являются частью семьи компаний Грамин. Помощь включает в себя кредитование, промежуточное и смешанное финансирование, выкуп перспективных, но переживающих трудности компаний, предоставление корпоративных гарантий в обеспечение кредитов растущим предприятиям. Однако самым распространенным видом финансирования, которое предлагает Грамин Капитал, являются инвестиции в акционерный капитал, причем фонд, как правило, предпочитает приобретать 51-процентный пакет акций компании. Это дает нам возможность контролировать адекватность управления финансируемой нами компанией, эффективность ее деятельности и соответствие первоначальной концепции и бизнес-плану.

Среди финансируемых Грамин Капиталом компаний – предприятие Grameen Knitwear, производящее трикотаж и одежду из него на экспорт; Grameen Bitek – компания, созданная по инициативе молодого профессора физики и поначалу выпускавшая оборудование для резервного электропитания и стабилизаторы напряжения, а сейчас продающая разно образную техническую продукцию, в том числе лифты, и Gram Bangla Autovan – производитель трехколесных автомобилей с высокоэкономичными четырехтактовыми двигателями, которые охотно используют таксисты на улицах Дхаки и в других городах страны.

Еще одна компания, содействующая развитию предпринимательства в Бангладеш, – это Grameen Byabosa Bikash (GBB, компания содействия бизнесу), роль которой – предоставлять гарантии по кредитам предприятий, которые крупнее по размеру, чем получатели малых займов Грамин Банка. Если обычные кредиты Грамин Банка составляют порядка 100–300 долларов, то эти более крупные компании порой занимают суммы в 10 тысяч долларов и более. Заемщика, который обращается в Грамин Банк за крупным кредитом, направляют в GBB. Если там одобрят кредитную заявку, менеджер отделения Грамин Банка готов будет выдать кредит. (В ином случае он, вероятно, не смог бы пойти на такой большой риск, поскольку невыплата по кредиту поставила бы под угрозу весь портфель займов этого отделения.)

Таким образом, GBB играет роль, в чем-то подобную роли Управления по делам малого бизнеса в США, которое также предоставляет гарантии по кредитам мелким предпринимателям. Наряду с этим GBB оказывает техническую помощь и проводит обучение, особенно сельских предпринимателей, нуждающихся в методической помощи при модернизации производства птицы и молочной продукции.

Как видите, эти организации семьи Грамин создают элементы инфраструктуры бизнеса, помогающего людям избавиться от бедности. На основе этих экспериментов и зародилась концепция социального бизнеса – идея, способная привести к созданию сотен предприятий, которые будут служить экономическому росту и в то же время приносить непосредственную пользу самой нуждающейся части населения.

Повышение благосостояния в селах: рыбное и животноводческое хозяйство Грамин

Одним из первых проектов, предпринятых Грамин Банком помимо кредитования, была организация работы рыбоводческих хозяйств, главным образом на севере и западе страны. У этих хозяйств любопытная история. Первоначально вырытые для королей династии Палов более 10 столетий лет назад, а теперь находящиеся в государственном владении, рыбоводческие пруды (их почти тысяча), не использовались до 1977 г., когда они были включены в проект по развитию, финансируемый британским агентством международной помощи.

Замысел был хорошим: рыбные продукты популярны в бангладешской культуре, и при добросовестном управлении рыбоводческие пруды могли бы стать прекрасным источником богатой белком пищи для сельских жителей страны. Но экономические результаты проекта были слабыми, главным образом из-за коррупции: судя по всему, чиновники в сговоре с местными политиками выкачивали из прудов прибыль, не заботясь об их сохранении и содержании, а развитие прудового хозяйства служило лишь прикрытием для личной наживы. Несмотря на большие инвестиции, многие водоемы были по-прежнему занесены илом, организовать производство рыбы никак не удавалось, и возмущенные британские спонсоры грозили прекратить финансирование.

Чтобы избежать такого исхода дела, в 1986 г. заместитель министра рыбного хозяйства обратился за помощью к Грамин Банку. Хотя у нас не было опыта управления рыбоводческими хозяйствами, он предложил нам забрать пруды. Поначалу мы сомневались, но он убедил нас принять предложение, надеясь, что мы найдем способ превратить пруды в ценный экономический ресурс местных общин.

Нам потребовалось некоторое время, прежде чем мы нашли решение проблем с прудами. Серьезной помехой стало мощное наводнение 1987 г. Кое-кто из местных жителей сопротивлялся усилиям организовать работу рыбного хозяйства, а несколько наших офисов были сожжены некими заинтересованными лицами, называвшими себя ультралевыми политическими группами.

Но постепенно мы достигли взаимопонимания с местным населением. На сегодняшний день мы уже организовали более 3 тысяч малоимущих людей в группы по разведению рыбы и уходу за прудами. Они получают свою долю от общих доходов; у многих значительно вырос семейный доход. В пруды запустили пресноводную креветку, а рыбохозяйство Джойсагор было укрупнено, и к нему добавился питомник по выращиванию саженцев растений для озеленения и восстановления лесов в регионе. Теперь мы расширяем эту программу, создавая новые рыбоводческие пруды в районе резервных карьеров реки Джамуна. Предполагается, что эти водоемы дадут заработок примерно тысяче малоимущих женщин.

Пять лет назад мы начали проект по развитию животноводства – организовали обучение, вакцинацию, ветеринарную помощь и оказали другие услуги, призванные помочь малообеспеченным женщинам создать молочные фермы, а также расширить уже существующие предприятия по производству молока. Именно они впоследствии стали поставщиками молока для завода по выпуску йогурта Грамин-Данон. Сегодня работой обеих программ управляет некоммерческая организация под названием Фонд Грамин «Motsho O Pashusampad» (рыбное и животноводческое хозяйство).

Опыт развития рыбного и животноводческого хозяйства помог нам четко сформулировать концепцию социального бизнеса. Эти программы иллюстрируют, каким образом местные жители могут повысить благосостояние своих общин, организуя работу предприятий по производству полезной продукции на продажу по рыночным ценам.

Расширение возможностей получения образования для молодежи: Grameen Shikkha

Поддержка образования всегда была частью социальной философии Грамин. Все началось с нуля, поскольку подавляющее большинство женщин-заемщиц, пришедших в Грамин, были неграмотны. Их неумение читать и писать было одним из многих барьеров, делающих бедняков бесправными и неспособными самостоятельно себе помочь. Поэтому мы в Грамин Банке решили попытаться как-то решить эту проблему, начав с самого простого: стали обучать заемщиков подписываться своим именем.

Задача была не такой простой, как может показаться. Многие люди, которые прожили жизнь, не умея читать и писать, избегают любых попыток преодоления своей неграмотности. Необходимость прилагать к этому усилия и тем более просить помощи вызывает у них смущение, порой даже кажется унизительной. Работа с будущими заемщиками, направленная на снятие этого препятствия, требует от сотрудников Грамин огромного такта, понимания и способности сопереживать. Нередко они по несколько часов терпеливо сидят с одной клиенткой, медленно обучая ее элементарным вещам – как держать ручку и вычерчивать на бумаге магические знаки, обозначающие ее уникальную личность.

Но выяснилось, что этот трудоемкий процесс имеет огромную ценность для наших заемщиц. Нередко он является для них первым шагом на пути к полной грамотности, которая делает взаимодействие с окружающим миром гораздо богаче. Плюс к этому возникает драгоценное чувство сближения между заемщицей и обучающей ее сотрудницей банка, так что новой клиентке Грамин потом будет легче обращаться к ней в случае возникновения финансовых, социальных или семейных проблем.

И что еще более важно, умение писать свое имя (которое она до той поры, возможно, и не знала в точности) рождает у новой заемщицы огромное чувство гордости. Она справилась с трудностями, которые когда-то считала непреодолимыми. А ее ощущение себя в мире и воздействие на мир замечательным образом растут. Когда она чертит несколько закорючек на листе бумаги, а кто-то смотрит на этот лист и говорит: «Хамида, как дела?» – она испытывает радостное волнение, какого никогда в жизни не переживала. «Они узнают меня по моей подписи!» – она не может сдержать удивления. Перед ней открывается новая жизнь, и она готова гигантскими шагами идти вперед по пути к самодостаточности.

Grameen Shikkha (Грамин образование) – отдельное предприятие, созданное для того, чтобы и дальше развивать эти первые усилия. Его деятельность началась с простых образовательных услуг для детей наших заемщиц. Все зародилось на низовом уровне: менеджеры наших отделений и центров заметили, что многие клиентки на еженедельные собрания приводят с собой маленьких детей. Вскоре кто-то предложил: «А давайте пригласим детвору собираться в помещении центра каждую неделю – так же, как собираются их матери. Мы можем организовать для них занятия, которые подготовят их к поступлению в школу. Мы научим их читать алфавит, считать и рассказывать стихи». Они пригласили молодую жительницу деревни проводить с детьми эти простые занятия. Идея начала распространяться от одного центра к другому и вскоре стала частью системы Грамин.

Интересно наблюдать, какое воздействие этот простой шаг оказывает на психологию детей. Участие в дошкольных занятиях помогает им выработать уверенность в себе и смелость, благодаря которым они впоследствии охотно, радостно и без стеснения будут ходить в школу. Многие дети Грамин, которые нервничали по поводу предстоящего первого школьного дня, после говорили: «А я уже умею читать эти буквы и петь эти песни! Я знаю даже больше, чем другие ребята! Мне теперь хочется ходить в школу!»

Сегодня Grameen Shikkha работает над развитием идеи, зародившейся в 2003 г.; она называется «Программа стипендий» и призвана помочь бедным бангладешским семьям преодолеть экономические барьеры, мешающие многим детям посещать школу.

Влияние бедности порой бывает скрытым и коварным. Государственные школы в Бангладеш имеются даже в сельской местности, за обучение платить не надо, и учебники тоже бесплатны. Но это не означает, что отсутствие денег не является помехой образованию. Бумага, ручки, карандаши и другие канцтовары стоят денег. Денег стоит и школьная форма. Что еще более важно – когда малыша отправляют в школу на несколько часов в день, семья несет скрытый убыток, теряя потенциальный заработок. Ребенок различными способами помогает семье зарабатывать деньги – приносит воду из родника или колодца, на тележке развозит корма на ферме. Когда для семейного дохода даже несколько центов не пустяк, матери и отцу приходится крепко задуматься, прежде чем позволить сыну или дочери регулярно посещать школу.

Программа стипендий Grameen Shikkha помогает бороться с этой проблемой с помощью необычного возобновляемого фонда. Вот как он устроен. Донор, желающий поддержать программу, делает взнос в сумме не менее 50 тысяч бангладешских так, или около 790 долларов США. Эти деньги размещаются на срочном вкладе, и гарантированный 6-процентный годовой доход с этих денег поступает на содержание ребенка в течение всего срока обучения в школе. Благодаря этому учащийся приносит денежные средства в семью, а у родных отсутствует соблазн забрать его из школы и занять работой. Вклад в размере 1 тысячи долларов дает ежегодную стипендию 60 долларов – этого достаточно для обучения ребенка в начальной школе; для содержания ученика средней школы требуется вклад в 2 тысячи долларов, а студента колледжа – в 3 тысячи долларов. В зависимости от указаний спонсора один и тот же ученик может получать стипендию на протяжении всего срока обучения, а затем выбирается другой учащийся для получения стипендии, опять же в течение всего образовательного цикла.

Донор может указать, кто будет получателем средств: мальчик или девочка, сирота, ребенок из конкретной бедной семьи или из определенного района либо деревни. Стипендия даже может быть посвящена конкретному лицу или определенной теме. Например, спонсор может назвать стипендию в честь близкого друга или родственника. Ежегодно он получает отчет о том, как идут дела у его подопечного. Спонсор может по своему желанию прекратить выплату стипендии и забрать свои деньги либо оставить их на счете, и ежегодная выплата будет продолжаться бессрочно.

К середине 2007 г. программа стипендий помогала 1200 учащимся на средства 130 спонсоров. Grameen Shikkha сейчас активно работает над расширением программы с целью к 2012 г. финансировать по 10 тысяч стипендий каждый год, для чего потребуются вклады на сумму 10 миллионов долларов. На данный момент Grameen Shikkha удалось собрать 1,2 миллиона долларов – осталось привлечь еще чуть меньше 9 миллионов.

Обеспечить каждой деревне связь со всем миром: Grameen Telecom и Grameen Phone

Как известно, новые формы информационных технологий (ИТ) стремительно меняют наш мир, превращая его в мир без расстояний и границ, мир моментальной связи. Со временем новые ИТ становятся дешевле, предоставляя огромные возможности их использования на благо бедняков. Если организовать электронную связь между отдаленными селами Бангладеш и рынками всего мира, новые экономические перспективы для бедняков будут огромны.

В 1996 г. мы сделали первый шаг к тому, чтобы ИТ стали доступными беднейшему населению Бангладеш. В партнерстве с тремя другими компаниями – норвежской Telenor, японской Marubeni и нью-йоркской Gonofone Development Company – мы создали компанию мобильной связи для развертывания телефонной сети по всей территории Бангладеш. Наше новое предприятие получило название Grameen Phone. В момент основания 35 % компании Grameen Phone принадлежали бангладешской Grameen Telecom – некоммерческой компании, которую мы учредили специально для этой цели. Сегодня владельцами Grameen Phone являются лишь две компании: Telenor (62 %) и Grameen Telecom (38 %).

Еще в 1996 г. Grameen Phone была одной из четырех компаний, получивших государственную лицензию на оказание услуг мобильной телефонной связи в Бангладеш. Первоначально эксперты выражали сомнения относительно потенциального рынка. Telenor даже наняла бизнес-консультанта в Великобритании, чтобы тот оценил размер рынка мобильной связи в Бангладеш. Опираясь в качестве ориентира на исторические темпы роста продаж цветных телевизоров, консультант предсказал, что к 2005 г. в Бангладеш будет 250 тысяч мобильных телефонов.

Я не эксперт в области тенденций распространения новых технологий, но даже я был уверен, что эта цифра значительно занижена. Уже в силу одного того, что я жил Бангладеш, мне было известно, насколько люди у нас нуждаются в средствах связи друг с другом и окружающим миром. В то время в нашей стране был самый низкий в мире уровень распространения телефонных услуг – всего 400 тысяч телефонов на 120 миллионов человек. Учитывая, что в большинстве из 80 тысяч бангладешских деревень отсутствуют фиксированные линии связи, мобильные телефоны были просто созданы для того, чтобы перенести страну в век электронных коммуникаций. Я посоветовал Telenor не обращать внимания на прогноз консультанта и приготовиться к массовому спросу. (Как потом выяснилось, количество мобильных телефонов в Бангладеш в 2005 г. составило 8 миллионов, т. е. в 32 раза больше, чем предсказывал консультант.) К середине 2007 г. Grameen Phone стала крупнейшей компанией-налогоплательщиком в Бангладеш – у нее более 16 миллионов абонентов.

С моей точки зрения, важнее всего то, что технология мобильной связи стала удивительным инструментом, открывшим новые возможности для заемщиков Грамин и всех бангладешских бедняков. Предвидя потенциальный эффект синергии микрокредитования и ИТ, мы с помощью Grameen Telecom начали программу кредитования Грамин Банком малоимущих женщин, которые желали приобрести мобильные телефоны. Это было новое направление экономического роста в Бангладеш: возникла служба «хозяек телефонов», которые обеспечивали своим односельчанам единственную возможность связи с окружающим миром. Вооруженная обычным сотовым телефоном, «хозяйка телефона» продавала минуты мобильной связи любому жителю деревни, у которого возникала необходимость переговорить с другом, родственником или деловым партнером.

Как указывалось ранее, бизнес «хозяек телефонов» резко пошел на спад с 2005 г. Мы пытаемся развивать альтернативные виды деятельности: например, предоставлять услуги выхода в Интернет с помощью сотовых телефонов. Формируется и новое направление бизнеса «хозяек телефонов» – они начинают принимать плату от абонентов Grameen Phone и получают комиссию за услуги.

Большинство людей в развитых странах уже давно считают телефон абсолютно неотъемлемым элементом нашего быта. Поэтому им трудно в полной мере осознать революционную роль сотовой телефонной связи в жизни типичного жителя бангладешской деревни.

Представьте себе, что вы фермер в отдаленном селе. До появления сотовых телефонов вы не имели возможности узнать, сколько заплатят за ваш урожай на рынке в Дхаке или другом большом городе. У вас не было ни малейшего шанса связаться с поставщиками инструментов и оборудования (например, чтобы купить новый ирригационный насос или сравнить цены и договориться о дне доставки). Единственное, что вам оставалось, – это дойти или доехать до ближайшего рынка, возможно, расположенного на расстоянии многих миль, и согласиться продать свой товар за любую предложенную там цену, не торгуясь.

Сегодня фермер, которому доступен мобильный телефон, может проверить и сравнить постоянно меняющиеся цены на рынке с помощью нескольких коротких звонков, благодаря чему у него гораздо больше перспектив получить справедливую цену у местного торговца или посредника. Информация – это сила, и благодаря телефонной революции хотя бы небольшая часть этой силы наконец появилась и у сельской бедноты.

С самого начала моим намерением было превратить Grameen Phone в социальный бизнес, передав беднякам большинство акций компании. Grameen Telecom была создана именно для управления акциями, находящимися в собственности бедняков. Но я столкнулся с преградой – Telenor не желает продавать свои акции. Как раз во время торжеств по случаю получения Нобелевской премии, норвежская пресса была полна репортажей о конфликте между Telenor и Grameen Telecom по поводу меморандума, подписанного в момент формирования Grameen Phone. В этом документе и в соглашении акционеров было дано обязательство, что через шесть лет после создания компании Telenor сократит свою долю акций до 35 % и продаст остальные акции Grameen Telecom, сделав ее мажоритарным акционером. Теперь же Telenor отказывается выполнить подписанное соглашение, утверждая, что оно не имеет исковой силы. Позиция Grameen Telecom такова, что компания Telenor должна соблюдать договоренности.

Я был очень рад, что пресса и народ Норвегии в большинстве своем симпатизируют позиции Грамин. На данный момент продолжаются переговоры об урегулировании конфликта. Я надеюсь, что когда-нибудь наша мечта превратить Grameen Phone в социальный бизнес станет реальностью.

Возобновляемая энергия для бангладешских сел: Grameen Shakti

Если мы говорим, что для расширения экономических возможностей необходим доступ к современным информационным технологиям, то это же можно повторить и в отношении источников энергии – особенно электричества. Но именно оно отсутствует у большинства бангладешцев. Так, 70 % населения страны не подключены к электросетям, и даже там, где есть подача электроэнергии, она поступает с перебоями. Вот где недостает эффективных действий, чтобы преимущества современного технического прогресса пошли на пользу людям.

Мы долго и напряженно думали, что именно мы можем сделать для обеспечения народа Бангладеш доступной и недорогой энергией. Провести сети электропередач во все отдаленные районы страны потребовало бы гигантских усилий и денег. Кроме того, это решение не было бы экологически безупречным. Поскольку во всем мире истощаются запасы ископаемого топлива и растет угроза изменения климата из-за выбросов углерода, мы хотели найти такой источник энергии, который удовлетворял бы экономические нужды народа нашей страны и при этом не создавал бы новые, еще более серьезные проблемы. Поэкспериментировав с ветряными турбинами и другими технологиями, мы решили, что неплохим вариантом была бы солнечная энергия.

Grameen Shakti (Грамин Энергия) была основана в 1996 г., чтобы внедрить солнечную технологию в повседневный быт жителей Бангладеш. Будучи одним из крупнейших в мире рыночных поставщиков гелиотехнологий, компания Grameen Shakti установила 100 тысяч солнечных панелей в жилых домах по всей стране и ежемесячно монтирует 3,5 тысячи новых. У компании далеко идущие планы: к 2012 г. мы должны сдать миллион систем «солнечный дом».

Производимые Grameen Shakti бытовые гелиосистемы доступны всем – и богатым, и бедным. Клиентам нравится простая схема расчетов – платить можно частями ежемесячно в течение двух-трех лет. Сотрудники Shakti каждый месяц посещают клиентов для получения очередного платежа и обслуживания солнечной установки. Размеры гелиосистемы варьируют в зависимости от ресурсов домовладельца. Простая 50-ваттная установка состоит из небольшой солнечной панели на крыше и преобразователя; вырабатываемой энергии достаточно для работы четырех ламп в течение четырех вечерних часов – как раз столько, сколько необходимо, чтобы дети могли сделать уроки, а родители – узнать о новостях в мире по радио или телевидению. Некоторые изобретательные сельские жители покупают одну гелиосистему и подключают к ней, помимо своего жилища, также соседние дома или магазины, чтобы совместно пользоваться генерируемой энергией. Таким образом владелец установки получает небольшой доход, а электричество потребляют несколько семей.

Grameen Shakti помогает бедным, создавая им возможности для предпринимательства и заработка. Уже появились коммерческие предприятия, использующие солнечную энергию, – общественные телевизионные киоски и пункты подзарядки мобильных телефонов. В 20 Технологических центрах Грамин, расположенных в разных районах страны, женщины-инженеры обучают жительниц сел методам ремонта и обслуживания гелиоустановок. Пройдя обучение, они получают сертификат техника Grameen Shakti и обслуживают гелиосистемы односельчан по окончании срока контракта между владельцем системы и Grameen Shakti. Технологические центры Grameen Shakti также привлекают прошедших обучение техников к работе на производстве комплектующих деталей к гелиосистемам.

Солнечная энергия не единственное направление деятельности Grameen Shakti. Другим является производство биогаза – возобновляемой энергии на основе таких повсеместно распространенных источников, как коровий навоз, птичий помет и др. С помощью простых агрегатов отходы превращаются в метан, который можно использовать в качестве топлива для приготовления пищи, а при наличии соответствующего оборудования и для производства электроэнергии. К середине 2007 г. было смонтировано более 1,3 тысячи таких агрегатов, и ежемесячно устанавливаются еще 150.

В рамках своей новой программы Grameen Shakti торгует усовершенствованными высокоэффективными бытовыми плитами, привлекая в качестве продавцов сельскую молодежь, прошедшую обучение в компании.

Организация медицинской помощи для малообеспеченного населения: Grameen Kalyan и Службы здравоохранения Грамин

Миссия Grameen Kalyan – обеспечивать качественное и недорогое медицинское обслуживание клиентам Грамин Банка и другим жителям села. Опыт показывает, что едва ли не главная проблема, стоящая перед бангладешскими бедняками и нередко мешающая им, несмотря на все усилия, выбраться из нищеты, – это чрезмерно высокая стоимость медицинской помощи, особенно когда в ней нуждаются из-за тяжелых заболеваний. Компания Grameen Kalyan была создана для решения этой задачи.

Государственная система здравоохранения в Бангладеш далеко не такая эффективная, какой должна быть. Теоретически она доступна всем гражданам, но в реальности дело обстоит иначе. Государство тратит огромные деньги на здравоохранение, но медицинские услуги почти никогда не доходят до населения, особенно до бедняков. Многие жители сел обращаются к традиционным целителям, не имеющим или почти не имеющим образования, и к аптекарям, которые по своему разумению рекомендуют больному лекарства – порой неподходящие, а то и вредные для него.

На практике медицинское обслуживание доступно только богатым, которые платят за него большие деньги в частных клиниках и больницах. Негосударственного медицинского страхования, подобного тому, которым пользуются многие американцы, в Бангладеш нет. Как правило, правительственные структуры и частные работодатели выдают своим сотрудникам небольшие пособия, достаточные, как считается, для оплаты большинства обычных медицинских услуг. Все более популярными становятся частные медицинские услуги, которые очень дорого стоят. Многие представители среднего и богатого классов ездят лечиться в Индию, Таиланд и Сингапур. (Как и менее обеспеченная часть среднего класса – известны случаи, когда люди распродавали все свое имущество, чтобы поехать в Колкату (Калькутту), Ченнаи или Мумбаи в надежде вылечить серьезное заболевание.) Собственно говоря, значительный процент бангладешцев, приезжающих в Индию, – это больные и их родственники. Поэтому когда в 1996 г. мы учредили Фонд Kalyan, мы знали, что нам предстоит нелегкий путь.

С тех пор мы двигались вперед медленно, но верно. Сейчас у компании Grameen Kalyan 33 клиники, каждая из которых связана с местным отделением Грамин Банка. Семьи клиентов Грамин Банка на территории, обслуживаемой клиникой, имеют право на получение медицинских услуг в эквиваленте около 2 долларов на семью в год. Семьи, в которых нет клиентов Грамин Банка, платят за обслуживание около 2,5 доллара в год, а нищие получают медицинскую помощь бесплатно. В целом программой страхования охвачено примерно полмиллиона человек, и сейчас ежегодно проводится более четверти миллиона медицинских консультаций для пациентов. Кроме того, 1,5 миллиона женщин получают помощь на дому, которую оказывают женщины-медработники компании Grameen Kalyan.

Клиники предоставляют лишь базовые медицинские услуги, при этом они работают бесперебойно. В штате каждого лечебного учреждения есть врач, а также несколько медработников среднего звена, которые отвечают на обычные вопросы пациентов, делают несложные анализы и занимаются санитарным просвещением в сельских общинах. В клиниках есть лаборатории, где можно проводить некоторые виды анализов, а для диагностики и лечения более серьезных заболеваний их поочередно посещают разные врачи-специалисты (например, периодически приезжает хирург-офтальмолог для выполнения операций и профилактики катаракты). Как правило, угрожающие жизни, необычные или сложные медицинские случаи направляют в ближайшую государственную больницу.

Главная трудность в сохранении и расширении услуг Grameen Kalyan – это привлечь и удержать достаточное число врачей. Мы предлагаем им хорошую зарплату по бангладешским меркам, но этого недостаточно. Более серьезной проблемой, чем вознаграждение, является довольно изолированная от мира деревенская жизнь. Многие молодые выпускники медицинских вузов скорее предпочтут работать в большом городе, чем в сельских районах Бангладеш, где событий мало, а экономических, социальных и культурных возможностей почти совсем нет. Врачи, которые приходят наниматься в Grameen Kalyan, – это в основном или идеалисты, люди с большим запасом энтузиазма, или молодые специалисты, ожидающие своей очереди на получение места в государственном медучреждении.

Возможно, когда-нибудь компании Grameen Kalyan придется открыть собственное медицинское учебное заведение для комплектования своих клиник персоналом. Тем временем мы планируем вложить часть полученной Грамин Банком Нобелевской премии в выдачу Нобелевских стипендий студентам-медикам. В обмен за оплату их образования мы будем брать с них обязательство проработать несколько лет в клиниках Grameen Kalyan.

Одно из направлений здравоохранения, которое я считаю особенно важным, – это помощь беременным женщинам. Материнская и детская смертность в Бангладеш за последние годы значительно снизилась, но остается довольно высокой. Так, 96 % детей рождаются дома, а их матери, как правило, получают недостаточную дородовую помощь или не имеет ее вовсе. Частично проблема объясняется недоступностью врачебных услуг, но свою роль играют и культурные факторы. В нашем консервативном обществе беременность не принято обсуждать открыто. Иногда о ней даже не упоминают – у женщины вдруг совершенно неожиданно рождается ребенок! (Такое вряд ли могло быть возможно, если бы бангладешские женщины не носили многослойную, скрывающую фигуру одежду.)

При этом по причине того же глубоко укоренившегося консерватизма многие будущие матери отказываются обсуждать интимные вопросы с врачом-мужчиной – некоторые прямо говорят, что скорее умрут, чем согласятся на это. Это еще одна причина, объясняющая, почему многие женщины избегают обращаться за медицинской помощью даже при беременности. Делу можно было бы помочь, если бы в наших клиниках было много женщин-врачей. К сожалению, их привлечь на работу еще труднее, чем мужчин. Среди выпускников медвузов в Бангладеш девушек сравнительно мало, и к тому же многие из них обычно стараются получить работу в городе – поближе к родным. Для них жизнь в отдаленной деревне означала бы разлуку с семьей.

Вместо врачей-акушеров многие села обслуживают повитухи – местные женщины, почти или совсем не имеющие специальной подготовки, но считающиеся среди односельчан специалистами по родовспоможению, потому что те несколько раз в жизни приняли роды. Государством организована частичная профессиональная подготовка таких повитух, но квалификация у них тем не менее очень низкая. В силу этих факторов беременные, как правило, не получают адекватной дородовой помощи. Осложнения не выявляются вовремя и приводят к смертным случаям, которых можно было бы избежать.

В попытке помочь решению проблемы сотрудники компании Grameen Kalyan пришли к идее создания при медицинских клиниках отдельных построек – так называемых родовых павильонов, где размещались бы службы родовспоможения. Там можно проводить дородовый и послеродовый осмотры и помогать женщине в родах. Некоторые такие заведения уже существуют, и в них работают те же специалисты, что и в самой клинике. Мы надеемся, что наличие «павильонов» привлечет внимание к ситуации, когда женщине нужна медицинская помощь. При этом самые застенчивые из них могут быть уверены, что в случае обращения к врачу будут приняты во внимание их предпочтения и они будут чувствовать себя комфортно.

Учитывая крайне низкую стоимость медицинской помощи в клиниках Grameen Kalyan, можно подумать, что эта деятельность организована исключительно на благотворительной основе. Но это не так. Наша цель – сделать Grameen Kalyan полностью независимой организацией, а в конечном счете – способной финансировать собственное расширение. Хотя медицинские учреждения значительно рознятся по уровню получаемых ими доходов, у программы в целом весьма прочное финансовое положение. В настоящее время Grameen Kalyan окупает около 90 % своих расходов, и мы считаем, что в ближайшие пару лет нам удастся выйти на 100 %.

Два последних добавления к перечню компаний Грамин: это Фонд здравоохранения Грамин и Службы здравоохранения Грамин. Фонд здравоохранения Грамин (GHT) – некоммерческая компания. Она получает донорское финансирование и вкладывает средства главным образом в социальный бизнес. Службы здравоохранения Грамин (GHS) – компания, созданная в форме социального бизнеса. Одна из ее первых программ – организация офтальмологических стационаров, каждый из которых рассчитан на 10 тысяч операций по удалению катаракты в год, и обслуживает как бедных, так и состоятельных пациентов. Первая глазная больница сейчас строится и будет открыта в 2007 г. Врачи и вспомогательный персонал обучаются в Глазной больнице Аравинд в Мадураи (Индия) – это знаменитая глазная клиника, которую основал ныне покойный доктор Говиндаппа Венкатасвами, известный в народе как «доктор В».

Этот первый офтальмологический стационар носит называние Детская глазная больница «Грамин Грин», и ее единственным владельцем является GHT. Будучи социальным бизнесом, GHT со временем вернет себе вложенные в создание больницы деньги, но не будет получать дивидендов.

В будущем в различных сельских районах Бангладеш откроются глазные больницы для проведения операций по удалению катаракты. Они помогут решению медицинской проблемы, от которой страдают сотни тысяч жителей страны. Уже есть инвесторы для строительства еще трех больниц.

Для этих будущих больниц разработан подробный бизнес-план. Цены за услуги там должны устанавливаться в соответствии с «принципом Робин Гуда». Обычные пациенты платят рыночную цену, а для бедняков оплата будет символической. Если наши расчеты окажутся верными и мы сможем обеспечить первоклассное лечение, а также привлечь достаточное число платных пациентов, наши больницы станут самоокупаемыми и будут в состоянии без ограничения наращивать объем оказываемых услуг.

Я с оптимизмом смотрю на потенциал Служб здравоохранения Грамин и с нетерпением жду результатов этого эксперимента в области социального бизнеса. Очень важно понаблюдать, как будет развиваться эта программа, поскольку во всем мире существует огромная потребность в качественной и недорогой медицинской помощи. Конечно, в развивающихся странах, таких как Бангладеш, во многих государствах Азии, Африки и Латинской Америки проблема медицинской помощи бедному населению стоит особенно остро. Но и в некоторых развитых странах, в том числе в США, вопросы медицинского обслуживания не менее серьезны.

Например, 47 миллионов жителей США, которые в настоящее время не охвачены медицинским страхованием, могли бы стать благодарной клиентурой тщательно продуманного инновационного социального бизнеса. Можно даже утверждать, что только социальный бизнес способен решить застарелые болезни американского здравоохранения, поскольку это единственная организационная структура, которая положит конец колоссальному разбазариванию средств ради наживы корпораций. При этом она сохранит личную и деловую мотивацию участников конкурентного рынка. Освободившись от необходимости конкурировать с другими претендентами на деньги Уолл-стрит, социальный бизнес, предоставляющий медицинскую страховку беднякам, не будет исключать из своих списков больных и пожилых людей и не откажется финансировать дорогостоящие виды лечения в интересах повышения нормы прибыльности. Социальный бизнес станет заниматься клиентами, которые раньше никого не интересовали, и зарабатывать лишь на покрытие собственных затрат.

Социальный бизнес: новые экономические рубежи

Мы привели не полный перечень компаний Грамин, а лишь отдельные примеры из большого и постоянно растущего списка. Некоторые из них уже добились замечательных успехов в реализации социальных целей; другие еще только работают над их достижением. Какие-то оказались успешными в финансовом плане, другие лишь на пути к самоокупаемости. Одни эффективно и стремительно расширяют свою деятельность, другие (как Grameen Highway, Ltd и Grameen Star Education) в настоящее время активной деятельности не ведут. В этом смысле семья компаний Грамин похожа на многие другие корпоративные сети. Даже у самых процветающих и известных компаний не все проекты одинаково результативны.

Однако все основанные нами компании преуспели в одном: они дали нам ценные знания и опыт, которые помогли сформировать концепцию социального бизнеса. Если и были неудачи, то это обычно происходило из-за того, что мы неправильно оценили рынок или не смогли построить наш бизнес так, чтобы он стал рентабельным. Когда мы добивались успеха, это случалось потому, что созданная нами концепция бизнеса отвечала реальным потребностям рынка. Об этом очень важно помнить при формировании философии социального бизнеса в будущем.

Что мне кажется действительно уникальным в семье компаний Грамин – так это дух инноваций и экспериментирования, который нами движет. Мы постоянно ищем новые идеи для развития бизнеса, которые принесли бы пользу всем, особенно беднякам, и не боимся пробовать что-то, на что никто не решался до нас. (Пожалуй, лучшим примером такого подхода служит сам Грамин Банк.) Если наш первоначальный бизнес-план оказался удачным – прекрасно. Если нет – мы его изменим и попробуем снова. Мы верим, что в конечном счете найдем алгоритм, который будет работать без сбоев.

Компании Грамин представляют собой первый, еще не законченный эскиз зарождающегося мира социального бизнеса и, как я надеюсь, пример для многих тысяч компаний, которые возникнут в будущем ради нахождения ответов на жизненно важные вопросы во всех странах мира.

Социальный бизнес – недостающее звено капиталистической системы. Его появление может спасти саму эту систему, дав ей возможность решать насущные глобальные проблемы, которые в данный момент остаются за бортом общепринятого подхода. Таким образом, самой важной и не терпящей отлагательств задачей для бизнес-аналитиков сегодня является формирование идей социального бизнеса. Стоит этим замыслам распространиться, как со временем лучшие из них будут воплощены в конкретные действия на благо человечества.

 

5. Борьба с бедностью: в Бангладеш и не только

Три десятилетия назад я попробовал решить небольшую проблему в маленькой деревне. Тогда меня шокировало своей жестокостью ростовщичество – при этом простота найденного пути избавления от этого гнета была поразительной и обнадеживала. Он оказался эффективным. Это подтолкнуло меня попытаться открыть двери банков для бедноты. Поскольку мне этого сделать не удалось, я придумал другой способ оказания банковских услуг. Он помог миллионам женщин. Но помощь ограничивалась кредитами, т. е. микрокредитами. Бедным нужна была поддержка и во многих других областях жизни. Я попытался сформировать новые институты и стратегии помощи бедным – в сфере информационных технологий, в образовании, здравоохранении, сельском хозяйстве, животноводстве, текстильной промышленности, индустрии возобновляемых источников энергии, в маркетинге и иных видах деятельности. Я увидел, что можно переформулировать саму идею бизнеса, убедив инвесторов не ожидать финансовой выгоды от своих вложений. Так родилась концепция социального бизнеса.

Я считаю, что социальный бизнес способен вывести на новый уровень борьбу за искоренение бедности. Он может стать хорошим форматом для деятельности частного, государственного секторов экономики, благотворителей, доноров, НПО, религиозных групп и кого угодно еще. Как использовать идею социального бизнеса в борьбе против бедности, за преодоление «цифрового разрыва», в решении проблемы изменения климата? Эти вопросы – важная часть общего контекста, в котором следует рассматривать социальный бизнес.

С самого своего создания Бангладеш имела репутацию одной из беднейших стран мира. В начале 1970-х гг. Генри Киссинджер, возглавлявший тогда Совет по национальной безопасности при Президенте Ричарде Никсоне, презрительно назвал Бангладеш «международным экономическим инвалидом». За прошедшие с тех пор десятилетия наша история была непрекращающейся борьбой с условиями жизни, которые можно назвать едва ли не самыми тяжелыми в мире, – крайней перенаселенностью, ежегодными наводнениями, обезлесением, эрозией и истощением почв, что нередко усугублялось непредсказуемыми природными бедствиями, включая циклоны, торнадо и штормовые приливы.

Сегодня к ним добавилась новая беда: опасность массового затопления низин вследствие повышения уровня моря из-за глобального потепления. Неудивительно, что многие люди во всем мире представляют себе Бангладеш (в тех редких случаях, когда они вообще о ней что-то знают) как страну сплошных бедствий.

В чем же дело? Неужели страна обречена постоянно находиться на грани полного разрушения, когда каждая новая катастрофа уничтожает все ресурсы, накопленные людьми за время, прошедшее с момента предыдущей трагедии?

Я не думаю, что нам следует винить в наших бедах судьбу, климат или Бога. Реальной проблемой Бангладеш являются не природные катаклизмы, а повсеместная бедность, созданная людьми. Циклоны, наводнения и штормовые приливы случаются и в других странах. В большинстве своем они не приводят к человеческим бедствиям такого масштаба, какие мы видим в Бангладеш. Причина в том, что в других регионах у людей хватает денег, чтобы построить защитные системы и прочные дамбы. (На реках в Канаде, Англии и Франции бывают штормовые приливы, подобные приливам в Бангладеш, но работы по углублению дна и укреплению берегов минимизировали их воздействие и угрозу для жизни человека.) Кроме того, нищета и перенаселенность заставляют бесчисленное множество бангладешских бедняков перебираться со своим скарбом в опасные районы страны, не имея при этом возможности обеспечить себе хотя бы минимальные меры защиты.

Таким образом, бедность не только обрекает людей на жизнь, полную трудностей и несчастий, но и подвергает их смертельной опасности. Поскольку она не оставляет людям даже малейшего шанса распоряжаться своей судьбой, ее можно рассматривать как крайнюю форму нарушения прав человека. Когда в той или иной стране попирают свободу слова или вероисповедания, в ответ на эти беззакония мобилизуются глобальные протесты. Но когда бедность нарушает права половины населения земного шара, мы, как правило, пренебрегаем этой проблемой и продолжаем как ни в чем не бывало заниматься своими делами.

По этой же причине бедность, возможно, является наиболее серьезной угрозой глобальному миру – пожалуй, даже более серьезной, чем терроризм, религиозный фундаментализм, этническая рознь, политическое соперничество и любые иные факторы, на которые мы часто указываем как на причину насилия и войн. Бедность ведет к утрате надежды, а это провоцирует людей на отчаянные действия. Люди, лишенные всего, не видят причин воздерживаться от правонарушения, поскольку действия, имеющие хоть малейший шанс улучшить условия их жизни, кажутся им предпочтительнее, чем пассивное смирение с судьбой. Бедность порождает и экономических беженцев, приводя к столкновениям между разными группами населения. Она ведет к ожесточенным конфликтам между народами, кланами и нациями в борьбе за скудные ресурсы – воду, сельскохозяйственные земли, запасы энергии и любое сырье, которое можно продать. Богатые нации, которые торгуют между собой и стремятся к экономическому росту, не склонны воевать, а ожесточенные нищетой легко идут на войну.

Именно поэтому вполне закономерным стало то, что в 2006 г. Нобелевский комитет решил присудить Грамин Банку не Нобелевскую премию по экономике, а Нобелевскую премию мира. Избавляя людей от бедности, микрокредитование является силой, способствующей достижению устойчивого мира. А Бангладеш служит живым примером того, что может быть достигнуто с помощью микрокредитов.

Бангладеш сегодня можно считать реальной лабораторией: одна из беднейших стран мира постепенно преображается благодаря инновациям в социальной сфере и бизнесе. На протяжении последних двух десятилетий условия жизни самого обездоленного населения Бангладеш стабильно улучшаются. Частично это иллюстрирует статистика:

• Уровень бедности (как он измеряется международными организациями содействия развитию, например, Всемирным банком) сократился с оценочных 74 % в 1973–1974 гг. до 57 % в 1991–1992 гг. и 49 % в 2000 г., а затем до 40 % в 2005 г. Хотя этот показатель по-прежнему очень высок, он продолжает уменьшается примерно на 1 % в год, причем каждый процентный пункт означает существенное улучшение условий жизни сотен тысяч бангладешцев. Страна уверенно движется вперед к достижению одной из целей тысячелетия в области развития – цели сокращения бедности вполовину к 2015 г.

• Что еще более замечательно – быстрый экономический рост Бангладеш почти не сопровождается усилением социального неравенства. Часто применяемый для оценки разницы доходов коэффициент Джини изменился незначительно – с 0,30 в 1995 г. до 0,31 в 2005 г. Стоит также отметить, что с 2000 г. реальный доход на душу населения беднейших 10 % жителей страны растет с той же скоростью, что и доход 10 % самых богатых бангладешцев (2,8 %).

• Резкое снижение бедности отражается на динамике экономического роста, тенденциях занятости и на структуре экономики. Рост бангладешской экономики, объем которой – 71 миллиард долларов, что делает ее третьей крупнейшей экономикой в Южной Азии после Индии и Пакистана, составляет в среднем 5,5 % в год после 2000 г., а в 2006 г. достиг 6,7 % (в сравнении с 4 % в 1980-х гг.), причем рост на душу населения увеличился с 1 % в 1980-х до 3,5 % в настоящее время. Зависимость от натурального хозяйства постепенно сокращается. В 2005 г. в сельской местности впервые отмечено преобладание занятости, не связанной с сельскохозяйственным трудом, и сейчас 50 % национального ВВП создается в секторе услуг.

• Рост народонаселения – серьезная проблема в Бангладеш, одной из самых густонаселенных стран планеты, резко сократился с 3 % в среднем в год в 1970-х годах до 1,5 % в 2000 г., что приближается к показателю Индии – 1,4 % и значительно ниже, чем в Пакистане – 2,5 %. Такое замедление естественного прироста населения означает, что все большее число семей оказывается в состоянии прокормить своих детей и дать им достойное образование. Это также свидетельствует об освобождении миллионов женщин от бесконечного цикла беременностей и ухода за маленькими детьми, что дает им шанс принять участие в производительном труде и повысить материальное благополучие своих семей.

• Снижение темпов роста населения было достигнуто в значительной степени благодаря улучшению качества медицинской помощи. (Когда повышается выживаемость детей, родители охотнее соглашаются пользоваться контрацептивами, поскольку им уже не обязательно рожать пятерых или шестерых в надежде вырастить хотя бы двоих.) На протяжении 1990-х годов удвоился процент бангладешских женщин, получавших дородовую медицинскую помощь. Это послужило одной из причин снижения детской смертности в Бангладеш более чем вполовину (со 100 до 41 на 1 тысячу детей) в период с 1990 по 2006 г. Уровень смертности детей до пяти лет составляет в Бангладеш 52 на 1 тысячу детей в сравнении с 87 в Индии и 98 в Пакистане. В 2005 г. 50 % годовалых детей из беднейших 20 % домохозяйств получили полный курс иммунизации, в то время как в Индии этот показатель составил 21 %, а в Пакистане – 23 %. Около 81 % детей были вакцинированы от кори (тогда как в Индии – 58 %). И хотя недостаточное питание остается серьезной проблемой, процент детей, отстающих в росте, снизился с почти 70 % в 1985–1986 гг. до 43 % в 2004 г.

• Средняя ожидаемая продолжительность жизни на момент рождения, которая оставалась на одном и том же уровне в течение 56 лет до начала 1990-х гг., в последние годы стала расти. В 2006 г. этот показатель оценивался в 65,4 года. К тому же изменилось необычное соотношение продолжительности жизни мужчин и женщин: если раньше продолжительность жизни женщин была ниже, чем у мужчин, то сейчас у женщин средняя продолжительность жизни составляет 65,9 лет, а у мужчин – 64,7 лет.

• Расширились и возможности получения образования. Процент детей, заканчивающих пятый класс школы, вырос с 49 % в 1990 г. до 74 % в 2004 г. Национальный уровень грамотности повысился с весьма низкого (26 % в 1981 г.) до 34 % в 1990 г. и 41 % в 2002 г. В 1990-е годы утроилось число детей, посещавших среднюю школу. Сейчас в средней школе обучается больше девочек, чем мальчиков, – такого явления не наблюдается ни в одной из стран Южной Азии, и это можно считать замечательным достижением, если учесть, что в начале 1990-х гг. в Бангладеш мальчиков в средней школе насчитывалось втрое больше, чем девочек.

• За последние годы значительно повысилось качество жилищно-бытовых условий, а также возросла доступность основных санитарных удобств и телекоммуникаций. В 2000 г. 18 % домохозяйств имели соломенные крыши; к 2005 г. в таких условиях оставалось только 7 %. В результате кампании за улучшение санитарно-бытовых условий увеличилась обеспеченность гигиеническими уборными с 54 % в 2000 г. до 71 % в 2005 г. Благодаря технической революции повысилось число жителей, которые пользуются телефонной связью, – с 1,8 % в 2000 г. до 14,2 % в настоящее время.

• Значительно укрепилась способность Бангладеш противостоять природным катаклизмам. После обильных наводнений в 1998 г. ВВП на душу населения резко упал, но наводнение такого же масштаба в 2004 г. почти не оказало воздействия на рост ВВП. Такую устойчивость можно объяснить более высокой диверсификацией экономики и созданием механизмов реагирования на чрезвычайные ситуации, включая системы раннего оповещения и противоциклонные убежища по всей территории страны.

• За период с 1980 по 2004 г. индекс человеческого развития (комплекс основных показателей уровня жизни для развивающихся стран) вырос в Бангладеш на 45 % в сравнении с ростом на 39 % – для Индии и 16 % – для Шри-Ланки, несмотря на то что в 2004 г. ВВП на душу населения в Индии был на 68 %, а в Шри-Ланке – более чем на 200 % выше, чем в Бангладеш.

Как можно судить по этим цифрам, проблема бедности в Бангладеш уменьшилась, но далеко еще не решена. Страна по-прежнему является одной из беднейших в мире, и у десятков миллионов ее граждан доходы едва превышают прожиточный минимум. Но социально-экономические тенденции указывают на то, что развитие идет в верном направлении.

У многих бангладешцев впервые появилась надежда на лучшее будущее. Мы готовы начать движение к нескольким важнейшим целям: годовой доход на душу населения выше 1 тысячи долларов; годовой прирост ВВП более 8 % (в сравнении с вполне приемлемыми 6,7 % в настоящее время) и сокращение бедности до уровня ниже 25 %. Я верю, что все эти цели будут достигнуты в ближайшее десятилетие, если мы предпримем правильные действия.

Те вызовы и возможности, которые стоят перед Бангладеш, являются иллюстрацией нескольких важных моментов, характерных для многих развивающихся стран:

• необходимость стратегического подхода к развитию страны на основе анализа ее потенциальной роли в регионе и мире и поиска благоприятных возможностей для роста;

• требование преодоления устаревших мифов, стереотипов и предвзятых мнений относительно бедных стран и их отношений с соседями;

• насущность поиска новых позитивных подходов к развитию, которые учитывали бы сильные стороны государства и народа, а не только их проблемы;

• желание искать пути использования социального бизнеса для преодоления социально-экономических проблем, решение которых обычно возлагают на государство.

Благодаря этим идеям появляется надежда облегчить бремя бедности как в Бангладеш, так и во многих других странах мира.

Программы борьбы с бедностью, которые дают желаемый эффект

Слишком долго жители развитых стран относились к вопросу глобальной бедности как к чему-то неизбежному. Проблема эта кажется настолько огромной, сложной и неразрешимой, что многим проще пожать плечами и отказаться от попыток преодолеть ее. В действительности же можно многое сделать для ее устранения, если мы готовы по-новому посмотреть на нее и на пути борьбы с ней.

Бедняков традиционно считают обузой для общества. Именно на такой основе формировалась соответствующая политика и создавались общественные институты. В результате способность малоимущих вносить собственный вклад в благосостояние всего общества осознается очень редко. А признав такую возможность, мы сможем создавать программы, которые будут развивать творческий потенциал бедняков и одно временно использовать его.

Особо важную роль при этом будет играть социальный бизнес. Но останется место и для программ борьбы с бедностью, осуществляемых при поддержке государства и НПО. Нередко для того, чтобы сообщество или нация стали самодостаточными, требуется некоторое время. В этот переходный период нужны программы, предоставляющие внешние ресурсы в помощь бедным, особенно в случае необходимости скорейшего решения острых проблем, таких как голод, бездомность, болезни и последствия природных катастроф.

Но не все программы борьбы с бедностью одинаково эффективны. Как все мы знаем из наблюдений и опыта, некоторые оказываются весьма эффективными, другие – лишь пустая трата сил и денег. Каковы же характеристики действенных программ, направленных на преодоление проблем, вызванных бедностью?

Эффективная программа борьбы с бедностью должна начинаться с четкого рабочего определения бедности. Следует принять ясные правила, позволяющие отличать тех, кому призвана помочь программа, от всех остальных, и не тратить дефицитные ресурсы понапрасну.

В каждой стране и каждом регионе будет свое определение бедности. У бедняков в Бангладеш совершенно иная жизнь, нежели у малоимущих в США. (Большинство нуждающихся Америки, например, имеют телевизор, а в Бангладеш мало у кого из бедных есть даже электричество.) Некоторые исследователи в области глобального развития жалуются на расхождения в определении бедности в мире. Но я считаю это естественным результатом различий в уровнях экономического развития, культурных особенностях и условиях жизни в разных странах. Единообразие, возможно, удобнее для ученых, пытающихся провести международные сравнения, но гораздо важнее найти такие определения, которые будут практически полезны для сотрудников гуманитарных организаций, работающих на местах.

Нам в Грамин Банке пришлось разработать свое определение бедности, чтобы иметь возможность оценивать, насколько успешно мы помогаем людям избавиться от этого зла при помощи микрокредитов. Мы могли бы воспользоваться в качестве критерия уровнем денежных доходов – например, эквивалентом одного или двух долларов США в день. Эти маркеры бедности широко применяются международными организациями содействия развитию.

Однако мы понимали, что такая система не поможет нам принимать повседневные практические решения. Поэтому мы придумали свою десятибалльную шкалу для описания конкретных условий жизни людей. Как только семье удастся достичь всех 10 результатов, мы в Грамин Банке считаем, что семья избавилась от бедности. Вот наши 10 пунктов:

1. Заемщица и ее семья живут в доме под жестяной крышей или в доме стоимостью не менее 25 тысяч бангладешских так (приблизительно 370 долларов США). Члены семьи спят не на полу, а на лежанках или на кровати.

2. Клиентка банка и ее семья пьют чистую воду из бурового колодца, либо кипяченую, либо очищенную от примесей мышьяка с помощью квасцов, специальных таблеток или фильтра-кувшина.

3. Все дети заемщицы, которые физически и психически способны посещать школу и которые уже старше 6 лет, либо ходят в начальную школу, либо окончили ее.

4. Еженедельная сумма погашения кредита составляет не менее 200 так (около 3 долларов).

5. Все члены семьи пользуются уборной, соответствующей санитарно-гигиеническим нормам.

6. Все члены семьи имеют достаточно одежды для повседневной носки, в том числе зимнюю одежду, одеяла, москитные сетки.

7. Семья имеет дополнительный источник дохода на случай нужды (например, огород или фруктовые деревья).

8. Клиентка банка имеет среднегодовой остаток 5 тысяч бангладеских так (около 75 долларов США) на сберегательном счете.

9. Заемщица может обеспечить своей семье полноценное трехразовое ежедневное питание в течение всего года.

10. Все члены семьи заботятся о своем здоровье, могут немедленно принять меры для необходимого лечения и оплатить расходы на медицинскую помощь в случае болезни.

Легко убедиться, что наши 10 индикаторов характеризуют человека или семью, которые уже не являются бедными. При этом отсутствие тех же параметров помогает нам квалифицировать того, кто является бедняком. С некоторыми изменениями эту систему индикаторов можно использовать и в некоторых других развивающихся странах. Иногда, наверное, потребуется свое, уникальное определение, соответствующее местной специфике. Самый важный момент заключается в том, что содержание этого понятия следует четко очертить, чтобы у программы борьбы с бедностью была своя адресная клиентура и одна или несколько понятных целей.

Необходимо также установить приоритетные категории нуждающихся в помощи. Мало исключить из числа бенефициаров людей, не являющихся бедными. Помимо этого, беднейшим и очень бедным следует уделять приоритетное внимание по сравнению с менее бедными. Одной из причин неудач многих гуманитарных программ является отвлечение ресурсов на помощь людям, которым она не предназначалась. Более того, самыми эффективными в борьбе с бедностью являются программы, конкретно нацеленные на решение проблем нуждающегося населения, а не проекты служения обществу в целом, создания качественных социальных служб или стимулирования экономики. Программы по созданию инфраструктуры, организации медицинской помощи или профессионального обучения – вещи полезные. Но опыт показывает, что если они не адресованы конкретно беднякам, то в конечном счете львиную долю произведенных ими благ получат люди, не испытывающие недостатка в средствах к существованию, а бедные останутся в таком же тяжелом положении, что и раньше, или даже в худшем. Жизнь также свидетельствует, что в число благополучателей нужно целенаправленно включать женщин, иначе, даже при наличии тщательно продуманной программы, донести ресурсы до них не удастся.

Во многих случаях это означает, что необходимо создавать новые программы в помощь бедным, а не пытаться адаптировать существующие. Если имеющиеся на данный момент методологии, институты и политические решения не обеспечивают чуткого реагирования на нужды бедных, не имеет смысла подправлять их в надежде, что они станут эффективными. Как правило, лучше начать все сначала, т. е. создать и укомплектовать персоналом новые программы по принципу «снизу вверх».

И наконец, непременным условием является готовность спонсоров поддерживать программу в течение длительного срока. Самодостаточность не достигается в одночасье, особенно когда большое число людей живет в нищете много десятилетий или даже поколений. Даже у хорошо выстроенной программы будут этапы трудностей, когда у спонсоров возникнет желание все бросить. В эти тяжелые времена следует проявить решимость, гибкость и разум – без них удовлетворительного результата достичь не удастся.

Многие программы борьбы с бедностью финансируют движимые благими намерениями жители развитых стран – посредством НПО, государственных грантов или международных гуманитарных агентств. Приходится с грустью констатировать, что значительная часть этих денег расходуется непродуктивно. Во многих случаях средства, призванные помогать бедным, в итоге используются на оплату услуг компаний и организаций в развитых странах – тренинговых фирм, поставщиков оборудования и материалов, консультантов, экспертов и т. п. В других случаях деньги попадают в руки коррумпированных местных чиновников и элит.

Когда такое происходит, люди, занятые проблемой бедности и стремящиеся помочь нуждающимся, испытывают горечь и разочарование. В итоге бывшие идеалисты черствеют душой, перестают обращать внимание на судьбы бедняков и прекращают оказывать им помощь. Таких трагедий можно избежать.

Жители развитых стран, желающие протянуть руку помощи бедным, должны принять твердое политическое решение развивать солидарность с наименее обеспеченной частью населения развивающихся стран, особенно с женщинами. Налогоплательщики в странах-донорах должны четко высказать отвечающим за гуманитарную помощь чиновникам и законодателям своих стран требование тратить деньги непосредственно на сокращение бедности путем поддержки производственных возможностей самих бедняков. Неплохим началом было бы категорическое условие придерживаться критериев, подобных указанным мною выше.

В первую очередь – кредиты

Мы перечислили несколько важнейших критериев, которых должна придерживаться любая эффективная программа борьбы с бедностью. Но с чего она должна начинаться? Следует ли ставить на первое место образование? А может быть, инфраструктуру? Или медицинскую помощь? Информационно-коммуникационные технологии? Санитарно-бытовые условия? Жилищные проблемы? Потребности бедных почти безграничны, и определить приоритеты очень сложно.

Все вышеназванное важно. Если бы это было возможно, лучше всего было бы приступать к работе по всем направлениям одновременно. Но мы в Грамин Банке в первую очередь сосредоточились на кредитовании – в буквальном смысле на раздаче денег бедным с целью помочь им своим трудом избавиться от нищеты. Это была необычная стратегия, которая требует некоторых объяснений – хотя бы потому, что большинство программ борьбы с бедностью начинаются с чего-то другого.

Я твердо верю, что у каждого человека есть врожденная, но часто не признаваемая способность – умение выживать. Один тот факт, что бедняки живы – очевидное доказательство наличия у них такого качества. Их не надо учить выживать – они это уже умеют! Вместо того чтобы тратить время на обучение их чему-то новому, я постарался помочь им максимально использовать то, чем они сами обладают. Доступность кредитов позволяет беднякам немедленно применить на практике уже имеющиеся навыки – плести корзины, лущить рис, разводить коров, работать рикшей. Деньги, которые они таким путем зарабатывают, становятся тем орудием, тем ключом, который помогает раскрыть и другие их способности.

Это не означает, что бедняки всегда осознают собственные умения и навыки. Когда мы впервые обратились к бедным женщинам в деревнях с предложением кредита, они боялись брать деньги и говорили, что не имеют понятия, что с этими деньгами делать. Эти женщины многое умели, но поскольку долгие годы общество подавляло их, у них накопилось столько страха и неуверенности в себе, что они даже не подозревать не могли о своих возможностях. Всячески поощряя и поддерживая их, указывая им на успешные примеры, мы постепенно, шаг за шагом, разрушали эту стену опасений. Вскоре женщины на собственном опыте поняли, что им хватит умения распорядиться деньгами и заработать еще больше денег.

Государственные чиновники, принимающие решения, международные эксперты и многие НПО обычно начинают с прямо противоположной установки: люди бедны потому, что им недостает умений и навыков. Исходя из этой гипотезы, они начинают работу по преодолению бедности с организации сложных тренинговых программ. Это может показаться логичным в свете исходного предположения. Кроме того, здесь присутствует интерес и самих экспертов по борьбе с бедностью. Для них создается множество рабочих мест, оплаченных крупными проектными сметами, и одновременно с них снимается ответственность за достижение конкретных результатов. Ведь они всегда могут указать, что столько-то тысяч человек прошли обучение (безотносительно того, удалось ли этим людям и их семьям избавиться от бедности), и этими цифрами обосновать свой «успех».

Справедливости ради нужно признать, что у большинства экспертов по борьбе с бедностью благие намерения. Они искренне верят в необходимость тренингов, поскольку именно это диктуют им их ложные начальные установки. Но если вы поживете какое-то время среди бедняков, вы поймете, что причина их бедности кроется в неспособности закрепить за собой реальные результаты своего труда. Ясным станет и корень этого зла: они не владеют капиталом. Бедные работают на кого-то другого, кто контролирует капитал. Это могут быть ростовщики – вроде тех, которые эксплуатировали бедняков в деревне Джобра, где я начинал свою деятельность. Это могут быть землевладельцы, хозяева фабрик или агенты, нанимающие на работу бедняков на рабских условиях. У таких агентов и им подобных есть одна общая черта – они имеют возможность украсть и присвоить себе плоды производительного труда бедняков.

Из-за чего это происходит? Из-за того, что бедные не унаследовали собственного капитала и никто в традиционной экономической системе не позволяет им воспользоваться чужим капиталом или кредитами. Мир убедили в том, что бедняки не кредитоспособны. Я понял, что опровергнуть это убеждение – необходимый первый шаг к решению проблемы бедности.

А профессиональное обучение? В обучении как таковом нет ничего плохого. Оно может сыграть чрезвычайно важную роль, помогая людям преодолеть экономические трудности. Но дать образование можно лишь ограниченному числу людей. Чтобы удовлетворить нужды подавляющего большинства бедняков, лучшая стратегия – позволить раскрыться их природным способностям, прежде чем обучать их чему-то новому. Давая бедным кредиты и возможность почувствовать плоды своего труда – нередко впервые в жизни, – мы создаем условия, в которых они, возможно, испытают потребность учиться, будут стремиться к этому и даже пожелают оплатить свою учебу (хотя чаще всего эта плата бывает не более чем символической). Именно в таких условиях обучение станет действительно значимым и эффективным.

Благотворительность как не всегда правильное решение

Значение благотворительности нельзя отрицать. Она необходима в экстренных ситуациях и при оказании помощи людям с тяжелой инвалидностью, которые не могут помочь себе самостоятельно. Но мы склонны прибегать к благотворительности излишне часто.

В целом я возражаю против раздачи бесплатной помощи и пособий. Они лишают людей инициативы и ответственности. Если люди знают, что можно получить что-либо «даром», они все свои силы и старания склонны посвящать погоне за «бесплатными» благами, а не вкладывать те же силы и старания в создание чего-то своего. Безвозмездная раздача благ порождает не самопомощь и самоутверждение, а иждивенчество.

Даже в ситуациях стихийных бедствий Грамин Банк советует заемщикам иметь собственные сбережения на экстренный случай, а не рассчитывать на пожертвования. Когда мы раздавали заемщикам Грамин Банка бесплатную пшеницу после наводнения 1998 г., мы убеждали их согласиться еженедельно перечислять небольшую сумму в фонд экстренной помощи при бедствиях. После того как восстановилась нормальная жизнь и они снова начали зарабатывать, в фонде со временем накопилась сумма, равная стоимости выданной им ранее пшеницы. Этот новый фонд, основанный на личных средствах, поможет общине преодолевать последствия природных катастроф в будущем.

Бесплатная раздача пособий создает предпосылки для коррупции. Когда бедным направляют гуманитарную помощь, чиновники, отвечающие за распределение бесплатных товаров и услуг, нередко делают благо-получателями самих себя и своих друзей.

И наконец, благотворительность создает дисбаланс во взаимоотношениях. Получатели просят об одолжении, а не требуют того, что им полагается по заслугам. В результате они лишены права высказывать свое мнение, а принципы прозрачности и подотчетности не соблюдаются. Такие односторонние отношения всегда неравноправны и делают бедных еще более уязвимыми для эксплуатации и манипуляций.

Чтобы усилить возможности бедных создавать, расширять и развивать свои сообщества, я подчеркнул бы важность формирования демократических институтов местного самоуправления. Чем меньше территория, подведомственная органу местного самоуправления, тем больше шансов у бедняков, что их голос будет услышан. Бедные должны иметь возможность участвовать в принятии решений, влияющих на их жизнь. Патернализм, пусть даже из лучших побуждений, ведет в тупик. Когда у бедных есть возможность самостоятельно распоряжаться своей судьбой, они могут достичь гораздо большего и гораздо быстрее.

Бангладеш и развитые страны

Рост экономики Бангладеш будет продолжаться при условии благоприятного глобального контекста. Для этого требуются три вещи: крупные суммы прямых иностранных инвестиций, беспошлинный доступ продукции страны на рынок США и беспрепятственный выход на зарубежные рынки труда.

Прямые иностранные инвестиции (ПИИ) помогут Бангладеш достичь высоких темпов роста и построить сильную экономику, как мы видим по опыту стремительного развития стран, привлекающих большие суммы ПИИ. Например, подсчитано, что ПИИ составляют 14 % ВВП Вьетнама, вносят в национальный бюджет 1 миллиард долларов в год, непосредственно создают 800 тысяч рабочих мест и косвенным образом сохраняют рабочие места миллионов людей. Причина в том, что Вьетнам за последние пять лет привлек 18 миллиардов долларов новых ПИИ – только в 2006 г. их было 10 миллиардов, а Бангладеш, с населением вдвое больше, привлекла в 2005 г. лишь 700 миллионов. Нет никаких причин, объясняющих, почему Бангладеш не могла бы так же выиграть от ПИИ, как Вьетнам.

Безусловно, не все прямые иностранные инвестиции – благо для страны. Одним из приоритетных направлений должно быть привлечение инвесторов на предприятия, выпускающие продукцию на глобальный рынок. Создание и обеспечение работы особых производственных зон, развитие инфраструктуры и установление прозрачного регулирования – необходимые условия для получения такого рода финансовых потоков.

Вторым ключевым элементом экономического роста Бангладеш стал бы свободный доступ на рынки США. Бангладеш находится в числе небольшого числа наименее развитых азиатских стран, столкнувшихся с проблемой высоких тарифов на экспорт в США большинства своих товаров. Более того, для Бангладеш установлены тарифные ставки, четвертые по величине среди всех торговых партнеров США. В 2006 г. при общей стоимости экспорта в США 3,3 миллиарда долларов Бангладеш заплатила полмиллиарда долларов пошлины – столько же, сколько Великобритания с экспортом на сумму 54 миллиарда долларов.

Экспорт одежды из Бангладеш достиг 9 миллиардов долларов в 2006 г., составив 80 % от всего экспорта. При нынешних темпах роста Бангладеш как экспортер одежды вскоре обгонит такого гиганта, как Индия. Позитивный эффект от беспошлинного доступа на рынки США не ограничится одной лишь экономической составляющей. Я уже описывал, каким образом в последние два десятилетия микрокредиты помогли повысить статус женщин в Бангладеш и расширить их возможности. Вторым по значимости фактором этой социальной трансформации был рост индустрии одежды.

Сегодня два миллиона Бангладешских девушек работают на одежных фабриках. Это фактическое доказательство того, что преодолены религиозные воззрения, запрещающие женщинам работать на производстве. Многие девушки из бедных семей предпочитают трудиться, зарабатывать деньги и копить на достойную жизнь вместо того, чтобы выходить замуж слишком рано или, что еще хуже, стать жертвой нарушений прав человека, таких как международная торговля женщинами. Дети работающих матерей получат гораздо лучшее воспитание и смогут рассчитывать на более благополучное будущее, чем дети тех женщин, которые вышли замуж слишком рано.

Более того, для нового поколения работающих женщин характерны современные либеральные взгляды, что дает надежду на трансформацию нашей традиционной культуры. Бедность и бесправие – плодородная почва для терроризма. Семьи этих женщин не станут такой почвой.

Если Бангладеш получит беспошлинный доступ на рынки США, я полагаю, что в течение пяти лет объемы экспорта удвоятся, повысится заработная плата и увеличатся темпы роста бангладешской экономики – наряду с ростом экспорта хлопка и других товаров из США в Бангладеш. А поскольку бангладешская одежда предназначена в основном для нижнего сегмента рынка, из которого давно ушли американские фирмы, мало кто из американских производителей одежды пострадает. В результате выиграют все.

В принятых в 2000 г. Целях тысячелетия в области развития содержится обязательство предоставить наименее развитым странам беспошлинный доступ на мировые рынки. Выполнение этого обещания в огромной степени поможет такой стране, как Бангладеш. И наконец, Бангладеш нуждается в беспрепятственном выходе на международные рынки труда.

В своих путешествиях по миру я встречаюсь со многими молодыми бангладешцами, причем не только в крупных городах, таких как Нью-Йорк, но и в испанских селах, на итальянских островах и в маленьких городках Аргентины, Чили и Колумбии. Большинство из них успешны, они освоили национальный язык и подружились с местными жителями. Но когда я спрашиваю, как они пришли к этому результату, мне рассказывают о том, сколько им потребовалось настойчивости, упорства и готовности идти на риск. Многим пришлось пересечь границы многих стран и выполнять разную тяжелую работу. Говорили они и о случаях, когда их обманывали агенты по трудоустройству, обижали пограничники в аэропортах, преследовали, высылали и игнорировали государственные чиновники.

А ведь эти молодые люди вносят большой вклад в экономику Бангладеш. В 2006 г. было получено 6 миллиардов долларов в виде денежных переводов от своих граждан из-за границы, что составило одну треть всех иностранных валютных поступлений в страну. Для сравнения: Индия получила 21,7 миллиарда, а Китай – 21,3 миллиарда. Это внушительная цифра, учитывая, что населения Индии в семь с лишним раз больше, чем население Бангладеш, а Китая – почти в девять раз.

Кроме того, денежные переводы самым непосредственным образом помогают в деле борьбы с бедностью. В докладе Всемирного банка о глобальных экономических перспективах говорится, что приток денежных переводов из-за рубежа помог сократить уровень бедности в Бангладеш на 6 %. Это удивительный пример того, как люди с низкими доходами вносят стратегический вклад в достижение экономических и социальных целей страны. Кроме того, это свидетельство того, что они способны проявлять инициативу в стремлении изменить свою жизнь.

Бангладеш должна более активно поддерживать своих молодых эмигрантов и снижать риск, на который они идут, решаясь поехать в чужую страну. Мы должны реформировать существующую практику государственных органов, чтобы уменьшить стресс, унижение и страх, которые испытывают эти люди при столкновении с эмиграционными властями.

Учитывая демографические и экономические реалии современного мира, можно без труда предсказать, что спрос на рабочую силу из Бангладеш и соседних государств будет расти в других странах мира, даже в Китае. При этом значительно увеличится потребность в авиаперевозках. Это хороший повод подумать о строительстве в Бангладеш глобального авиаузла для перевозки большого числа работников из этого региона, а также для обслуживания растущего количества региональных и международных деловых поездок.

На пути к миру и процветанию в регионе

Как у многих развивающихся стран, будущее Бангладеш тесно связано с миром и благополучием в регионе в целом. Независимо от их политического прошлого, страны Южной Азии – Афганистан, Бангладеш, Бутан, Индия, Мальдивы, Непал, Пакистан и Шри-Ланка – способны быстро осуществить экономические и социальные преобразования только в случае твердой и безоговорочной взаимной поддержки. Нет причин полагать, что Южная Азия не способна сотворить такое же экономическое чудо, как страны – члены Евросоюза, причем еще с большим положительным эффектом для миллионов людей.

Именно по этой причине в 1985 г. была сформирована Южноазиатская ассоциация регионального сотрудничества (SAARC). Между тем за 22 года потенциал SAARC так и не раскрылся в полной мере. Периодические саммиты SAARC стали скорее ареной борьбы участников за политические преимущества для себя, нежели реальным поиском путей формирования доверия и сотрудничества между нашими народами.

В результате Южная Азия остается наименее интегрированным регионом мира. Внутрирегиональная торговля составляет менее 2 % от ВВП – в сравнении с более чем 20 % в Восточной Азии. Годовой торговый оборот между Индией и Пакистаном оценивается сейчас в 1 миллиард долларов (возможная сумма – 9 миллиардов). Издержки трансграничной торговли в регионе намного выше, чем это необходимо. Пограничные переезды между Индией и Бангладеш порой настолько перегружены, что с индийской стороны нередко ожидают очереди более тысячи грузовиков, а поездка, которая должна занимать 21 час, может растянуться на 99 и более часов. Отчасти из-за такого отсутствия интеграции Южная Азия является глобальным центром бедности – здесь живут почти 40 % всех малообеспеченных людей в мире.

Отстающие в развитии регионы Южной Азии – это районы с пограничной экономикой, страдающие от проблем, типичных для изолированных или не имеющих выхода к морю стран. Среди примеров можно назвать северо-восточную Индию, северо-западный Пакистан, северную часть Бангладеш и некоторые территории Непала и Афганистана. Региональное сотрудничество, особенно в сфере транспорта и содействия торговле, могло бы преобразить эти районы. Северная часть Бангладеш станет преуспевающей и динамичной территорией, когда развернет полноценные торговые отношения с Непалом и Индией.

Страны – члены SAARC понимают потенциальную выгоду от торговой интеграции в регионе. Именно поэтому в январе 2004 г. они подписали соглашение о создании Южноазиатской зоны свободной торговли (SAFTA). Если планы, содержащиеся в этом соглашении, будут реализованы, то к 2015 г. торговля практически всей продукцией между восемью странами Южной Азии будет освобождена от тарифов и других сборов.

SAFTA со многих точек зрения является удачным соглашением, хотя в нем есть ряд специфических проблем, которые еще предстоит решить. Нужно, чтобы соглашение наряду с торговлей промышленной и сельскохозяйственной продукцией охватывало также и торговлю услугами. Потеря доходов в виде поступлений от таможенных пошлин и НДС в результате либерализации торговли создаст сложности, особенно для малых стран – членов SAARC. Кроме того, необходим будет постоянный мониторинг практики выполнения SAFTA, чтобы малые страны получали пользу от соглашения, а неэффективные производители не вытесняли с рынка конкурентов из стран, не входящих в SAFTA. Например, более качественные товары из стран-конкурентов (Китай, Южная Корея, Малайзия, Таиланд) не смогут соревноваться с индийскими и пакистанскими товарами, не облагаемыми таможенной пошлиной. В результате проиграют потребители.

Безусловно, поначалу мы столкнемся с проблемами. Можно ожидать, что странам, вступающим в ассоциацию свободной торговли, придется преодолеть трудности переходного периода. Тем не менее для Южной Азии SAFTA – большой шаг в правильном направлении. В результате у частного сектора появится мотивация к взаимодействию и постепенно удастся избавиться от взаимного недоверия, из-за которого страны нашего региона уже много лет обречены жить врозь. Расширение региональной торговли снизит риск возникновения вооруженных конфликтов между давними соперниками, такими как Индия и Пакистан.

Правительства, гражданское общество и бизнес могут многое сделать для сближения стран нашего региона. Например, я предлагаю, чтобы каждый университет в странах SAARC давал хотя бы одну стипендию на обучение студента из другой южноазиатской страны. Следовало бы создать подобную программу обменов и для профессорско-преподавательского состава. Много раз звучали призывы дополнить регулярные саммиты SAARC на уровне министров одновременно проводимыми региональными конференциями с участием руководителей бизнеса, журналистов, писателей, лидеров НПО и студентов, а также культурными фестивалями и просветительскими программами. В деятельности SAARC должны участвовать не только правительства, но и обычные люди; SAARC призвана помочь объединению народов нашего региона.

Постепенно следует отменить все ограничения на поездки из одной страны SAARC в другую. Пока только Непал проявил дальновидность и автоматически выдает визы гражданам всех стран SAARC. Это привело к стремительному росту поездок в Непал. Другие страны региона должны последовать этому примеру.

Я всегда призывал страны выдавать межгосударственные паспорта SAARC видным гражданам региона. Каждый год можно объявлять согласованный перечень выдающихся людей, признавая их вклад в политическую, социальную, культурную и экономическую жизнь этих государств. Им будут выдаваться паспорта или удостоверения личности SAARC в дополнение к обычному паспорту. Для начала можно выбрать, допустим, 5 тысяч заслуженных граждан из всех восьми стран SAARC. Эти замечательные мужчины и женщины будут в состоянии совершать поездки по всему региону без виз, распространяя идеи и выступая посланниками доброй воли. Их число можно ежегодно увеличивать, пока безвизовые поездки внутри Южной Азии не станут нормой, а не исключением.

От некоторых людей мне приходилось слышать, что с административной точки зрения паспорт SAARC будет технологическим кошмаром. Я не понимаю почему. При современных информационных технологиях вовсе не трудно создать и обслуживать центральную базу данных владельцев таких паспортов. В нее можно дополнительно внести их биометрические параметры. Я не сомневаюсь, что эта инициатива в огромной степени поможет растопить лед недоверия.

Как и в случаях других, якобы неразрешимых проблем, социальный бизнес должен сыграть ключевую роль в изменении экономической, социальной и политической обстановки в регионе. Первым шагом может стать создание Фонда социального бизнеса SAARC силами регионального бизнес-сообщества. Для начала фонд будет финансировать по одному социальному проекту в каждой стране – сферой деятельности может быть борьба с бедностью, организация медицинской помощи бедным, пресечение торговли женщинами и детьми, обеспечение чистой водой, поддержка материнства и другие насущные задачи. Фонд может начать с минимальной суммы финансирования, инициируя небольшие программы в каждой стране, чтобы формировать доверие и убежденность в нашей способности объединить усилия для достижения общих целей. Преимущество такого фонда в том, что никто не станет искать в нем попытку бизнеса одной страны нажиться на своем финансовом или технологическом превосходстве, поскольку социальный бизнес по своей природе создан не ради наживы.

Среди социальных бизнес-проектов SAARC могут быть инфраструктурные (например, возведение мостов через общие реки или строительство дорог, соединяющих две страны). Владельцами таких инфраструктурных объектов могут быть бедняки, живущие по обе стороны границы, либо социальные инвесторы региона. Эти проекты станут символами дружбы, а вместе с тем практическими инструментами улучшения жизни бедняков путем стимулирования местной экономики, содействия торговле и создания благоприятных условий для общения.

Долгосрочный успех SAARC и SAFTA будет зависеть в первую очередь от позиции и действий Индии – крупнейшей и самой могущественной страны региона. Она граничит почти со всеми остальными странами SAARC. Нередко между двумя соседними странами возникают политические трения. Но существует одна межгосударственная проблема, оказывающая серьезное влияние на весь регион SAARC, в особенности на позиции и действия Индии и Пакистана, – это Кашмир. В борьбе за контроль над штатом Кашмир были развязаны уже три полномасштабные войны, инициированные кланами-соперниками из Индии и Пакистана. Из-за этого непрекращающегося конфликта обе страны создали огромные армии, оснащенные новейшими системами вооружения, включая ядерные силы, и представляющие серьезную угрозу миру и стабильности.

Можно ли решить проблему Кашмира? Конечно, можно. Любых конфликтов между людьми можно избежать, потому что они зарождаются в человеческом сознании – именно оно и есть истинное поле битвы, на которое нужно сосредоточить наши усилия. Когда все страны региона будут готовы с энтузиазмом двигаться вперед к формированию реального политического и экономического союза, найти справедливый исход кашмирской дилеммы будет гораздо легче.

Бангладеш и ее гигантские соседи

Бангладеш – страна, которой повезло. Она может без особого труда построить динамичную экономику, используя свое выгодное географическое положение: с двух сторон ее окружают гигантские и стремительно развивающиеся соседи – Индия и Китай. Индия уже вышла на 8-процентные темпы роста ВВП, в Китае годовой рост ВВП превысил 11 %, и обе страны сократили бедность до уровня ниже 25 %. Они становятся мощными центрами политического и экономического влияния, и за ними с пристальным вниманием следит весь мир.

Когда соседи-гиганты привлекают к своему порогу весь деловой мир, Бангладеш выигрывает даже от простого соседства с ними. Такие соседи – удобный источник новых технологий, опыта, квалификации и контактов. В свою очередь Бангладеш может стать для обеих стран интересным партнером для всех видов аутсорсинга. Если даже малая часть бизнеса, направляющегося в Индию и Китай, приблизится к нашим берегам, мы станем страной с быстрорастущей экономикой.

Кое-кто в Бангладеш выражает озабоченность, что наша маленькая страна не выдержит массированного наступления гигантского соседа – Индии, если мы откроем границы для свободной торговли. Они говорят, что Индия завалит наши рынки товаром, воспользовавшись преимуществами зоны свободной торговли, и задушит потенциал зарождающейся отечественной промышленности Бангладеш.

Но Индия уже «завалила» товарами бангладешский рынок товарами, которые импортируются по неофициальным каналам и не приносят государству доходов (не считая взяток пограничникам и таможенным властям). По данным Банка Бангладеш, официальный импорт из Индии в 2005–2006 гг. превысил 1,8 миллиарда долларов, а объем неофициальной торговли, по подсчетам, на 50 % больше. Правила свободной торговли приведут к легализации этого неучтенного потока товаров и обеспечат доход в государственную казну. Если создать условия, позволяющие бизнесу и обществу адаптироваться к новым правилам, и предоставить гарантии, исключающие эксплуатацию слабых более могущественными, малые страны выиграют от свободной торговли не меньше, чем крупные. Двусторонние соглашения о свободной торговле уже действуют между некоторыми странами SAARC (например, между Индией и Шри-Ланкой). Если крошечная Шри-Ланка с населением меньше 20 миллионов, получает выгоду вследствие открытия границы с Индией, почему это невозможно для Бангладеш?

У Бангладеш множество причин иметь прекрасные отношения с Индией, но между странами сохраняется излишняя напряженность. Хотя наш народ благодарен Индии за военную помощь во время войны за независимость, в сознании наших соотечественников еще сохраняется глубокое чувство страха по отношению к своему соседу. Это можно понять: Индия в семь раз больше, чем Бангладеш, почти полностью окружает ее, имеет третью по величине армию в мире и населена в основном индуистами, а не мусульманами (хотя и мусульманское население в Индии более многочисленно, чем в Бангладеш). Некоторые бангладешские политики эксплуатируют эти страхи и обвиняют Индию во всех наших бедах, обещая «защитить» страну от угрозы, которую якобы представляет Индия.

Со своей стороны Индия жалуется на незаконную иммиграцию беднейших бангладешцев, ищущих работу на индийской территории. (В этом плане отношения между Индией и Бангладеш похожи на те, что существуют между США и Мексикой, где пересечение границы бедняками в поисках экономических возможностей также вызывает международную напряженность.) Кроме того, Индия высказывает претензии в связи с тем, что Бангладеш дает приют и поддержку лидерам вооруженных повстанцев из Восточной Индии. Руководство Бангладеш продолжает отрицать эти утверждения, но вопрос, по всей видимости, остается открытым.

В атмосфере общего недоверия легко разжигать страхи в сознании людей – в данном случае страх перед гегемонией гигантского соседа. Но в сегодняшнем мире, как правило, страны добиваются господства не военной силой, а экономической мощью. Если Бангладеш останется бедной страной, одержать верх над ней сможет любой, а не только Индия. Лучшая защита от любой формы иностранного превосходства – как можно скорее двигаться вверх по экономической лестнице.

Стратегическое расположение Бангладеш

Географическое положение Бангладеш станет важным фактором в будущем развитии страны. Будучи расположенной на пересечении многочисленных путей, Бангладеш способна играть роль центра международной торговли для всех своих соседей. Для этого нужно лишь обеспечить возможности грузоперевозок всем этим странам: не имеющим выхода к морю Непалу и Бутану, почти не имеющим выхода к морю Восточной Индии, Западному Китаю и Северной Мьянме. Эти территории в совокупности имеют более чем 300-миллионное население и динамично растущую экономику с ежегодным доходом на душу населения, уверенно превышающим 1000-долларовую отметку.

Бангладеш должна быть готова приступить к осуществлению крупного проекта в сфере развития – к созданию портовых сооружений мирового класса для растущей экономики как самой Бангладеш, так и ее соседей и строительству сети скоростных магистралей, связывающих эти страны с глубоководным мегапортом, который можно построить возле Кокс-Базара, города в 90 милях к югу от Читтагонга, неподалеку от границы с Мьянмой. Мегапорт мог бы обслуживать весь регион и значительно повысить благосостояние миллионов людей.

При нынешних условиях бангладешские товары находятся в значительно менее выгодном положении, чем произведенные в других странах. На экспортную обработку отечественной продукции в Бангладеш уходит в семь раз больше времени, чем в Сингапуре, а средние издержки экспортеров в Бангладеш почти в два раза выше, чем в Индонезии. Мегапорт Кокс-Базар, оборудованный для приема новых крупногабаритных судов (которые уже начали использоваться в мировой торговле), а также для еще более современных глубокосидящих судов, которые будут построены в ближайшие годы, поможет решить проблему. Порт должен быть оснащен новейшей погрузочно-разгрузочной техникой и связан с соседними регионами и странами сетью сверхскоростных магистралей, по которым непрерывный транспортный поток будет перевозить современные контейнеры.

Сингапур стал одной из богатейших стран мира именно благодаря своему стратегическому географическому положению в качестве морского порта. Нет никаких причин, почему бы Кокс-Базар не мог играть аналогичную роль в будущем развитии Бангладеш. (Мьянма уже строит порт в Акьябе, что не уменьшает необходимости создания мегапорта в Бангладеш. Собственно говоря, Акьяб с большой выгодой мог бы служить портом загрузки (фидерным портом) для Кокс-Базара, точно так же, как мегапорт Гонконга функционирует при поддержке меньшего по размеру порта в соседнем Гуандуне.)

Мегапорт может стать социальным бизнесом

Чтобы инфраструктурные проекты действительно приносили пользу бедным, можно сделать малоимущих фактическими владельцами инфраструктуры. Эту идею уместно было бы применить и в ситуации с мегапортом Кокс-Базара.

Это может выглядеть следующим образом. Социальные инвесторы вложат средства в проект с четким пониманием того, что как только первоначальный капитал окупится за счет первых полученных портом прибылей, инвесторы продадут компанию по договорной цене специально созданному для этой цели фонду. Владельцами фонда будут бедняки, не менее половины из них – женщины, и он будет выплачивать стоимость порта в рассрочку из дальнейших прибылей от его деятельности.

Откуда поступят инвестиции на строительство порта? Социальные инвесторы могут сами организовать привлечение средств на строительство мегапорта с ясным пониманием того, что после частичного или полного возврата вложенных средств из прибылей порта инвесторы продадут компанию фонду. Он будет владеть компанией от имени бедняков. Поскольку инвесторы не получат больше денег, чем вложили, а возможно, что часть денег им уже вернули, они могут продать его за сумму, равную остатку вложенных средств. Мегапорт может быть передан фонду на условиях рассрочки платежей. Для управления работой порта фонд наймет профессиональную управляющую компанию.

В качестве альтернативы страна-донор или консорциум стран-доноров могут предоставить инвестиционные средства для строительства мегапорта почти таким же образом, как предписывает существующий порядок, но с одним важным отличием. Примером существующего порядка является оказание Японией государственной помощи Бангладеш. Японское агентство международной помощи выдало заем на строительство аэропорта в Читтагонге. Эти деньги пошли на закупку оборудования и привлечение подрядчиков – инженерных и конструкторских фирм, главным образом японских, так что основная часть средств вернулась в японскую экономику. Через некоторое время, согласно существующему неписаному правилу, Япония негласно откажется от возврата займа, тем самым превратив заем в грант. В результате Бангладеш бесплатно получает современный аэропорт. В этом случае аэропорт остается в собственности нашего государства.

Альтернативный сценарий, который я предлагаю для создания социального бизнеса на базе мегапорта, состоит в следующем. По договоренности с донорами правительство Бангладеш создаст некоммерческий фонд мегапорта и зарегистрирует мегапорт как коммерческую компанию, передав ее в собственность фонда. В правление фонда будут входить в основном известные люди, которые уже смогли доказать свою приверженность повышению качества жизни бедноты. Также в число членов правления могут быть включены представители правительства Бангладеш, администрации города Кокс-Базара и бедняков – бенефициаров мегапорта.

Квазиакции компании фонд продаст беднякам. Пятьдесят процентов квазиакций будут зарезервированы для местных бедняков. Из общего количества проданных бумаг не менее 50 % отойдут малоимущим женщинам. Квазиакция не будет давать владельцу каких-либо прав собственности на компанию-мегапорт, но даст право на получение от компании дивидендов, которые установит правление компании. Эти ценные бумаги нельзя будет продать третьим лицам. Пайщик может продать свою долю только фонду. Такую акцию можно будет купить в кредит – ее стоимость пайщик сможет погасить из выплачиваемых компанией дивидендов.

Для управления работой мегапорта фонд сможет нанять профессиональную управляющую компанию или возложить эту задачу на компанию-мегапорт, если та имеет необходимые возможности для этого.

Тот же сценарий можно повторить для любого другого объекта. Возможны многочисленные варианты структуры собственности. Но какой бы ни оказалась выбранная структура, мне хотелось бы, чтобы это был социальный бизнес, удовлетворяющий одному из двух условий: 1) безубыточная, не выплачивающая дивидендов компания; 2) компания, в которой большинство акций принадлежат беднякам, причем половина – женщинам, при посредничестве фонда, владеющего акциями от имени бедняков.

Мегапорт может стать мегасоциальным бизнесом – грандиозным экономическим и финансовым проектом. Чтобы приобрести опыт разработки и организации деятельности социального бизнеса в сфере инфраструктурных объектов, собственности на них и их эксплуатации, можно начать с небольших инфраструктурных проектов – мостов, дорог, туннелей и т. п. Это будет немногим отличаться от существующей в Бангладеш системы, когда право собирать плату за проезд по мосту продается на аукционе. Только теперь это право будет передано не тому, кто предложит самую высокую цену, а специально созданному фонду, цель которого – защищать интересы беднейшего населения. По мере того как будет расти доверие к такой системе, все более и более крупные проекты можно будет конвертировать в социальный бизнес.

Безусловно, инфраструктура – лишь один из необходимых компонентов, которые следует создать, чтобы Бангладеш превратилась в богатую страну, расположенную на пересечении торговых путей Южной Азии. Есть еще ряд проблем, которые предстоит решить. Первой в списке стоит необходимость гарантировать добросовестное государственное управление и резко сократить масштабы коррупции на всех уровнях. Другие направления, нуждающиеся в улучшении, – это обеспечение надежного и общедоступного электроснабжения и современных информационно-коммуникационных технологий. Некоторые из этих задач можно решать с использованием такого же подхода, что и в предложенном мною проекте мегапорта, – искать возможности создания социального бизнеса с перспективой долгосрочного полезного эффекта для национальной экономики и особенно для бедняков.

Я убежден, что в обозримом будущем – допустим, к 2030 г. – Бангладеш сможет полностью избавиться от бедности. Когда мы достигнем этой цели, а я верю, что достигнем, это станет прорывом глобальной важности. Ведь если даже Бангладеш, которую не так давно называли «международным экономическим инвалидом», смогла освободиться от нищеты, нет никаких сомнений в том, что любая страна мира может достичь того же.

 

6. Бог в деталях

Вот мы и подошли к рассказу о том, как идея социального бизнеса доказала свое право на существование и превратилась в реальность, причем на международном уровне. В начале этой книги шла речь о том, как мы с главой крупной корпорации за обедом в модном парижском ресторане договорились о совместной деятельности. Мы были в радостном волнении. Франк Рибу в тот день принял решение огромной важности – участвовать в бизнес-проекте, который не принесет прибыли компании Данон. При этом нашей целью было сделать небольшой, но важный шаг к укреплению здоровья недоедающих детей из бедных семей в одном из уголков Бангладеш.

С тех пор как в октябре 2005 г. я познакомился с главой Группы Данон Франком Рибу за обедом в Париже, не прошло и нескольких недель, а идея партнерства Грамин-Данон уже начала принимать конкретные очертания. Первым этапом было радостное событие – визит в Бангладеш Эммануэля Фабера и его команды из Данон.

Эммануэль – исполнительный вице-президент Данон по Азиатско-Тихоокеанскому региону, взялся за проект Грамин-Данон с энтузиазмом настоящего лидера. Он посетил Дакку – столицу Бангладеш в ноябре 2005 г. и привез с собой большую команду с участием экспертов из офисов компании в Шанхае и Джакарте, а также из головного офиса Данон в Париже.

Эммануэль как нельзя лучше подходил для роли главного действующего лица, призванного обеспечить успех нашей концепции. Он рассказал мне, что наблюдает за историей Грамин Банка еще с 1987 г., когда с группой лучших друзей вскоре после окончания французского университета он отправился в Сантьяго, Чили. Среди проектов, в которых они участвовали, было создание кредитной организации Contigo. Она была построена по модели Грамин, с которой Эммануэль и его друзья познакомились, посетив Бангладеш. С тех пор Contigo стала одной из ведущих микрокредитных организаций в Чили.

Ранее Эммануэль работал волонтером, помогая беднякам в Majnu ka Tila – бедном северном предместье индийского города Дели, где наблюдал, по его словам, «очень практичный подход беднейших людей к выживанию в тяжелых бытовых условиях». Бедняки, как он выяснил тогда (а я узнал за многие годы до этого), обладают невероятной способностью справляться с трудностями, отточенной годами обучения в самой суровой школе – школе нищеты. Имея такой опыт и знания, Эммануэль был безраздельно предан идее привести Грамин-Данон к успеху, и в этом он пользовался необходимой поддержкой Франка Рибу и совета директоров Группы Данон.

С нашей стороны мы назначили руководить проектом Имамуса Султана, компетентного менеджера Грамин. У него не было опыта создания компании по продаже потребительских товаров, но он очень хорошо знал бангладешских бедняков. Я был уверен, что он быстро научится всему, чему надо, а безошибочная интуиция поможет ему определить, что будет или не будет эффективно при организации бизнеса для бедняков и с их участием. Я полностью доверял Султану и знал, что могу поручить ему выстраивать наши отношения с Данон и контролировать ход проекта. Он тогда уже руководил выполнением другого социального бизнес-проекта, о котором я рассказывал ранее, – проекта создания серии офтальмологических больниц для бангладешских бедняков.

Первая встреча по планированию

Для Эммануэля Фабера первым пунктом повестки дня было уточнить конкретные детали того, что именно я имел в виду, когда предложил Франку Рибу создать компанию Грамин-Данон в Бангладеш и превратить ее в социальный бизнес. Эммануэль и его команда попросили, чтобы я провел с ними два полных дня и как можно подробнее все объяснил. Но наша беседа очень быстро переросла в диалог. У меня была четкая идея того, что я имел в виду под «социальным бизнесом», но в тот момент, когда я предложил Франку идею Грамин Данон, у меня не было предметно определенного представления о том, как это должно выглядеть. Превращение идеи в реальный план должно было стать нашим общим делом.

Моя мысль состояла в том, чтобы создать совместное предприятие с Данон и выпускать какие-нибудь продукты, способные улучшить питание бангладешских детей. Я тогда думал о продукте, который мог бы служить «прикормом» для младенцев, чтобы они могли получать полноценное питание после того, как их отнимают от груди. Я уже давно размышлял об этом, потому что знал, что происходит с малышами в бангладешских деревнях. С материнского молока их переводят сразу на рис, который не дает им всех питательных веществ, необходимых на этом этапе развития. Несколькими годами раньше Грамин Банк начал экспериментальный проект по разработке отечественного продукта, который конкурировал бы с импортными детскими смесями. Мы назвали его «Церевит» и попытались продавать по цене намного ниже импортных смесей. Но мы потерпели неудачу – вероятно, из-за того, что у нас не было подходящего партнера для осуществления этого проекта.

А теперь, подумал я, Грамин-Данон прекрасно с этим справится.

Эммануэль и его команда задали нам все основные вопросы о нашей концепции: «Какой продукт вы хотите производить? Какая у вас есть информация о рынке? Какие исследования проводились по проблеме недоедания в Бангладеш? Какие детские смеси уже есть на рынке? По каким ценам? Кто производит, рекламирует и продает эти конкурирующие продукты?» Вопросам не было конца.

Поначалу мне подумалось, что команда Данон слишком академична в своем анализе и уделяет излишне много внимания получению точной статистики. Из-за их научного подхода нам казалось, что они требуют от нас слишком многого. Мы думали: «Нам и так известно все необходимое о потребности бангладешцев в полноценном питании, даже если мы не можем выразить это знание в цифрах». Но после нескольких часов дискуссий нам стало ясно, зачем были нужны все те сведения, которых добивались от нас партнеры из Данон. По мере того как появлялась новая информация, мы отбрасывали старые идеи и предлагали новые, разрабатывали новые бизнес-планы и совершенно новую структуру для нашего будущего бизнеса.

К счастью, Эммануэль был полностью подготовлен к ситуации. Он не ждал от нас ответов на все вопросы. В сопровождении нескольких моих коллег из Грамин члены его команды вскоре уже бегали по городу, заглядывали в продуктовые магазины, торговые центры, супермаркеты и на уличные базары Дакки. Они опрашивали владельцев и посетителей магазинов, покупали образцы различных продовольственных товаров (печенье и крекеры, молочные напитки, йогурты, сладости и т. д.) и собирали информацию о брендах, ценах, видах упаковок и о многих других важных моментах. Они встречались с сотрудниками научно-исследовательских институтов питания, представителями министерства здравоохранения Бангладеш и экспертами агентств ООН. Они посетили как крупные заводы по выпуску молочной продукции и печенья, так и крошечные предприятия – изготовители йогурта и крекеров, а также фабрики, производящие воду в бутылках и другие напитки в упаковках.

То, сколько времени, сил и ресурсов затратили представители Данон на исследования и разработку нашего нового социального бизнеса, произвело на нас большое впечатление. Мы увидели, как многого можно достичь, если эксперты делового мира сосредоточат внимание на решении социальных проблем наших беднейших граждан.

Обогащенный йогурт для детей

Вскоре стало ясно, что Грамин-Данон пока не будет заниматься выпуском смесей для младенцев. Для компании Данон, не имеющей опыта работы в Бангладеш, на данном этапе это было бы слишком рискованно. Младенцы очень подвержены заболеваниям, и детское питание для раннего возраста требует соблюдения строжайшей гигиены. Мы решили пока отложить выпуск такой продукции на будущее.

Но все мы были согласны, что выпускать продукцию для маленьких детей очень важно. И чем больше мы говорили об этом, тем яснее понимали, что в качестве первого нашего продукта лучшим вариантом будет йогурт. На то было несколько причин. Будучи молочным продуктом, йогурт содержит много необходимых для здоровья питательных веществ. Активные культуры, входящие в его состав, очень полезны, потому что сохраняют здоровье желудочно-кишечного тракта и лечат последствия диареи – смертельно опасного недуга в развивающихся странах. Йогурт можно обогащать добавками микроэлементов. К тому же компания Данон является мировым лидером по производству йогурта.

Более того, йогурт с большой вероятностью мог стать в Бангладеш популярным продуктом среди детей и взрослых. Он густой как сливки и в меру сладкий – именно такая еда нравится детям всего мира. К тому же в Бангладеш традиционно любят йогурт. Известный под названием mishti doi (сладкий йогурт), он используется как легкая закуска или десерт и продается в глиняных горшочках в местных магазинах и придорожных лотках по всей стране. Однако обычная цена mishti doi – около 20 так (30 центов) – большинству бедняков не по карману. Если бы мы выпустили обогащенный йогурт Данон, который пришелся бы по вкусу бангладешским детям, и продавали его по цене, позволяющей даже беднякам регулярно его покупать, – тогда мы добились бы успеха.

Итак, решение было принято: Грамин-Данон начнет свою деятельность с выпуска обогащенного йогурта. Впоследствии, возможно, мы добавим к нему другие продукты. Но пока что мы сделаем ставку на йогурт. Но нам еще предстояло найти ответы на множество вопросов. Где будет размещена фабрика по производству йогурта? Какой она будет по размерам? Как мы обеспечим необходимые поставки молока? Какой канал маркетинга мы выберем? Какой будет подходящая цена на наш продукт?

В одной из наших четырех бесед я высказал пожелание, чтобы наш завод был как можно меньше – насколько это технически возможно и экономически целесообразно. Эммануэлю мысль понравилась. Она совпадала с тем, что он называл «бизнес-моделью с эффектом приближения», когда изготовление продуктов, их продажа и потребление максимально приближены друг к другу. Он также полагал, что это снизит стоимость товара, так как все производственные процессы будут происходить на местном уровне и мы сможем избежать так называемой холодильной цепи, которую Данон использует при реализации своей продукции в большинстве стран мира. Ежедневно выпускаемые партии йогурта можно будет продавать местным жителям в течение 48 часов с момента их выхода с конвейера, что избавит нас от необходимости их транспортировки на большие расстояния, использования холодильных складов и грузовиков, а также других дорогостоящих средств доставки и реализации товара.

Ги Гавель, промышленный директор подразделения Данон в Азиатско-Тихоокеанском регионе и эксперт по безопасным методам производства и реализации пищевых продуктов, внимательно слушал наш с Эммануэлем разговор. До этого Ги создал систему производства и реализации продукции во многих странах, в том числе в Китае, где работал в местном представительстве Данон 18 лет, а также в Бразилии и Индонезии. Несколькими неделями позже, вспоминая свои впечатления об этой первой встрече, Ги сказал мне, что его насторожил ход нашей беседы. Ему не понравилась идея сделать завод маленьким. Но в тот момент он не стал ничего возражать, зная, что мы вернемся к подробному обсуждению этой темы позднее.

Затем мы стали говорить о том, как на практике будет реализована наша концепция социального бизнеса. Какими будут у нас структура управления и бизнес-модель? Какие люди нам нужны для управления бизнесом?

Я объяснил, что социальный бизнес по своей структуре управления и политике найма работников не отличается от обычного бизнеса. «Все так же, как в обычной компании, направленной на максимизацию прибыли. Вам нужно нанять человека, который наилучшим образом справится с работой, и платить этому человеку зарплату по рыночным ставкам. Исходя из цели вашего бизнеса, вы определяете свойства, которыми должен обладать нужный вам сотрудник. Потом вы устанавливаете, понимает ли он вашу цель? Будет ли он стремиться к ее достижению? Если вы нашли человека, удовлетворяющего этим критериям, значит, у вас есть тот, кто вам нужен».

В случае Грамин-Данон нашей целью было доставить недоедающим детям йогурт с полезными добавками. Мы должны были сделать наш продукт вкусным и привлекательным для малышей, чтобы он им нравился, чтобы они ели его почаще и не относились к нему как к лекарству. Цена должна быть достаточно низкой, чтобы продукт был по карману малоимущим родителям, а маркетинговые методы должны были обеспечить продажу йогурта в первую очередь бедным сельским семьям, которые в наибольшей степени в нем нуждались.

В то же время мы понимали, что какая-то часть нашей продукции окажется в руках относительно богатых городских семей. Благодаря престижности бренда Данон наш йогурт будет привлекателен и для богатых семей, готовых платить более высокую цену за продукты питания. При таких обстоятельствах дистрибьюторы нашей продукции захотят сбывать ее городским магазинам подороже, а возможно, и некоторые предприимчивые бедняки станут закупать йогурт и перепродавать его в городах.

Безусловно, продажа йогурта Грамин-Данон обеспеченным семьям не является целью нашего социального бизнеса. Но она помешает достижению наших целей только в случае дефицита поставок йогурта. Решение проблемы: увеличить объем производства и продавать йогурт всем. Мы даже обсудили возможность рекламировать и продавать йогурт по повышенной цене материально обеспеченным потребителям. Прибыль от таких продаж позволит субсидировать расширение бизнеса, ориентированного на помощь бедным.

Проведя все предварительные исследования (побегав по городу, собрав аппетитную корзинку образцов еды из местных магазинов и рынков) и детально все обсудив, мы стали лучше понимать друг друга и составили себе более четкую картину новой компании и ее целей. Был подготовлен и одобрен план действий. Было решено, что сотрудники Данон разработают проект бизнес-плана на основе проведенных обсуждений и той информации, которую соберут в ходе будущих визитов в Бангладеш другие представители Данон. Также мы договорились, что к марту 2006 г. доработаем текст нашего договора о совместном предприятии для его заключения. Франк Рибу с нетерпением ждал возможности приехать в Дакку для торжественного подписания договора.

В ходе этих первых активных и насыщенных информацией бесед с сотрудниками Данон были приняты многие важные решения. На меня произвел большое впечатление их интерес к нашему крошечному проекту. Они собрали практически все лучшие силы компании в Дакке и посвятили огромное внимание проекту, финансовые перспективы которого были столь незначительны. Эммануэль Фабер впоследствии объяснил мне, что заинтересовала и вдохновила компанию не финансовая сторона дела, а скорее философские и эмоциональные аспекты.

Никогда раньше я не слышал подобного заявления от представителя руководства огромной транснациональной компании. Я не знал, воспринимать ли его всерьез или считать эти слова своего рода рекламой. Я понял, что мне еще предстоит многое узнать о том, как устроен мир бизнеса.

В поисках ответов

После первой встречи нас еще не раз посещали группы руководящих специалистов компании Данон. Они собирали необходимую информацию и устанавливали контакты с представителями правительства и регулирующих органов Бангладеш, с проектировщиками, архитекторами, подрядчиками и потребителями. Они заказывали исследования и проводили опросы общественного мнения и вкусовые тесты с использованием образцов йогурта, произведенных в Испании и Индонезии по формулам, которые они хотели опробовать в Бангладеш. Сотрудникам и заемщикам Грамин, членам их семей, особенно детям, давали на пробу йогурт, баночку за баночкой, и просили заполнить анкету с указанием своих предпочтений в плане вкуса, текстуры, сладости, цвета, ароматизатора и других свойств.

Ашвин Субраманьям, директор по маркетингу Данон в Индонезии (сам он родом из Индии), несколько раз приезжал в Бангладеш, чтобы выяснить, насколько наша страна похожа на другие регионы Южной Азии и чем отличается от них. Вместе со своей командой он многое узнал о предпочтениях и поведении потребителей в Бангладеш. Например, они отметили отсутствие разнообразия в рационе сельских домохозяйств, любовь бангладешцев к соленой, острой и особенно к сладкой пище, а также повсеместную и вполне обоснованную озабоченность населения безопасностью питьевой воды. А самое главное – они поняли, что цена любого пищевого продукта, предназначенного для беднейших бангладешцев, не должна превышать 10 так (около 15 центов).

Сотрудники Данон разъехались по всей территории страны и везде задавали вопросы о пищевых привычках сельских жителей. Какая у них любимая еда? Какие ингредиенты они любят или не любят? Сколько раз в день они едят, когда и где?

Они хотели знать о том, какие питательные вещества требуются бангладешским детям: дефицит каких элементов может восполнить продукт Грамин-Данон? Чем дети питаются в школе? Существуют ли программы обедов для детей в школах, а если да, то можно ли включить в их меню наш йогурт?

Специалисты Данон изучили условия конкуренции, в которых окажется совместная компания. Они искали ответы на вопросы: как работают местные компании по производству пищевых продуктов и напитков; какие используются системы переработки, упаковки и реализации продукции; каковы различные виды маркетинга, рекламы, инструменты промоушен и продаж, уже применяемые в стране, а также психологические установки, интересы, потребности и предпочтения бангладешских потребителей. Их больше всего интересовали особенности потребительского поведения нашей целевой аудитории – сельских жителей и их детей, попадавших в категорию домохозяйств с доходами не более двух долларов в день.

Было заказано полномасштабное маркетинговое исследование, сформирована исследовательская команда под руководством Ашвина и задействована международная консалтинговая компания для изучения мнения потребителей путем дегустации образцов продукта.

Одновременно с работой по уточнению всех деталей производства обогащенного йогурта сотрудники Данон анализировали еще два направления, представлявших для нас интерес: детское питание и вода. Из Парижа приехал специалист по питьевой воде, чтобы изучить возможность производства питьевой воды в бутылках для категории потребителей с низкими доходами. Другим посетившим нас гостем был специалист по детскому питанию Андре Карье, директор компании Bledina, – дочерней компании Данон во Франции, специализирующейся на продукции для детей младшего возраста. Мы организовали для Андре встречу с группой местных диетологов, которую возглавлял доктор Дэвид Сэк, директор Международного центра исследований диспепсических заболеваний в Бангладеш (ICDDRB) – центр прославился на весь мир тем, что изобрел солевой раствор для лечения диареи и тем самым спас жизнь миллионам детей.

Уже проведенные в стране исследования показали, что в рационе жителей Бангладеш отсутствуют некоторые важнейшие элементы, и это требовало немедленной корректировки. Миллионы бангладешских детей страдают от недостатка калорий, а также от серьезного дефицита железа, витамина А, кальция, йода и других важнейших питательных веществ. В результате в сельских районах Бангладеш более 40 % детей с рождения до пяти лет отстают в росте.

В феврале 2006 г. наше решение производить обогащенный йогурт для детей одобрили специалисты-диетологи. На проведенной в феврале конференции д-р Сэк и его команда врачей объявили, что самым эффективным способом улучшить питание детей в Бангладеш будет, если Грамин-Данон выпустит здоровый и полезный, богатый питательными веществами продукт как замену жидкой рисовой каши, которой большинство матерей кормят своих малышей. Будет еще лучше, если такой продукт дети смогут есть сами (а не ждать, пока их покормят родители по «фиксированному графику»), поскольку так у детей сформируется привычка к здоровому питанию. Сладкий, кремовой консистенции йогурт в маленькой и простой в использовании упаковке прекрасно удовлетворял всем этим требованиям.

Новый проект обретает форму

Первые беседы между сотрудниками Данон и Грамин были во многом посвящены обсуждению общих вопросов, таких как бизнес-модель и структура управления. Поскольку это был первый в мире целенаправленно разработанный транснациональный социальный бизнес-проект, мы хотели правильно его организовать, чтобы наш эксперимент в сфере социального бизнеса был тщательно продуман и успешно реализован. Необходимо было найти правильное сочетание стимулов, вознаграждения и рисков, разработать реалистичный план доходов и прибылей и тщательно проанализировать взаимный интерес Грамин и Данон, чтобы наше партнерство выстояло при любых испытаниях и трудностях на пути. Если первый социальный бизнес будет успешным в плане как экономической устойчивости, так и пользы для людей, он побудит других последовать нашему примеру. Но если его постигнет неудача, это будет серьезным ударом для самой идеи социального бизнеса.

Социальным бизнесом нужно управлять как минимум так же хорошо, как и бизнесом, максимизирующим прибыль (БМП). Более того, если вы планируете начать социальный бизнес, я призываю вас организовать его работу даже лучше, чем конкурирующих БМП. Особенно в первые годы экспериментов с новой моделью мы должны быть уверены, что каждый социальный бизнес является примером того, как правильно поставить его работу, чтобы наши компании служили ориентирами тем, кто придет следом за нами.

Почти 50 лет назад немецко-американский архитектор Людвиг Мис ван дер Роэ сказал: «Бог в деталях». Если задуматься, это можно сказать не только об архитектуре, но и о любой сложной конструкции, такой, например, как социальный бизнес. Если вы все сделаете правильно на уровне низовых деталей, общая картина сложится как надо практически сама собой.

К февралю 2006 г. Грамин Банк и группа Данон достигли соглашения по поводу структуры и целей нашего проекта. Впоследствии это легло в основу меморандума о взаимопонимании между двумя нашими организациями, в котором было указано, что мы договорились совместно – «пятьдесят на пятьдесят» создать компанию под названием «Grameen Danone Foods – A Social Business Enterprise» («Грамин-Данон пищевые продукты – предприятие социального бизнеса»). Половину стартового капитала вкладывала группа Данон, вторую половину – Грамин. (Это помимо уже сделанных Данон больших вложений в планирование, исследования и разработку концепции, когда ведущие мировые эксперты по производству и продаже пищевых продуктов посещали Бангладеш, чтобы проанализировать диетические потребности местных детей.)

Мы беремся организовать наш бизнес так, чтобы у нас не было убытков, а было некоторое превышение доходов над расходами. Из этих излишков мы постараемся как можно скорее вернуть обеим сторонам первоначально вложенные средства. После этого совместное предприятие будет выплачивать инвесторам ежегодные дивиденды в сумме 1 % первоначальных вложений.

Зачем платить дивиденды? Как я уже объяснял, мое определение социального бизнеса – безубыточная компания, не приносящая прибыли. Данон готов был полностью согласиться с таким предложением, но в последнюю минуту мы дополнили меморандум положением о символических дивидендах в размере 1 %, чтобы публично обозначить собственников компании и дать Данон возможность показать эту цифру в соответствующей строке своего баланса. (Сейчас, задним числом, поразмыслив об этом, я хотел бы убрать пункт о выплате дивидендов. Если Данон согласится, мы так и сделаем, чтобы компания соответствовала сформулированному мною определению социального бизнеса – безубыточная и не приносящая дивидендов.)

Новые подходы к производству и реализации

Решение сосредоточить силы на обогащенном йогурте в качестве первого продукта Грамин-Данон привело нас к следующему логическому вопросу: где и как мы будем выпускать йогурт?

Нормальной практикой Данон, как и большинства транснациональных компаний по производству продуктов питания, было бы строительство большой фабрики, обслуживающей обширную территорию. Например, в Индонезии у Данон лишь одна фабрика, поставляющая продукцию на более чем 200-миллионный потребительский рынок. Но в Бангладеш я убеждал их построить завод настолько маленький, насколько позволят технические условия, в сельской местности среди деревень, которые он будет обслуживать.

«Не забывайте, это будет социальный бизнес, – сказал я. – Наша цель не только финансовая эффективность, но и максимальное социальное благо. Грамин-Данон будет выпускать вкусный и питательный продукт. Но компания должна служить сельским общинам и другими способами. Молоко, которое мы используем для изготовления йогурта, необходимо получать от местных производителей. Многие жители бангладешских сел держат молочных коров. Собственно говоря, некоторые покупают свою первую корову на микрокредит, полученный от Грамин Банка. Эти люди должны стать не только нашими клиентами, но и поставщиками. Если фабрика маленькая и производит продукцию, которая немедленно продается живущим по соседству людям, они будут считать ее своей».

Эммануэлю Фаберу моя идея понравилась, и мы договорились начать с одной мини-фабрики. Если все получится, мы будем расширяться максимально возможными темпами. В конечном итоге по всей стране можно будет построить до 50 маленьких производств.

Для нашего первого предприятия мы решили найти участок в индустриальных зонах, развитием которых занималось в Бангладеш государственное агентство малой и кустарной промышленности. Команда из пяти студентов под руководством профессора антропологии Бангладешского университета была отправлена на изучение четырех территорий, где мог быть размещен завод. Они посещали сельские и городские дома, делали заметки об экономических и демографических условиях, проводили анкетирование, собирая информацию о привычках, предпочтениях и представлениях в области питания. Вопросы интервью были подробными и углубленными.

Наконец мы выбрали место для нашего завода неподалеку от города Богра в 140 милях к северо-западу от Дакки. Богра расположена почти в самом центре Северной Бенгалии и связана с остальной территорией хорошими дорогами. В непосредственной близости от места будущего производства живут три миллиона его потенциальных клиентов. Кроме того, там был свободный участок земли, по размеру и конфигурации как раз подходящий для нашей фабрики. На территории не было загрязнений, оставленных другими промышленными предприятиями. Дороги, водоснабжение и источник сжатого природного газа для электрогенератора – все это было доступно. Поскольку электроснабжение в сельских районах Бангладеш работает, мягко говоря, с перебоями, нашей фабрике было важно иметь собственный, независимый источник электроэнергии. Не менее принципиальным было и размещение фабрики на участке земли, не подверженном затоплению в случае наводнений.

Богра была хорошим местом еще по одной причине, отчасти из-за случайного совпадения. Та к сложилось, что Богра известна в Бангладеш благо даря производимому там йогурту – сладкому и густому; его обычно едят на десерт. Бангладешцы хорошо знают и любят сладкий mishti doi из Богры, поэтому идея запустить там наш продукт была удачной и с точки зрения маркетинга.

Решение построить много мелких предприятий вместо одного крупного удивило сотрудников отдела промышленного дизайна компании Данон. Для Ги Гавеля это был первый опыт работы в Бангладеш и первый раз, когда его просили спроектировать не крупный, а очень маленький завод.

Ги стал проводить в Бангладеш больше времени, чем в своем офисе в Индонезии. Однажды он явился ко мне и в радостном воодушевлении, широко улыбаясь, сказал: «Профессор, я пришел сообщить вам хорошую новость. Я спроектировал завод, какой вы хотели, – очень маленький. Но он не просто маленький. Он к тому же очень оригинальный, экономически эффективный и оборудован всем спектром новейших технологий. Собственно говоря, он технологически более совершенен, чем огромные предприятия, которые я проектировал для Бразилии, Индонезии, Китая и Индии. Я очень доволен».

Затем Ги признался мне, что поначалу его насторожила та настойчивость, с которой я говорил о строительстве нескольких мелких заводов. Ему казалось, что это приведет к удорожанию и снижению эффективности производства. Но в процессе проектирования он убедился, что это не так. Малое производство может быть не менее эффективным, чем большое, хотя многие годы он принимал за аксиому обратное.

На самом деле наше маленькое производство в Богре потребовало еще более радикальной перестройки мышления. В других странах мира йогурт Данон выпускается в огромных объемах. Затем большие партии продукции доставляются в холодильных фургонах на специальные склады, где поддерживается нужная температура воздуха, а оттуда он попадает в супермаркеты и магазины в городах и поселках. На каждом этапе этого процесса используется холодильное оборудование, чтобы продукция не нагревалась, а живая культура йогурта сохранялась в спящем состоянии (система «холодной цепи»). Благодаря этому кислотность и вкус йогуртов Данон остаются неизменными.

В Бангладеш поддерживать такой режим охлаждения на всем пути продукции от фабрики к потребителям было бы невозможно. Большинство сельских районов Бангладеш не подключены к энергосистемам, а во многих магазинах и на сельских рынках электричества нет. Холодильники там встречаются редко.

Это вовсе не связано с риском для здоровья потребителей йогурта. Бангладешцы в больших количествах и без негативных последствий едят mishti doi местного изготовления, который держат в глиняных горшках на открытом воздухе прямо на прилавках магазинов. Но тут от руководства Данон потребовалась некоторая гибкость, а от всей команды – творческий подход. Мы поняли, что наша система реализации должна быть основана на сокращении срока движения продукции от фабрики к потребителю, чтобы йогурт, сошедший с производственной линии утром, попал в желудки детей не позже чем через 48 часов. Это единственный способ обеспечить постоянство вкуса, текстуры и кислотности продукта.

Мы начали планирование, исходя из этих необычных требований. В разработанной нами системе реализации задействованы «женщины из Грамин» – заемщицы Грамин Банка, живущие в селах, куда мы поставляем продукцию. Это ключевое звено в программе продаж нашего йогурта. С их помощью мы добьемся того, что наш йогурт сохранит свои вкусовые и питательные качества в процессе доставки и продаж вне зависимости от наличия холодильников.

Поиск формулы успеха

Социальный бизнес должен быть готов конкурировать с традиционными БМП. Он обязан доставлять клиентам качественные товары и услуги, обеспечивать прекрасное соотношение их цены и качества и такой же уровень удобства и простоты их в использовании, как и любая другая компания – если не выше. Не стоит ожидать, что социальный бизнес привлечет клиентов лишь благодаря тому, что им управляют хорошие люди с добрыми намерениями. Он может стать интересен потребителям и обеспечить их лояльность за счет того, что он лучше конкурентов. Только таким способом он сохранит финансовую устойчивость и будет производить социальные блага, ради которых и был создан.

Сегодня ключевой элемент успеха в бизнесе – грамотный маркетинг потребительской продукции. Это особенно верно в ситуации, когда значительную часть целевой аудитории составляют дети. Выбирают и покупают еду для малышей чаще всего их родители, но если детям продукт не понравится, продажи пойдут на спад и бизнес разорится.

По этой причине мы знали, что нам следует разработать план маркетинга, который обеспечил бы популярность нашего йогурта среди бангладешских детей. Значительную роль в этом сыграет огромный опыт Данон в организации маркетинга молочной продукции по всему миру, в том числе в Азии. Но критически важной будет и роль Грамин благодаря нашему глубокому пониманию бангладешской культуры и социальным связям с сельскими общинами по всей стране.

Успешный выпуск продовольственного товара на рынок начинается с рецептуры. Эксперты-диетологи компании Данон разработали состав питательных веществ для нашего йогурта. Они решили, что йогурт будет изготовлен из натурального молока 3,5-процентной жирности и обогащен добавками витамина А (полезного для глаз), железа, кальция, цинка, белка и йода (для нормализации функции щитовидной железы). Содержащиеся в йогурте активные культуры тоже полезны для детей – они помогают сократить количество и тяжесть случаев диареи. С такими характеристиками наш йогурт, вне всякого сомнения, послужит социальной цели оздоровления сельских детей – если мы убедим их попробовать этот продукт.

А для этого Данон должен был удостовериться, что вкус йогурта понравится детям и их матерям. Была разработана пробная рецептура и проведены вкусовые тесты на основе представительной выборки нашей целевой аудитории – матерей и детей из района Богры, которые, как мы надеялись, станут активными потребителями йогурта. Весной 2006 г. группы исследователей отправились в эти семьи, чтобы изучить их реакцию на йогурт.

Первоначально полученные результаты не радовали. У йогурта был ощутимый посторонний привкус из-за обогащающих добавок, и эксперты компании Данон по вкусовым качествам продукции занялись изменением рецептуры. Имамус Султан предложил сделать продукт более сладким с помощью мелассы, получаемой из фиников, – любимого в Бангладеш компонента десертов. В большинстве других стран мира продаются йогурты Данон без сахара, что соответствует вкусам глобального потребителя. Но жители Бангладеш предпочитают более сладкую продукцию: в частности, йогурт здесь едят довольно сладким. Коллектив Грамин-Данон экспериментировал с различной рецептурой в поисках такой степени сладости, чтобы продукт нравился сельским детям, но при этом оставался полезным для здоровья.

Мы также протестировали концепцию и упаковку продукта. Исходя из мирового опыта маркетинга полезных продуктов для детей, Данон предложил в рекламе йогурта использовать в качестве символа какую-нибудь симпатичную и веселую зверушку.

По совету экспертов Данон Грамин провел опрос о популярности у детей различных животных. К нашему удивлению, самой популярной оказалась обезьяна. Но мы-то планировали назвать наш йогурт Shokti Doi, что означает «йогурт, помогающий стать сильным». Это было хорошее название, в нем подчеркивалось значение питательных добавок. Но мы не считали обезьяну подходящим символом для «силы».

Следующими наиболее любимыми животными были тигр и лев. Первый очень популярен в Бангладеш – стране королевского бенгальского тигра, одного из самых красивых (и редких) видов кошачьих в мире. Но поскольку символ тигра уже используется в Бангладеш для другой продукции, мы выбрали льва.

Итак, мы отправили исследователей в села для тестирования концепции. С собой они взяли образцы пластиковых контейнеров для йогурта с изображением льва и логотипа новой компании Грамин-Данон. На этом рисунке, где хорошо знакомые синие буквы Данон были окружены красно-зеленым домиком – символом Грамин, впервые в истории компании логотип Данон был размещен внутри другого логотипа.

Исследователи подробно рассказывали о составе продукта, указывая как на его сладкий сливочный вкус, так и на пользу для здоровья. По-видимому, концепция продукта показалась привлекательной как матерям, так и детям. Им понравилась идея недорогого, вкусного йогурта, который улучшит рацион детей. Их положительная реакция подсказала нам, что мы на правильном пути.

Официальное начало проекта

В марте 2006 г. Франк Рибу приехал в Дакку, чтобы подписать и презентовать Меморандум о взаимопонимании (МОВ), ознаменовавший собой официальное начало работы совместного предприятия Грамин-Данон.

В МОВ было оговорено, что первоначальное финансирование проекта (на общую сумму 75 миллионов так (около 1,1 миллиона долларов США) будет предоставлено на основе «пятьдесят на пятьдесят» – половина компанией Данон и половина – группой из четырех компаний Грамин: Grameen Byabosa Bikash (Фонд Грамин по развитию бизнеса), Grameen Kalyan (Грамин «Здоровье»), Grameen Shakti (Грамин «Энергия») и Grameen Telecom, некоммерческой компанией, которая владеет значительной частью Grameen Phone – крупнейшей компании мобильной связи в Бангладеш.

В МОВ также была указана цель объединения сил Данон и Грамин:

Цель:

Миссия: Снижение уровня бедности посредством уникальной бизнес-модели с использованием эффекта близости, обеспечивающей повседневное здоровое питание бедняков.

Деятельность СП (совместного предприятия) будет разработана и организована как социальный бизнес, а созданными благами будет пользоваться сообщество, которому он служит.

Конкретные задачи:

Повседневное здоровое питание для бедных:

Сделать ежедневно доступным (т. е. недорогим и всегда имеющимся в наличии) для бангладешских потребителей с низкими доходами ассортимент вкусных и полезных продуктов и напитков для повышения питательности их рациона.

В частности, помочь бангладешским детям расти здоровыми с помощью вкусных и полезных продуктов и напитков, которыми они смогут питаться ежедневно, что позитивно повлияет на их будущее.

Уникальная бизнес-модель, основанная на эффекте близости:

Разработать модель производства и реализации продукции, предусматривающую активное участие местной общины.

Сокращение бедности:

Улучшить экономические условия наименее социально защищенной категории населения следующими методами:

• Поставки сырья: задействовать местных жителей (фермеров) и помочь им усовершенствовать производственные технологии;

• Производство: привлечь местное население с помощью низкозатратной модели производства с интенсивным использованием рабочей силы;

• Реализация: способствовать созданию рабочих мест с помощью модели реализации продукции.

МОВ не оставлял никаких сомнений в том, что Грамин-Данон будет социальным бизнесом, призванным максимизировать не финансовую прибыль, а социальные блага. В нем также было ясно указано, как именно мы намеревались помогать бедным: обеспечивая их полезными продуктами для повышения питательности их рациона; создавая рабочие места на фабрике и вокруг нее; стимулируя местную экономику путем привлечения коренных жителей в качестве поставщиков сырья и распространителей конечной продукции. Эммануэль кратко описал нашу стратегию фразой «уникальная бизнес-модель с использованием эффекта близости».

Этот Меморандум о взаимопонимании, как и некоторые другие компоненты нашего совместного предприятия, не совсем обычен. В нем сочетаются социальные задачи (накормить бедных, снизить уровень бедности) с практическими методами организации деятельности таким образом, чтобы максимально использовать особые преимущества социального бизнеса. И поскольку в нем высказано наше уникальное в своем роде обязательство тратить практически всю полученную прибыль на расширение и совершенствование бизнеса (а не на выплаты дивидендов акционерам), МОВ ясно дает понять, что Грамин-Данон является не проектом «корпоративной социальной ответственности» компании Данон (т. е. благотворительным проектом максимизирующей прибыль корпорации), а примером социального бизнеса, совершенно новым для делового мира.

Я надеюсь, что эти особенности нашего МОВ послужат полезными ориентирами для тех, кто станет разрабатывать социальные бизнес-проекты в будущем.

Между тем Франку не терпелось приступить к делу и увидеть первые результаты. После церемонии подписания меморандума он спросил своих коллег из Данон: «Когда вы планируете открыть первую фабрику?»

«В течение года», – ответил Ги.

Франк неодобрительно покачал головой. «Нет, надо в этом году! – серьезно произнес он. – Я хочу вернуться сюда в ноябре, чтобы перерезать ленточку на торжественной церемонии открытия!»

Мне понравились слова Франка. Я сам всегда так поступаю. Определившись с бизнес-концепцией, я стараюсь сразу же приступить к ее воплощению. Если она окажется удачной, можно без промедления расширить деятельность; если не получится, ее следует пересмотреть и начать действовать по новому, улучшенному плану.

Итак, Франк наметил дату открытия, и все мы приступили к делу. К июню мы уже далеко продвинулись в наших планах, но оставались еще сотни деталей, которые предстояло уточнить. Эммануэль направил мне целый перечень еще не решенных и не терпящих отлагательства вопросов.

Одним из них было приобретение участка земли, на котором будет расположена наша фабрика – решение о продаже еще не было подтверждено. Переговоры затормозились, в частности, из-за цены. По-видимому, владелец земли, понимая, что в покупке участвует крупная транснациональная компания, решил держать максимально высокую цену. Проектные этапы были полностью завершены, и мы могли сразу же приступать к работе, как только будет подписана сделка. Но поскольку мы были ограничены сроками начала и окончания строительства, нам необходимо было как можно скорее оформить собственность на землю.

Другой непростой задачей была разработка детальных планов местной реализации нашей продукции. С помощью команды студентов знаменитой французской Высшей коммерческой школы менеджер по продажам и маркетингу должен был составить карту территории радиусом 15 миль, отметив на ней местные потребительские рынки (деревни). Им также требовалось выбрать около 100 мест для расположения складов, куда будет доставляться сырье для производства йогурта, найти магазины для продажи йогурта и подготовиться к набору на работу женщин, которых мы планировали задействовать в реализации продукции. Они должны были ходить по домам и предлагать йогурт местным жителям. Это была насыщенная программа, которую следовало начать выполнять как можно скорее.

К тому же мы должны были действовать без промедления, чтобы воспользоваться открывшейся новой возможностью. Нами заинтересовался Глобальный альянс по улучшению питания (GAIN) – расположенная в Женеве организация, которая много сделала для снабжения бедняков всего мира качественным продовольствием. В феврале компания Данон стала одним из спонсоров GAIN, а Франк Рибу вошел в состав правления организации. Узнав от Франка о проекте Грамин-Данон в Бангладеш, GAIN выразил готовность поддержать нас.

Альянс предлагал экспертную помощь по ряду направлений. GAIN готов был помочь нам сформулировать информацию о пищевой ценности продукта для потребителей, чтобы эти сведения была точными, легкими для понимания и привлекательными; он также предложил помощь в разработке инструментов «диетологического маркетинга» (листовки и плакаты) и в обучении «женщин из Грамин» методам продажи продукта. Но самое, пожалуй, важное – эксперты GAIN взялись провести детальное последующее изучение эффективности проекта с использованием самых совершенных научных методов для оценки пользы для здоровья, полученной потребителями йогурта Shokti Doi.

Мы понимали, что все это будет неоценимым вкладом в достижение наших социальных целей. Но мы упустим эту возможность, если нам не удастся быстро разработать протоколы сотрудничества с GAIN. Если бы Грамин-Данон была давно созданной и утвердившейся на рынке компанией, мы просто поручили бы соответствующее задание одному из сотрудников. Но нам приходилось на ходу разрабатывать пути решения проблем по мере их возникновения, в буквальном смысле слова изобретая наш бизнес изо дня в день.

Весна подходила к концу, приближалось лето, и у нас на всю работу оставалось лишь шесть месяцев.

 

7. Йогурт за йогуртом

Как-то ранним вечером в начале февраля 2007 г. Ги Гавель из компании Данон и Имамус Султан из Грамин провели собрание с 60 жительницами района Богра, одетыми в традиционные сари. Место встречи представляло собой домик под жестяной крышей и было чем-то вроде клуба неподалеку от местной школы. На одной из стен висел портрет поэта Рабиндраната Тагора, лауреата Нобелевской премии 1913 г., почитаемого у нас как символ национального культурного наследия. Потолок был сооружен из обычных для этих мест бамбуковых циновок. Освещали помещение две лампочки, болтающиеся на голых проводах. Женщины, некоторые из них с маленькими детьми на коленях, сидели рядами на пластиковых стульях, а Ги с Султаном обращались к ним, стоя за дощатым столом, на котором находился микрофон. Стены украшали изготовленные с помощью шелкографии плакаты высотой примерно шесть футов (1,80 м) с изображением улыбающейся мордашки стилизованного мускулистого льва. Лев – символ Shokti Doi («йогурта, помогающего стать сильным») – первой продукции совместного предприятия Грамин-Данон.

Этот семинар был важным элементом созданного нами социального бизнеса. «Женщинам из Грамин» предстояло сформировать первую сеть сбыта продукции Грамин-Данон. Они будут продавать йогурт поштучно, обходя дома своих друзей и соседей, либо торговать йогуртом в мелких магазинчиках, что предлагают еду и прочие товары жителям тысяч сел по всей территории Бангладеш. А самое главное: это были типичные бангладешские матери, такие же, как и целевая клиентура нашей продукции. Если они убедятся в полезности Shokti Doi и в том, что йогурт будет иметь спрос, им без труда удастся реализовать товар и у бизнеса будет хороший старт.

В течение часа или больше Имамус Султан, исполняющий обязанности президента компании, и Ги Гавель, отраслевой директор Danone Dairy (Азиатско-Тихоокеанский регион), выступали перед собравшимися. Они подробно рассказали, почему йогурт Shokti Doi должен стать частью повседневного рациона каждого жителя Бангладеш, особенно детей.

«Это очень полезная для здоровья еда, – говорил Ги. – Она обогащена белком, железом, витамином А и другими компонентами, которые необходимы детям, чтобы вырасти здоровыми и сильными. И к тому же это живой продукт. Йогурт содержит полезные бактерии, которые борются с вредными микроорганизмами в желудочно-кишечном тракте. Он поможет вашему ребенку избежать диареи – а если он все же заболеет, расстройство будет не таким тяжелым и быстрее пройдет». Ги объяснял все по-английски (с французским акцентом), а Султан переводил на бенгальский. Женщины слушали внимательно, многие даже наклонились вперед, чтобы ничего не пропустить, некоторые кивали или тихо комментировали слова Султана.

Ги давал советы этой первой группе агентов компании Грамин-Данон о том, как лучше продавать йогурт Shokti Doi. «Вам нужно кое-что знать о технологии приготовления продукта. Мы помещаем йогуртную культуру в молоко при 38 градусах – это примерно температура тела, и оставляем там на восемь часов. Та к молоко превращается в йогурт. Тем временем мы проверяем уровень кислотности продукта. Как только уровень будет такой, как нам нужно, мы быстро остужаем йогурт до четырех градусов, чтобы прервать процесс.

Это значит, что, получив партию йогурта на продажу, вы должны держать ее в холоде. Положите йогурт в холодильник, если он есть. Если нет – храните в каком-то другом прохладном месте. Когда пойдете по домам продавать йогурт, несите его в синих сумках-термосах, которые мы вам дадим. В них йогурт останется таким же, каким поступил к вам с фабрики. Если температура поднимется слишком высоко – до двадцати градусов или выше, бактерии снова начнут размножаться, повысится кислотность и вкус йогурта не понравится детям. А мы не хотим, чтобы это случилось! Вы понимаете?»

Женщины закивали головами.

«Давайте немного поговорим о вкусе, – продолжал Ги. – Мы производим йогурт Данон в 50 странах во всем мире. Почти нигде мы не кладем сахар в йогурт. Но здесь, в Бангладеш мы добавляем в продукт немного сахара. Почему? Потому что вкусовые тесты говорят нам о том, что так он больше нравится вам и вашим детям. Вы привыкли к сладкому йогурту. И мы делаем йогурт таким, чтобы он был вам по вкусу. Но он не слишком сладкий. Мы добавляем в каждую баночку йогурта лишь чуть-чуть сахара – меньше, чем в mishti doi, что продают на рынке. Это полезнее для ваших детей. Не надо подмешивать в йогурт сахар, когда даете его ребенку! Для детей будет полезнее приучиться к еде не слишком сладкой.

И еще пару слов о том, как реализовывать йогурт. Когда первый раз пойдете его продавать, не берите с собой много товара. Допустим, вы несете с собой в сумке 50 баночек. Может получиться так, что вы продадите только 20 из них. Остальные 30 постепенно нагреются, станут более кислыми, их вкус ухудшится. И когда завтра или послезавтра вы продадите этот оставшийся йогурт, люди попробуют его и скажут: “Невкусно” – и никогда больше не станут у вас ничего покупать.

Сделайте так: возьмите с собой только 20 баночек и все их продайте. Если желающих купить окажется больше, скажите им, что завтра придете и принесете еще йогурта. Лучше пусть клиентка подождет день-два, чем вы продадите ей некачественный продукт. Если она приобретет товар позже, то еще больше оценит хороший йогурт. А если вы продадите испорченный продукт, вы навсегда потеряете покупательницу и можете даже лишиться работы!» Женщины закивали в знак согласия.

Настало время произнести несколько ободряющих слов.

«Не забывайте, – сказал Ги, – продавая каждую баночку Shokti Doi, вы делаете доброе дело для очень многих людей. Вы получаете деньги для себя и своей семьи. Вы доставляете полезный и питательный продукт детям. Вы обеспечиваете заработком фермеров, которые продают нам молоко. Вы даете работу тем, кто трудится у нас на фабрике. И вы помогаете нам развивать этот бизнес. Если мы достигнем успеха в Богре, мы построим еще одну фабрику в другом районе Бангладеш. А потом еще и еще».

Затем поднялся с места Имамус Султан – мягкий, немного застенчивый человек в очках. Он один из опытнейших сотрудников Грамин и благодаря многолетней работе в Грамин Банке досконально знает, в каких условиях «женщины из Грамин» будут продавать нашу продукцию.

Султан несколько минут говорил на бенгали, рисуя перед женщинами живую картину того, какие блага принесет им наш социальный бизнес. Он еще раз подчеркнул, как полезен для здоровья йогурт Shokti Doi. Он напомнил слова врача, выступавшего перед женщинами ранее в тот же день, о пищевой ценности этого продукта. Он объяснил, каким образом совместное предприятие Грамин-Данон даст заработок мелким фермерам – в том числе многим присутствовавшим женщинам из числа клиенток Грамин – которые будут поставлять молоко нашей фабрике. И еще он указал на экономическую сторону торговли йогуртом: комиссия в размере половины таки за каждую проданную баночку могла дать каждой семье дополнительный доход в несколько десятков или даже сотен так в месяц.

«Женщины из Грамин» казались весьма заинтересованными.

Вопросы есть? У многих они были. Одна за другой женщины вставали, чтобы спросить о чем-то или выразить сомнение относительно услышанного. Ги и Султан подробно отвечали каждой по очереди.

Завязался небольшой спор о ложках для йогурта. Некоторых женщин смущало то, что у людей не будет ложек, а это может оказаться проблемой, особенно если человек не у себя дома. Чем же есть йогурт – пальцами? Султан пояснил, что мягкая консистенция йогурта позволяет пить его прямо из баночки. После дальнейшего обсуждения мы договорились, что на фабрике Грамин-Данон можно будет купить маленькие пластиковые ложки по половине таки за штуку – это минимальная возможная цена. «Женщины из Грамин» смогут запастись ложками и носить их с собой, когда ходят продавать йогурт, чтобы покупатель, пожелавший съесть йогурт прямо на месте, мог купить ложку.

И наконец, одна из женщин поднялась с места, чтобы выразить собственное мнение о продукте. «У всех нас была возможность попробовать йогурт, – сказала она. – Нам он нравится. Он немного сладкий, но не слишком – очень приятный на вкус. А те несколько баночек, что вы дали нам на пробу на прошлой неделе, я отнесла в деревню и раздала знакомым. Все пробовали и хвалили – кроме одного мальчика, который сказал, что йогурт недостаточно сладкий. А на следующий день он пришел и спросил, нет ли у меня еще йогурта!» Последовал взрыв смеха. «Это будет популярный продукт», – сказала она в завершение и села на место.

Спортсмен-супергерой дает старт бизнесу

К моменту нашего семинара для «женщин из Грамин» в феврале 2007 г. совместное предприятие Грамин-Данон было почти готово к запуску в эксплуатацию. Это было поразительно, особенно если учесть, как много важных деталей еще шесть месяцев назад оставались невыясненными. Оглядываясь назад, я не могу поверить, что мы достигли столь многого за такое короткое время.

В начале июня 2006 г. мы никак не могли сдвинуть с мертвой точки переговоры о покупке участка земли для нашей фабрики. Мечтая об огромной выручке от продажи участка покупателям из транснациональной корпорации, владелец земли держал непомерно высокую цену. Наконец, мы разорвали этот порочный круг, найдя альтернативный участок на окраине Богры. Площадью он был почти четыре с половиной акра (1,8 га) – значительно больше, чем нам было нужно для фабрики. Но мы решили купить всю эту землю, заплатив сумму меньше 15 миллионов бангладешских так, т. е. чуть больше 200 тысяч долларов.

На средства совместного предприятия Грамин-Данон была приобретена лишь половина акра (0,2 га) земли. Остальное купила Группа Грамин. Мы планируем использовать эту землю для еще одного нашего социального бизнес-проекта – больницы, где будут проводиться спасающие зрение операции по удалению катаракты – беднякам за символическую плату, а людям побогаче за полную рыночную цену.

Найдя новую площадку, мы смогли без промедления оформить покупку – это произошло настолько быстро, что нам удалось провести церемонию забивки первой сваи 14 июля, а к ноябрю закончить основные работы по строительству фабрики.

Еще нам нужен был план сотрудничества с GAIN – расположенной в Швейцарии организацией по улучшению питания: они обещали помочь нам разработать, протестировать и удостоверить качество нашей программы, подтвердив тем самым, что бангладешские бедняки получат реальную пользу для здоровья, употребляя в пищу нашу продукцию. Эта задача тоже успешно решилась. В июне и июле г-жа Беранжер Магаринос, руководитель программы GAIN по инвестициям и партнерству, возглавила приехавшую в Бангладеш делегацию экспертов, вместе с которыми мы приступили к диетологическим разработкам. Помимо прочего, эксперты помогли нам провести дополнительные исследования среди потребителей, чтобы лучше понять, какие факторы могут повысить или снизить спрос на Shokti Doi. Кроме того, они оценили и помогли улучшить разработанные для наших «женщин из Грамин» учебные материалы о питательной ценности йогурта и о том, как без потерь донести до детворы его положительные качества.

Теперь мы были уверены, что в результате наших продуманных действий дети Богры и окрестностей в полной мере ощутят пользу йогурта для их здоровья. Более того, мы получили от GAIN обещание через год с начала выпуска нашего товара на рынок провести его оценку с точки зрения воздействия на питательность рациона потребителей этого пищевого продукта.

Все это чрезвычайно важно. Нам требовалось документально оформленное научное исследование, чтобы проанализировать, действительно ли благодаря деятельности Грамин-Данон улучшилось состояние здоровья местных детей, и если да, то по каким конкретно параметрам. Социальный бизнес должен добросовестно и точно оценивать и публиковать данные о приносимой им пользе. Это позволит узнать, окупились ли затраты труда, времени, денег и других ресурсов самой компании и ее партнеров. В зависимости от результатов оценки руководство сможет принять решение о том, стоит ли расширить существующую деятельности или нужно пересмотреть организацию работы с тем, чтобы в будущем достичь большего.

Франк Рибу, генеральный директор Данон, вторично посетил Бангладеш в ноябре для участия в официальной церемонии ввода в эксплуатацию только что построенного завода Грамин-Данон по производству йогурта. Напряженная работа по планированию, смелая импровизация и упорный труд в течение весны и лета позволили воплотить в жизнь замысел Ги Гавеля – маленькую, оригинальную и при этом высокоэффективную фабрику.

Предприятие в Богре, занимавшее всего 5700 квадратных футов (около 700 кв. м), сияло новейшим оборудованием: трубопроводы из нержавеющей стали для подачи молока, сверкающие чистотой резервуары для подогрева и охлаждения йогурта, конвейерная линия для формовки стаканчиков, их наполнения йогуртом и маркировки, холодное помещение для хранения готовой продукции. Особые технологические решения делают производство экологически чистым. На фабрике имеется оборудование для входящей и сточной воды, чтобы вся вода, которую мы используем и возвращаем в окружающую среду, была чистой и безопасной, а также есть солнечные панели, генерирующие возобновляемую энергию.

Ги Гавель сказал, что знания и опыт, которые он приобрел в ходе проектирования и строительства завода в Богре, были в числе самых ценных за всю его карьеру в Данон, насчитывающую не одно десятилетие. Он узнал так много, что, пожалуй, сможет построить вторую и третью фабрику еще большей мощности по производству йогурта в других районах Бангладеш, затратив на 20–30 % меньше той скромной суммы, которая ушла на строительство предприятия в Богре.

Во время своего мартовского визита Франк спросил меня: «А есть ли во Франции какая-либо знаменитость, человек, которого все в Бангладеш хорошо знают, кто мог бы приехать сюда и помочь в продвижении нашего бизнеса?»

Бангладешские сельские жители, увы, не очень-то осведомлены о Франции. Я стал перебирать в памяти кинозвезд, супермоделей и политических лидеров, но не вспомнил никого подходящего. Видя мое замешательство, Франк спросил: «Может быть, кто-то из мира спорта? В Бангладеш любят футбол?»

«Еще как! – ответил я. – Здесь все просто помешались на футболе. Приезжайте в Дакку, когда идут отборочные матчи на Кубок мира по футболу. В Бангладеш у каждого есть любимая команда. Если посмотреть на линию горизонта в Дакке, то увидите на крышах тысячи флагов разных государств – Бразилии, Аргентины, Германии, Франции, Италии, Испании. А в сельских районах у каждой деревни есть любимая команда. Жители не имеют представления, в какой части земного шара находится страна их любимой команды, зато знают наизусть, как зовут каждого ее игрока».

«А Зинедин Зидан случайно не входит в число популярных в Бангладеш футболистов?» – спросил Франк.

«Что? Зинедин Зидан?! – воскликнул я. – Да он супергерой для всех бангладешцев, даже живущих в самых отдаленных селах. Если бы он приехал в Бангладеш, пришлось бы мобилизовать все силы полиции для защиты его от болельщиков».

Франк широко улыбнулся. «Зизу – мой друг. Я попрошу его приехать. И он приедет!» – заявил Франк с полной уверенностью.

Я едва мог поверить услышанному. Зизу приедет в Бангладеш на официальное открытие Грамин-Данон? Да вся страна просто с ума сойдет!

Новость привела весь коллектив Грамин-Данон в восторг. Газеты пестрили яркими заголовками: «Зизу едет в Бангладеш!»

(В июле 2006 г., во время финала чемпионата мира Зизу, признанный величайшим футболистом своего поколения, стал еще больше известен, когда в ответ на оскорбление со стороны игрока команды противника головой ударил обидчика в грудь и был удален с поля. Этот случай нисколько не уменьшил популярности Зизу среди футбольных болельщиков в Бангладеш, как, впрочем, и в остальных странах.)

Зизу приехал в ноябре, с ним были Франк, его коллеги по бизнесу и целая свита отличающихся любопытством французских журналистов. Их визит вызвал сенсацию.

Зизу посетил село Башан Газипур, где встретился с заемщиками местного отделения Грамин Банка, чтобы получить представление о том, что такое микрокредитование. Вдоль дороги от Дакки до Башана выстроились сотни тысяч людей. Пока вереница сопровождавших Зизу машин двигалась по дороге, не было слышно ничего, кроме громового хора тысяч голосов, скандировавших: «Зи-зу! Зи-зу! Зи-зу!»

Зизу привел сельчан в восторг, поиграв в футбол с группой местных школьников. Я уверен, что и эти ребята, и жители села, наблюдавшие за игрой, никогда не забудут это событие. Некоторое время спустя, на битком набитом стадионе в Дакке Зизу выступил вместе с двумя командами мальчишек до 16 лет и показал им некоторые из своих знаменитых пасов. Толпа пришла в неистовство, приветствуя его и скандируя его имя.

Зизу завершил визит, оставив свой автограф на мраморной плите, которой предстояло лечь в основание завода Грамин-Данон в Богре. Такой яркий запуск нового бренда могла организовать только одна из величайших компаний мира.

Когда в конце визита Зидан встретился с президентом Бангладеш, футболист обещал вернуться и привезти с собой своих детей, чтобы они познакомились с бангладешскими ребятами, которые произвели на него такое глубокое впечатление.

Выигрыш для компании, выигрыш для бедняков

Вскоре после визита Зизу мы уже лакомились первой пробной партией обогащенного йогурта – чудесного, с уникальным сладким вкусом, благодаря мелассе из сока финиковой пальмы – излюбленного напитка в селах Бангладеш. В январе 2007 г. с конвейера сошли первые предназначенные на продажу партии Shokti Doi. Они были упакованы в симпатичные пластиковые стаканчики с изображением стилизованного льва, играющего мускулами (указание на то, что йогурт обогащен полезными добавками). Восьмидесятиграммовый стаканчик йогурта стоил всего пять так – по нынешнему обменному курсу примерно семь центов. Если прийти на фабрику со своим стаканчиком, за те же пять так можно получить девяносто граммов йогурта. Улучшение питания детей – главная социальная миссия инициативы Грамин-Данон, и благодаря исследованиям GAIN мы сможем постоянно следить за своим продвижением к этой цели. Но питание не единственное социальное благо, к которому мы стремимся. Наш бизнес-план разработан так, чтобы приносить пользу местному сообществу еще и другими способами.

Со стороны реализации важную роль играют наши сети продаж и маркетинга на местном уровне. Представьте себе молокозавод компании Данон: вероятно, в воображении у вас возникнут сверкающие стальные фургоны, доставляющие крупные партии продукции на склады и в супермаркеты по всей стране. А у нас в Богре действует совершенно иная система. Наши дистрибьюторы – женщины из местных деревень, клиентки Грамин Банка, которые уже брали у нас микрозаймы на создание семейного бизнеса. Сейчас они добавили к своей повседневной деятельности продажу йогурта Грамин-Данон.

Весной 2006 г., когда я впервые предложил такую систему реализации, я написал в компанию Данон по электронной почте:

Привлекая к работе наших «женщин из Грамин», мы получаем целый ряд деловых и социальных преимуществ.

Мы сможем обратиться к уже существующему сообществу дисциплинированных предпринимателей, которые только и ждут новых возможностей.

В новом бизнесе смогут участвовать и дети из семей Грамин, уже обученные грамоте.

Грамин сможет предоставить семьям все необходимые для этого финансовые средства. Благодаря этому проект потребует меньших денежных вложений и будет связан с меньшим риском.

Если потребуется двухэтапная реализация продукции с участием как оптовых, так и розничных продавцов, заемщиков Грамин можно задействовать на обоих этапах.

Эммануэль и остальные члены команды Данон согласились с моими аргументами, и сейчас мы во многом следуем этому предложенному мною плану.

Вот так развивались события, следствием которых стало проведение семинара для «женщин из Грамин», описанного мною в начале этой главы.

Аналогичный подход используется и в плане поставок сырья, где в качестве снабженцев мы также используем местных жителей. Молоко для фабрики поступает от сельских фермеров, имеющих по одной-две коровы. Другие ингредиенты – в основном сахар и меласса – также получаем из бангладешских сел. Работники фабрики, которых в общей сложности около 20, – также местные жители. (На этапе строительства нам помогали консультанты из Данон, но после запуска фабрики в эксплуатацию на ней работают и ею руководят исключительно бангладешцы.) Та к что наш бизнес напрямую поддерживает местную и национальную экономику.

Организация поставок молока на предприятие Грамин-Данон – сама по себе задача не из легких, поскольку на 90 % бангладешский молочный рынок действует неофициально. Чтобы избежать конкуренции с другими покупателями молока, в Грамин-Данон было принято решение о создании нескольких микроферм. Частично их предполагалось финансировать за счет микрокредитов Грамин Банка.

На средства кредитов сельские жители – владельцы микроферм возьмут напрокат или купят дополнительное число коров. Производимое молоко они будут реализовывать Грамин-Данон. Взамен компания обязуется покупать у них молоко по фиксированной цене в течение всего года. Принимают участие в проекте и другие компании Грамин. Сельскохозяйственный фонд Грамин занимается организацией и развитием производства молока в районе Богры в сотрудничестве с экспертами Данон. Мы внедряем комплексную программу развития ферм, в которую входят улучшение продуктивности скота, повышение качества молока, производство органических удобрений и биогаза. Компания по использованию возобновляемой энергии – Grameen Shakti оснащает фермы биореакторами для выработки органических удобрений и бытового биогаза, повышая рентабельность и устойчивость мелких молочных ферм – главных поставщиков Грамин-Данон.

Такая работа с местной общиной, особенно с заемщиками Грамин Банка, является важным аспектом деятельности Грамин-Данон как социального бизнеса. Существование завода по производству йогурта послужит местной экономике как непосредственным, так и косвенным образом, многократно усилив позитивное воздействие на жизнь многих семей. Этим объясняется наша формулировка миссии Грамин-Данон: «Снижение уровня бедности посредством уникальной бизнес-модели с использованием эффекта близости, обеспечивающей повседневное здоровое питание бедняков».

Предприятие Грамин-Данон – это не какой-то недосягаемый корпоративный монстр. Оно друг местной общины и естественная составная часть ее социальной экосистемы.

Кроме того, наши программы поставок и реализации с использованием ресурсов местной общины разумно организованы с деловой и финансовой точек зрения. Например, трудно себе представить группу маркетологов и продавцов, способную обеспечить рекламу и продвижение нашего продукта лучше, чем это делают «женщины из Грамин». Они сами – часть целевой клиентской базы (сельские семьи, особенно имеющие маленьких детей); они известны в своей общине; они знают потенциальных клиентов, их вкусы и предпочтения; они каждый день соприкасаются с нашими клиентами, занимаясь своей основной деятельностью – разведением птицы, производством молока, кустарным промыслом, оказанием услуг, торговлей продовольственными товарами и т. д.

Что же касается местных фермеров, которые будут поставлять нам молоко, это тоже пример хорошей бизнес-стратегии и разумной программы социального развития. Одним из главных элементов ценовой структуры Грамин-Данон является стоимость молока. Когда осенью 2006 г. мы впервые установили пробную цену стаканчика йогурта, оптовая рыночная цена литра молока в Бангладеш составляла 14–16 так (эквивалент 20–25 центов). К моменту ввода Грамин-Данон в эксплуатацию из-за повышения спроса на молоко цена поднялась до 20–22 так (30–35 центов). Это довольно чувствительная разница для нашей и без того минимальной нормы прибыли.

Стало очевидно, что управление предприятием Грамин-Данон потребует постоянного и тщательного учета колебаний цен. Здесь-то и пригодятся местные поставщики молока.

Если у нас будут заключены контракты с сельскими фермерами о поставках молока для фабрики на постоянной основе, мы будем в определенной степени защищены от краткосрочных колебаний цен на рынке. Разумеется, это будет выгодно и самим фермерам. Даже если на региональном или национальном уровне цены упадут, Грамин-Данон обеспечит надежный и постоянный спрос на молочную продукцию, защищая фермеров от возможных экономических потрясений.

На данный момент мы планируем, что фабрика в Богре будет производить около 6600 фунтов (3 тонн) йогурта ежедневно в течение первого года. К третьему году объем производства планируется увеличить до 22 000 (10 тонн) в день.

Вывод таков: при тщательном планировании социальный бизнес может быть очень эффективным и рациональным с экономической точки зрения. Не только бизнес помогает местной общине, но и община поддерживает бизнес. Они могут вместе развиваться и двигаться к процветанию, принося пользу семьям и гражданам в достижении ими все более значительных экономических успехов.

Съедобные стаканчики?

Между тем и на этом Грамин-Данон не собирается останавливаться. Мы будем продолжать искать способы улучшить нашу продукцию и принести новые блага народу Бангладеш.

Вот один небольшой, но интересный пример. С самого начала мы думали о том, чтобы расфасовывать йогурт в стаканчики из биоразлагаемого материала. Обычно йогурт продается в пластиковых стаканчиках, которые в природе не разлагаются, усугубляя и без того серьезную проблему утилизации мусора. Поэтому еще в начале проекта компания Грамин-Данон стала разрабатывать первые «зеленые», т. е. экологичные, контейнеры для йогурта.

К середине 2006 г. Ги Гавель с группой технологов нашли в Китае потенциального поставщика – компанию, производящую биоразлагаемые контейнеры из кукурузного крахмала. Представитель Данон посетил эту китайскую фабрику и доложил: «Стоимость на килограмм материала выше, чем у пластика, но благодаря более высокой прочности новые контейнеры будут весить значительно меньше пластика, что в целом обеспечит экономию средств по сравнению с текущими планами». (Облегченная упаковка экономит средства как на этапе производства, поскольку требует меньше материала, так и при транспортировке.)

В марте 2007 г. мы начали расфасовывать Shokti Doi в новые контейнеры, изготовленные из крахмала. На заводе в Богре даже было оборудовано место для переработки использованных контейнеров – котлован, куда помещаются стаканчики и где крахмал под действием естественно образующегося давления и тепла превращается в натуральное, богатое ценными веществами удобрение. Механизм действия такой же, как в компостных кучах, которые есть на участках у многих садоводов и фермеров.

Стаканчики из крахмала – большой шаг вперед в создании экологичной упаковки для Shokti Doi. Но мне и этого не было достаточно! Мне хотелось видеть съедобный контейнер – чтобы дети могли сначала съесть йогурт, а потом и сам стаканчик. (Все равно что полакомиться мороженым из вафельного рожка, а потом и самим этим рожком.) Такой стаканчик даст детям дополнительное питание, при этом полностью решится проблема утилизации мусора, в переработке не будет необходимости, и все от этого только выиграют.

Безусловно, съедобный стаканчик должен будет обладать всеми свойствами хорошей пищевой упаковки. Он должен быть пригодным к штабелированию, прочным, легким и привлекательным на вид; он должен выдерживать транспортировку и перепады температуры, должна быть возможность разместить на нем этикетку, сведения о составе продукта и другую информацию. Вам кажется, что это невозможно? Пока что – да. Но ученые из Данон уже работают над этой задачей, и я верю, что они найдут ее решение. Со временем, я надеюсь, Бангладеш станет одной из первых стран, использующих съедобные контейнеры для пищевых продуктов. Кто знает – возможно, это станет тенденцией, а затем и стандартом для пищевой упаковки по всему миру.

Новый смысл бизнеса

В октябре 2006 г. норвежский Нобелевский комитет объявил, что Грамин Банку и мне присуждается Нобелевская премия мира. Как вы догадываетесь, меня тут же захлестнул поток поздравительных телефонных звонков, электронных писем и официальных посланий от глав государств и правительств, ученых, специалистов по микрокредитованию и многих других людей. Также я получил много рукописных поздравлений от друзей и коллег по всему миру.

Среди этих сообщений было и официальное заявление Совета директоров Группы Данон. Помимо лестных отзывов о Грамин и нашей деятельности, Совет отметил тот факт, что я объявил о планах вложить причитающуюся мне половину Нобелевской премии в социальный бизнес.

Совет постановил, что Данон выделит в выбранный мною социальный бизнес такую же сумму.

Получил я и личное письмо из шанхайского офиса Эммануэля Фабера:

Дорогой Юнус!

Наверное, сегодня был один из самых долгих дней твоей жизни… и, должно быть, в твоей электронной почте так много писем, что это сообщение затеряется среди них.

Я только что осознал, что вчера исполнился ровно год, как ты познакомился с Франком – день в день. За этот год ты изменил жизнь нашей компании. И благодаря твоей способности смотреть в будущее и твоему энтузиазму, мы хотя бы чуть-чуть изменили деловую практику транснациональных корпораций.

(В понедельник у нас будет заседание совета директоров, на котором мы обсудим наш новый подход – социальный бизнес.)

Нам недостает слов, чтобы выразить благодарность тебе за то, что ты придал новый смысл нашему бизнесу.

Всего наилучшего, Эм.

Это письмо имеет для меня особую ценность. Все, что я говорил о том огромном удовлетворении, которое люди получают от социального бизнеса, начинает сбываться. Та же мысль заключалась и в заглавии статьи, напечатанной Шери Прассо в журнале Fortune: «Спасая мир: один стаканчик йогурта за другим» (Saving the World One Cup of Yogurt at a Time). Это подтвердили и многие представители руководства Данон, которые сообщили мне, что их сотрудники считают наше совместное предприятие Грамин-Данон особенно важной частью их корпоративного бизнеса. Они с интересом наблюдают за ходом проекта, постоянно обсуждают его между собой и часто с гордостью упоминают о нем при публичных обсуждениях деятельности компании. Может показаться удивительным, что небольшой, стоимостью всего в миллион долларов бизнес-проект, играет такую значимую роль для корпорации, оцениваемой в 16 миллиардов долларов.

Дело в том, что в каждом человеке кроется потребность делать добро другим людям. Современный деловой мир полностью игнорирует это свойство человеческой природы, а социальный бизнес удовлетворяет это стремление и потому воодушевляет людей.

Я не согласен с теми, кто утверждает, что социальный бизнес никогда не достигнет прочного положения в реальной жизни. Судя по реакции людей, которую я наблюдаю при их знакомстве с идеей социального бизнеса, я убежден, что эта концепция скоро укоренится в деловом мире и будет успешно развиваться. Люди хотят, чтобы в их жизни был смысл, который приходит только с осознанием того, что ты в меру своих сил делаешь этот мир лучше. Социальный бизнес дает нам этот смысл. Именно поэтому он находит отклик в сердцах людей.