Первая задача коуча по продажам нового типа – оценить, как канал продаж связан с каналом маркетинга, насколько хорошо они ладят между собой.

Если у вас есть процесс продаж, как он построен? Что команда по продажам сделала для разработки этого процесса, определения заработных плат и создания образа идеального потенциального клиента?

Если вы планируете вести свою команду по продажам в мир входящих продаж, социальных сетей и управления репутацией, скорее всего, вам придется отказаться от некоторых методик, разработать новые и убедиться в том, что каждый член вашей команды понимает, насколько по-новому будут восприниматься свобода, ответственность, ожидаемые результаты и сама функция продаж.

Итак, давайте начнем с проблемы, о которой все знают, но на которую никто не обращает внимания.

Так ли необходим продавец в мире входящего маркетинга?

Ответ: когда как. Были времена, когда задача продавца заключалась в том, чтобы определить, чего не хватает потенциальному клиенту, и предоставить ему решение или, по меньшей мере, информацию, которая ведет к решению. Но интернет кардинально изменил эту задачу, превратив традиционный акт продажи решений в товарный акт.

Если вы все еще пытаетесь заставить свою команду по продажам продавать решения клиенту, у которого есть доступ ко всевозможной информации – и способность создавать свое собственное решение, исходя из массы виртуальной информации, – вы обречены продавать лишь за счет цены. Или еще хуже – вести утомительные переговоры, где из вас пытаются выбить минимальную стоимость. Другими словами, вы превращаете своего продавца в товар.

Однако если вы поняли, что работа специалиста по продажам заключается в том, чтобы находить и создавать возможности, менять взгляды людей на то, что они могут приобрести в вашей организации, учить и стимулировать к обсуждению трендов и проблем отрасли, ответ на вышепоставленный вопрос – определенно «нет».

Я всегда считал, что разница между продажами и маркетингом заключается в том, что работа маркетеров сосредоточена на послании компании, а работа продавцов – на отношениях.

Тем не менее, и суть послания, и способ его доставки изменились. Маркетеры больше не контролируют то, как послание доставляется и как оно воспринимается.

Точно так же изменилась и суть «отношений». У специалистов по продажам абсолютно новый набор инструментов для изучения, построения, воспитания и превращения потенциальных покупателей в реальных клиентов. Их успех больше не зависит от отношений, привязанных к какому-то географическому признаку.

Во многом продажа превратилась в маркетинг нового типа, а маркетинг – в поддержку для продаж.

Специалисты по продажам, которые понимают это, могут контролировать собственную судьбу, предоставляя любой компании великолепные результаты и создавая больше ценности для любого потребителя. Менеджеры по продажам, которые понимают это, могут привести свои команды на такие высоты, о существовании которых их конкуренты даже не подозревают.

В новые обязанности коуча по продажам должны входить обучение, стимулирование команд, а также руководство ими.

На сегодняшний день значительная часть работы по руководству командой продаж заключается в том, чтобы помочь ее членам кардинально изменить свой взгляд на работу. В ваши обязанности входит обучение специалистов по продажам тому, как создать собственные возможности для привлечения идеальных клиентов, как выделиться, при этом в корне изменив процесс покупки, и как по-новому посмотреть на типичные проблемы клиента.

Вы должны научить специалистов по продажам создавать обучающий контент, персонализированный и подстроенный под реальных клиентов.

Кроме того, следует научить их стимулировать и организовывать дискуссии и презентации между клиентами и стратегическими партнерами.

Это кардинальное изменение в роли эффективного специалиста по продажам еще долгие годы многими останется непонятым. Именно поэтому для менеджеров по продажам сейчас самое время усвоить этот новый тип мышления и вывести свои команды из товарного бизнеса.

Если перспектива стимулирования своей команды продаж к созданию собственной компетенции и авторитета пугает вас тем, что члены вашей команды вживутся в свои новые роли и просто уйдут от вас, подумайте об этом так: если вы не обучите их стратегии и тактике, описанным в этой книге, они по-прежнему будут неэффективны.

Что лучше: воспитать звезд по продажам, даже если это означает, что кто-то со временем воспользуется новыми возможностями, или изо дня в день руководить посредственностями?

 

Эффективное управление продажами – одновременно и интегрированно, и обособленно

На протяжении многих лет я работал с большим количеством компаний, и во многих из них наибольшие сбои происходили именно из-за недопонимания различий между продажами и маркетингом.

Это может быть просто семантика, поскольку термины используются свободно и в различных значениях. Но вот в чем я действительно уверен: компании либо не рассматривают функции продаж и маркетинга как отдельные сферы деятельности, либо рассматривают продажи как маркетинг. В любом случае это в итоге снижает эффективность обоих отделов.

Проблема такого мышления появляется еще и потому, что социальные медиа и входящий маркетинг сделали эту разницу еще более трудноразличимой. Были времена, когда маркетеры создавали рекламные проспекты, а специалисты по продажам их презентовали. Сегодня потенциальные клиенты, чтобы узнать о вашей компании, могут создавать собственные брошюры, используя отзывы, поисковые системы и социальные связи. И они не хотят, чтобы продавец заваливал их информационным мусором.

С традиционной точки зрения основные задачи маркетинга – привлечение потенциальных клиентов, превращение их в покупателей, а также обслуживание клиентов. Превращение потенциальных клиентов в покупателей, или то, что можно было бы просто назвать продажами, – центральная и отдельная функция, которая должна быть полностью интегрирована в маркетинг.

Хитрость заключается в том, чтобы связать термины «обособленный» и «интегрированный» в собственном сознании.

Зачастую в мышлении маркетеров доминирует задача генерации лидов, а к продажам они либо не подходят системно, либо просто отдают их «ребятам из отдела продаж», чтобы те выполняли то, что должны. (Давайте даже не вспоминать, как мало при подобном мышлении уделяют внимания обслуживанию клиентов как части работы маркетера.)

Так что не удивительно, что самая большая проблема, с которой сталкиваются в большинстве организаций, – это согласование действий отделов продаж и маркетинга.

 

Введите внутренние изменения

Первый шаг, который лидер команды продаж должен сделать при создании отдела по продажам будущего, – провести как можно больше внутренних изменений. Члены команды продаж должны научиться думать как маркетеры и использовать свои ключевые навыки в мире каждого отдельно взятого клиента. Отдел маркетинга больше не игнорирует запросы клиентов и не пугается их, но видит эти запросы как чрезвычайно важные шаги на пути к победе.

Ниже приведены рекомендации для менеджера по продажам, который готов изменить контекст продаж в организации. Эти рекомендации демонстрируют, как сделать продажи функцией маркетинга, при этом сохраняя разделение между двумя сферами.

Пригласите команду по продажам понаблюдать за стадией планирования в отделе маркетинга. Продавцы часто понимают потребности, желания, истории и персоны клиентов организации лучше, чем кто-либо другой, – но все же они редко включаются в дискуссии об идеальных клиентах и ценностных предложениях. Каждый, кто участвует в выполнении маркетинговых функций (да, они включает в себя продажи и обслуживание клиентов), должен играть свою роль в исследовании, создании сообщения, изложении целей и определении того, как будет работать отдел маркетинга на каждом этапе.

Создайте интегрированный процесс продаж. Если вы последуете предыдущему совету, то стоит привлечь к созданию интегрированного процесса продаж весь отдел маркетинга, а не только менеджера по продажам. Все должны иметь четкое представление о том, как находить клиентов, презентовать им свои продукты, обучать клиентов и превращать их в покупателей. Этот процесс должен быть понят и поддержан маркетерами, а тому, как вести процесс, должен быть обучен каждый. Отличный способ запустить процесс – понаблюдать за успешными специалистами по продажам в организации. Вероятно, они запустят ваш процесс в работу – будьте готовы повторять за ними.

Привлекайте больше коучей и технических специалистов. Общее мнение состоит в том, что хороший специалист по продажам – тот, кто умеет строить прочные отношения. В то время как строительство отношений имеет решающее значение, оно часто рассматривается в свете внешних социальных навыков. В сегодняшних продажах отношения оценивают не с точки зрения симпатии, а с точки зрения ценности. Потенциальному клиенту нужен специалист по продажам, который сможет заставить его думать о проблеме по-другому или научит, как сделать то, чего он еще не понимает. Для этого типа продаж больше всего подходят технические специалисты.

Рассматривайте продажи как расширенный способ привлечения новых клиентов. Умные специалисты по продажам понимают, что они участвуют в создании бренда, отслеживании репутации и управлении сообществом. Отделы маркетинга и руководители отдела продаж должны привлекать продавцов к созданию контента, присутствию в социальных сетях, написанию экспертных статей и выступлению на публике как можно чаще.

Сотрите границы между процессом превращения потенциального клиента в покупателя и обслуживанием клиентов. Я неоднократно повторял, что продажа не будет таковой, пока клиент не получит ожидаемый результат. Эта точка зрения предполагает, что в критические моменты сотрудники отдела продаж должны быть тесно связаны с оценкой результатов, внедрением новых способов использования старых продуктов, решением проблем и поиском рекомендаций.

Задача менеджера по продажам нового типа – помочь всей организации взглянуть на роль продаж под другим углом, тем самым эффективно меняя канал продаж.

 

Коуч по продажам должен не только обучать системе, но и адаптировать систему в соответствии с особыми потребностями каждого игрока команды.

Хороший коуч работает над мышлением организации, защищает корпоративную культуру и обучает навыкам критического мышления. Для этого очень важно создать систематизированный способ оценки результатов на основе уникальных способностей членов команды, а также проводить обучение, направленное на укрепление сильных сторон сотрудников, а не на выполнение ими норм по холодным звонкам.

Я рекомендую разработать восьминедельную учебную программу, которая обучит каждого специалиста по продажам тому, как нужно слушать онлайн, определять идеальных потенциальных клиентов, создавать теплые контакты, выявлять проблемы клиента, создавать платформу для контента, выступать перед публикой и расширять свои влияние и авторитет на рынке.

Если вы действительно хотите изменить свою систему продаж, то должны повысить уровень своей команды.

В своей книге Taking People with You: The Only Way to Make BIG Things Happen Дэвид Новак, CEO и президент компании Yum! Brands (KFC, Taco Bell и Pizza Hut), рассказывает историю с участием коуча баскетбольной команды Кентуккского университета Джона Калипари. В 2009 году первокурсник университета Джон Уолл привлек к себе внимание как один из лучших игроков того года. Калипари заметил, что команда начала распадаться из-за того, что все внимание получал Уолл.

Калипари не стал игнорировать растущую пропасть, а, отведя Уолла в сторону, сказал: «Джон, ты определенно звезда этой команды, и ты профи. Я хочу, чтобы ты взял с собой столько товарищей по команде, сколько сможешь. Ты должен сделать их такими же великими».

В том же году Уолл действительно стал номером один в профессиональном отборе, но четверо из его товарищей по команде также попали в первый раунд – это стало единственным в своем роде событием среди баскетбольных команд колледжей.

В каждой команде есть звезды. Может быть, именно поэтому вам поручили управлять командой. Как коуч по продажам, начав путь к успеху, вы обязаны взять с собой всю команду.

 

Коучинг – управление по-новому

Я считаю, что на роль успешного коуча по продажам как нельзя лучше подходит успешный менеджер по продажам. Наверное, так было всегда. Такой менеджер помогает сотрудникам добиваться успеха, помогая развиваться каждому в отдельности, а не заставляя их придерживаться стандартного набора характеристик. Хороший коуч находит лучший способ объединить всех для блага команды, а затем работает над укреплением сильных сторон каждого в отдельности.

Каждому поколению свойственен собственный взгляд на работу, модель коучинга особенно актуальна для лиц так называемого поколения двухтысячных, то есть тех, кто родился после 1980 года.

Дни иерархического, диктаторского управления быстро уходят, уступая место моделям, основанным на сотрудничестве, коучинге и ценностях цели, игры и страсти.

Модель коучинга основана на специфической практике, где и коуч, и члены команды работают в режиме взаимного обмена, учась друг у друга. Если менеджеры по продажам не поддерживают такую модель коучинга, им может быть сложно реализовать данный стиль управления.

То же замечание относится и к каждому отдельному специалисту по продажам. Они также должны быть готовы принять подход коуча, который требует от них делать свой вклад в обучение, сотрудничать и развиваться.

За долгие годы изучения особенностей коучинга я понял, что для достижения результатов коуч использует определенный подход, а от обучаемого требуются прилежание и ответственность.

Работа с коучем в этой области открыла мне возможность определить наиболее важные атрибуты лучших отношений между коучем и учеником. Менеджеры и специалисты по продажам должны понять и принять пять принципов, формирующих основу подхода к коучингу.

1. Ответственность. Ответственность – это самое простое. Если вы знаете, что должны улучшить результаты своих продаж и у вас запланирована встреча с коучем по продажам, то, вероятно, вы станете больше заниматься и готовиться.

Но помочь людям раскрыться – лишь половина элемента ответственности. Реальная задача состоит в том, чтобы помочь им определить, к чему им следует стремиться, исходя из уникальных талантов каждого продавца, и сделать их ответственными за достигаемые результаты на пути к поставленной цели.

Хороший коуч всегда будет уделять много времени тому, чтобы помочь членам команды разобраться, почему они должны наметить определенные цели, а не просто скажет им, что цели должны быть.

2. Методология. Я хочу, чтобы любой коуч, с которым я работаю, имел определенную точку зрения на то, что я пытаюсь сделать, и наработанный, проверенный и воспроизводимый процесс обучения, позволяющий ему определить закономерности и подстроить свой опыт к уникальной ситуации ученика, чтобы приемы, которым коуч его обучает, он смог повторить. Это единственный способ по-настоящему измерить прогресс и лучший способ создать импульс.

Обучайте своему собственному наработанному процессу любого специалиста по продажам.

3. Изменения в поведении. Работа коуча – знает он об этом или нет, признает или нет – менять поведение людей. Это единственный способ добиться роста, сломать (и сформировать) привычки и научить людей справляться с любой проблемой, взглянув на нее по-новому. Если вы хоть раз пробовали избавиться от дурной привычки, то знаете, что одной силы воли для этого недостаточно. Вы должны изменить основу своего поведения – и, возможно, условия для проявления плохого поведения, – чтобы добиться какого-либо результата.

Может быть, вы смогли добиться успеха в этой области и поняли роль, которую играют ваши убеждения в изменении поведения. Если вы не учите людей менять свои привычки, поведение и убеждения в рамках всего плана, то, чего бы вы ни ожидали от действий членов команды, результат всегда будет отрицательным.

4. Эффективность. Вот элемент, который должны понимать и использовать в своих интересах большинство коучей. По-настоящему хороший коуч быстрее поможет сотрудникам стать лучше. Когда вы осознаете, сколько стоит ваше время, и умножите его на все доходы, полученные от помощи людям в достижении их целей, то легко оправдаете дополнительное личное внимание, которое уделяете каждому ученику.

5. Измерение. Единственный способ помочь членам вашей команды достичь цели или не сойти с дистанции – измерить их прогресс на пути к цели. Большинство коучей знают и делают это, поскольку осознают эту насущную необходимость.

Не поддавайтесь искушению использовать измерение как еще один способ увеличения предельной нормы выработки. Начните с малого. Может быть, изменения в отделе продаж вам следует начать с поощрения людей, которые каждый день демонстрируют правильное отношение. Иногда это первый шаг на пути к изменению поведения.

Хороший коуч должен помочь членам команды оценить их прогресс несколькими способами и потребовать, чтобы они отчитывались о результатах работы и постоянно пересматривали свои обязательства.

 

Вперед, к переменам

Реальная возможность добиться перемен в вашей организации появляется тогда, когда вы рассматриваете себя в роли лидера по продажам.

Многое из того, о чем говорится в этой книге, значительно расширяет границы представлений о традиционных специалистах по продажам. Я считаю, что для реальных перемен такая смена взглядов необходима на любом уровне управления организацией.

Я убежден, что, как новому лидеру по продажам, вам нужно управлять этими переменами, представляя себя собственником бизнеса или предпринимателем. Вы можете не быть таковым в прямом смысле слова, но ваша работа станет намного проще и усилия вашей команды не окажутся напрасными, если вы каждый день будете приходить на работу с такой установкой.

Успешный предприниматель постоянно стремится к росту, четко обрисовывает команде свое видение, создает слаженную культуру и служит для всех примером, разрабатывая систему, где каждый знает, как победить.

По многим параметрам именно это и есть принципы работы коуча нового типа и лидера по продажам.

В первую очередь работайте над собой. Я многое узнал о лидерстве, пытаясь построить собственный бизнес.

В продажах мы часто ищем самые очевидные способы роста, например большее количество звонков, проведенных презентаций или даже улучшение навыков проведения переговоров. Но суть в том, что все это не поможет, если нет настоящего лидера.

Это не означает, что никто не сможет успешно заниматься продажами, заставить людей работать день и ночь и наладить вполне успешный бизнес. Но без особого видения, сострадания, цели и приверженности довольно сложно создать такую командную среду, где люди захотят превосходить самих себя. Сделать так, чтобы ваш коллектив приходил на работу максимально подготовленным и полным энтузиазма, – действительно признак успешного лидера.

Я похож на большинство предпринимателей: хочу работать с тем, что создается и продается в бизнесе сегодня. Но лидерство довольно часто связано с тем, что будет завтра. Это непонятно, странно, это мешает тому, что мы делаем сегодня.

И еще работа над собой – это огромный труд. Это не всегда дается нам легко, Но если вы хотите создать действительно классную команду по продажам, вам придется поработать над собственными лидерскими навыками.

Занимайтесь саморазвитием. Лидерство в большей степени связано с тем, чтобы помогать людям расти и в полной мере реализовывать свой потенциал. Конечно, единственный способ подготовить соответствующее окружение – самому пройти этот путь. До тех пор пока вы не начнете постоянно развиваться, вы не сможете распознавать эту необходимость у других.

Чтение, наверное, самый эффективный метод роста. Я читаю все, что могу найти по теме своей работы, но я поставил целью чтение художественной литературы, а также книг на другие, казалось бы, не связанные друг с другом темы: духовность, психология, социология, природа, традиции древних религий и даже архитектура. Меня поражает связь между этими темами, когда речь идет о таких процессах, как создание сообщества и развитие системы.

Просите людей рекомендовать вам книги по лидерству. Не удивляйтесь, если некоторые из них не имеют в названии слова «лидер».

Создайте в и дение. Люди не повторяют пример отличных компаний или продуктов – они следуют примеру отличных историй, причин и идей. Пока ваши лидерские идеи не пропитаны видением, которое включает в себя больше, чем просто выполнение плана продаж за месяц, вы будете безуспешно пытаться привлечь людей, заинтересованных другими идеями. Видение требует масштабного мышления от вас и вашей команды. Пока вы этого не поймете, вам будет сложно вдохновиться – что уж говорить о тех людях, которые решили к вам присоединиться?

У вас есть отличная идея? Вы стремитесь туда, где очень круто? Вы нацелены работать с бóльшим результатом? Поделитесь всем этим со своей командой. Не бойтесь вдохновлять других думать шире в процессе работы – это и есть видение.

Для начала спросите себя, как вы видите свой бизнес через три года и почему вам стоит следовать этому видению?

Достигнете согласованности. Привлекайте людей к участию в разработке процесса продаж, объясняя, почему они делают то, что делают. Попросите их высказать мнение и идеи, а затем назначьте их ответственными за те нововведения, которые основаны на их идеях. Позвольте им не соглашаться с вами, даже если дело дойдет до конфликта. Попросите, чтобы все неожиданные и плохие новости высказывались без прикрас. Это единственный способ в равной степени заинтересовать людей в результатах работы, а также отличный метод достичь скоординированных действий.

Соберите всех специалистов по продажам своей команды и попросите их определить три самых главных (на их взгляд) приоритета для развития вашего отдела в настоящее время. Затем продумайте план достижения для этих трех приоритетов и начните продумывать контрольные точки.

Учите своим примером. Этот пункт очевиден, но так сложно следовать ему постоянно! Если вы будете сидеть и жаловаться на этих чертовых клиентов, не удивляйтесь, если все остальные станут делать то же самое. Если вы хотите, чтобы люди вовремя приходили на собрание, покажите им, как важно приезжать на десять минут раньше и начинать вовремя. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники стремились продемонстрировать клиентам свою признательность, сами продемонстрируйте такое поведение, еженедельно отправляя клиентам написанные от руки письма.

Определите три типа поведения, которых, по вашему мнению, должен придерживаться каждый, и поставьте себя на место лидера, который подает сотрудникам хороший пример.

Создайте культуру победителей. Очень обидно бывает видеть организации, в которых менеджеры управляют сотрудниками путем единоличного контроля и создания ситуаций, когда каждый обязан приходить к ним за советом. Возможно, лучший способ преуспеть как лидер – направлять всю свою энергию на помощь тем, кого вы ведете к успеху. В книге Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t Джим Коллинз отмечает, что многие успешные лидеры выстраивают настолько сильную корпоративную культуру, что их отделы даже в их отсутствие могут управляться сотрудниками.

Спросите себя, что распалось бы в вашей команде, если бы вам нужно было уехать на несколько месяцев. Настройтесь на работу по укреплению лидерства в этих сферах, наделите полномочиями других сотрудников вашего отдела, чтобы они учили коллег самым важным умениям и навыкам.

Верьте в людей. Я обнаружил, что люди очень стараются оправдать наши ожидания. И хотя приписать себе успех людей или поставить им в упрек неудачи довольно просто, чаще всего мы сталкиваемся с тем, чего и ожидаем. Ожидайте от людей большего, и они будут стараться этого добиться. Верьте в людей: они будут делать больше, чем мы ожидаем, и все больше увлекаться успехом компании.

Раз в неделю приглашайте каждого члена команды на тридцатиминутный разговор с глазу на глаз, чтобы наметить список задач. Попросите их подумать, чего им не хватает для того, чтобы быть успешными и заинтересованными, а также заверьте их, что вы поработаете вместе с ними над этим.

Все эти правила лидерства не такие уж сложные – они всего лишь требуют определенного труда. Сделайте развитие лидерства своим приоритетным направлением и постепенно внедряйте эти правила в культуру вашей организации. Если ваше видение успеха включает нечто большее, чем вы можете на себя взять в настоящий момент, нужно понять, как стать еще более эффективным лидером.

Точно оцените то, что можете контролировать. В недавнем исследовании компании Sales Education Foundation и Vantage Point Performance определили 306 показателей, по которым лидеры в сфере продаж оценивали свой бизнес. Как и в случае со многими организациями, основную часть всего, что люди измеряли, подпадало под две категории, которые обычно находятся вне зоны контроля лидера в сфере продаж, – планы продаж (новые клиенты, повторные продажи и удержание клиентов) и бизнес-цели (прибыль, рост и удовлетворенность клиентов).

Все остальные показатели подпадают под категорию торговой деятельности: количество клиентов на сотрудника, созданные возможности, управление клиентами и организация работы на сбытовой территории. И хотя много времени было потрачено на такую деятельность, как прогноз продаж, действительно успешный менеджер по продажам лучше потратит время на управление торговой деятельностью, например на обучение персонала определению идеальных клиентов, укреплению авторитета и поиску способов более глубокого понимания потребностей и возможностей для существующих клиентов.

 

Привычки лидеров по продажам

Специалисты по продажам довольно просто могут затеряться за экраном компьютера и забыть о том, что мир – это удивительное место, в котором открываются новые возможности.

Конечно, вы хотите, чтобы они заботились о клиентах, писали им письма с торговыми предложениями, нарабатывали свою базу рекомендателей, но для того, чтобы специалист по продажам действительно был заинтересован в работе, вам иногда нужно помогать ему развиваться в той среде, которая подходит ему больше всего.

Многие рыбы могут достигать только такого размера, который соответствует размеру их среды обитания. Если вы поместите рыбку в маленькую банку, она останется маленькой; поместите в большой аквариум – она станет расти и расти. Я считаю, что эта метафора отлично подходит для описания процесса адаптации к своему рабочему окружению.

Чтобы гарантированно нарастить мускулы своему отделу продаж, помочь команде стать настоящими лидерами в выбранной сфере, надо поставить цель совершенствовать сотрудников. Вы должны помочь своей команде стать первыми на рынке.

Можете применять этот образ мышления локально, только в своей сфере деятельности, или глобально, в зависимости от того, на каком этапе вы начинаете. Но те организации, которые используют этот тип мышления, зачастую проявляют себя как лидеры в каждом направлении своего бизнеса.

Ниже представлены привычки, которыми пользуются лидеры рынка. Это те привычки, которые вы должны помогать своим продавцам развивать.

Создавайте сети деловых контактов. Лидеры рынка понимают, что система связей – новый стиль жизни, а не просто инструмент привлечения новых клиентов. Нетворкинг – это ваш способ выявлять новые возможности, решения, сотрудников, наставников и рекомендателей, а также это великолепный ресурс для вас и вашей команды, позволяющий увеличивать ценность каждого аспекта вашей жизни и жизни ваших потребителей.

Нетворкинг подразумевает, что вы и отдаете и получаете, но не всегда стоит вести счет. Первой реакцией при нетворкинге лидеров рынка должен быть вопрос: «Кому я могу помочь?»

Участвуйте. Практически в каждой отрасли есть ассоциация или группа на местном, национальном или международном уровнях, цель которой – улучшение, защита и расширение интересов отрасли или сообщества.

За многие годы я привык к тому, что лидеры рынка всегда участвуют в таких ассоциациях. Они вступают в них, посещают мероприятия и работают волонтерами в правлении или комитетах. Это настолько сильное свойство лидера, что я длительное время использовал его как определяющий элемент, чтобы описать идеального клиента для своего бизнеса. Если вы занимаетесь продажами в сфере В2В, выбор тех людей, которые активно участвуют в управлении такими отраслевыми группами, – разумный подход.

Обучайте. Успешные компании обычно знают то, до чего другие еще не додумались. Лидеры на рынке получили знания, которых нет у остальных, и обучают им других. Они проводят встречи с партнерами, организуют семинары по различным успешным практикам, относящимся (хоть и не всегда) к сфере их основного бизнеса, а также рассматривают собственную культуру компании скорее как место обучения, а не просто место работы.

Взаимодействуйте. Здесь со мной могут не согласиться, но по своему опыту скажу, что лидеры рынка рассматривают конкуренцию не так, как остальные участники бизнеса. Лидеры убеждены, что взаимодействие намного более плодотворно, чем соперничество, поэтому они ищут способы для сотрудничества, обучения и даже помощи другим участникам отрасли, которых вполне можно считать прямыми конкурентами.

Конечно, не стоит раскрывать секретный ингредиент, который превращает ваш бизнес в золотую жилу. Однако вам нужно понять, что мир – огромен, и взаимодействие здесь, по сравнению с соперничеством, намного более удачная долгосрочная стратегия.

Проводите мероприятия. Наконец, лидеры рынка понимают ценность ведущей роли организатора своей отрасли.

Они инвестируют в те мероприятия, которые позволяют людям собраться вместе, и не важно, приводят ли эти встречи к появлению новых клиентов. Они проводят отраслевые собрания и встречи. Они ищут способы собрать пару-тройку человек на обед либо для занятий музыкой, спортом, образованием.

Лидерство не обязательно связано с тем, чтобы быть лучше, сильнее или быстрее. Здесь в основном речь идет о вашей инстинктивной реакции на окружающий мир и о ваших поступках. Предпринимая действия, которые идут на пользу вашей отрасли, компании или сообществу в целом, вы можете развить у себя мышление настоящего лидера.

 

Как отмечалось в предыдущих главах, новый коуч по продажам – некий строитель мостов, обязанный ликвидировать разрыв между отделом маркетинга и отделом продаж.

Один из лучших способов сделать это – добиться, чтобы маркетеры и продавцы поговорили друг с другом и пришли к взаимному пониманию. Это может показаться простым, но все будет зависеть от того, как вы подойдете к решению этого вопроса.

Если бы главным вашим направлением стала ориентация на клиента, можно было бы сказать, что каждый человек в вашей организации – и продавец, и маркетер. Но как же осуществить это на практике?

Отделы продаж, маркетинга и поддержки клиентов должны проникнуть в сферу деятельности друг друга. Продолжая выполнять определенные функции, они в то же время должны стать взаимозаменяемыми.

 

Формирование клиентоориентированных инициативных групп

В этой книге я показал, что самый мощный подход к маркетингу и продажам состоит в объединении входящего маркетинга и входящих продаж.

Реализация такого подхода напрямую зависит именно от интенсивного сотрудничества отделов маркетинга и продаж. Любой человек, управляющий продажами, скажет, что это не всегда простая задача.

Но если в маркетинге и продажах будут приняты два параллельных подхода к тому, что называется входящим маркетингом и входящими продажами, это может увеличить внутренний разрыв между работой двух отделов, и ваше предложение в итоге останется незамеченным на рынке.

А если вы перестроите работу своей организации, и отделы маркетинга и продаж не только станут одной командой, но и по-настоящему придадут клиенту первостепенное значение? Если вы не просто впустую будете говорить об этой идее, как делают многие организации, а действительно разделите команды отделов маркетинга, продаж и поддержки клиентов на небольшие подразделения, поручив им работу с отдельными клиентскими сегментами или ключевыми клиентами в качестве самоуправляемых инициативных групп?

Один из потенциальных способов добиться такого результата – выбрать руководителей групп и поочередно назначать каждого из них лидером команды на срок от 60 до 90 дней. Это заставит каждого члена команды полностью прочувствовать ответственность за результат и автономию группы. Результат работы будет общим, принадлежащим всем, и нельзя будет свалить вину на отдел маркетинга или продаж.

Использование этого подхода может вас приятно удивить культурой сотрудничества, которая при этом формируется. Конечно, будучи коучем, вы должны управлять командами максимально эффективно, но, создав между ними связь, вы получите реальное новаторское решение – вы просто обнаружите, что это меняет всю вашу бизнес-модель.

Для облегчения работы пригласите членов команды продаж на совещание по маркетингу и предложите им поделиться полученной от клиентов информацией. Вы даже можете попросить отдел маркетинга разработать ряд вопросов для существующих и потенциальных клиентов как способ сбора значимых данных о мире клиента.

Следующим логическим шагом данной интеграции может стать предложение членам групп по маркетингу и поддержке клиентов поучаствовать в рутинной работе специалистов по продажам. Таким образом, они могут обзванивать существующих и потенциальных клиентов, принимать участие в беседах с ними и формировать более глубокое понимание мира продаж.

Стараясь достичь взаимопонимания между отделами маркетинга и продаж, позаботьтесь о том, чтобы вдохнуть немного сочувствия в рабочий процесс. Когда члены команд лучше понимают цели и задачи друг друга, они оказываются лучше подготовлены к поиску совместных решений проблем клиентов.

Этот подход может обнаружить некоторые удобные для клиента процессы и точки взаимодействия, но, чтобы он начал окупаться, вам нужно создать кросс-функциональные команды, в чьи обязанности войдет объединение входящего маркетинга и входящих продаж.

Как только ваши команды начнут объединять свои цели и совместно сотрудничать с потенциальными и реальными клиентами, начинайте работу по поиску и документированию лучших практик и успешных процессов, которые команда неизбежно разработает. Вы можете использовать этот подход для создания по-настоящему персонализированной, клиентоориентированной методологии маркетинга и продаж.

 

Внедрите метод песочных часов маркетинга

В части І мы говорили о концепции, которую я называю песочными часами маркетинга. Она представляет собой структуру, которую можно использовать, чтобы определить, как ваши клиентоориентированные команды могут работать вместе. Используйте ее, чтобы распределить роли, создать проекты и даже специальные сценарии для клиентов, продуктов и услуг.

Рассматривайте песочные часы маркетинга как ряд этапов, составляющих жизненный цикл клиента, начиная с точки, когда потенциальный клиент узнает о вашем бизнесе, до точки, когда он уже становится чемпионом по рекомендациям ваших продуктов.

Эффективный маркетинг всегда сопровождает клиента на всех этапах его пути, это позволяет клиенту определить, что предлагаемое вами решение – нужное решение в нужное время. Если потенциальным клиентом управляют правильно, благодаря этому совместному пути он непременно согласится купить ваше предложение.

Благодаря такому подходу эффективный маркетинг уменьшает потребность в том, что у многих ассоциируется с самыми негативными аспектами продажи – «прижимание к стенке», «выкручивание рук» и постоянное приставание.

Форма песочных часов взята с примера хорошо работающей воронки, но здесь она основывается на том, что работа маркетера гораздо объемнее в фазах до и после продажи, а более узкую специализацию она получает на этапах пробы и покупки, необходимых для заключения сделки.

Как никогда ранее, работа успешного коуча по продажам состоит в том, чтобы помочь организации понять природу интегрированного, но существующего самостоятельно отдела продаж.

Во многих организациях отсутствует эффективный подход песочных часов маркетинга, и, следовательно, отделу продаж остается преследовать клиентов, которые, возможно, не были должным образом привлечены, обучены или определены.

Типичный подход к «обработке клиента», как правило, в значительной степени опирается на тех из них, кто готов «поднять руку» и добровольно купить предлагаемый товар, а не на привлечение идеальных клиентов, готовых отправиться в персонализированное путешествие.

Вот где загорается звезда профессионального продавца. Многие специалисты по продажам понимают, что самые эффективные потенциальные клиенты – зачастую те, которых можно определить и завоевать задолго до того, как их выявят в процессе сбора данных о потенциальных клиентах.

Поймите меня правильно – маркетинг может быть крайне полезен для специалистов по продажам, но коучи по эффективным продажам знают, что они должны также обучать процессу продаж, который берет лучшее из того, что создает и олицетворяет маркетинг, и добавляет ценности для каждого отдельно взятого потенциального клиента.

В этой точке маркетинг и продажи – интеграция и независимость – сливаются.

В главе 11 я дал детальное описание песочным часам продаж. Этот метод, построенный специально для отдела продаж, берет пример с песочных часов маркетинга и глубокого интегрирован во многие из его фаз. Очень важно, чтобы коуч по продажам понимал особенности и ключевые процессы обоих методов.

При традиционном подходе вполне вероятно, что в середине песочных часов маркетинга – на этапах пробы и покупки – отделу продаж предложат подключиться к сделке.

Я считаю, что гораздо разумнее привлекать консультантов по продажам и раньше, и позже, и в процессе покупки, чтобы они смогли персонализировать клиентский путь до, во время и после продажи.

Одна из важнейших задач нового коуча по продажам – создание, интеграция и обучение отдела продаж использованию метода песочных часов. Разработка процесса продаж, тесно связанного с маркетинговым процессом, и обучение ему наряду с использованием уникальной способности команды по продажам предоставлять ценность каждому потенциальному клиенту – вот конечная задача сегодняшнего коуча по продажам.

В этой книге я предположил, что специалисты по продажам, которые учатся думать как маркетеры, станут гораздо более ценными для своей организации. Коуч или менеджер по продажам, понимающий, как использовать свою позицию для объединения продаж и маркетинга, может стать самым востребованным менеджером в любой организации.

 

Песочные часы продаж для коуча по продажам

Как отмечалось ранее, песочные часы продаж – путь, по которому может пойти специалист по продажам совместно с отделом маркетинга, чтобы вовлечь потенциального клиента в специфический процесс покупки.

Как коуч по продажам вы можете воспринимать метод песочных часов продаж в качестве инструмента, который поможет членам вашей группы продаж адаптировать свой подход к каждому клиенту. Одно из главных преимуществ такого структурированного инструмента – то, что он сохраняет сосредоточенность продавца на следующем шаге, даже если этим следующим шагом станет решение искать других клиентов.

Песочные часы продаж – это клиентоориентированный подход, предназначенный для получения наилучшего результата для клиента и при этом позволяющий специалисту по продажам эффективнее вести бизнес. Поскольку процесс настолько погружен в насущные потребности клиента, совместное с клиентом использование песочных часов продаж само по себе позволит вашей организации выделиться. Этот метод предлагает шаги, демонстрирующие не только лучший способ продать, но и лучший способ купить.

Также метод песочных часов продаж можно воспринимать как идеальный инструмент для объединения процесса продажи с процессом покупки для потенциального клиента. Сделав это, вы не только станете больше продавать, но также добавите ценности к процессу покупки.

Джилл Роули из Oracle оценивает это так: «Современный специалист по продажам – это на самом деле не продавец, а тот, кто помогает людям купить. Это человек, помогающий покупателю осознать его проблемы, понять, что есть решения этих проблем, а также понять, почему именно его компания обладает уникальными возможностями для решения проблем покупателя».

Ключевое различие между двумя моделями песочных часов заключается в следующем: в случае с маркетингом она нацелена в первую очередь на «идеального» клиента, а в продажах – на отдельного потенциального клиента или его потребности, и работает на гораздо более личном уровне.

Еще одно отличие – путешествие по песочным часам продаж основывается на понимании того, что и вы, и покупатель готовы признать, что в путешествии вообще нет необходимости.

При традиционном мышлении «всегда закрывать сделку» продавцы часто предлагали совершить покупку несмотря ни на что. И это приводило к тому, что клиент покупал неподходящий ему продукт, или к тому, что организация была не готова к навязываемому продавцом решению.

Успешный продавец распознаёт, когда товар не соответствует требованиям клиента, и, основываясь на его долгосрочных потребностях, помогает ему найти наиболее подходящий вариант, даже если сегодня это значит отправить клиента к конкуренту.

 

Схема песочных часов продаж

Схемами пользуются во многих бизнес-настройках, но более знакомое определение можно взять из мира спорта. В футболе, например, коуч использует схему игры, чтобы быстро оценить текущую ситуацию, и применяет при этом наработки из уже апробированных схем.

Схема песочных часов продаж сопоставляет конкретные стратегии и тактики продаж и маркетинга с инструментами, контентом и коучингом, которые позволяют специалисту по продажам согласовать процесс продаж с процессом покупки.

Напомним этапы песочных часов продаж.

Изучение. Это этап, на котором специалист по продажам может провести собственное исследование, например изучить элементы сообщества организации, построить карты взаимосвязей заинтересованных сторон, а также определить проблемы, которые могут быть увидены со стороны.

Сотрудничество. Следующий шаг подразумевает использование полученных на предыдущей стадии знаний и начало диалога с потенциальным клиентом о нововведениях.

Разработка. Этот шаг подразумевает использование собранной во время изучения и сотрудничества информации. Продавец начинает проектировать решение вместе с клиентом и организацией.

Определение. После того как вы разработали для своих потенциальных клиентов эффективное решение, нужно определить, как вы будете его структурировать, доставлять, внедрять и получать за него оплату.

Предоставление ценности. Во многих организациях заключение сделки означает завершение работы продавца. На передний план выходят команды по обслуживанию клиентов, проектные команды или специалисты по доставке. Конечно, для такой передачи эстафеты существует множество практических причин. Но я считаю, что настоящее увеличение ценности напрямую связано с любыми активными формами поддержания контактов с клиентами.

Оценка. Довольно часто ценность решения невозможно измерить, и все же оценка эффективности – очень важный элемент. Модель песочных часов продаж работает гораздо лучше, когда вы измеряете, анализируете и сообщаете ценность, которую получают ваши клиенты.

Вовлечение. Просто удивительно, как часто специалисты по продажам пренебрегают работой со старыми клиентами, пока не приходит время повторного заказа или необходимости пересмотреть контракт. Часто работа со старыми клиентами приводит к открытию новых возможностей, а также к новым знакомствам и появлению рекомендателей.

Давайте обозначим некоторые особенности инструментов, контента и коучинга, которые могли бы войти в основную схему песочных часов продаж для коуча.

Изучение. Научите свою команду определять идеальных потенциальных клиентов и подстраиваться под них, быть там, где есть они, читать то же, что читают они, и выстраивать карту их социальных связей. Это даст вам возможности для контакта и поиска решения проблем.

Сотрудничество. Возьмите то, что вы узнали на этапе изучения, и начните делиться соответствующим контентом с потенциальным клиентом. Приводите конкретные примеры, рассказывайте истории, связанные с проблемами, с которыми они могут столкнуться.

Разработка. Как только потенциальный клиент начнет откликаться на обмен персональной информацией, вы можете начать изучение возможностей для удовлетворения потребностей, которые вы помогли ему определить или переформулировать.

Определение. На этом этапе необходимо дать понять человеку, как на самом деле может работать предлагаемый вами проект. Ниже приведен пример чрезвычайно эффективного способа сделать этот критический шаг, на котором многие застревают.

Эффективный способ перехода от определения к предоставлению ценности

Уже многие годы я занимаюсь продажей услуг и сделал вывод: продавать людям то, к чему они не могут прикоснуться и что не могут почувствовать, – проблематично. Ни объяснения, ни документированное изложение не заменят реальных условий для испытания услуги в действии.

Вот почему мне всегда казалось, что лучший способ эффективно продать услугу – начать предоставлять ее бесплатно.

Вот как это может действовать, к примеру, в консалтинговой модели.

• Потенциальный клиент получает предоставленную вами на вебинаре ценную информацию.

• Некоторые вопросы, которые вы затронули, непосредственно касаются его проблем.

• Он звонит вам и просит встретиться и поделиться идеями о том, как эти вопросы решать.

• Вместо того чтобы согласиться – а этого в основном и требуют продажи, – вы предлагаете другой подход.

• Вы присылаете клиенту подробную форму, которую используете на стадии изучения, и просите, чтобы каждый член команды топ-менеджеров его компании эту форму заполнил.

• Когда вы встречаетесь, то просто начинаете консультации, которые помогают команде сформировать единое мнение по ключевым вопросам на основе их ответов в форме.

• В конце отведенного времени вы делаете замечания и даете общие рекомендации по решению проблемы.

• Клиенты решают, что хотели бы видеть ваши предложения: как вы могли бы помочь им, работая в команде.

Причина крайней эффективности такого подхода заключается в том, что здесь нет необходимости в реальной продаже. Вы можете контролировать ход всей встречи. Клиент получает возможность оценить все и решить, нанимать вас или нет, а вы получаете отличный старт в виде вовлечения потенциального клиента, проработки доверия и получения от клиента информации, которые все вместе помогут вам начать двигаться вперед.

Это как раз тот подход, который я использую уже много лет. Он всегда приводит к более эффективным продажам и позволяет потенциальному клиенту познакомиться с моей работой.

Предоставление ценности. Чтобы ваши отношения оставались долгосрочными, после подписания контракта необходимо отслеживать текущие потребности клиента. Нужно построить процесс, в котором продавец сможет выступать в качестве защитника интересов клиента и играть свою роль в плавном переходе от процесса покупки к процессу обслуживания клиента.

Оценка. Для того чтобы специалисты по продажам максимально понимали всю ценность предоставляемой клиентам услуги, важно внедрить процесс, который предполагает их участие в обзорах результатов совместно с клиентами. В назначенный день они должны инициировать процесс, предназначенный для определения уровня результатов, достигнутых их клиентами. Это та точка в отношениях, где вы получаете отзывы от клиента, рассматриваете конкретные примеры и стимулируете рекомендации.

Вовлечение. Заключительный шаг управления клиентами – измеряемое вовлечение с помощью продолжения обучения клиента и постоянной оценки его дальнейших потребностей. Опять же, этот процесс должен быть предопределен, и его инициатором должен выступать специалист по продажам, управляющий клиентами.

При разработке схем убедитесь, что ваша команда по продажам использует лучшие методы работы и самые эффективные инструменты. Не забывайте к любой дискуссии о текущих или будущих потребностях в информационном материале привлекать маркетинг. Направляя усилие маркетеров подобным образом, вы зачастую будете помогать им создавать для клиентов намного более полезный контент.

Ваша работа в качестве коуча по продажам состоит в том, чтобы научить свой отдел продаж использовать эти шаги как основу для разработки ориентированных на индивидуального потенциального клиента схем – инструмента, описывающего стратегию успешного бизнеса, во главе которого – клиент.

 

Начните закрывать пробелы

Я искренне надеюсь, что к этому моменту ваши мысли направлены на поиск идей по ликвидации пробелов между работой отделов маркетинга, продаж и поддержки клиентов.

Высокопрофессиональный подход, ориентированный на команду и включающий в себя маркетинг, продажи и функции обслуживания, – лучший способ для создания командного духа внутри и великолепного обслуживания клиентов снаружи.

Обсудите с командой продаж приведенные ниже вопросы, а затем проследите, чтобы к дискуссии присоединились специалисты по маркетингу.

1. Что необходимо сделать для привлечения членов команды продаж к созданию специального контента, соответствующего потребностям клиентов?

2. Как добиться, чтобы члены команды продаж думали об отборе контента, не забывая о конкретных отраслях или клиентах?

3. Как привлечь членов команды продаж к участию в создании, сборе и персонализации данных вместе с клиентами, полученных от них?

4. Как заставить членов команды продаж сосредоточиться на создании успешного процесса обучения клиентов?

5. Что могут члены команды продаж сделать для того, чтобы опыт покупки стал таким же замечательным, как и предвкушение продажи?

6. Что могут сделать члены команды продаж, чтобы добавить и измерить ценность услуги и оставаться при этом на первом месте для существующих клиентов?

7. Что могут сделать члены команды продаж, чтобы в процессе продажи подготовить почву для рекомендации и создать возможности поощрения тех, кто рекомендует активнее остальных?

Теперь, когда вы наладили связь между отделами продаж и маркетинга и, надеюсь, объединили продажи, обслуживание клиентов и маркетинг, пришло время построить конечный инструмент продаж – собственную уникальную методику. Это инструмент, позволяющий вам усилить все, что мы создали на данный момент, и построить культуру продаж, позволяющую вашей компании выделиться на рынке.

 

Как коуч по продажам вы должны сделать так, чтобы команда поверила в вашу систему, а для этого следует создать процесс продаж или методологию, позволяющую команде добиваться успеха и при этом выделяться благодаря своим усилиям на фоне остального рынка.

Думайте о своей команде как о сообществе. Как я отметил главе 2, люди не следуют указаниям и не посещают тренинги, но они готовы следовать за методами, уникальными точками зрения и процессами, которые напрямую связаны с вашим брендом. Для укрепления этого сообщества следует создать общий язык, на котором члены команды могли бы общаться между собой и с клиентами. (Как упоминалось выше, довольно часто ваша модель успеха базируется на процессах, самостоятельно созданных одним или двумя из ваших лучших специалистов по продажам.)

В части II я изложил модель процесса продаж под названием «песочные часы». Этот подход связан с существующей сегодня необходимостью сделать опыт продаж таким же ценным, как товары и услуги, которые вы продаете. Поэтому члены команды по продажам должны принимать более активное участие в процессах, которые раньше считались традиционным занятием маркетеров, – определение идеальных клиентов, формирование ценностного предложения, завоевание авторитета и статуса эксперта, а также управление личной репутацией.

В этой главе мы рассмотрим элементы, которые вы сможете использовать, чтобы создать собственный уникальный процесс и методологию продаж в контексте потребности менеджера по продажам, а также разработать, задокументировать этот метод и обучить команду осуществлять этот процесс.

 

Есть ли у вас процесс продаж?

Начнем с того, что вам нужно выяснить, существует ли в вашем отделе или у тех, кого вы обучаете, работоспособный процесс продаж. Это не означает, что надо вынести приговор – вам просто надо изучить их работу, потом что в некоторых организациях нет никакой системы.

В большинстве организаций процессы продаж существуют лишь потому, что специалисты по продажам создают их самостоятельно, или потому, что в организациях их обучали определенному способу работы с потенциальным клиентом – от его выявления до заключения сделки. В связи с этим процесс продаж – это действительно нечто большее, чем стандартный набор последовательных шагов.

Вы задокументировали свой стандартизованный процесс продаж? Сможете ли вы объяснить весь процесс от начала до конца, если вас попросят?

Наиболее распространенный подход к процессу продажи выглядит примерно так: потенциальный клиент подтверждает свою заинтересованность, специалист по продажам помогает определить болевые точки и проблемы клиента, презентует ему решение, преодолевает возражения, предлагает совершить покупку, оговаривает условия соглашения, снова преодолевает возражения и заключает сделку.

Некоторые компании приняли более адаптированный подход, который фокусируется на понимании и контроле самого процесса покупки: как принимается решение о покупке, какие критерии отбора используются, как определяется количество суммарных выгод и, самое главное, откуда поступают средства на покупку.

Хотя оба этих похода могут работать и в какой-то степени работают во многих организациях, я хотел бы предложить еще один способ, который поможет выдернуть ваших сотрудников из попыток выиграть борьбу в поисках ответа на вопрос: «Почему стоит выбрать нас?»

Проблема процесса продаж, который всего лишь пытается ответить на вопрос: «Почему стоит выбрать нас, а не конкурентов?», состоит в том, что это заставляет ваш отдел по продажам участвовать в товарной гонке, где кто-то всегда сможет изменить – и контролировать – ход игры, используя в качестве ведущего инструмента ценообразование.

 

Почему вообще нужно выбирать что-то еще?

Лучший способ устранить конкуренцию – ответить на вопрос: «Почему вообще нужно выбирать что-то еще?» Иными словами, использовать этот вопрос в процессе продаж как способ выявления потенциальных клиентов и решения проблем, о существовании которых они даже не догадывались.

Этот способ резко повышает ценность компании в процессе построения репутации, благодаря которой участие вашей организации и отдела продаж в любой дискуссии будет только приветствоваться.

Дэн Салливан, мой друг и экстраординарный коуч, основатель стратегического коучинга, поделился своим определением понятия «продажи». Я думаю, что эта мысль точно определяет цель продаж, описанную в этой книге: «Продавать – это значит полностью отдаваться мысли о будущем результате и принимать эмоциональное решение достичь этого результата». Специалисты по продажам, мыслящие подобным образом, могут создать долгосрочное и ценностное сотрудничество со своими клиентами.

Обучение мышлению «почему вообще нужно выбирать что-то еще?» включает в себя три мощных практических шага.

1. Делаем проблему видимой. Специалисты по продажам, которые могут помочь организации выявить проблемы, замаскированные непонятными симптомами, обладают явным конкурентным преимуществом. Например, компании часто пытаются применить новое программное обеспечение или процесс, чтобы исправить то, что на самом деле – вопрос культуры. Взяв на вооружение модель выстраивания связей с сообществом, описанную в главе 2, специалисты по продажам могут четко определить это явление и не только указать потенциальному клиенту более выгодное направление, но и помочь ему лучше понять, как эта проблема может привести к появлению других.

2. Упрощаем решения. Одна из самых больших проблем на пути вовлечения клиента – это способность сделать предложенное решение легким в понимании, использовании и реализации. Идей очень много, но результаты появляются именно от успешного воплощения идеи. Сегодня лучшие специалисты по продажам могут предложить изящные решения, которые легко объяснить и измерить. Эта способность появляется в результате изучения ДНК организации, в попытках понять, как подойти к решению совместными усилиями.

3. Обучаем мастерству продаж. В главах 10 и 11 я изложил конкретный подход, который должен использовать современный специалист по продажам, чтобы обрести авторитет в процессе обучения посредством контента (письменного и устного). Последовательное применение этой тактики позиционирует специалистов по продажам в качестве преподавателей и экспертов и эффективно меняет их умение обозначать ценность услуги для потенциального клиента. Потенциальные клиенты нуждаются в информации, которую может предоставить им специалист по продажам, и больше не хотят повторять опыт продаж, в котором не используется модель обучения.

 

Секрет понимания

Лучший способ предоставить ценность потенциальному или существующему клиенту – через понимание. Точнее, через способность помочь ему понять бизнес-задачи в тех смыслах, которые раньше были для него загадкой.

В главе 2 я представил процесс, который называю деконструкцией сообщества. По завершении этого процесса отдельный специалист по продажам может выявить проблемы и сделать их видимыми таким образом, о котором другие специалисты по продажам и не догадывались.

Чтобы добиться понимания и найти общий язык с потенциальными клиентами, вы должны знать об их бизнесе больше, чем они сами. Вы должны уметь научить их думать о своем бизнесе по-новому и показать, что им нужно, даже если они об этой необходимости и не подозревали. Обучать специалистов по продажам правильному изучению сообществ – значит позволить им обрести более глубокие знания.

Представители большой компании – разработчика ПО обратились к нам с распространенной проблемой. Компания неуклонно развивалась и приносила весьма неплохую прибыль, но не могла достичь такого экономического роста, какой, по их мнению, должен быть.

У руководства компании были очень четкая фокусировка и довольно ясное представление о том, как их решение отличается от решений конкурентов. У них существовали небольшие проблемы с объяснением сути их уникального подхода, но их клиенты оставались вполне довольны, а сотрудники компании часто говорили, что не просто предоставляют программное обеспечение, но меняют отрасль в лучшую сторону. И все же у компании не было возможностей рассказать свою историю так, как хотелось.

Изучив бизнес компании, мы поняли, что в центре принятого ею маркетингового подхода стоял обычный процесс продаж. Конечно, он был очень качественным и эффективным, но его невозможно было заметить. Другими словами, когда потенциальные клиенты искали для себя решение, выгодные отличия наших клиентов просто оставались незамеченными.

Их компания наладила отличный процесс продаж и обслуживания, предлагала прекрасный товар, но этого было мало с точки зрения демонстрации интеллектуального лидерства и расширения аудитории.

При внимательном изучении контента, который они производили на постоянной основе, и попыток заинтересовать потенциальных клиентов стало ясно, что в их сообществе существует ряд крупных прорех.

У них была отличная история, но ее не рассказывали и ею не делились в нужных местах. Мы также обнаружили, что компания полностью пренебрегла созданием сообщества конечных пользователей своего ПО – то есть клиентами их клиентов. И этот пробел предоставил яркую возможность для решения проблем роста.

Сообщество образуется вокруг бизнеса посредством шести элементов. Чем лучше вы научите специалистов по продажам обнаруживать и изучать эти элементы, тем лучше они будут готовы к увеличению ценности в процессе продажи.

Первый шаг в анализе потенциального клиента – глубокое изучение каждого из этих шести каналов и формулировка предварительного решения о том, как можно повлиять на ваш подход к работе с потенциальным клиентом или сделать ваше сотрудничество с существующим клиентом более тесным.

Действенные шаги на пути к ясности. Найдите несколько клиентов и сотрудников вашего потенциального клиента и подключите их к любому CRM-инструменту (например, к Nimble), чтобы следить за их активностью в социальных сетях. Удивительно, сколько можно узнать об организации, наблюдая за тем, как она взаимодействует в Facebook и Twitter. Если вы найдете способ задать некоторым сотрудникам или клиентам несколько вопросов – еще лучше. Ищите подсказки о том, какое на самом деле бытует мнение на рынке об их бренде. Это также хороший способ раскрыть некоторые возможности и неудовлетворенные потребности.

Шаги для определения влияния культуры. Если вам удалось вычислить сотрудников организации, спросите их, что они думают о работе в своей компании. Благодаря этому способу вы сможете понять организацию глубже, нежели прослушав представленную на сайте рекламу.

Посмотрите, сможете ли вы найти примеры того, как культура компании проявляет себя в таких элементах, как заявленная миссия, основные ценности и тому подобное. Исходя из первоначальных шагов обнаружения ясности, определите, может ли все это находиться в одном ряду с некой высшей целью существования организации? Можете ли вы назвать одним словом то, что рынок использует для описания их бренда?

Шаги для определения методологии. Покопайтесь в официальных документах компании, электронных книгах и брошюрах. Похоже ли, что они сплочены вокруг единой точки зрения или способа ведения бизнеса? Используют ли и продвигают ли они собственную терминологию, процессы и контрольные списки? Отслеживая клиентов в социальных сетях, таких как Twitter, вы можете обнаружить, что они создали сообщество клиентов, которые общаются друг с другом, используя общий язык.

Шаги для формирования практического контента. Начните создавать библиотеку, включая в нее каждый малейший фрагмент контента, размещаемого организацией. Вы можете многое узнать об их ценностях и, возможно, найдете существующие пробелы, научившись понимать их подход к созданию контента. Здесь вы ищете способы определения того, как они используют контент, чтобы сообщить о чем-то важном. Вы также ищете пробелы, замечая, какие типы контента отсутствуют.

Добивается ли компания с помощью контента повышения осведомленности, доверия и участия или же использует его лишь во время попытки осуществить продажу? Станьте клиентом и посмотрите, как организация использует контент при продажах и последующих шагах. Как выглядят и звучат их ответы на запросы, присылаемые по электронной почте? Можно ли поделиться их контентом с другими?

Шаги для обеспечения присутствия. Обеспечьте такую активность в социальных сетях и активность рекомендателей, соберите столько примеров рекламы и контента, установите столько связей с общественностью, сколько сможете. Подпишитесь на рассылку по электронной почте. Участвуйте в конкурсах социальных медиа и опросах.

Посылает ли компания четкое и интегрированное сообщение? Встречаются ли несостыковки? Соответствует ли маркетинг компании проведенным вами исследованиям культуры?

Шаги для установления взаимодействия. Ваша задача – построить карту, используя концепцию песочных часов, из всех способов, с помощью которых – как вы выяснили – организация работает с потенциальными и существующими клиентами. Самый простой подход – создать таблицу, а затем добавить в нее все методы, при помощи которых формируется осведомленность потенциального клиента и завоевывается его доверие. Попробуйте наметить их процессы продаж и обслуживания клиентов. Опять же, проверьте, можете ли вы стать клиентом или членом сообщества путем приобретения товара, подписки и/или, по возможности, участия в мероприятиях.

Независимо от того, что вы продаете, понимание пробелов, обнаруженных в результате маркетингового исследования, откроет вам величайшие возможности.

 

Слияние песочных часов продаж и маркетинга

Процесс продаж должен стать наиболее эффективным, а для этого он должен быть разработан и внедрен таким образом, чтобы полностью интегрировать и поддерживать общие усилия в области маркетинга.

Даже если вам удастся разработать систему продаж, открывающую двери и создающую возможности, вы увидите, что без интеграции продаж и маркетинга в процессе продаж можно запутать клиента, посылая сообщение и поддерживая позиции, которые противоречат информации, размещенной на сайте или в соцсетях отделом маркетинга.

Вот почему так много страниц этой книги посвящено традиционным маркетинговым подходам, таким как песочные часы маркетинга. Вы не сможете поддержать или дополнить то, что не можете увидеть или понять.

Это не значит, что вы как коуч по продажам не понимаете сути маркетинга. Мне кажется, что большинство менеджеров по продажам на самом деле понимают многие клиентоориентированные стороны маркетинга лучше, чем типичный специалист по маркетингу.

Это значит совершенно другое. Одна из ваших задач как лидера по продажам – требовать, чтобы отдел маркетинга принимал участие в процессе продаж, понимал метод песочных часов продаж и интегрировал ваши открытия со своей стратегией.

Создав метод песочных часов продаж, соответствующий вашим конкретным целям, начните создавать и документировать инструменты, которые можно использовать как в качестве отправной точки для подготовки вашей команды по продажам, так и в качестве мостика для просвещения маркетинговой команды. Используйте эти инструменты как основу для всего вашего внутреннего обучения обоих отделов и как способ представить новый контекст продаж всей организации.

Как видите, этот подход гораздо в большей степени соответствует функции продажи, чем простая проба решений и подстройка под потребности.

Именно выбирая подобную методику, вы формально приводите маркетинг и продажи к единому знаменателю. Это реальная возможность для руководителя презентовать данный способ мышления.

 

Визуализация этапов вашей работы в CRM

После того как объединение продаж и маркетинга создало модель для движения потенциальных и существующих клиентов внутри вашего бизнеса, вы можете соотнести этапы песочных часов маркетинга и песочных часов продаж с этапами системы CRM вашей организации. Таким образом вы сможете следить за работой, которую вам осталось сделать для построения отношений с клиентом.

После определения логического пути, который вы используете для построения более тесных отношений с клиентами, используйте CRM-инструмент, чтобы схематично отобразить, где находятся каждый потенциальный и существующий клиент в ваших песочных часах продаж. Так вы получите возможность легко определить, где система работает хорошо, а где дает сбой.

Для дальнейшей интеграции продаж в этот поэтапный подход попробуйте на каждом этапе (или в каждой фазе) рассматривать отдельно взятого потенциального клиента в качестве претендента для следующего этапа. Например, клиента на этапе разработки нужно рассматривать как претендента на этап определения. И как только клиент переходит, например, к этапу предоставления ценности, он становится ключевым потенциальным клиентом для этапа оценки (и только тогда).

Подобное мышление позволяет создавать более качественные процессы, такие как обзор достигнутых результатов и дополнительное обучение, направленные на переход потенциального клиента на следующий этап.

В этой книге я предложил единственный способ совместной работы отделов продаж и маркетинга, который заключается в расширении участия команды по продажам в каждом этапе песочных часов маркетинга и привлечении маркетинговой команды на различных этапах песочных часов продаж.

Только когда вы сможете найти общий язык для обеих команд, они станут поддерживать друг друга и лучше взаимодействовать.

 

Если мы принимаем мысль о том, что изменилась роль специалиста по продажам, а также последствия стратегического мышления, поиска проблем и создания контента, которые неразрывно связаны с этой ролью, нетрудно предположить, что и типичный образ успешного специалиста по продажам также изменился.

Проворство, участливость, распознавание образа идеального покупателя и все споры о технологии должны привести к переосмыслению организациями того, как должен выглядеть специалист по продажам. В книге Re-imagine! Том Питерс предположил, что компании должны нанимать чудаков и увольнять всех мужчин-продавцов для того, чтобы подчеркнуть свое убеждение, насколько сильно компании погрязли в такой рутине:

«Чудаки удерживают нас от попадания в тупик. (Если мы прислушиваемся к ним. А мы редко их слушаем. Именно поэтому большинство из нас – и наших организаций – погрязли в рутине. Разберитесь с этой пропастью.)»

Мой отец был специалистом по продажам в классическом духе Вилли Ломана, но без грамма трагедии. Каждое утро он вставал, собирал сумки и уходил на работу, чтобы обменивать свое время и информацию на денежное вознаграждение за заказ.

Однако он знал и часто говорил, что каждый продает ради выживания – он просто осознал, что именно это он и делает.

Мой друг и коллега, автор Дэн Пинк любит говорить, что «хотя не каждый стремится продавать в классическом смысле этого понятия, мы все ищем нечто более важное, чем деньги». Разве это существенным образом не меняет образ того, кого и что представляет собой классический продавец? Думаю, меняет.

Когда я пишу пост в блоге – я продаю. Когда я выступаю на конференции, когда общаюсь с журналистами, когда рекомендую бизнес других людей – я продаю. Сегодня все эти действия в совокупности составляют мир продаж, равно как и назначение встречи с заявленной целью продавать кому-нибудь мой товар.

Не многие смогли рассмотреть изменяющийся характер, который наблюдается в мире продаж в последние десятилетия, лучше, чем Дэниел Пинк, автор книги To Sell Is Human: The Surprising Truth About Moving Others.

Предыдущие книги Пинка, Drive, A Whole New Mind и Free Agent Nation, определяли веяния, которые становятся реалиями современного трудового общества. Прежде чем стать по праву свободным агентом, Пинк писал выступления для вице-президента Альберта Гора и помогал продавать идеи, которые заслуживают инвестиций. Его речь на TED-конференции «Загадки мотивации» собрала примерно 5 миллионов просмотров.

В то время как необходимость продаж в любых условиях, возможно, стала важнее прежнего, роль традиционного специалиста по продажам постоянно изменяется и требует от нас переосмысления того, что же сейчас значит быть продавцом.

Стереотип продавца – этакий общительный, пробивной человек, владеющий тайной информацией. Сегодня успешный специалист по продажам, как я уже отмечал в этой книге, должен одновременно быть маркетером, преподавателем, охотником за информацией и новатором.

По мнению Пинка, дело не в изменении соотношения, а в значительном изменении сути понятия.

Дни транзакционных сделок канули в Лету. Эпоха продажи стратегических решений также близится к завершению, поскольку на сегодняшний день главное умение в продажах – точное определение и решение проблемы, даже когда люди не осознают наличия таковой.

Поскольку продажи занимаются одновременно поиском и решением проблемы, сама идея продаж сегодня должна касаться всех сфер, в которых заняты сотрудники организации.

В книге To Sell Is Human Пинк приводит пример компании, в которой доход от продаж составляет четверть миллиарда долларов, но при этом она заявляет об отсутствии специалистов по продажам. Эта точка зрения проста: торгового персонала нет, потому что каждый в этой компании – специалист по продажам.

Применение этой идеи имеет невероятно большое значение как для торгового персонала, так и для тех, кому нужно нанимать, готовить и удерживать специалистов по продажам на современном рынке.

 

Представляем амбиверта

Личностные стереотипы, которые мы часто применяем в описании классического продавца, ассоциируются с крайне экстравертным поведением. С другой стороны, мы обычно думаем, что интроверты не особо подходят для тягот работы в продажах.

В ходе исследования 2013 года, опубликованного в журнале Psychological Science, выяснилось, что эти стереотипы действительно ошибочны, более того – существует новый тип личности, который лучше всего подходит для современного профессионала в сфере продаж.

Наблюдение проводилось исследователем Адамом Грантом из Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, автором книги Give and Take: A Revolutionary Approach to Success.

Исследование Гранта предполагает, что лучшие продавцы не относятся ни к экстравертам, ни к интровертам. Согласно его исследованию, лучших результатов в продажах добиваются амбиверты – люди, у которых в более или менее равной степени проявляются черты экстраверта и интроверта.

Итак, нужно ли из-за этого автоматически сбросить со счетов экстравертов и интровертов? Конечно, нет, но это значит, что оба типа личности только выиграют при выборе золотой середины. Интроверту может понадобиться осознанно научиться более эффективному слушанию, а экстраверту – активнее работать над нивелированием клиентских возражений.

Согласно исследованию Гранта, успехи амбивертов объясняются тем, что они неосознанно применяют гибкую модель разговора и слушания, в большей мере способны демонстрировать достаточную напористость и энтузиазм для убеждения и заключения сделки, а кроме того, больше склонны выслушивать интересы клиента и меньше поддаются проявлениям взволнованности и самоуверенности.

Требования, навыки, убеждения и тип мышления успешного специалиста по продажам настолько сильно изменились, что организациям приходится переосмысливать стереотипы относительно того, кого нанимать на эту роль.

 

Интернет изменил требования к квалификации

В то время как воздействие социальных сетей, публикации контента и исследований в реальном времени изменили сами определения роли продаж и маркетинга, продажи все еще имеют определенное влияние. И хотя для отдела маркетинга невероятно просто размещать все больше и больше контента в разных источниках, истинное взаимодействие и связь (реальные основы любых взаимоотношений в бизнесе) по-прежнему лучше всего создаются самим человеком.

В этой книге я предположил, что основополагающая цель деятельности профессионального продавца превратилась из простого заключения сделки в процесс сопровождения потенциального клиента в ходе продажи. В этой связи функции и навыки эффективного продавца в современных условиях воздействия контента существенно изменились. Умения, необходимые когда-то и, к сожалению, преподаваемые и сейчас в ходе большинстве тренингов по продажам, больше непригодны. Сегодня менеджеры, которые занимаются наймом и подготовкой профессионалов, находятся в процессе поиска, развития и принятия образа мышления входящих продаж.

Ниже представлено несколько примеров того, как интернет и роль потребителя изменяют продажи, а также что вам как коучу по продажам нужно знать об этих новых требованиях.

Слушать важнее, чем говорить. Специалистов по продажам всегда учат исследовать, слушать и предлагать решение проблем потенциальных клиентов. Сегодня они должны внимательно выслушать клиента до того, как ответить на звонок, отправить письмо или предложить решение.

Продавцы должны следить за профилем клиента в социальной сети с целью поиска возможностей, неудовлетворенности и признаков готовности к совершению покупки. Кроме того, им необходимо мастерски собирать информацию в единое целое и использовать ее для начала построения отношений.

Понимание важнее информации. Раньше существенная часть роли в работе продавца сводилась к предоставлению информации. В настоящее время большинство продавцов сталкиваются с такой ситуацией, когда потенциальный клиент может знать столько же, и даже больше, о продукте, услуге или решении, которые предлагает специалист по продажам.

Сегодня продавец должен предоставлять контекст и значимость, отбирать и сортировать ценный контент, а также становиться источником достоверных знаний для перегруженного информацией покупателя.

Доказательства важнее обещаний. Цена – прямое отражение ощущаемой клиентом ценности товара. Это не всегда означает, что это отражение настоящей ценности, но вопрос рентабельности вложений не перестанет быть актуальным до тех пор, пока организация не предоставит в своих маркетинговых материалах доказательство ценности.

Сегодня специалист по продажам должен стараться тщательно работать с клиентами, оказывая им помощь в оценке и признании истинной ценности, приобретаемой на этапе завершения сделки по продаже. С учетом этого специалист по продажам сегодня может использовать доказательства как часть методов по укреплению доверия и преобразованию потенциальных покупателей в реальных.

Публиковать важнее, чем планировать. Отделы маркетинга по всему миру стараются отвечать представлениям рынка о том, что они могут мгновенно найти контент любого возможного содержания и необходимости. С помощью поисковых механизмов удалось добиться значительного прогресса в этой сфере.

Не многие специалисты по продажам и далеко не все менеджеры рассматривают написание контента как полезное времяпровождение, но именно эти навыки необходимо развивать успешному продавцу в настоящее время. Не каждая организация позволит своему специалисту по продажам вести блог, но там, где это допустимо, появляется возможность создания целого ряда контента, основанного на историях и опыте реальных потребителей. Продвинутые продавцы также начинают рассматривать контент как новый способ поиска клиентов.

Добыча важнее охоты. Это последнее изменение, возможно, звучит совсем иначе применительно к традиционному подходу в продажах по сравнению с остальными, перечисленными выше, поскольку оно кажется довольно пассивным.

Продавцов всегда учили стучаться в двери и заключать сделки. Но проблема в том, что никто больше не отвечает на звонки и не открывает двери.

Ниже представлено руководство по найму для современных суперзвезд продаж.

Прием на работу правильных людей, а затем формирование из них команды с уникальными возможностями – это, возможно, самый главный навык лидера или менеджера. Я вновь вернусь к работе Good to Great Джима Коллинза, который утверждает, что в большинстве организаций все проблемы связаны не с вопросом «что?», а с вопросом «кто?».

Если вы хотите нанять кого-то с такими знаниями, которые необходимы вам для повышения ценности в современном мире бизнеса, можете просто расширить свой взгляд на то, у кого есть необходимые качества для успешной работы.

Нанимайте чудаков. Я не имею в виду чудаков в странном и часто применяемом смысле слова, но вам следует присмотреться к людям за пределами вашей сферы или даже вне профессии продавца, чтобы найти достойного представителя, который лучше всего подходит для работы по методу входящих продаж. Работа, связанная с продажами, требует одновременно новых навыков и нового поведения. Если вы ищете нового специалиста по продажам, отличающегося правильным типом мышления и поведения, то можете найти таких звезд при поиске людей в других профессиях.

Энди Серновиц, глава компании GasPedal и сообщества , искал на работу, связанную с продажами, такого человека, который мог бы взяться за его уникальную программу для руководителей компаний из списка Fortune-1000. Сначала он опубликовал следующее объявление о поиске сотрудника.

Объявление № 1 – социальная сеть компании

Сообщество SocialMedia.org ищет опытного B2B-менеджера по продажам для продвижения наших услуг брендам из списка Fortune-1000. У нас высококвалифицированные клиенты – руководители ведущих компаний, богатый ассортимент услуг и коллектив, всегда готовый прийти на помощь.

Наша услуга популярна среди клиентов: свыше 250 мировых брендов, с которыми мы работаем уже более пяти лет на рынке.

Полный рабочий день в офисе в Остине.

Дополнительная информация на socialmedia.org/jobs .

После сбора резюме и общения с несколькими кандидатами он решил, что этот традиционный подход, по его словам, знакомил его только с ископаемыми – фанатами продаж со слишком устаревшим багажом знаний, а это совсем не то, что он искал. Его команда решила попробовать новый подход и написать объявление, представленное ниже, в попытке привлечь внимание другого типа кандидатов.

Объявление № 2 – проповедники идей сообщества (отдел по продажам)

Отдел по продвижению услуг SocialMedia.org предлагает место в нашем уникальном сообществе для руководителей социальных сетей крупнейших мировых брендов. Мы понимаем все трудности, с которыми сталкиваются эти руководители, и потому помогаем им понять, что мы делаем и как это поможет им преуспеть в своем деле.

Мы ищем людей, которые любят продавать (без намека на навязчивость), которые хотят заниматься этим в позитивной атмосфере общественно значимого дела. Опыт продаж в сфере технологий / социальных сетей или членство в таковых приветствуется. Мы убеждены, что длительные взаимоотношения намного важнее кратких сделок, и мы все работаем во благо нашей организации.

Второе объявление было намного успешнее и привело к появлению другого типа кандидатов. Оказалось, что слово «проповедник» привлекло людей, которые поняли его в самом распространенном – религиозном смысле. Неожиданно на это объявление в LinkedIn откликнулись бывшие священники и другие странные для обычной работы в продажах личности. После собеседования нескольких первых кандидатов Энди стало очевидно, что бывшие служители церкви могут стать потрясающими продавцами.

На момент написания этой книги большая часть сотрудников отдела по продажам и менеджеров имеют религиозное прошлое. Серновиц как нельзя лучше определяет продажи в таких организациях, как оглашение и распространение хороших новостей об их возможностях.

Были ли эти сотрудники чудаками? Да, они никак не подходили под описание традиционного специалиста по продажам, но у них имелись нужные навыки: они были чуткими и хорошими слушателями, привыкли представлять свои идеи общественности и предлагали потенциальным клиентам абсолютно другую точку зрения.

Много лет назад у меня была коллега – безумно стеснительная, очень тихая, во время дискуссий ее не было и видно. Но затем, в конце длительных, затянувшихся совещаний она, бывало, говорила то, что существенно меняло ход обсуждений.

Чаще всего она могла начать с фразы: «Я, конечно, не уверена, но кажется, что нам нужно просто…» Зачастую после этих слов следовало обдуманное решение той проблемы, над которой мы мучились целую вечность.

На первый взгляд этой сотруднице не хватало нужных навыков, однако она умела быть лидером и мыслить стратегически. Именно таким умениям сложно научиться, и еще сложнее найти людей, ими обладающих. Эти навыки (пусть некоторые назовут их личными качествами) превращают сотрудника в ценного работника вашей организации, и именно эти навыки нужны вам при наборе новых сотрудников.

Моя коллега определенно подходила под общее описание «чудика»: казалась социально не приспособленной, не на своем месте, хотя и владела ценными знаниями, которые так нужны в большинстве организаций.

Другие менеджеры по найму, видимо, не заметили ее, поскольку она не была похожа на типичного специалиста по продажам. Но вам нужно расширить свое представление о том, кто может стать хорошим продавцом. Вам нужны лидеры, люди, которые могут самостоятельно принимать правильные решения, способные объяснять сложные идеи простыми словами и выстраивать взаимоотношения.

Обратите пристальное и серьезное внимание на стиль ваших объявлений о приеме на работу. Сможет ли он привлечь все тех же старых продавцов или они написаны специально для людей, которые рассматривают свой бизнес с новой стороны?

Невербальные навыки. Многое в работе по продажам и созданию взаимоотношений основывается на доверии. При этом несоответствие – когда ваши слова и поступки не соотносятся друг с другом – гарантированно разрушает доверие. В сделке по продаже люди могут почувствовать это несоответствие, и хотя они не всегда могут это озвучить, будут уверены, что что-то не так.

Смотрит ли продавец вам в глаза, выглядит ли уверенно, твердо ли пожимает вам руку и держит ли руки во время разговора открыто и раскованно? Это не означает, что всегда нужно быть общительным – это довольно естественное, еле уловимое поведение, которое способствует повышению доверия и лучшему взаимопониманию.

Есть цитата Эмерсона, которая отлично подходит для этой темы: «Сущность твоя столь громко заявляет о себе, что я не слышу твоих речей».

Специалисты по продажам, которые имели опыт в обслуживании клиентов и отличаются явным желанием разработать лучшие варианты удовлетворения их потребностей, часто превосходно владеют техникой невербального общения. Тест на хорошие невербальные навыки начинается с того момента, когда кандидат заходит в комнату и приветствует вас.

Склонность к технологиям. Сегодня невозможно прожить в мире продаж (да и в любом бизнесе) без обращения к техническим аспектам выполнения работы.

Технологии используются во многих организациях для повышения эффективности рабочего процесса. Помимо этого они имеются в каждом аспекте бизнеса, и наши потребители рассматривают эффективное применение технологий как часть предлагаемых услуг.

Склонный к применению технологий человек обычно уже имеет опыт работы с применением стратегии социальных сетей, он ищет способы использовать технологии для создания лучшего сервиса для потребителей и понимает, как привлечь внимание клиентов с помощью контента, при этом не забывая о человеческом факторе.

Насколько технически «настроенным» можно назвать ваше взаимодействие с кандидатом? Может ли он пользоваться социальными сетями? Способен ли предложить техническое решение для простой задачи?

Аналитика. Сейчас это слово имеет коварный смысл, поскольку может восприниматься негативно. Вам не обязательно искать людей, которые хотят сосредоточенно изучать статистику, но необходимо найти таких сотрудников, которые правильно оценивают потребности, определяют верное решение и соотносят экономические стимулы с целями клиента. Специалисты по продажам должны быть аналитически грамотны до такой степени, чтобы могли эффективно соотносить историю клиента с историей конкретного решения. (Один «повернутый на числах профессор» в любом случае никому не повредит.)

Именно на этом этапе будет полезно попросить кандидата описать, как он собирается заниматься исследованием бизнеса потенциального клиента.

Социальная близость. Если вы собираетесь поручить специалисту по продажам работу с топ-менеджерами компаний из списка Fortune-1000 (и попросить, чтобы они пользовались советами из этой книги), потратьте немного времени, чтобы выяснить, какие связи у них уже есть в других сообществах. Самый легкий способ сделать это – открыть его профиль на LinkedIn и посмотреть связи первого и второго порядков с такими типами клиентов, с которыми вы тоже хотите сотрудничать. Это не обязательно будет решающим испытанием для приема на работу, но именно эта информация становится невероятно ценной в последнее время.

Некоторые организации по продажам даже не полагаются на традиционные географические границы, а готовят географию сбыта и бухгалтерские решения на основе такого рода информации.

Бесстрашие. Работа, связанная с продажами, не для слабонервных. Но при этом она не подходит и жестким ковбоям с бесконечными холодными звонками. Сегодня здесь требуется другой, более тонкий вид уверенности. Если вы хотите, чтобы клиент воспринимал вашего продавца в качестве проводника на пути к покупке, вам нужно больше, чем просто бравада.

Конечно, продавцы должны уметь спокойно стучаться в двери, но, возможно, намного важнее способность спокойно рассматривать предположения потенциального клиента, обсуждать ценность и денежные вопросы и в нужный момент слегка давить на него, чтобы добиться ответа «да» или «нет».

Бесстрашие имеет две стороны: вам нужно, чтобы они не боялись столкнуться с неудачей, но также не боялись уйти от нежелательной сделки.

Попросите потенциальных кандидатов рассказать о ситуации, когда им нужно было уладить повышение цены с клиентом. Затем предложите представить ситуацию, когда они осторожно отказывались работать с клиентом, который настойчиво просил скидку.

 

Намного больше, чем просто интервью

Вы когда-либо ошибались при приеме на работу в продажах? Конечно, бывало. От этого никто не застрахован. На самом деле у большинства людей, которые пытались хоть раз заработать в продажах, случались неудачи. Происходит ли это потому, что они не знают, как продавать, или они не сильно стремятся продавать продукты или услуги компании? Я думаю, что второе. Я уверен, что любой, кто верит в продукт или услугу, сможет эффективно ее продать. Тогда задача состоит лишь в приеме на работу правильных людей.

В большинстве организаций существует алгоритм проведения интервью, который разработан для выявления хороших кандидатов, но на самом деле этот процесс обычно просто определяет людей, которые, как кажется, умеют продавать.

Если вы последовали моему совету и пересмотрели типы поведения, которые ищете у людей, и вопросы, которые задаете для отбора кандидатов, у меня для вас есть еще одна подсказка.

Как только вы убедитесь, что кандидат вам подходит, позвоните ему и сообщите, что весь коллектив очень рад возможности с ним работать, но у вас есть еще одно задание для него. Затем объясните ему сложную ситуацию, связанную с продажами, и попросите подготовить презентацию, которую нужно будет представить вашей команде и руководителям организации через несколько дней. Сложную ситуацию возьмите из реального примера вашей компании – позвольте таким образом будущему сотруднику рассмотреть действительную потребность вашей организации. Вы можете рассказать о стольких деталях, о скольких считаете нужным. Заставив кандидата пройти такой тест, вы получите намного больше информации о том, на что он действительно способен, по сравнению с общим впечатлением после интервью.

Вот несколько фактов, которые вы узнаете после такого испытания.

Насколько страстно он предан делу. Для получения желаемой должности энтузиазм можно довольно легко подделать. В действительности же это не всегда бывает подделкой. Не исключено, что ваш кандидат искренне верит, будто страстно хочет получить работу, на которую стремится. Однако, как и во многом другом, страсть может утихнуть, когда дело дойдет до реальной работы.

Насколько сильно он этого хочет. Если кандидат приходит на вашу тестовую презентацию, и становится очевидно, что он не подготовил ничего стоящего, это может служить подтверждением, что в действительности он не так уж сильно хочет воспользоваться возможностью.

Насколько он находчивый. Даже в самых благоприятных условиях это довольно сложное задание, не так ли? Потенциальный сотрудник может многого не знать о вашей компании, сфере деятельности или трудностях, но это отличный способ увидеть, как хорошо он умеет разбираться, спрашивать, изучать и другим образом готовиться к работе, а также адаптироваться к ней.

Как он работает в стрессовой ситуации. Вы не дали ему достаточно времени для выполнения этой задачи, и вы оба знаете, что результат его отбора напрямую зависит от того, насколько хорошо он справится с заданием. Вам нужно увидеть, как хорошо он работает в такого рода стрессовой ситуации – в конце концов, это определенно повторится в ходе его работы.

Как он выступает. Подготовка выступления перед руководителями организации – важная часть описания работы для потенциального сотрудника. Вы можете не рассчитывать на идеально подготовленную презентацию, но базовый уровень уверенности (или ее отсутствие) в этой сфере будет очевидным. Если он не сможет справиться с такой презентацией перед вашей командой, будете ли вы в нем уверены, отправляя его на встречу с потенциальным потребителем или клиентом?

Как он слушает. Мы уже обсуждали ранее, что слушание – важная часть работы. Это задание проверит, насколько хорошо кандидат понял свою задачу и как хорошо он слушает, воспринимает и преодолевает трудности в презентации.

Как он реагирует. Кроме того, вы должны подготовить несколько общих сценариев, которые можно представить кандидату в ходе теста. Настойчиво добивайтесь другой цены, перебивайте его, задавайте вопрос «А почему вы …?» во время презентации. Наблюдайте, как он реагирует на эти вопросы и трудности, особенно когда речь идет о деньгах.

Некоторые могут подумать, что я привел слишком много вопросов, но на самом деле вы оказываете кандидату услугу. Ведь вы либо проводите с ним тест, который дает вам гарантию того, что он справится с проблемами, либо лично помогаете ему уяснить, что ваша организация не подходит для него.

Вы должны смотреть, проверять и следить за этими признаками поведения в поиске лучших продавцов, обслуживающего персонала и создателей проектов, и не важно, нанимаете ли вы профессиональных менеджеров по продажам высокого уровня или неопытных специалистов, которые только начинают свой путь в бизнесе.

 

Автоматизация воронки продаж и подсчет потенциальных клиентов могут в наши дни оказаться чрезмерными. Компании используют эти методы как минимум теоретически, для получения больших продаж с меньшими усилиями и как можно быстрее. Но суть в том, что большинство компаний на самом деле используют этот метод для предотвращения любого шанса, что продавец может работать лучше, если будет сотрудничать с клиентами, которым подходит менее проверенная и подсчитанная стратегия работы.

К тому времени как потенциальный клиент пройдет через автоматическую воронку, он просто начнет покупать товар по лучшей цене. Автоматизация должна существовать для того, чтобы позволить продавцам быть более продуктивными в настоящее время, когда их просят как можно больше учить, слушать, говорить и писать.

 

Автоматизация приводит к тому, что вам никогда больше не надо ни с кем говорить

Действительно, технологии дошли до такого уровня развития, когда мы можем вести бизнес, продавать товары и обслуживать клиентов без необходимости взаимодействия с человеком.

Это великолепно, не так ли? Избавившись от витрин и прилавков в электронной торговле, полного рабочего дня для служащих и бесконечных часов в офисе, многие люди смогли разработать для себя нетрадиционный образ жизни, который всего несколько лет назад невозможно было даже представить.

Но даже с учетом того, что вы можете открыть бизнес в таких условиях, что вам никогда не придется ни с кем разговаривать вживую, реальность сводится к тому, что чем больше мы полагаемся на автоматизацию контактов, тем больше ждем простого человеческого общения.

Поскольку наши ежедневные операции в бизнесе все больше становятся отстраненными и автоматизированными, мы стремимся находить и воспринимать реальные способы общения, от которых нас отделяют наши же удобства. Все это приводит к возможности, которой умные продавцы и маркетеры могут воспользоваться.

Задумайтесь о современных методах привлечения внимания в маркетинге или в продажах. Вы получаете письмо, где вас настоятельно просят подписаться на онлайн-семинар. Вы заполняете форму, получаете подтверждение по электронной почте, не отвечаете на звонок, поскольку знаете, что включится голосовая почта, скачиваете запись и перемещаете ее в папку… где она останется, так и не прослушанная.

Что ж, я делаю все это постоянно, поэтому никого не осуждаю – просто подтверждаю реальность.

В такой автоматизированной ситуации где же мы найдем эту возможность? Что будет, если вы начнете добавлять человеческий интерес в некоторые части этого процесса? Если вы начнете удивлять людей, спрашивая их, чего они на самом деле хотят, не сказав ни слова о вашем предложении для них? Или потратите время и силы на то, чтобы тепло поприветствовать членов вашего сообщества?

Давайте вернемся к идее онлайн-семинара, о которой мы говорили выше.

Представьте, что кто-то записался на участие в таком семинаре. Вы могли бы поднять трубку и поблагодарить этого человека лично за регистрацию, подтвердить правильность подсчета времени начала семинара для него с учетом часовых поясов и предложить материалы, которые могут сделать этот звонок более полезным.

Что-то подсказывает мне, что потенциальный клиент, который примет этот звонок, с большой вероятностью примет участие в семинаре и уделит внимание тому, что там будут говорить или предлагать.

А сейчас давайте предположим, что потенциальный клиент зарегистрировался на эту встречу, но решил не ограничиваться одним онлайн-мероприятием. Что, если на следующее утро, когда он придет в офис, ему позвонят и сообщат, где взять запись и текстовую распечатку по прошедшему семинару? И снова мне кажется, что он отреагирует позитивно, конечно, при условии, что ни одна из сторон не станет продолжать такого рода преследование.

Не каждый человек хочет, чтобы ему звонили, но все больше людей с удовольствием пойдут на личный контакт, особенно если он добавляет ценность. Люди могут настолько хорошо воспринять ваши усилия, что будут чувствовать себя обязанными перед вами и потому посмотрят, что еще вы для них приготовили. В этом и состоит суть всего – именно здесь включается сотрудник, которому нужно постоянно поднимать планку по всей работе.

Мой друг Джонатан Филдс, основатель компании Good Life Project, показал мне автоматическое письмо, которое получил от компании после покупки.

Привет!

Спасибо огромное за вашу покупку, с вами приятно иметь дело.

Мы будем очень признательны за положительный отзыв.

Желаем всего наилучшего.

Мелочь, а приятно и мило, не так ли? Возможно… А вот что сказал Джонатан о своем впечатлении:

Удивительно, что компания отправляет письма такого рода. Вот что я увидел между строк:

Эй, безликий денежный мешок. Спасибо, что отдал нам свои деньги, мы с удовольствием их забрали. А сейчас иди и расскажи кому-нибудь, как замечательно мы продали тебе то, что ты просил. А если мы не были идеальны, притворись, что сделки не произошло, даже не думай кому-то об этом рассказывать.

Любим, обнимаем,

Безликие продавцы.

Направьте поток пропитанного технологиями маркетинга в свою пользу и станьте компанией, которая действительно приносит ценность и подтверждает уважение к каждому члену сообщества.

Вы можете создавать и добавлять возможности для общения с людьми в вашей внутренней системе, а затем, когда они разовьются и усовершенствуются, использовать внешние источники роста.

Именно так можно выделяться и оставаться в курсе выяснения потребностей и желаний всех ваших клиентов (и просто людей). Контакт с человеком превращает ваших лучших клиентов в восторженных фанатов.

 

Методы обеспечения социального взаимодействия

До сих пор в этой главе мы обсуждали тот горестный факт, что чрезмерная зависимость от автоматических технологий может исключить присутствие человека. Теперь я хотел бы переключиться и поговорить о методах, которые могут помочь вам стать более человечным.

Протестируйте некоторые из тех методов, которые я приведу далее. Если они вам понравятся и подойдут вашему бизнесу, поделитесь ими со своими продавцами. Можете использовать их для укрепления эффективности и усиления взаимодействия в вашей собственной команде, а также для связи с клиентами и потенциальными потребителями на личностном уровне.

Нельзя сказать, что эти методы исключают реальное взаимодействие – проблема в том, что люди сами предпочитают использование именно этих методов. Когда вы внедряете способ работы, который действительно увеличивает ценность или создает удобные условия (например, приложение с расписанием), вы на самом деле можете добавить в эту работу участие человека.

Одно скажу точно: в наши дни работать виртуально гораздо легче. Новые интернет-приложения и инструменты, которые разрабатываются каждый день, облегчают связи и сотрудничество, а также позволяют управлять работниками из отдаленных уголков традиционного места работы или офиса.

Приложения, которые позволяют пользователям видеть друг друга в режиме реального времени с помощью видео, обсуждать и редактировать документы онлайн, выбирать и хранить заметки и идеи для обмена с командой, а также создавать «на лету» собственный контент для личных клиентов или отраслей, позволяют даже самым маленьким компаниям совершать относительно недорогие операции, которые всего несколько лет назад могли бы стоить десятки тысяч долларов.

Мне нравится отыскивать такие новые приложения. За последний год я обратил внимание на тенденцию в этой сфере – приложения становятся все более социальными. Другими словами, кажется, что их создатели воспользовались преимуществами социальных сетей, а системы репостов, «лайков» и комментариев в сообществах превратили социальное взаимодействие в главную цель любой социальной сети.

Ниже представлены некоторые относительно новые инструменты для взаимодействия, контроля и учета, которые отличаются более социальными атрибутами.

Evernote Business. Это приложение предоставляет работникам функции Evernote для хранения и поиска всего, что связано с их повседневной жизнью, в то же время добавляя централизованные функции по управлению бизнес-потребностями.

iDoneThis. Иногда работа с удаленной группой добавляет сложностей в процесс контроля над проектами и отслеживания того, как интенсивно люди работают, поскольку фактически вы не можете увидеть это вживую. iDoneThis – очень простой инструмент по управлению производительностью команды, основанный на электронном письме, который заставляет каждого участника проекта или команды ответить на письмо рассказом о том, что было сделано за день. На следующий день администратор iDoneThis получает отчет о том, что сделал каждый член команды.

KanbanFlow. Трудность работы с большинством приложений по управлению проектами заключается в том, что они слишком сложные, чтобы в них быстро разобраться. KanbanFlow на удивление компактный и позволяющий руководствоваться интуицией инструмент. Он представляет собой доски проектов и списки дел в довольно наглядном виде и основывается на эффективной системе тайм-менеджмента Pomodoro, которая разделяет вашу работу на промежутки в 25 минут с пятиминутными перерывами между ними.

WalkMe. Данный инструмент больше необходим при взаимодействии с клиентами, но мне нравится то, что он делает. WalkMe позволяет создавать поэтапные инструкции, которые демонстрируют вашим потребителям (или любому посетителю сайта), как сделать то, что вам нужно. Он включает заставки с небольшими подсказками, которые помогают пользователю перейти к следующему заданию.

A Web Whiteboard. Как можно догадаться из названия, это белая доска в интернете. Приложение пользуется полезными функциями HTML5, что дает возможность без труда совещаться онлайн. Я могу представить себе отличные доски на больших экранах как дешевую альтернативу компьютерных Smart Board.

Co-meeting. Этот инструмент обещает стать новым типом группового взаимодействия. По сути, он позволяет проводить текстовые групповые совещания, в которых каждый может участвовать с помощью чата. Лично мне в этом инструменте нравится то, как он создает и сохраняет многочисленные дискуссии и показывает комментарии, написанные в реальном времени, словно речь идет об обычном разговоре. Данный формат общения подходит не каждому, но он предлагает преимущества, которые вы не встретите в формате личных совещаний, – например, запись всего, что было сказано.

Usepeak. Это автоматизированный способ отслеживать, чем занимается ваш сотрудник на работе. Вам не нужно скачивать или проверять приложение, вы просто синхронизируете свое устройство с другими приложениями по оценке продуктивности, которые уже используются сотрудниками, а затем получаете возможность следить, сколько времени они тратят на электронную почту или социальные сети.

Scoop.it . Большинство людей не стали бы называть это инструментом взаимодействия, но я считаю, что у огромный потенциал. Это приложение позволяет собирать контент с просторов интернета и создавать на его основе персональный журнал. Вы можете добавить сюда все свои социальные сети и делиться в них информацией.

То, как мы работаем, изменилось существенно и навсегда, поэтому давайте праздновать эти перемены, используя новые средства, которые делают нашу работу еще более полезной, системной и обогащающей.