К чему говорить об интересах, вариантах и объективных критериях, если другая сторона изо всех сил отстаивает изначально занятую позицию? Что вам делать, если другая сторона богаче, имеет хорошие связи, отличный персонал или более мощное оружие?

Никакой метод не гарантирует успеха, если все преимущества в руках другой стороны. Никакая книга по садоводству не поможет вам вырастить лилии в пустыне или кактусы на болоте. Если вы приходите в антикварный магазин, чтобы купить серебряный сервиз эпохи Георга IV, который стоит несколько тысяч долларов, а в кармане у вас всего сотня, даже владение искусством принципиальных переговоров в совершенстве окажется здесь бессильным. В ходе любых переговоров возникают реалии, которые очень сложно, а то и невозможно изменить. Любой метод ведения переговоров должен обеспечивать вам две возможности. Во-первых, он должен защитить вас от заключения невыгодного соглашения. Во-вторых, он должен помочь вам получить максимально возможную выгоду и наилучшим образом обеспечить ваши интересы. Давайте же рассмотрим оба аспекта.

 

Самозащита

Если вы изо всех сил пытаетесь успеть на самолет, значит, у вас есть какая-то чрезвычайно важная цель. В противном случае вы спокойно полетели бы следующим рейсом. Переговоры часто ставят участников в подобную ситуацию. Вы, к примеру, тревожитесь о том, что вам не удастся достичь соглашения по важному деловому вопросу, в который вы вложили много времени и средств. В подобных условиях основная опасность заключается в том, что вы можете чрезмерно пойти навстречу другой стороне, причем слишком быстро. Сладкая песня «Давайте все подпишем и покончим с этим» звучит очень соблазнительно. И в результате вы подписываете соглашение, которое должны были бы отвергнуть.

Цена использования нижней границы. Участники переговоров пытаются защитить себя от подобного исхода, заранее определив для себя наименее выгодный результат – свою «нижнюю границу». Если вы покупаете, нижняя граница – это самая высокая цена, какую вы можете заплатить. Если вы продаете, нижняя граница – это самая низкая цена, за какую вы можете продать. Вы со своей супругой можете запросить за свой дом 200 тысяч долларов и заранее условиться, что не продадите его меньше чем за 160 тысяч.

Если вы установите нижнюю границу, вам будет легче сопротивляться давлению и искушениям момента. В примере с домом покупатель может не иметь возможности заплатить вам больше 144 тысяч долларов. Все участники сделки отлично знают, что сами вы купили этот дом в прошлом году всего за 135 тысяч. В такой ситуации, когда вы имеете возможность заключить сделку, а покупатель нет, риелторы и все заинтересованные стороны могут обрушиться на вас с уговорами. Заранее определенная нижняя граница удержит вас от заключения соглашения, о котором вы впоследствии пожалеете.

Если на вашей стороне сразу несколько участников, совместно принятая нижняя граница не позволит никому дать понять другой стороне, что вы можете согласиться и на меньшее. Нижняя граница ограничивает авторитет адвоката, брокера или другого агента. «Постарайтесь получить наилучшую цену, но я не даю вам разрешения продавать дом меньше чем за 160 тысяч долларов», – можете сказать вы. Если ваша сторона представляет собой слабое объединение журналистских профсоюзов и вы ведете переговоры с ассоциацией издателей, соглашение о нижней границе снижает риск того, что объединение будет расколото с помощью каких-то предложений другой стороны.

Однако защита собственных интересов с помощью определения нижней границы дорого обходится. Такая стратегия ограничивает вашу способность использовать в собственных интересах то, что вы узнали в ходе переговоров. Нижняя граница – это по определению такая позиция, которая не может быть изменена. Вы должны стать глухи, заранее решив, что никакие слова и действия другой стороны не заставят вас повысить или понизить нижнюю границу.

Нижняя граница подавляет и воображение. Она снижает стремление к изобретению новых решений, которые позволили бы согласовать различные интересы взаимовыгодным для всех участников образом. Почти в каждых переговорах имеется несколько переменных. Вместо того чтобы просто продавать свой дом за 160 тысяч долларов, вы можете лучше защитить свои интересы, получив 135 тысяч, но в то же время ограничив право покупателя на перепродажу дома, сохранив за собой право в течение двух лет использовать имеющийся при доме амбар и два акра пастбища. Если вы будете настаивать на нижней границе, то вряд ли сумеете выработать творческое решение, подобное этому. Нижняя граница по своей природе жестка, а порой она бывает и слишком жестка.

Более того, нижняя граница зачастую оказывается слишком высока. Предположим, вы сидите за обеденным столом и обсуждаете с родственниками, за какую цену можно было бы продать дом. Один из родственников предлагает 100 тысяч. Другой заявляет: «Мы должны получить не меньше 140». Третий восклицает: «140 тысяч за такой дом?! Это безумие! Он стоит по меньшей мере 200 тысяч!» Кто из сидящих за столом возразит такому предложению – ведь более высокая цена выгодна для всех? Будучи однажды определенной, нижняя граница редко изменяется. Слишком высокая нижняя граница не позволит вам продать дом даже в том случае, если это нужно было сделать обязательно. В других обстоятельствах нижняя граница может быть слишком низкой.

Вместо того чтобы продавать дом за подобную цену, вам стоило бы просто сдать его в аренду.

Установление нижней границы может защитить вас от принятия абсолютно невыгодного предложения, но в то же время может помешать обеим сторонам сформулировать творческое решение, выгодное для всех участников.

Короче говоря, установление нижней границы может защитить вас от принятия абсолютно невыгодного предложения, но в то же время может помешать обеим сторонам сформулировать творческое решение, выгодное для всех участников. А случайно установленная цифра никоим образом не определит то, сколько вы должны получить.

Есть ли альтернатива нижней границе? Есть ли способ достижения соглашения, который защитит вас от невыгодной сделки и не позволит отклонить по-настоящему выгодное предложение? Да, такой способ есть!

Вырабатывайте наилучшую альтернативу обговариваемому соглашению, НАОС. Когда минимальная цена за дом определена, возникает вопрос о том, что придется делать, если к какому-то моменту дом так и не будет продан. Следует ли выходить на рынок в любом случае? Следует ли сдавать дом, ломать его, превращать пастбище в автостоянку, пустить в дом родственников с условием, что они его покрасят, или нужно сделать что-либо еще? И как эта альтернатива соотносится с наилучшим полученным предложением? Какой-нибудь из вариантов вполне может оказаться более привлекательным, чем продажа дома за 160 тысяч долларов. С другой стороны, даже продажа дома за мизерную цену в 124 тысячи может оказаться лучше, чем его полная потеря. Скорее всего, назначенная случайным образом нижняя граница не сможет справедливо отразить интересы семьи.

Вы вступаете в переговоры, пытаясь добиться более приемлемых для вас результатов, чем те, что можно было бы получить без переговоров. И каковы же эти результаты? Какова ваша альтернатива? Какова наилучшая альтернатива обговариваемому соглашению? Именно она и должна стать стандартом оценки любого полученного предложения. Это единственный стандарт, который сможет защитить вас и от заключения невыгодной сделки, и от отклонения вполне приемлемых условий.

Наилучшая альтернатива является не только идеальной мерой оценки. Она еще и достаточно гибка, чтобы позволить экспериментировать с творческими решениями. Вместо того чтобы сразу отклонять любые решения, не удовлетворяющие установленной вами нижней границе, вы можете сравнить полученное предложение с наилучшей альтернативой и подумать, отвечает ли оно вашим интересам.

Опасность необдуманной наилучшей альтернативы. Не обдумав как следует, что вам придется делать в случае неудачи, вы идете на переговоры с закрытыми глазами. Вы можете, к примеру, проявить неоправданный оптимизм и предположить, что у вас есть множество вариантов: другие дома для продажи, другие покупатели на вашу подержанную машину, другие сантехники, другая работа, другие торговцы и т. д. Даже если альтернатива определена, вы можете слишком оптимистично оценивать последствия отсутствия соглашения. Вы даже не представляете себе кошмара судебного разбирательства, затянувшегося развода, забастовки, гонки вооружений или войны.

Самая распространенная ошибка – это психологическое восприятие альтернатив в совокупности. Вы можете сказать себе, что, не достигнув согласия в переговорах по оплате конкретной работы, всегда можете переехать в Калифорнию, уехать на Юг, вернуться в школу, написать книгу, работать на ферме, жить в Париже или заняться чем-либо еще. Совокупность этих альтернатив выглядит гораздо привлекательнее, чем перспектива выполнения определенной работы за определенное жалованье. Трудность заключается в том, что альтернативы никогда не реализуются в совокупности. Если вы не достигнете соглашения, вам придется выбирать что-то одно.

Самая распространенная ошибка – это психологическое восприятие альтернатив в совокупности.

Однако в большинстве случаев основная опасность кроется в слишком сильном стремлении достичь соглашения. Не разработав никаких альтернатив обговариваемому решению, вы будете слишком пессимистично относиться к тому, что произойдет в случае неудачи переговоров.

Как бы ни ценна была наилучшая альтернатива, вы должны иметь еще несколько вариантов в запасе. Вы надеетесь на то, что следующий покупатель сделает вам привлекательное предложение. Вы пытаетесь забыть о том, что придется делать, если соглашение не будет достигнуто. Вы можете сказать себе: «Давайте все обсудим и посмотрим, что из этого получится. Если ничего не выйдет, тогда и подумаем о том, что делать». Но если вы хотите вести переговоры разумно, вам необходим по крайней мере один серьезный ответ на главный вопрос. Согласитесь вы с чем-либо в ходе переговоров или не согласитесь, будет целиком и полностью зависеть от привлекательности в ваших глазах наилучшей альтернативы.

Установите «проволочное ограждение». Хотя наилучшая альтернатива является оптимальной мерой оценки привлекательности полученных предложений, вы можете использовать и еще один способ. Чтобы сразу же понять, что содержание возможного соглашения начинает становиться слишком непривлекательным, полезно сравнить его с идеальным соглашением, которое лучше даже наилучшей альтернативы. Прежде чем принимать предложение, не попадающее на «огражденную территорию», вы должны устроить перерыв и вновь оценить ситуацию. Подобно нижней границе, «проволочное ограждение» может ограничить возможности агента: «Не продавайте дом меньше чем за 158 тысяч, не обсудив этот вопрос со мной». «Проволочное ограждение» оставляет вам некоторую свободу действий. Если после получения удовлетворительного предложения вы захотите обратиться к посреднику, ему будет с чем работать. У вас останется свобода маневра, что всегда хорошо.

 

Постарайтесь выжать из своих ресурсов максимум возможного

Защитить себя от невыгодного соглашения – это всего лишь одна сторона процесса. Вы должны выжать из имеющихся у вас ресурсов максимум возможного. Как же это сделать? И снова ответ кроется в наилучшей альтернативе.

Чем лучше ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас сил. Люди считают, что сила на переговорах определяется такими ресурсами, как богатство, политические связи, физическая сила, друзья и военная мощь. В действительности же относительная переговорная сила двух сторон зависит в первую очередь от того, насколько привлекательна для каждой из них невозможность достижения соглашения.

Представьте себе богатого туриста, который хочет за скромную цену купить медную вазочку у индийского торговца. Торговец может быть беден, но конъюнктуру рынка он представляет себе очень хорошо. Если он не продаст вазочку этому туристу, то сможет продать ее следующему. С этой точки зрения он может оценить, когда и за сколько он сможет продать свой товар кому-то другому. Турист может быть богат и влиятелен, но в этих переговорах он является слабой стороной, если не знает точно, сколько может стоить подобная вазочка и где ему удастся найти нечто подобное в случае неудачи. Он почти наверняка или упустит шанс купить подобную вазу, или заплатит за нее слишком много. Богатство туриста никоим образом не определяет его переговорную силу. Напротив, оно ослабляет его способность купить вазу по низкой цене. Чтобы превратить свое богатство в переговорное преимущество, турист должен применить его для того, чтобы узнать о цене, по какой он может купить аналогичную или более красивую вазу в другом месте.

Подумайте о том, что вы чувствуете, идя на собеседование о приеме на работу, не имея в запасе других предложений. Впереди вас ожидает неопределенность, и эта неопределенность влияет на ход переговоров о зарплате. А теперь представьте свои ощущения в той же ситуации, если у вас есть еще два предложения. Как теперь пройдут переговоры об оплате труда? Различие заключается в силе.

То, что применимо в переговорах между двумя людьми, применимо и в переговорах между организациями. Относительная переговорная сила крупной промышленной фирмы и маленького городка, пытающегося поднять плату за размещение на своей территории предприятия, определяется не относительны размерами их бюджетов или политическим влиянием, а наилучшей альтернативой. В данном случае маленький городок хочет увеличить ежегодный взнос предприятия в свой бюджет с трехсот тысяч до двух миллионов трехсот тысяч долларов. Как же это сделать?

То, что применимо в переговорах между двумя людьми, применимо и в переговорах между организациями.

Город точно знает, что произойдет, если соглашение не будет достигнуто. В таком случае город расширит свои границы так, чтобы предприятие оказалось на городской территории. Тогда предприятие будет вынуждено платить два с половиной миллиона долларов в год. Корпорации необходимо сохранить предприятие. У фирмы нет иной альтернативы, кроме соглашения с городскими властями. На первый взгляд, корпорация весьма влиятельна. Она обеспечивает работой множество горожан, а экономическое положение города весьма и весьма нестабильно. Закрытие или перевод предприятия в другое место станет экономической катастрофой. Кроме того, взносы, уплачиваемые фирмой в городской бюджет, позволяют платить зарплату тем лидерам, которые теперь требуют еще больше. И тем не менее все эти преимущества, не объединенные в наилучшую альтернативу, оказываются практически бесполезными. Имея привлекательную наилучшую альтернативу, город имеет возможность повлиять на исход переговоров и победить крупную корпорацию.

Развивайте разработанную наилучшую альтернативу. Тщательная проработка своих действий на случай провала переговоров значительно укрепит вашу позицию. Привлекательные альтернативы не всегда очевидны. Порой их приходится развивать. Разработка наилучших стратегий включает в себя три этапа:

– составление списка действий, которые придется предпринять, если соглашение не будет достигнуто;

– более тщательная проработка наиболее перспективных идей и превращение их в практические альтернативы;

– выбор наилучшей альтернативы.

Первый этап – это изобретательство. Что вы будете делать, если к концу месяца компания Х не предложит вам подходящей работы? Обратитесь в компанию У? Переедете в другой город? Начнете собственное дело? Или займетесь чем-нибудь еще? Профсоюз может объявить забастовку, организовать работу без контракта, сделать объявление о забастовке за два месяца, обратиться к посреднику или призвать членов профсоюза «работать по правилам».

На втором этапе вы должны довести наиболее перспективные идеи до совершенства и превратить их в реальные альтернативы. Если вы хотите работать в Чикаго, постарайтесь получить хотя бы одно предложение из этого города. Имея на руках предложение из Чикаго (или даже поняв, что получить подобное предложение не удастся), вы сможете гораздо разумнее оценить все достоинства предложения, полученного из Нью-Йорка.

И последний этап разработки наилучшей альтернативы заключается в действительном выборе наилучшего варианта. Какая из разработанных вами альтернатив может быть реализована, если вы не достигнете соглашения в ходе переговоров?

Проделав эту работу, вы получаете наилучшую альтернативу. Теперь каждое предложение можно сравнивать с ней. Чем привлекательнее альтернатива, тем выше способность улучшить условия оговариваемого соглашения. Представляя собственные действия в случае провала переговоров, вы обретете большую уверенность в себе. Чем выше ваша готовность к прекращению переговоров, тем лучше вы сможете представлять собственные интересы и тем прочнее основа для достижения согласия.

Чем привлекательнее альтернатива, тем выше ваша способность улучшить условия оговариваемого соглашения.

Желательность раскрытия наилучшей альтернативы другой стороне целиком зависит от вашей оценки возможностей противника. Если альтернатива весьма привлекательна (например, в соседней комнате уже ждет другой покупатель), вы заинтересованы в том, чтобы о ней узнала другая сторона. Если противник считает, что у вас нет выхода, а на самом деле он у вас есть, вы обязательно должны дать ему это понять. Однако, если ваша наилучшая альтернатива хуже, чем представляет ее ваш противник, раскрывая ее, вы ставите себя в невыгодное положение, лишая себя последних преимуществ.

Рассматривайте наилучшую альтернативу противника. Вы должны также обдумать и альтернативы обговариваемому соглашению, доступные другой стороне. Противник может проявлять неоправданный оптимизм в отношении собственных действий в условиях невозможности достижения соглашения. Возможно, противнику кажется, что у него множество альтернатив и он находится под влиянием такого впечатления.

Чем больше вы знаете об альтернативах другой стороны, тем лучше можете подготовиться к переговорам. Представляя себе альтернативы другой стороны, вы можете реалистично оценить возможные результаты переговоров. Если они переоценивают свои альтернативы, имеет смысл несколько снизить их ожидания.

Наилучшая альтернатива может быть более выгодной для другой стороны, чем любое справедливое решение, которое предложите вы. Предположим, что вы представляете группу граждан, обеспокоенную потенциальным загрязнением окружающей среды, связанным со строительством промышленного предприятия в вашем районе. Наилучшая альтернатива промышленной фирмы – это игнорирование ваших протестов или затягивание переговоров до тех пор, пока строительство не будет закончено. Чтобы фирма восприняла ваше беспокойство всерьез, вы должны сделать так, чтобы разрешение на строительство было отозвано. Другими словами, если наилучшая альтернатива другой стороны настолько хороша, что ваши противники не считают нужным вести переговоры, вам нужно придумать нечто такое, что бы могло ее изменить.

Чем больше вы знаете об альтернативах другой стороны, тем лучше можете подготовиться к переговорам.

Если у обеих сторон достаточно привлекательные альтернативы, наилучшим исходом переговоров (причем для обеих сторон!) будет отсутствие соглашения. В таких случаях успешным исходом можно считать тот, при котором участники придут к выводу о мирном расставании и отказе от каких-либо соглашений.

 

Когда другая сторона явно сильнее

Если у другой стороны есть мощное оружие, вам не захочется превращать переговоры в перестрелку. Чем сильнее ваш противник физически или экономически, тем более выгодны для вас переговоры по существу дела. Если у них есть сила, а у вас – принципы, роль этих принципов невероятно возрастает.

Наличие хорошей альтернативы поможет вам вести переговоры по существу дела. Вы можете увеличить свои силы с помощью использования имеющихся у вас ресурсов, а затем использовать их для развития и совершенствования собственной альтернативы. Используйте знания, время, деньги, людей, связи и ум для того, чтобы формулировать наиболее выгодное для вас решение, не зависящее от согласия другой стороны. Чем легче для вас будут последствия прекращения переговоров, тем сильнее вы сможете влиять на исход.

Развитие наилучшей альтернативы – наиболее эффективный образ действий во время переговоров со значительно превосходящим вас по силам противником.

Таким образом, развитие наилучшей альтернативы позволит вам не только определить приемлемое для себя соглашение, но и значительно повысит его выгоду. Развитие наилучшей альтернативы – наиболее эффективный образ действий во время переговоров со значительно превосходящим вас по силам противником.

 

Разговоры об интересах, вариантах и стандартах могут быть разумной, эффективной и доброжелательной игрой. Но что делать, если другая сторона не захочет в нее играть? Вы будете пытаться обсуждать интересы, а ваши противники однозначно заявят свою позицию и не сойдут с нее ни на йоту.

Вы будете придумывать решения, максимально выгодные для обеих сторон, а они начнут атаковать ваши предложения, заботясь только о собственной выгоде. Вы можете атаковать их проблемы, они будут атаковать вас. Что же сделать, чтобы заставить другую сторону забыть об изначально занятой позиции и задуматься над реальными преимуществами?

Для того чтобы переключить внимание противника на материальные вопросы, существует три основных метода. Первый касается того, что вы можете сделать. Вы сами должны сконцентрироваться на сути дела, а не на занятых участниками позициях. Этот метод, которому и посвящена наша книга, довольно заразен: он сулит успех тем, кто обсуждает интересы, варианты и критерии. Вы можете с легкостью изменить правила игры, начав играть по-новому.

Если этот метод не сработал и другая сторона продолжает отчаянно отстаивать свою позицию, вы можете прибегнуть к другой стратегии, связанной с тем, что могут сделать ваши противники. Подумайте о том, как можно изменить их образ мышления, как заставить их сосредоточиться на сути дела, а не на занятой позиции. Эту стратегию мы назвали переговорным джиу-джитсу.

Третий подход связан с тем, что может сделать третья сторона. Если ни принципиальные переговоры, ни переговорное джиу-джитсу не принесли результатов, подумайте о привлечении третьей стороны, которая сумела бы переключить внимание участников на интересы, варианты решений и критерии. Возможно, самым эффективным средством, которое в подобных условиях могла бы использовать третья сторона, является одностороннее посредничество.

Первый подход – принципиальные переговоры – мы с вами уже обсудили. Переговорное джиу-джитсу и одностороннее посредничество будут темами этой главы. В конце мы приведем в качестве примера реальные переговоры между домовладельцем и арендатором. Этот пример покажет вам, как можно убедить сопротивляющуюся сторону играть по вашим правилам. Для этого вам придется использовать сочетание принципиальных переговоров и переговорного джиу-джитсу.

 

Переговорное джиу-джитсу

Если другая сторона заняла твердую позицию, у вас появится соблазн раскритиковать и отвергнуть ее. Если противники критикуют ваше предложение, вы наверняка станете его защищать и забудете обо всем остальном. Если они атакуют вас, вы будете защищаться и контратаковать. Короче говоря, если вас толкнули, вы толкнете обидчика в ответ.

Но если вы так поступите, то скатитесь к отстаиванию собственной позиции. Отвергая позицию другой стороны, вы подталкиваете противников к тому же. Защищая собственное предложение, вы забываете о принципиальных переговорах. А защищая себя, вы вообще превращаете переговоры в чисто личное дело. В результате вы оказываетесь втянутым в порочный круг нападения и защиты, что приведет к пустой трате времени и сил на бессмысленные действия.

Если оттеснение не действует, что же следует предпринять? Как предотвратить возникновение порочного цикла действия и противодействия? Не оттеснять! Когда противник заявил о своей позиции, не отвергайте ее. Когда он атакует вашу идею, не защищайтесь. Когда он атакует вас, не переходите в контратаку. Разорвите порочный круг, отказавшись реагировать. Вместо того чтобы оттеснять противника, присоединитесь к его атаке и обратите ее против проблемы. Вспомните о принципах, используемых в восточной борьбе дзюдо и джиу-джитсу: не обращайте свою силу против противника, вместо этого отступите и постарайтесь использовать его силу в своих интересах. Вместо того чтобы сопротивляться их напору, направьте его на анализ интересов, изобретение взаимовыгодных вариантов решения и поиск независимых стандартов и критериев.

Как же «переговорное джиу-джитсу» действует на практике? Как можно присоединиться к атаке противника и обратить объединенные силы на решение проблемы?

Как правило, атака состоит из трех маневров:

– энергичное утверждение собственной позиции;

– атака на ваши идеи и предложения;

– атака на вас лично.

Давайте рассмотрим то, как принципиальный участник переговоров может справиться с подобной ситуацией.

Не нападайте на позицию противника, анализируйте то, что стоит за ней. Когда другая сторона формулирует свою позицию, вы не должны ни отвергать ее, ни соглашаться с ней. Рассматривайте ее как один из возможных вариантов. Ищите интересы, стоящие за ней, оценивайте принципы, которые она отражает, подумайте о том, как можно ее улучшить.

Предположим, вы представляете ассоциацию учителей, объявивших забастовку с требованием повысить зарплату и определить старость как единственный критерий временного увольнения. Школьный совет предложил повышение зарплаты в две тысячи долларов, а также сохранение права односторонне решать, кто будет временно уволен. Проанализируйте занятую советом позицию, чтобы выявить интересы, которые за ней кроются. «Каков будет бюджет, если зарплата повысится более чем на две тысячи долларов? Почему им необходимо сохранить полный контроль над временными увольнениями?»

Предположим, что занятая ими позиция является искренней попыткой разрешить основные проблемы каждой из сторон. Спросите, как совет представляет себе суть проблемы. Рассматривайте занятую советом позицию как один из вариантов решения и объективно проанализируйте ее содержание: в какой степени оно удовлетворяет интересы каждой из сторон и как его можно улучшить. «Как прибавка в две тысячи долларов поднимет конкурентоспособность нашей школы в сравнении с другими учебными заведениями этого региона? Гарантирует ли она то, что школьники будут обучаться у высококвалифицированных преподавателей?» «Как вы можете убедить учителей в том, что процедура оценки с целью временного увольнения будет справедливой? Мы не подвергаем сомнению вашу личную честность и справедливость, но что произойдет, если вы уволитесь? Как мы можем ставить личное благополучие и благополучие наших близких в зависимость от абсолютно произвольного решения?»

Анализируйте и обсуждайте принципы, кроющиеся за позициями каждой из сторон. «Почему вы считаете справедливой прибавку именно в две тысячи долларов? Основано ли ваше предложение на уровне оплаты в других школах? А может быть, вы отталкивались от оплаты других учителей аналогичной квалификации?» «Кого, по вашему мнению, следует увольнять в первую очередь – менее опытных учителей или наиболее квалифицированных, чья зарплата, естественно, наиболее высока?»

Для того чтобы направить внимание другой стороны на улучшение предложенных вариантов, обсудите, что может произойти, если эти варианты будут приняты.

В 1970 году американский адвокат получил возможность побеседовать с президентом Египта Насером об арабо-израильском конфликте.

Адвокат спросил у Насера:

– Что, по вашему мнению, должна сделать Голда Меир?

– Отступить! – мгновенно ответил Насер.

– Отступить? – переспросил адвокат.

– Отступить и освободить каждый дюйм арабской территории!

– Без всяких переговоров? Без всяких уступок с вашей стороны? – поразился американский адвокат.

– Никаких уступок! Это наша территория, и Голда Меир должна отступить, – вновь заявил Насер.

– А что произойдет с Голдой Меир, если завтра утром она выступит по национальному радио и телевидению и заявит: «По поручению народа Израиля я торжественно обещаю освободить всю территорию, оккупированную в 1967 году: Синайский полуостров, сектор Газа, Западный берег реки Иордан, Иерусалим, Голанские высоты. И я хочу, чтобы вы знали: я не получила от арабов никаких обязательств взамен!»

– У нее будут серьезные проблемы, – рассмеялся Насер.

Понимание нереалистичности предложенного Египтом варианта разрешения конфликта привело к тому, что чуть позднее в тот же самый день Насер согласился на прекращение огня.

Не защищайте собственные идеи, принимайте критику и советы. В ходе любых переговоров очень много времени тратится на критику. Вместо того чтобы сопротивляться критике другой стороны, стимулируйте ее. Вместо того чтобы просить оппонента принять или отвергнуть предложение, спрашивайте, что в данной идее ему не нравится. «В чем, по вашему мнению, самые тяжелые последствия отказа от подобной прибавки?» Проанализируйте негативные суждения, чтобы понять глубинные интересы противника и взглянуть на свои предложения с его точки зрения. Переработайте свои предложения в свете того, чему вы научились у своих оппонентов. Таким образом, критика из препятствия превратится в неотъемлемую составляющую часть процесса достижения соглашения. «Если я вас правильно понял, вы считаете, что не можете позволить себе дать 750 учителям прибавку более чем в 2000 долларов. А что если мы согласимся принять менее семисот пятидесяти учителей с тем, чтобы разделить оставшиеся деньги между работающими учителями?»

Вместо того чтобы просить оппонента принять или отвергнуть предложение, спрашивайте, что в данной идее ему не нравится.

Еще один способ направления критики в конструктивное русло – просьба о совете, что кардинальным образом меняет атмосферу переговоров. Спросите у противника, что бы он сделал на вашем месте. «Если бы решался вопрос о вашей работе, что бы вы сделали? Наши учителя беспокоятся о своей работе. Их подавляет необходимость выпрашивать то, что принадлежит им по праву. Если бы вы возглавляли нашу ассоциацию, что бы вы сделали?» Таким образом вы переложите на противника свою часть проблемы. В подобной ситуации ему придется изобретать решение, которое устранило бы ваши тревоги. «Ваши проблемы порождены тем, что учителя не чувствуют, что к ним прислушиваются. Может быть, имеет смысл устраивать регулярные встречи учителей с представителями школьного совета?»

Расценивайте атаку на вас как атаку на общую проблему. Когда другая сторона нападает на вас лично (а такое случается довольно часто), не поддавайте искушению защищаться или контратаковать. Вместо этого позвольте противнику выпустить пар. Выслушайте своих оппонентов, а когда они закончат, превратите их нападки лично на вас в обсуждение общих проблем. «Когда вы говорите, что забастовка свидетельствует о нашем безразличии к детям, я чувствую, что уровень образования школьников вас беспокоит. Я хочу, чтобы вы знали: мы тоже разделяем ваше беспокойство. Речь идет о наших детях и наших учениках. Мы хотим, чтобы забастовка кончилась и мы могли вернуться к преподаванию. Давайте подумаем, что бы мы вместе могли сделать, чтобы как можно быстрее вернуться к работе».

Задавайте вопросы и выдерживайте паузу. Те, кто пользуется методом «переговорного джиу-джитсу», должны применять два основных средства. Во-первых, замените утверждения вопросами. Утверждения всегда порождают сопротивление, вопросы же дают возможность получить ответы. Вопросы позволяют другой стороне лучше сформулировать свою точку зрения и сделать ее понятной для вас. Вопросы создают поле для действий и позволяют обеим сторонам атаковать проблему, а не друг друга. Вопросы направлены не на критику, а на достижение понимания. «Как вы думаете, не было бы лучше вовлечь учителей в процесс, чтобы они чувствовали себя его участниками и не думали, что с их мнением никто не считается?»

Вопросы создают поле для действий и позволяют обеим сторонам атаковать проблему, а не друг друга.

Молчание – вот ваше лучшее оружие. Смело пользуйтесь им. Если другая сторона делает вам неприемлемое предложение или несправедливо нападает на вас, лучше всего будет просто сидеть, не произнося ни слова.

Если вы задали честный вопрос и получили на него уклончивый ответ, подождите. Молчание заставляет людей чувствовать себя некомфортно. Этот дискомфорт еще более усиливается сомнениями в справедливости собственных высказываний. Например, если представитель учительской ассоциации спрашивает: «Почему учителя не могут принимать участие в определении кандидатов на временное увольнение?» – председатель школьного совета может почувствовать себя в опасности: «Увольнение – это чисто административный вопрос… Разумеется, он непосредственно касается учителей, но они не обладают достаточной квалификацией для определения качества работы друг друга… То есть я хотел сказать…»

Молчание часто создает впечатление тупика, и другая сторона пытается выйти из него, отвечая на ваши вопросы или выдвигая новые предложения. Задавая вопросы, выдерживайте паузу. Не позволяйте противнику сорваться с крючка, задавайте новые вопросы, комментируйте те, что уже были заданы. Наиболее эффективной тактикой во время переговоров является молчание, а не беспрерывная говорильня.

 

Используйте процедуру одностороннего посредничества

Скорее всего, мысль о том, чтобы обратиться к услугам третьей стороны, возникнет у вас только в том случае, если ваши собственные усилия по переводу переговоров из отстаивания изначально занятых позиций в принципиальные переговоры провалятся. Проблема, с которой вы можете столкнуться, становится ясной на простом примере переговоров между мужем и женой относительно постройки нового дома.

Жена считает, что нужно построить двухэтажный дом с камином и видом на залив. Муж предпочитает современный дом в стиле ранчо, где будет гараж и много места для хранения разных предметов. В процессе переговоров каждая сторона задает друг другу множество вопросов. «Каким будет вид из окна гостиной?» «Тебе действительно хочется устроить все именно таким образом?» Давая ответы на вопросы друг друга, участники переговоров все более утверждаются в правильности собственных планов. Каждый из них просит архитектора подготовить черновик проекта, а затем и более проработанный план. И это еще более укрепляет их в желании реализовать именно свои задумки. Муж, уступая требованиям жены, соглашается уменьшить длину гаража на один фут. Поскольку в ответ он тоже требует определенных уступок, жена решает отказаться от заднего крыльца, хотя всегда о нем мечтала. Стороны продолжают отстаивать собственные планы и возражать против планов друг друга. В процессе переговоров супруги обижают друг друга, общение между ними затрудняется. Ни одна из сторон не хочет идти на уступки, поскольку каждая подобная уступка приводит к новым требованиям.

Это классический случай переговоров, связанных с отстаиванием изначально занятых позиций. Если вы не можете переломить ход процесса, возможно, это удастся третьей стороне. Посреднику гораздо легче отделить людей от проблемы и направить дискуссию на обсуждение интересов и вариантов решения. Более того, он может предложить независимую основу для разрешения противоречий. Третья сторона может также отделить процесс выработки предложений от принятия решений и помочь сторонам понять, какое же решение для них будет оптимальным. Процесс, который позволит третьей стороне добиться подобного результата, называется односторонним посредничеством.

Третья сторона может также отделить процесс выработки предложений от принятия решений и помочь сторонам понять, какое же решение для них будет оптимальным.

В ход переговоров между мужем и женой относительно постройки нового дома включается независимый архитектор. Ему показывают планы, отражающие текущие позиции супругов. Впрочем, не каждая независимая третья сторона способна на разумные действия. Один архитектор, к примеру, может попросить стороны прояснить занятые ими позиции, заставить их идти на множество уступок и тем самым только усилить эмоциональную привязанность к собственному решению. Архитектор же, который использует процедуру одностороннего посредничества, поведет себя по-другому. Вместо того чтобы спрашивать о позициях сторон, он выяснит их глубинные интересы: не насколько большим должно быть окно, выходящее на залив, а почему жена хочет, чтобы оно было. «Вы хотите любоваться рассветом или закатом?» У мужа такой архитектор поинтересуется тем, зачем ему нужен гараж. «Что вы хотите в нем хранить? А для чего вам кабинет? Вы будете в нем читать? Смотреть телевизор? Общаться с друзьями? В какое время дня вы хотите им пользоваться? Днем? По уик-эндам? Вечерами?» И так далее.

Такой архитектор не будет выяснять позиции, занятые супругами («утреннее солнце, открытый огонь в камине, удобное место для чтения, гардеробная комната, гараж для снегоочистительной машины и автомобиля среднего размера» и так далее). Он предложит каждому из супругов не критиковать предложения друг друга, а попробовать их улучшить. Идти на уступки трудно, а вот критиковать очень легко.

Через несколько дней архитектор возвращается с черновым наброском проекта. «Лично мне этот проект не нравится, но, прежде чем продолжить работу, я хотел бы услышать ваши предложения». Муж может сказать: «А что в этом проекте плохого? Пожалуй, разве что спальня далековата от ванной комнаты. И потом, я не вижу места для моих книг. А где будут спать гости?» Жена тоже выскажет свои критические замечания.

Через какое-то время архитектор приносит второй набросок и вновь просит сделать замечания. «Я попытался решить проблему ванной и библиотеки. Кроме того, кабинет можно было бы использовать в качестве гостевой спальни. Что вы об этом думаете?» По мере того как план будет принимать реальную форму, каждый из супругов высказывает предложения, наиболее важные для него, забывая о тривиальных деталях. Не идя ни на какие уступки, жена, к примеру, может быть твердо уверенной в том, что архитектор в точности понимает ее основные потребности. Любой черновик всегда подвергается критике, и эта критика не уязвляет ничьего эго. Изобретение оптимальных вариантов решения, удовлетворяющих интересы обеих сторон и находящихся в заданных финансовых рамках, отделено от процесса принятия решения. Ни одна из сторон не боится того, что ее критика будет воспринята как окончательно взятые на себя обязательства. Ни муж, ни жена не сдают своих позиций, но теперь они объединяются с целью критики планов, предлагаемых архитектором, а архитектор выслушивает критические предложения и учитывает их в следующем проекте.

Таким образом, супруги оценивают первый, второй, третий, четвертый и пятый планы. Наконец архитектор понимает, что больше ничего улучшить он не может, и говорит: «Это лучшее из того, что я могу вам предложить. Я изо всех сил пытался удовлетворить ваши интересы. В этом проекте я использовал стандартные архитектурные и инженерные решения, опирался на прецеденты и обращался за консультацией к крупнейшим специалистам. Вот мой окончательный проект. Я рекомендую вам его принять».

Каждый из супругов может дать на такое предложение только однозначный ответ: да или нет. И, принимая решение, они в точности знают, что получат. Утвердительный ответ одной из сторон порождает согласие и с другой стороны. Одностороннее посредничество не только помогло изменить характер переговорного процесса, но и значительно упростило выработку вариантов решения и совместную работу над одним из них.

А кто может сыграть роль архитектора в других переговорах? Вы можете пригласить на роль посредника третью сторону. Если переговоры многосторонние, роль третьей стороны может взять на себя тот из участников, кто более всего заинтересован в достижении соглашения, а не во включении в него определенных условий.

В ряде переговоров такую роль можете взять на себя и вы сами. Например, вы можете оказаться торговым представителем фирмы по производству пластмасс и вести переговоры с крупным покупателем – производителем пластиковых бутылок. Покупателю необходим определенный тип полимера, но для выполнения подобного заказа предприятие вашей фирмы придется переоборудовать. Ваши комиссионные в большей степени зависят от заключения соглашения между покупателем и производственниками, чем от конкретных условий данного соглашения. Вы можете также быть юрисконсультом сенатора, который больше заинтересован в принятии определенного закона, а не в том, чтобы это принятие обошлось в десять миллионов долларов, а не в одиннадцать. А может быть, вы являетесь менеджером, которому необходимо решить спор между своими подчиненными, каждый из которых предлагает определенные действия: вас будет более заботить принятие решения, удовлетворяющего обе стороны, чем определение более предпочтительной альтернативы. В каждом подобном случае вы являетесь активным участником, но в то же время для вас более выгодна роль посредника, придерживающегося односторонней процедуры. И тогда вы сможете разрешить спор в свою пользу.

Наиболее известным примером использования процедуры одностороннего посредничества являются переговоры в Кемп-Дэвиде в сентябре 1978 года, когда Соединенные Штаты выступали посредником между Египтом и Израилем. Соединенные Штаты выслушали обе стороны, подготовили черновик проекта, который никого ни к чему не обязывал, выслушали критические замечания и продолжали улучшать проект соглашения до тех пор, пока поток критических замечаний не иссяк. После тринадцати дней переговоров, в ходе которых было забраковано двадцать три проекта соглашения, Соединенные Штаты предложили окончательный текст. Когда президент Картер порекомендовал принять его, и Египет, и Израиль с этим согласились. Механическое ограничение количества решений снизило неопределенность каждого из них и помешало сторонам сосредоточиться только на изначально занятой позиции. Процедура сработала просто идеально.

Одностороннее посредничество исключительно эффективно для двусторонних переговоров с участием посредника. Этот прием очень полезен для крупных, многосторонних переговоров. Сто пятьдесят участников не могут конструктивно обсудить сто пятьдесят различных предложений. Не могут они идти и на взаимные уступки, поскольку очень трудно учесть интересы всех участвующих сторон. Необходим способ упрощения процесса принятия решения. Одностороннее посредничество служит именно этой цели.

Для данной процедуры вам вовсе необязательно получать согласие всех участников. Подготовьте черновик решения и попросите высказать критические замечания. Вы можете изменить правила игры, просто начав играть по-новому. Даже если другая сторона не захочет общаться с вами (или наоборот), черновик проекта всегда может предложить посредник.

 

Включайте другую сторону в игру. «Дело “Джонс Риэлти” и Фрэнка Тернбулла»

Мы расскажем вам о реальных переговорах между домовладельцем и жильцом. На этом примере вы увидите, как можно взаимодействовать с участником, который не желает включаться в принципиальные переговоры. Вы увидите, как можно изменить характер игры, просто начав играть по-новому.

Дело было так. Фрэнк Тернбулл в марте снял квартиру у фирмы «Джонс Риэлти» за 600 долларов в месяц. В июле, когда они со своим соседом Полом захотели переехать, Тернбулл узнал о том, что квартира находилась под арендным управлением. Максимальная стоимость ее аренды могла составлять всего 466 долларов в месяц – на 134 доллара меньше, чем платил он.

Оскорбленный тем, что его обсчитали, Тернбулл позвонил миссис Джонс из «Джонс Риэлти», чтобы обсудить проблему. Сначала миссис Джонс была настроена недоброжелательно, даже враждебно. Она утверждала, что все было сделано правильно, обвиняла Тернбулла в неблагодарности и шантаже. После нескольких встреч миссис Джонс согласилась возместить Тернбуллу и его соседу незаконно полученную с них сумму. Ее тон стал дружелюбным и извиняющимся.

Фрэнк Тернбулл использовал метод принципиальных переговоров. Приведенная ниже выдержка поможет вам в этом убедиться. Каждое замечание Тернбулла предварялось вводной фразой, которую принципиальный участник переговоров может использовать в сходной ситуации. После каждой фразы приводится анализ ее теоретических оснований и воздействия на другую сторону.

«Пожалуйста, поправьте меня, если я не прав».

Тернбулл: Миссис Джонс, я только что узнал (пожалуйста, поправьте меня, если я не прав), что наша квартира находится под арендным управлением. Мне сообщили, что максимальная плата за нее по закону может составлять всего 466 долларов в месяц. Это действительно так?

Анализ. Сущность принципиальных переговоров заключается в открытости для объективных фактов и принципов. Осторожное высказывание собственного восприятия объективных фактов и признание того, что это восприятие может быть ошибочным, позволяет Тернбуллу повести аргументированный разговор, основывающийся на здравом смысле. Он предлагает миссис Джонс принять участие в переговорах и либо признать факты, либо их опровергнуть. Такой подход превращает стороны в коллег, старающихся установить истину совместными усилиями. Конфронтация в подобной ситуации исключается.

Если бы Тернбулл просто заявил об известных ему фактах, миссис Джонс почувствовала бы себя в опасности и заняла бы оборонительную позицию. Она могла бы опровергать факты, и переговоры начались бы абсолютно неконструктивно.

Когда же Тернбулл искренне признал возможность ошибки со своей стороны и предложил миссис Джонс его поправить, с его предложениями стало легче согласиться. Заявив миссис Джонс о чем-либо, что впоследствии оказалось бы ошибочным, Тернбулл потерял бы лицо. И, что еще хуже, она начала бы сомневаться во всех его последующих словах, а это неизбежно завело бы переговоры в тупик.

Признание возможности собственной неправоты, открытость для поправок и аргументов – это основа стратегии принципиальных переговоров. Вы можете убедить другую сторону стать восприимчивой к принципам и объективным фактам, вами излагаемым, только продемонстрировав собственную открытость к доводам оппонентов.

«Мы ценим все, что вы сделали для нас».

Тернбулл: Мы с Полом понимаем, что, сдав нам эту квартиру, вы оказали нам услугу. Вы были очень добры, потратив на нас время и силы, и мы ценим это.

Анализ. Личная поддержка представителя другой стороны – это самое надежное средство отделения человека от проблемы, то есть отделения вопроса отношений от материальных вопросов. Выразив благодарность за добрые дела, совершенные миссис Джонс, Тернбулл заявил: «Мы не имеем ничего против вас лично. Мы считаем вас щедрым человеком». Таким образом он дал понять, что находится на ее стороне. Он сразу же отверг возможность каких-либо угроз ей лично.

Похвала и поддержка заставляют человека стать их достойным. После таких слов миссис Джонс ощутила эмоциональную потребность в том, чтобы заслужить высокую оценку, которую она только что получила. Ей есть что терять, и в результате она становится более сговорчивой.

«Нас волнует только справедливость».

Тернбулл: Мы хотим удостовериться в том, что не платили больше, чем должны были. Убедившись в том, что уплаченная нами сумма за время, прожитое в данной квартире, была определена справедливо, мы согласимся с этим и съедем.

Анализ. Тернбулл сформулировал объективный принцип и объявил о своем желании его придерживаться. В то же время он дал понять миссис Джонс, что является открытым для убеждения в рамках объективного принципа. У миссис Джонс не остается никакого выбора, кроме как согласиться на переговоры в данных условиях.

Тернбулл не утверждает своей абсолютной правоты. Его цель абсолютно объективна. Он хочет найти справедливое соотношение между уплаченной суммой и прожитым в квартире временем. Если миссис Джонс убедит его в том, что сумма была определена справедливо, он выедет. Если сумма была завышена, будет вполне справедливо остаться в квартире до тех пор, пока соотношение уплаченных средств и проведенного в квартире времени не выровняется.

«Мы бы хотели разрешить этот спор на основании независимых стандартов, невзирая на личные пристрастия».

Миссис Джонс: Смешно, что вы говорите о справедливости. Из ваших слов вытекает то, что вы и Пол хотите денег и пытаетесь воспользоваться своим пребыванием в квартире, чтобы вытянуть их из нашей фирмы. Это меня раздражает. Будь моя воля, вы с Полом вылетели бы из этой квартиры сегодня же.

Тернбулл (с трудом контролируя свой гнев): Похоже, я недостаточно точно выразился. Разумеется, нам с Полом деньги не повредят. Конечно, мы могли бы попытаться остаться в квартире до тех пор, пока вы нас не выселите. Но речь не об этом, миссис Джонс.

Для нас гораздо важнее чувство того, что с нами обошлись по справедливости. Никто не любит, когда его обманывают. Если бы мы хотели просто настоять на своем и отказались переезжать, то обратились бы в суд, потратили массу времени и денег и создали бы себе огромные проблемы, причем не только себе. Кому это нужно?

Нет, миссис Джонс, мы хотим решить нашу проблему справедливо, на основании независимых стандартов, вне зависимости от личных пристрастий.

Анализ. Миссис Джонс отвергает идею переговоров на основе независимых принципов, называя ее шарадой. Это вопрос самолюбия, и она хочет выселить Тернбулла и его соседа немедленно.

В этот момент Тернбулл почти выходит из себя – и чуть не теряет контроль над переговорами. Ему хочется контратаковать: «Я понимаю, что вы пытаетесь выселить нас. Мы обратимся в суд. Вашу лицензию отзовут». В такой ситуации переговоры прекращаются, Тернбулл теряет время, деньги, силы и душевное спокойствие. Но вместо этого он берет себя в руки и возвращает переговоры в нормальное русло. Это идеальный пример переговорного джиу-джитсу. Тернбулл отражает атаку миссис Джонс, принимая на себя ответственность за ошибочное восприятие ею его слов. Он пытается убедить ее в своей искренней заинтересованности в независимых принципах. Он не скрывает ни своих личных интересов, ни своего давления. Напротив, он раскрывает свои карты. Когда намерения подтверждены, он может отделить их от материального вопроса и обе стороны могут продолжить переговоры.

Тернбулл также пытается придать принципиальным переговорам определенный вес, заявив миссис Джонс, что это его жизненное убеждение. Он не апеллирует к высоким мотивам, а объясняет свои действия просто и приземленно.

«Речь идет не о доверии»

Миссис Джонс: Вы мне не доверяете? После всего, что я для вас сделала?

Тернбулл: Миссис Джонс, мы ценим все, что вы для нас сделали. Но речь идет не о доверии. Вопрос в принципе. Мы заплатили больше, чем должны были? И чем мы должны себе это объяснить?

Анализ. Миссис Джонс пытается манипулировать и загнать Тернбулла в угол. Он либо согласится с ее точкой зрения и признается, что не доверяет ей, либо выскажет ей свое доверие и отступит. Тернбулл выскальзывает из угла, еще раз выражая миссис Джонс благодарность, но тут же отметает вопрос о доверии как не относящийся к делу. Тернбулл вновь подтверждает, что высоко ценит усилия миссис Джонс, но продолжает твердо настаивать на своем принципе. Более того, Тернбулл не просто отметает вопрос о доверии, но и активно возвращает переговоры к принципиальным темам, выясняя у миссис Джонс принципы, которыми она руководствовалась, назначая цену за сданную квартиру.

Тернбулл обсуждает принципы, не переходя на личности. Он ни разу не называет миссис Джонс нечестной женщиной. Он не спрашивает: «Вы нажились за наш счет?» Его высказывания менее личностны: «Не заплатили ли мы больше, чем должны были?» Даже если он ей не доверяет, говорить об этом не следует. Женщина сразу же займет оборонительную позицию и будет либо настаивать на своем, либо вовсе прекратит переговоры. Вводные фразы типа «Речь идет не о доверии» помогают отклонить манипулятивные высказывания миссис Джонс, связанные с доверием.

«Я бы хотел задать вам несколько вопросов, чтобы прояснить, правильно ли я представляю себе факты».

Тернбулл: Я бы хотел задать вам несколько вопросов, чтобы прояснить, правильно ли я представляю себе факты.

Находится ли квартира под арендным управлением?

Установлена ли для нее максимальная арендная плата в 466 долларов?

Пол спрашивал меня, не делает ли уплаченная нами сумма нас соучастниками нарушения законодательства.

Сообщил ли кто-либо Полу, когда тот подписывал договор аренды, о том, что квартира находится под арендным управлением и что максимальная арендная плата на 134 доллара меньше, чем та, на которую он согласился?

Анализ. Констатация фактов может прозвучать угрожающе. При любой возможности старайтесь формулировать их в вопросительной форме.

Тернбулл мог заявить: «Официальная арендная плата составляет 466 долларов. Вы нарушили закон. Более того, вы принудили нас к нарушению закона, не известив об этом». Миссис Джонс, несомненно, остро отреагирует на подобные заявления, расценив их как вербальную атаку.

Формулируя свои предложения в вопросительной форме, Тернбулл приглашает миссис Джонс к участию, предлагает ей прислушаться, оценить информацию и либо признать ее, либо отвергнуть. Тернбулл доносит до миссис Джонс ту же самую информацию, но в менее угрожающей форме. Он еще более снижает степень угрозы тем, что отдельные вопросы задает от имени своего отсутствующего соседа.

В результате Тернбулл вынуждает миссис Джонс заложить основы, на которых может быть принято принципиальное решение.

«На каких принципах основывались ваши действия?»

Тернбулл: Я не понимаю, почему вы брали с нас 600 долларов в месяц. На каких основаниях вы назначили столь высокую цену?

Анализ. Принципиальный участник переговоров не принимает и не отвергает позицию другой стороны. Для того чтобы направить диалог на обсуждение материальных вопросов, Тернбулл спрашивает у миссис Джонс об основаниях занятой ею позиции. Он не спрашивает, были ли у нее какие-то основания. Он изначально исходит из того, что они были и являются вполне объяснимыми. Такое лестное предположение заставляет другую сторону искать основания, даже если их не было. И это удерживает переговоры в принципиальном русле.

«Давайте подумаем, правильно ли я вас понял».

Тернбулл: Давайте подумаем, правильно ли я понял ваши слова, миссис Джонс. Если я правильно понимаю, вы считаете, что уплаченная нами сумма справедлива, поскольку вам пришлось многое сделать в квартире после последней оценки арендного управления. Но не следовало ли вам обратиться в совет по контролю над арендной платой с просьбой увеличить плату за те несколько месяцев, что мы снимали эту квартиру?

Вы действительно сдали эту квартиру Полу в порядке личной услуги. А теперь вас беспокоит то, что мы можем воспользоваться вашей добротой и вытянуть из вас лишние деньги. Я правильно вас понимаю?

Анализ. Принципиальные переговоры строятся на хорошем и эффективном общении. Прежде чем оспаривать аргументы миссис Джонс, Тернбулл в позитивной форме перечисляет все, что он услышал, чтобы убедиться в том, что он правильно все понял.

Когда миссис Джонс почувствовала себя понятой, она наконец-то смогла успокоиться и вести дальнейшее обсуждение более конструктивно. Она не может пропустить слова Тернбулла мимо ушей, поскольку тот ее прекрасно понял и подтвердил свое понимание. Теперь миссис Джонс будет более восприимчивой и доброжелательной.

Пытаясь сформулировать ее точку зрения, Тернбулл начал игру на сотрудничество, в которой обе стороны убедились в том, что абсолютно правильно понимают объективные факты.

«Давайте вернемся к вам».

Тернбулл: А теперь, когда я окончательно понял вашу точку зрения, разрешите мне поговорить со своим соседом и объяснить все это ему. Можем мы с вами встретиться завтра?

Анализ. Опытный участник переговоров редко принимает важное решение под влиянием момента. Психологическое давление играет важную роль в ходе переговоров, и с ним можно многое получить, но и многого лишиться. Время и расстояние позволяют отделить человека от проблемы.

Опытный участник приходит на переговоры, всегда имея в запасе очень вескую причину для того, чтобы уйти, когда ему это понадобится. Такая причина вовсе не является признаком пассивности или неспособности принять решение. Судя по словам Тернбулла, он совершенно точно знает, что делает. Он заранее приготовил повод, чтобы прервать переговоры в необходимый для него момент. Он проявляет не просто решимость, но и способность контролировать ход переговоров.

Прервав переговоры, Тернбулл может проанализировать полученную информацию и проконсультироваться со своим «руководителем», Полом. Он может обдумать возможное решение и убедиться в том, что все было сделано абсолютно правильно.

Слишком длительные переговоры могут пошатнуть приверженность человека к стратегии принципиальных переговоров. Вернувшись к столу после определенного перерыва, Тернбулл может быть мягким с человеком, но жестким в отношении к проблеме.

«Разрешите мне объяснить, в чем я вижу проблемы, вытекающие из ваших доводов».

Тернбулл: Разрешите мне объяснить, в чем я вижу проблемы, вытекающие из ваших доводов в пользу дополнительной платы в размере 134 долларов в месяц. Вы мотивировали прибавку тем, что вам пришлось делать в квартире ремонт. Инспектор контрольного совета сказал, что для оправдания повышения арендной платы на 134 доллара вы должны были вложить в ремонт пятнадцать тысяч долларов. Сколько вы в действительности потратили на ремонт?

Я должен сказать, что нам с Полом не кажется, что эта квартира была отремонтирована на сумму в пятнадцать тысяч. Дыра в линолеуме, которую вы обещали заделать, зияет до сих пор. То же самое и с полом в гостиной. Туалет постоянно засорялся и не работал. Это лишь немногое из целого ряда недоделок и неисправностей, какие мы обнаружили в квартире.

Анализ. В ходе принципиальных переговоров вы должны сначала сформулировать все свои доводы, прежде чем делать какое-то предложение. Если доводы будут сформулированы позднее, они не покажутся другой стороне объективным критерием.

То, что Тернбулл сразу же сформулировал свои доводы, показывает, во-первых, его открытость и тот факт, что он сознает необходимость убеждения миссис Джонс. Если бы он сразу сделал свое предложение, миссис Джонс не стала бы выслушивать его доводы. Она сразу бы стала обдумывать, какие возражения и контрпредложения можно выдвинуть.

«Справедливое решение могло бы заключаться в следующем…».

Тернбулл: Принимая во внимание все, что мы только что обсудили, нам с Полом кажется, что справедливое решение могло бы заключаться в том, чтобы вы возместили нам сумму, уплаченную сверх законного размера арендной платы. Как вы считаете, это будет справедливо?

Анализ. Тернбулл сформулировал предложение не как свое личное, а как справедливый вариант, заслуживающий совместного рассмотрения. Он не утверждает, что это единственное справедливое решение, но называет его одним из правильных. Он совершенно конкретен и не позволяет втянуть себя в позиционную игру.

«Если мы придем к соглашению… если мы не придем к соглашению…».

Тернбулл: Если мы с вами достигнем соглашения прямо сейчас, мы с Полом готовы выехать немедленно. Если мы не достигнем соглашения, инспектор контрольного совета сказал, что мы можем остаться в квартире, не внося дополнительной платы, а вам придется возмещать нам ущерб и нести судебные издержки. Нам с Полом это было бы крайне неприятно. Мы уверены в том, что сможем решить эту проблему справедливо и ко всеобщему удовлетворению.

Анализ. Тернбулл всячески облегчает миссис Джонс возможность согласия с его предложением. Он сразу же дает понять, что в случае ее согласия все проблемы исчезнут.

Самый сложный момент этого этапа переговоров – описание возможных последствий отказа от соглашения. Как Тернбулл может преодолеть эту трудность и не нарушить хода переговоров? Ведь миссис Джонс должна отчетливо представить себе все возможные последствия. Тернбулл строит альтернативу на объективном принципе – то есть на обращении к инспектору контрольного совета. Он дистанцируется от подобного предложения. Он не говорит, что будет предпринимать определенные действия. Вместо этого он описывает неприятную альтернативу всего лишь как возможность и подчеркивает свое нежелание следовать подобным курсом. И в конце фразы он выражает уверенность в том, что взаимовыгодное соглашение может быть достигнуто.

Наилучшая альтернатива Тернбулла заключается не в том, чтобы оставаться в квартире, и не в том, чтобы обращаться в суд. Они с Полом уже сняли другую квартиру и предпочли бы выехать немедленно. Судебное разбирательство будет долгим и сложным. Даже если они и выиграют в суде, то могут все равно не получить денег. Наилучшая альтернатива для жильцов – съехать и забыть о переплаченных 670 долларах. Поскольку подобная наилучшая альтернатива гораздо менее привлекательна, чем думает миссис Джонс, Тернбулл ее не раскрывает.

«Мы будем рады съехать с квартиры в любое удобное для вас время».

Миссис Джонс: Когда вы собираетесь съехать?

Тернбулл: Как только мы договоримся о разумной плате за то время, что мы прожили в этой квартире, квартира будет немедленно освобождена. Когда бы вы хотели видеть ее свободной?

Анализ. Предчувствуя возможность взаимной выгоды, Тернбулл подчеркивает свою готовность удовлетворить интересы миссис Джонс. Как показали переговоры, и Тернбулл, и миссис Джонс хотели бы, чтобы квартира освободилась как можно скорее.

Делая возможное соглашение выгодным и для своей противницы, Тернбулл не только вовлекает ее в процесс принятия решения, но и позволяет ей сохранить лицо. С одной стороны, ей приятно прийти к справедливому соглашению, даже если это соглашение будет стоить ей определенных денег. С другой стороны, она может сказать, что сумела заставить жильцов быстро съехать.

«Иметь с вами дело – одно удовольствие».

Тернбулл: Мы с Полом ценим все то, что вы для нас сделали, миссис Джонс. Я рад, что нам удалось разрешить нашу проблему справедливо и быстро.

Миссис Джонс: Благодарю вас, мистер Тернбулл. Желаю вам приятного отдыха.

Анализ. Тернбулл закачивает переговоры выражением признательности миссис Джонс. Поскольку они успешно справились с проблемой, не затронув личные отношения, ни одна из сторон не чувствует себя обманутой или рассерженной. Ни одна из сторон в будущем не попытается саботировать или игнорировать достигнутое соглашение. Рабочие отношения сохранены для будущего.

Используете ли вы стратегию принципиальных переговоров и переговорное джиу-джитсу, как это сделал Фрэнк Тернбулл, или обращаетесь к третьей стороне с целью одностороннего посредничества, заключение остается неизменным: вы можете склонить другую сторону к участию в принципиальных переговорах вместе с вами, даже если сначала ваши противники этому сопротивлялись.

 

Принципиальные переговоры – это весьма успешная стратегия, но что делать, если другая сторона обманет вас или попытается вывести вас из равновесия? Что делать, если противник увеличивает требования в тот момент, когда вы находитесь уже в преддверии соглашения?

Существует множество тактик и уловок, которые можно использовать для получения преимущества над противником. Они известны всем.

К таким приемам относятся ложь и психологическое давление, а также другие виды нечестной игры. Такие приемы могут быть незаконными, неэтичными или просто неприятными. Их главная цель – помочь тому, кто к ним прибегает, получить некую материальную выгоду из соревнования самолюбий. Подобные тактики можно назвать грязными.

Когда люди чувствуют, что против них применяют грязные приемы, они реагируют по-разному. Во-первых, можно смириться. Очень неприятно раскачивать лодку. Вы можете уступить другой стороне или обидеться и дать себе слово никогда больше не иметь дело с таким нечистоплотным противником. Остается только надеяться на лучшее и сохранять спокойствие. Большинство людей так и поступают. Они надеются на то, что, если они уступят, другая сторона этим удовлетворится и не станет просить большего. Иногда такая тактика срабатывает, но гораздо чаще она не приносит желаемых результатов. Так случилось на переговорах Невилла Чемберлена, премьер-министра Великобритании, с Гитлером в 1938 году. Когда Чемберлену уже казалось, что соглашение достигнуто, Гитлер повысил свои требования. В Мюнхене Чемберлен, надеясь избежать войны, уступил. Через год началась Вторая мировая война.

Грязные трюки связаны с односторонними предложениями относительно процедуры переговоров, переговорной игры, которую ведут участники.

Вторая тактика заключается в сходной реакции. Если противник давит на вас, вы тоже будете давить на него. Если он прибегает к угрозам, вы прибегнете к той же тактике. Если противник упорно отстаивает занятую позицию, вы с удвоенной силой начинаете отстаивать свою. В конце концов одна из сторон уступает или (что случается гораздо чаще) переговоры заканчиваются провалом. Подобные грязные трюки незаконны, поскольку они не являются взаимными. Они направлены на использование только одной стороной. Другая сторона не должна знать о применяемой тактике или вынуждена терпеть ее, зная о ней. Ранее мы с вами говорили, что наиболее эффективный способ оценки материального предложения, поступившего от одной из сторон, – это анализ законности принципа, который это предложение отражает.

Грязные трюки связаны с односторонними предложениями относительно процедуры переговоров, переговорной игры, которую ведут участники. Для того чтобы преодолеть неприятную ситуацию, вы должны вовлечь противника в принципиальные переговоры.

 

Как договориться о правилах игры?

Когда другая сторона прибегает к грязным уловкам, вам следует провести переговоры о правилах переговорной игры. В этих переговорах можно выделить три этапа: распознавание тактики, откровенное обсуждение законности и допустимости подобной тактики.

Вы должны знать, что происходит. Только в этом случае вам удастся предпринять эффективные действия. Научитесь читать определенные знаки, которые явно говорят об обмане, заставляют вас ощущать дискомфорт и показывают, что другая сторона упорно отстаивает изначально занятую позицию. Очень часто своевременное распознавание подобной тактики позволяет ее эффективно нейтрализовать. Поняв, к примеру, что другая сторона нападает на вас лично, чтобы принудить к выгодному для нее соглашению, вы можете своим спокойствием свести на нет все усилия противника.

Распознав грязную тактику, обсудите ее с другой стороной: «Послушай, Джо, может быть, я и ошибаюсь, но у меня такое чувство, что мы с тобой играем в игру “хороший парень – плохой парень”. Если ты хочешь чего-либо добиться, так прямо об этом и скажи». Обсуждение тактики не только делает ее менее эффективной, но и заставляет другую сторону волноваться о возможном полном разрыве отношений с вами. Порой бывает достаточно просто поднять вопрос об используемой тактике, чтобы противник изменил курс.

Однако наиболее важная цель своевременного выявления грязной тактики заключается в том, чтобы получить возможность обсудить правила игры. В этом и заключается третий этап. В данный момент переговоры сосредоточиваются на процедуре, а не на сути вопроса, но цель остается прежней – вы должны выработать разумное соглашение (на этот раз о процедуре), причем сделать это эффективно и дружелюбно. Неудивительно, что метод остается тем же самым.

Отделяйте человека от проблемы. Не стоит нападать на тех, кто использует тактику, являющуюся, по вашему мнению, незаконной. Если противник займет оборонительную позицию, то сменить тактику ему станет еще труднее. В этих людях сохранится гнев, который неизбежно повлияет и на другие вопросы. Обсуждайте тактику, а не личные качества своих противников. Вместо того чтобы заявить: «Вы намеренно посадили меня лицом к солнцу!» – раскройте проблему: «Солнце, бьющее мне в глаза, не позволяет сосредоточиться. Поскольку мы не можем решить проблему, я бы хотел уйти пораньше, чтобы отдохнуть. Не могли бы мы пересмотреть расписание наших встреч?» Гораздо легче реформировать переговорный процесс, чем переделать тех, с кем вам приходится иметь дело. Не отвлекайтесь от процесса переговоров только для того, чтобы преподать своим противникам урок.

Сосредоточивайтесь на интересах, а не на позициях. «Почему вы столь привержены своей позиции? Вы хотите защитить себя от критики? Или вы пытаетесь защититься от смены позиции? Разве не в наших общих интересах будет использовать данную тактику?»

Находите варианты, которые были бы взаимовыгодны. Предлагайте альтернативные правила игры. «Давайте договоримся не делать заявлений для прессы, пока мы не достигнем согласия или не решим прекратить переговоры».

Настаивайте на использовании объективных критериев. Превыше всего вы должны ставить принципы. «Скажите, с какой целью вы посадили меня в низкое кресло спиной к открытой двери?» Настаивайте на принципе взаимности. «Я полагаю, что завтра утром вы займете это кресло?» Формулируйте принцип, стоящий за каждой тактикой, как определенное «правило» игры. «Может быть, мы будем по очереди плескать друг на друга кофе?»

В качестве последнего средства используйте свою наилучшую альтернативу и покиньте место переговоров. «У меня складывается впечатление, что вы не заинтересованы в ведении переговоров таким образом, чтобы можно было достичь каких-то позитивных результатов. Вот мой телефон. Если я ошибаюсь, я буду рад встретиться с вами в любое другое время. А пока, мне кажется, нам лучше обратиться в суд». Если вы покинете переговоры на абсолютно законных основаниях, как, например, после явного обмана, и если другая сторона искренне заинтересована в достижении соглашения, противники обязательно будут просить вас вернуться за стол переговоров.

 

Некоторые наиболее распространенные грязные приемы

Грязные уловки можно разделить на три категории: умышленный обман, психологическая война и позиционное давление. Вы должны быть готовы ко всем трем. Мы разъясним вам их суть на конкретных примерах и в то же время покажем, как использовать тактику принципиальных переговоров для противодействия подобным уловкам.

 

Умышленный обман

Наиболее распространенной формой грязных уловок является ложное истолкование фактов или намерений или создание ложного представления о собственных полномочиях.

Фальшивые факты. Древнейшая форма переговорных уловок – это заведомо ложные заявления: «Эта машина прошла всего пять тысяч миль. Она принадлежала пожилой даме из Пасадены, которая никогда не ездила быстрее чем тридцать пять миль в час». Опасность принятия на веру подобных ложных утверждений очень высока. Что же можно сделать? Отделите человека от проблемы. Пока у вас не появится веских оснований доверять кому-либо, не доверяйте никому. Это не означает, что вы должны называть своего противника лжецом. Попробуйте просто перевести переговоры в иное русло, не связанное с вопросами доверия. Не позволяйте противникам расценить ваши сомнения как нападку лично на них. Ни один продавец не отдаст вам часы или машину просто в обмен на заявление о том, что у вас есть деньги в банке. Точно так же, как продавец проверяет вашу платежеспособность («так как сейчас развелось столько обманщиков, что никому нельзя доверять»), вы можете сделать то же самое в отношении заявлений другой стороны. Практика проверки фактических заявлений снижает вероятность обмана.

Двусмысленные полномочия. Противники могут позволить вам поверить в то, что они, подобно вам, уполномочены на определенные действия, тогда как в действительности это может быть совсем не так. После того как они энергично надавили на вас и вы вместе выработали то, что вам кажется твердым соглашением, они заявляют, что должны получить одобрение кого-то еще. Этот прием позволяет им «во второй раз откусить от яблока».

Подобная ситуация весьма неприятна. Если только у вас есть полномочия на уступки, только вы их и сделаете.

Не предполагайте, что ваш противник наделен всей полнотой полномочий только потому, что он ведет с вами переговоры. Страховой инспектор, адвокат или продавец может создать у вас впечатление о том, что он может пойти на уступки в ответ на определенную гибкость с вашей стороны. А позднее вы обнаружите, что решение, принятое вами за окончательное, другой стороной рассматривается как почва для ведения дальнейших переговоров.

Прежде чем приступать к взаимным уступкам, вы должны выяснить полномочия другой стороны. И ваше желание будет абсолютно законным. «Скажите, каким полномочиями вы наделены в рамках наших переговоров?» Если ответ будет двусмысленным или уклончивым, вам имеет смысл побеседовать с человеком, наделенным реальными полномочиями, или дать понять своим противникам, что вы оставляете за собой аналогичное право пересматривать любые пункты соглашения.

Если ваши противники неожиданно заявляют, что достигнутое соглашение, принятое вами за окончательное, они рассматривают как основу для дальнейших переговоров, настаивайте на взаимности. «Хорошо. Мы будем расценивать этот документ как совместный черновик, который никого ни к чему не обязывает. Вы посоветуетесь со своим руководством, а я еще раз все взвешу. Если я захочу внести какие-то изменения, то сообщу вам об этом завтра». Вы можете сказать и так: «Если ваше руководство завтра одобрит этот черновик, я подпишу его. В противном случае каждый из нас будет вправе предложить свои изменения».

Сомнительные намерения. Когда речь заходит о возможном неверном истолковании намерения другой стороны выполнять принятое соглашение, вы вправе включить специальные условия в само соглашение.

Предположим, вы адвокат, представляющий в деле о разводе интересы жены. Ваша клиентка не верит в то, что ее муж будет платить алименты на ребенка, хотя тот и соглашается на это. Время и силы, потраченные на судебное разбирательство, заставляют женщину прекратить напрасные усилия. Что можно предпринять в такой ситуации? Сделать проблему очевидной и использовать право опротестования решения для получения гарантий. Вы можете сказать адвокату, представляющему интересы мужа: «Послушайте, моя клиентка боится, что ваш клиент просто не будет платить алименты. Вместо того чтобы обсуждать ежемесячные выплаты, может быть, имеет смысл поговорить о выделении ее доли в виде дома?» Адвокат мужа может ответить: «Мой клиент заслуживает абсолютного доверия. Давайте заключим письменное соглашение о том, что он будет регулярно платить алименты». На что вы в свою очередь можете возразить: «Речь идет не о доверии. Вы уверены в том, что ваш клиент будет платить?» – «Разумеется!» – «На все сто процентов?» – «Да, я уверен в нем на сто процентов». – «Тогда вы не будете возражать против условного соглашения. Давайте запишем, что, если по какой-то непредвиденной причине, вероятность которой вы оцениваете как нулевую, ваш клиент пропустит два платежа, моя клиентка получает свою долю в виде дома (за вычетом, разумеется, той суммы, которую ваш клиент уже выплатил в виде алиментов) и ваш клиент полностью освобождается от обязанности платить алименты». На подобное предложение адвокату мужа будет трудно возразить.

Неполную искренность нельзя расценивать как обман. Умышленный обман в отношении фактов или намерений серьезно отличается от неполной искренности участников переговоров. Переговоры редко требуют от участников абсолютной откровенности. На вопрос «Какую максимальную цену вы могли бы заплатить?» лучше всего будет ответить так: «Давайте не будем подвергать друг друга соблазну обмана. Если вы считаете, что соглашение невозможно и что мы попусту тратим время, имеет смысл обратиться к третьей стороне, заслуживающей нашего доверия. Полагаю, так нам удастся найти пути к взаимному согласию». Таким образом, вам не придется раскрывать информацию, которую вы считаете конфиденциальной и не подлежащей раскрытию.

 

Психологическая война

Подобная тактика направлена на то, чтобы вы почувствовали себя дискомфортно и ощутили подсознательное желание побыстрее закончить переговоры.

Стрессовая ситуация. О физических условиях проведения переговоров написано уже очень много. Вы должны разумно относиться к таким вопросам, как место проведения переговоров, поскольку территория может быть вашей, ваших противников или нейтральной. Парадоксально, но иногда выгоднее согласиться на проведение переговоров на территории другой стороны. Там ваши противники расслабятся и будут более открыты для ваших предложений. При необходимости вам будет легче покинуть переговоры. Однако, если вы предоставляете другой стороне свободу в выборе места переговоров, отнеситесь к этому выбору очень серьезно. Не стоит недооценивать степени влияния этого важного фактора.

Проанализируйте, не находитесь ли вы в состоянии стресса, и если да, то почему. Если в комнате слишком шумно, если в ней слишком жарко или слишком холодно, если нет места для конфиденциального разговора с коллегами, можно прийти к заключению, что обстановка была умышленно организована таким образом, чтобы вам захотелось закончить переговоры как можно быстрее и даже пойти на определенные уступки, лишь бы не затягивать процесс.

Если физическая обстановка переговоров влияет негативно на вас, не стесняйтесь сказать об этом. Предложите поменять кресла, устроить перерыв или перенести переговоры в другое место и на другое время. Ваша задача – определить проблему, обсудить ее с другой стороной, а затем прийти к совместному решению относительно более приемлемых физических обстоятельств. Это обсуждение должно вестись на объективной и принципиальной основе.

Личные нападки. Помимо влияния физической обстановки необходимо учитывать вербальное и невербальное общение, которое заставляет вас испытывать дискомфорт. Противник может сделать замечание относительно вашей внешности или одежды. «Похоже, вы всю ночь не спали. Неважно идут дела?» Нападки могут осуществляться на ваш статус – если противник заставляет вас дожидаться начала переговоров, а потом прерывает их, чтобы решить какие-то другие вопросы. Вас могут представить невежественным. Вас могут отказаться слушать и заставить повторяться. Противник может сознательно не встречаться с вами взглядом. (Простые эксперименты со студентами показали, какое сильное влияние оказывает этот прием. Причем испытуемые не понимали природы своих ощущений.)

В любом случае своевременное распознавание тактики поможет вам уменьшить, а то и свести к нулю ее воздействие. Сделайте ее очевидной, и вам не придется преодолевать последствия.

Игра «Хороший парень – плохой парень». Это еще одна форма психологического давления, основанного на обмане. Такой прием мы с вами часто видим в старых полицейских фильмах. Первый полицейский угрожает подозреваемому страшными карами, направляет на него яркую лампу и всячески запугивает. Потом он устраивает себе перерыв и выходит из комнаты. И тогда в дело вступает «хороший» парень. Он угощает подозреваемого сигаретой, гасит лампу и извиняется за первого полицейского. Он говорит, что хотел бы приструнить грубияна, но не может этого сделать без помощи подозреваемого. В результате подозреваемый выкладывает второму полицейскому все, что знает.

На переговорах может сложиться аналогичная ситуация. Два представителя одной и той же стороны устраивают ссору. Один твердо стоит на своем: «Эти книги стоят восемь тысяч долларов и ни центом меньше!» Его партнер выглядит смущенным и пытается урезонить своего коллегу: «Послушай, Фрэнк, ты ведешь себя неразумно. В конце концов, этим книгам уже два года, пусть даже они и находятся в хорошем состоянии». Обернувшись к представителю другой стороны, этот человек спрашивает: «Вы можете заплатить семь с половиной тысяч?» Уступка невелика, но она сразу же выглядит как личная услуга.

Вы столкнулись с типичным примером психологического давления. Если вы вовремя распознаете ситуацию, то не останетесь обманутым. Когда «хороший» парень делает вам предложение, задайте ему тот же вопрос, что и «плохому»: «Я ценю то, что вы пытаетесь быть реалистом, но мне бы хотелось понять, почему вы считаете эту цену справедливой. В чем заключается ваш принцип? Я готов заплатить восемь тысяч, если вы убедите меня в том, что эта цена является справедливой».

Угрозы. Угрозы – это одна из наиболее неприятных тактик, используемых в ходе переговоров. Угрожать, как кажется, очень легко, гораздо проще, чем делать предложения. Для этого нужно всего несколько слов. Если эта тактика сработает, вам не придется больше бороться. Но угрозы почти всегда приводят к ответным угрозам. Такое нарастание напряженности может разрушить переговоры и окончательно испортить отношения между участниками.

Угрозы являются разновидностью давления. Давление часто приводит к противоположным результатам: соглашение не достигается, а напряженность нарастает. Вместо того чтобы облегчить другой стороне процесс принятия решения, угрозы создают новые трудности. В ответ на внешнее давление профсоюз, комитет, компания или правительство могут вообще отказаться от переговоров. Умеренные и «ястребы» объединяются перед лицом общей угрозы, то есть незаконной попытки принуждения к определенным действиям. Вместо вопроса «Следует ли нам принимать подобное решение?» участники начинают решать вопрос: «Должны ли мы подчиняться внешнему давлению?»

Опытные участники переговоров редко прибегают к угрозам. Им нет в этом нужды. Всегда есть другие способы донести до своего противника любую информацию. Вы можете подчеркнуть последствия действий другой стороны, предположить то, что произойдет независимо от вашей воли. Предостережения всегда действуют более эффективно, чем угрозы. Кроме того, они не порождают ответных угроз. «Если мы с вами не достигнем соглашения, мне кажется, что средства массовой информации нас просто растерзают. В условиях столь высокого общественного интереса я не вижу способа скрыть эту информацию законным образом. А вы?»

Чтобы угрозы были эффективными, они должны быть четко сформулированы и быть достоверными. Иногда вы можете вмешаться в процесс переговоров. Вы можете игнорировать угрозы, можете считать эти слова сказанными в запале, без должных полномочий или просто случайно. Вы можете даже пойти на определенный риск и признать их. Один из авторов этой книги был посредником на переговорах одной угольной компании со своими рабочими. Фирма получала множество угроз и сообщений о заложенных бомбах. Количество таких звонков резко сократилось, когда секретарша стала отвечать звонящим: «Ваш звонок записывается. С какого номера вы звоните?»

Иногда угрозы можно обратить в свою пользу. Профсоюз может заявить прессе: «Руководство компании настолько ослабело, что уже прибегает к угрозам». Но мы считаем лучшей реакцией на угрозы спокойную принципиальность. «Мы подготовили ряд ответных шагов, которые позволят нам противостоять угрозам руководства компании. Однако мы отложили ответные действия, надеясь на более конструктивный подход и взаимопонимание». «Я веду переговоры по конкретному вопросу. Моя репутация не позволяет мне реагировать на угрозы».

 

Позиционное давление

Этот вид давления направлен на формирование такой ситуации, в которой на уступки идет только одна сторона.

Отказ от переговоров. Когда в ноябре 1979 года в Тегеране были взяты в заложники дипломаты и сотрудники американского посольства, иранское правительство заявило о своих требованиях и отказалось идти на переговоры. Точно так же часто поступают адвокаты, заявляя своим соперникам: «Увидимся в суде». Что же можно сделать, когда другая сторона отказывается идти на переговоры? Во-первых, рассматривайте эту тактику в качестве возможной уловки. Другая сторона может просто пытаться использовать свое участие в переговорах как средство добиться определенных материальных уступок. Вариантом подобной уловки является выставление каких-либо предварительных условий для участия в переговорах.

Во-вторых, вам следует обсудить отказ другой стороны вести переговоры. Общайтесь либо непосредственно, либо через третьи стороны. Не атакуйте противника, старайтесь выявить сущность его заинтересованности в прекращении переговоров. Может быть, он беспокоится о снижении своего статуса в связи с переговорами с вами? Может быть, опасается выглядеть в чьих-то глазах слишком «мягким»? Может быть, ему кажется, что переговоры разрушат некий внутренний союз? А может быть, он просто не верит в то, что соглашение между вами возможно?

Рассмотрите различные варианты – скажем, переговоры через третьи стороны, обмен письмами или привлечение частных лиц, например журналистов, к обсуждению темы переговоров (как и произошло в случае с американскими заложниками в Иране).

И наконец, настаивайте на использовании объективных принципов. Не этого ли хотят ваши противники, отказываясь от переговоров? Может быть, им нужно, чтобы вы тоже выставили предварительные условия? Возможно, они хотят, чтобы вы тоже отказались от переговоров? Какими принципами они руководствуются в данной ситуации?

Чрезмерные требования. Участники переговоров часто начинают с чрезмерно завышенных или заниженных требований. Например, за ваш дом, который стоит 200 тысяч долларов, могут предложить всего 75 тысяч. Цель подобной тактики – занизить ваши ожидания. Противник рассчитывает, что экстремальная исходная позиция позволит добиться более благоприятного конечного результата, поскольку стороны всегда стараются сгладить различия, существующие между ними. Подобный подход имеет и свою оборотную сторону. Экстремальное требование, которое всем участникам кажется абсолютно невыполнимым, снижает уровень доверия между сторонами. И это может убить сделку. Если вам предложат слишком мало, вы подумаете, что с такими людьми лучше вообще не связываться.

В таком случае имеет смысл привлечь внимание противника к используемой им тактике. Попросите справедливо оценить занятую им позицию, пока ее последствия не стали катастрофическими.

Эскалация требований. Участник переговоров может значительно завышать свои требования, несмотря на сделанные ему уступки. Он может вновь поднимать вопросы, которые вы считали уже решенными. Преимущества подобной тактики лежат в принижении значимости сделанных уступок и в психологическом давлении на противника с целью заставить его стремиться к скорейшему завершению переговоров.

Премьер-министр Мальты использовал такую тактику на переговорах с Великобританией в 1971 году. Речь шла о плате за размещение на острове военно-морских и военно-воздушных баз. Каждый раз, когда англичане считали, что соглашение уже достигнуто, он говорил: «Да, мы договорились, но осталась еще одна небольшая проблема». И небольшая проблема выливалась в дополнительные десять миллионов фунтов стерлингов, в гарантированные рабочие места для докеров и других работников на время действия договора.

Распознав подобную тактику, обратите на нее внимание противника, а затем устройте перерыв, чтобы понять, готовы ли вы к продолжению переговоров в таком ключе. Это позволит вам сохранить трезвую голову и осознать серьезность действий другой стороны. В любом случае настаивайте на использовании объективных принципов. Когда вы вернетесь, противник, заинтересованный в достижении соглашения, будет воспринимать вас более серьезно.

Шантаж. Эту тактику описал Томас Шеллинг на примере двух грузовиков, груженных динамитом, которые сближаются друг с другом на дороге с односторонним движением. Вопрос заключается в том, кто должен уступить, чтобы не произошло столкновения. Когда грузовики сближаются, один из водителей срывает рулевое колесо и выбрасывает его из окна. Другой встает перед выбором – столкнуться и взорваться или съехать с дороги в кювет. Это пример экстремальной тактики, направленной на невозможность уступок. Парадоксально, но, ослабляя контроль над ситуацией, вы укрепляете собственную позицию.

Во время переговоров по трудовым соглашениям и на международных переговорах такая тактика чрезвычайно широко распространена. Председатель профсоюза произносит страстную речь перед своими избирателями, утверждая, что никогда не согласится на увеличение оплаты труда менее чем на 15 процентов. Поскольку он рискует потерять лицо и лишиться доверия избирателей, если согласится на меньшее, он будет исключительно упорно отстаивать изначально занятую позицию.

Однако подобная тактика не всегда приносит результаты. Вы можете распознать блеф другой стороны и заставить противника пойти на уступки, которые ему затем придется объяснять своему руководству или избирателям.

Подобно угрозам, такая тактика во многом зависит от общения. Если водитель другого грузовика не увидит, что рулевое колесо вылетает из окна, или подумает, что в машине есть другой механизм управления, выбрасывание руля окажется абсолютно бессмысленным поступком, так как оно не возымеет должного действия. Задача избежания столкновения ляжет на плечи обоих водителей.

В ответ на подобную тактику вы должны быть готовы прервать переговоры. Вы можете истолковать ее по-своему с целью ослабления позиции, занятой другой стороной. «Хорошо, я вас понял. Вы заявляете газетам о том, что ваша цель – получить за дом 200 тысяч. Что ж, у всех нас есть своя точка зрения. Хотите узнать мою?» Можно подойти и по-другому: обратить все в шутку и не воспринимать всерьез.

Можно также сопротивляться подобной тактике, опираясь на объективный принцип: «Хорошо, Боб, я понимаю, что вы сделали это заявление публично. Но мой принцип заключается в том, чтобы никогда не поддаваться давлению. Я прислушиваюсь только к здравому смыслу. Давайте поговорим о сути проблемы». Что бы вы ни делали, ни в коем случае не делайте шантаж центральным вопросом переговоров. Сместите акценты, чтобы другой стороне было легче отступить.

Жесткий партнер. Возможно, наиболее распространенной тактикой, используемой на переговорах с целью игнорирования просьб другой стороны, является заявление участника о том, что лично он не имеет ничего против, но у него есть жесткий партнер, который не позволяет ему идти на уступки. «Ваша просьба абсолютно разумна, и я вас отлично понимаю. Но моя жена никогда на такое не согласится».

Такую тактику нужно уметь вовремя распознать. Вместо того чтобы обсуждать вопросы с данным участником, попробуйте получить его согласие с объективным принципом (желательно в письменном виде), а затем при возможности побеседуйте непосредственно с «жестким партнером».

Сознательные задержки. Очень часто одна сторона пытается оттянуть решение до наиболее выгодного для нее момента. Переговоры по трудовым соглашениям зачастую оттягиваются до того, как до начала забастовки остается всего несколько часов. Профсоюзные лидеры рассчитывают, что психологическое давление приближающегося срока сделает руководство предприятия более сговорчивым. К сожалению, такие расчеты не всегда оправдываются и забастовка начинается в назначенное время. А после этого уже руководство предприятия начинает выжидать более выгодного момента – например, когда у профсоюза закончатся средства. Выжидание подходящего времени – это весьма дорогостоящая игра.

Вы должны сделать тактику затягивания очевидной и обсудить ее. Кроме того, подумайте о создании фальшивой возможности для другой стороны. Если вы являетесь представителем компании, ведущей переговоры о слиянии с другой фирмой, начните переговоры с третьей компанией, создав впечатление о том, что вы рассматриваете не одно предложение. Ищите объективные условия, которые можно было бы использовать при определении сроков – например, о дате уплаты налогов, ежегодного собрания акционеров, окончания срока действия контракта или конца законодательной сессии.

«Соглашайся или уходи». В конфронтации с противником нет ничего предосудительного и абсолютно неприемлемого. В действительности подобным образом действует большинство американских бизнесменов. Когда вы приходите в магазин и видите, что банка фасоли стоит 75 центов, вы не пытаетесь вести переговоры с менеджером супермаркета. Это эффективный метод ведения бизнеса, но он не предназначен для переговоров. Он не включает в себя интерактивного принятия решений.

После длительных переговоров вы вполне можете заявить другой стороне: «Соглашайтесь или уходите», только сделать это нужно в более вежливой форме.

В качестве альтернативы распознаванию данной тактики и ее обсуждению можно предложить ее первоначальное игнорирование. Продолжайте переговоры так, словно вы ничего не слышали, или смените тему, например предложите другие решения. Если же вы решили сознательно использовать данную тактику, дайте противнику понять, что он теряет в случае невозможности достижения соглашения, а затем постарайтесь так изменить ситуацию, чтобы противник мог выйти из нее, не теряя лица. После того как руководство предприятия сделает свое последнее предложение, профсоюз может сказать: «Прибавка в 169 долларов была вашим последним предложением еще до того, как мы обсудили наши общие усилия по повышению производительности предприятия».

 

Не будьте жертвой

Часто бывает очень трудно решить, как вести переговоры. Люди определяют тактику очень по-разному. Спросите себя, а так ли вы вели бы переговоры с членом семьи или близким другом? Не станет ли вам стыдно, если полный отчет о том, что вы сказали или сделали, появится в газетах? Какому литературному герою более подходят совершенные вами поступки – герою или злодею? Эти вопросы помогут вам лучше осознать собственные внутренние ценности. Вы сами можете решить, следует ли использовать тактику, которая, будучи примененной против вас, покажется злобной и нетерпимой.

В начале переговоров имеет смысл сказать: «Послушайте, я знаю, что это прозвучит несколько странно, но мне хотелось бы знать правила, по которым мы собираемся играть. Хотим ли мы вместе достичь разумного соглашения как можно быстрее и без особых усилий? Или мы будем до конца отстаивать изначально занятые позиции, пока не победит самый упрямый?» Что бы вы ни делали, необходимо быть готовым к грязной игре. Вы можете быть твердым, как ваши противники, даже еще тверже. Отстаивать принципы гораздо проще, чем незаконную и неэтичную тактику. Не будьте жертвой.