Глава 5

Следующий шаг

Многие приемные дети, которые ищут своих настоящих родителей, наверное, надеясь на лучшее, все же опасаются худшего. Стив Джобс с юных лет время от времени делал попытки отыскать своих биологических родителей. Он уже почти был готов отказаться от своей затеи, как от безнадежной, когда ему наконец удалось раскрыть этот секрет.

Стив узнал, что у него есть сестра. Не единокровная или сводная, а родная сестра. Мона Симпсон была начинающим романистом и работала вместе с писателем, искателем приключений и весельчаком Джорджем Плимптоном в авторитетном литературном журнале The Paris Review. (Хотя офис журнала находился в Нью-Йорке, название соответствует истине: журнал был открыт на французский капитал.) Мона родилась в городке Грин-Бей, штат Висконсин. Она рассказывала, что ее отец был профессором политологии, а мать – логопедом. По некоторым источникам, ее отец – араб по происхождению, специалист по Ближнему Востоку. Когда на свет появился Стив, родители не были женаты. В 1950-х годах, до изменения социальных стандартов, произошедшего через десятилетие, пары, не оформившие свои отношения официально, не могли жить вместе, а незамужние молодые женщины не имели права воспитывать собственных детей. Два с половиной года спустя после рождения Стива с появлением на свет Моны пара зарегистрировала брак. Когда Моне исполнилось десять лет, родители развелись. Мать объявила Моне, что они переезжают в Лос-Анджелес. Ни Стив, ни его сестра не знали, что когда-то они росли в Калифорнии.

Мона училась в бесплатной средней школе Beverly Hills High, имевшей не очень хорошую репутацию. Она вспоминает о ней как о месте, где было «много денег, много наркотиков и много безумия». Школа находилась в районе, в котором жили только белые. Мона рассказывала, что «в Беверли-Хиллс очень много семей имели домашнюю прислугу, и дети этой прислуги ходили в эту же школу». И с горечью, вспоминая о том периоде жизни, добавила: «Это все еще было время, когда дети представителей среднего класса, такие как я, могли попасть в такую школу».

Найдя свою сестру, Стив очень обрадовался. Они оба решили поддерживать отношения друг с другом и стали очень близки. Стив говорил: «Мы – семья. Она – мой самый лучший друг. Я часто звоню ей, и мы разговариваем по телефону не реже, чем один раз в два дня». Они оба не любят обсуждать ни свои взаимоотношения, ни историю семьи, однако Мона все-таки признала, что испытывает сильные чувства по отношению к брату. «Мы с братом очень близки, – сказала она. – Я безмерно им восхищаюсь».

Стив, наладив контакты с сестрой, нашел и свою мать, Джоан Симпсон, и помирился с ней. С того времени и до смерти матери Стив поддерживал с ней отношения; он всегда приглашал и ее, и сестру на семейные праздники. И все же, даже сейчас Стив может взорваться, если кто-то назовет Пола и Клару Джобс его приемными родителями. С самого детства он знал их, как своих родных отца и мать и, несмотря на то, что их больше нет в живых, продолжает уважительно называть их именно так. Любого, кто скажет запретное слово, Стив, скорее всего, резко осадит: «Они были моими родителями».

Условия, в которых в 1985 г. начала свою деятельность компания NeXT, были не самыми лучшими для старта нового предприятия, но вся возня вокруг его создания только укрепляла решимость Стива. NeXT приступала к работе в спешке, без необходимой предварительной подготовки. Кроме того, Стив не удосужился проанализировать свои неудачи в Apple; он не извлек никаких уроков из тех обстоятельств, которые привели к его отставке.

В новую компанию Стив нанял специалистов, которые были лучшими из лучших, команду звезд первой величины из Apple, и был готов доказать всем, что это именно он, Стив Джобс, был душой и сердцем компании Apple. Более того, компьютер, создаваемый специально для нужд учебных заведений, должен был убедить «правящую хунту» Apple в том, что NeXT не представляет для них никакой явной угрозы.

Поначалу казалось, что все идет так, как задумал Стив. Компания NeXT получила финансовую поддержку со стороны Росса Перо, независимого предпринимателя, впоследствии кандидата в президенты США. Росс Перо снова обратил внимание на Стива Джобса, чему предшествовал показ по телевидению документального фильма о компании NeXT, который назывался «The Entrepreneurs» («Предприниматели»). В тот момент Росс Перо как раз сидел перед телевизором. Фильм произвел на него впечатление, а прежде всего – предприимчивость Стива и его богатое воображение. Он вспомнил дерзкого молодого человека, с которым познакомился, когда компания General Electric проверяла благонадежность Apple в качестве объекта для инвестиций, и связался с Джобсом на следующий же день. Росс Перо предложил Стиву: «Если вам когда-нибудь понадобится инвестор, позвоните мне».

Стив с большим трудом выждал неделю, чтобы не выдать своего нетерпения. Во время разговора с Перо он мастерски уклонялся от вопросов о прогнозируемых доходах и прибылях NeXT; вместо этого собеседник получил красочное описание концепции становления компании, ее ценности, а также вклада в развитие передовых технологий и в благосостояние общества. Перо фактически предложил Стиву чек без указания суммы. «Сколько денег вам нужно?» – спросил он. Стив предложил ему долю в компании, равную 16%, за 20 млн. долл. и Перо согласился. На критику в свой адрес по поводу инвестиции, сделанной, по всей видимости, под влиянием эмоций, этот невысокий техасский магнат неизменно отвечал так: «Я вкладываю деньги в качество».

Романы начинающей писательницы Моны Симпсон стали издаваться после того, как нью-йоркский издательский дом Alfred Knopf опубликовал ее первую книгу «Anywhere but Here» («Где угодно, только не здесь»).

Есть любители ходить только в самые новые рестораны; есть покровители искусства, которые постоянно ищут новые стили; в литературном же мире есть люди, с нетерпением ожидающие появления новых писателей и их первых романов. С одной стороны, это стремление к новизне, а с другой – желание знать все, что происходит в литературе, читать то же, что и эксперты, и даже в чем-то опережать их. В результате некоторых начинающих авторов (а к ним принадлежала и Мона) совершенно неожиданно выносит на волне популярности и славы.

Книга оказалась настоящей находкой. Она была представлена миру на приеме, посвященном первой публикации. Прием состоялся в литературной столице Соединенных Штатов, Нью-Йорке, и организовал его бывший босс Моны, Джордж Плимптон, – человек, занимавший высокое положение в обществе и ставший одним из литературных персонажей произведений писательницы. Мона тоже преподнесла в тот вечер сюрприз: она привела с собой маму и молодого человека, которого представила всем, как своего брата, – Стива Джобса.

До этого момента тот факт, что Стив Джобс нашел свою сестру, держался в строгом секрете даже от литературного агента Моны – Аманды Урбан. «Я знала Мону достаточно долго. Она говорила мне, что у нее есть брат, который работает в сфере компьютерных технологий. Однако на том приеме я впервые узнала, что ее брат – Стив Джобс».

Литературные критики осыпали книгу «Anywhere but Неге» многочисленными похвальными отзывами. Один их них охарактеризовал произведение так: «Это чудесная книга: серьезный, сложный, мастерски написанный роман… Достижение, которое ставит ее [Мону Симпсон] в один ряд с нашими лучшими писателями».

При создании своих литературных произведений и их персонажей писатели чаще всего опираются на свой собственный жизненный опыт. Мона признает, что персонажи ее книги тоже в значительной мере взяты из реальной жизни. С этой точки зрения интересно обратить внимание на одно особое место в книге. Главный персонаж романа описывает другую героиню, Адель, такими словами:

«Даже если вы ненавидите ее, даже если вы ее не выносите, даже если она разрушает вашу жизнь, – все равно вы находите в ней что-то особенное, какую-то романтику, какую-то силу. Она абсолютно самодостаточна. Как бы вы ни старались, вы никогда не можете заглянуть в ее душу».

И немного дальше:

«Неизменно происходит так, что такие люди [как Адель], которые начинают кричать, швырять все, что попадет под руку, заставляют вас страдать, – именно они завоевывают вашу любовь».

Измените пол этого персонажа, и вы получите яркое описание гаммы чувств, испытываемой многими людьми, которым довелось встретить на своем пути Стива Джобса.

Присутствующие на приеме сохранили в секрете родственные отношения Моны со Стивом, и эти отношения на тот момент оставались неизвестными для читателей. Следовательно, интерес широкой публики к этому событию никак не мог сказаться на том, как продавалась книга Моны. Большой спрос на книгу можно объяснить только ее высоким качеством, особенно приняв во внимание, что она написана в жанре, который критики называют «литературным романом»: без шпионов, серийных убийц, стихийных бедствий и тому подобных эффектов. Успех произведений этого жанра зависит исключительно от литературного стиля автора.

Изданием своей первой книги Мона Симпсон создала себе имя писателя, чья литературная деятельность достойна пристального внимания.

Стива Джобса всегда привлекал внешний вид устройств, с которыми он имел дело, в частности – их корпус. Крохотный, малогабаритный генератор тональных сигналов («синий ящик») конструкции Воза был их первым изделием. Изящный бытовой кассетный стереомагнитофон марки KLH (неизменный атрибут многих комнат в студенческих общежитиях) оказал большое влияние на дизайн компьютера Apple II. Прямоугольный, с непривычными пропорциями, вертикально ориентированный и ни на что не похожий корпус компьютера Macintosh («не больше, чем этот телефонный справочник») всегда был отличительной чертой «Маков», которая привлекала многих потребителей. Позже в этом ряду появится и музыкальный плеер iPod, – помещающееся в карман мужской рубашки устройство с красивым глянцевым корпусом. Не выходил за рамки этой закономерности и новый компьютер NeXT – блестящий черный корпус кубической формы оказался единственным достоинством машины, полный провал которой изменил жизнь Стива.

Здание, в котором Стив Джобс пережил свой «армагеддон», сейчас не воспринимают как что-то выдающееся. Это пара двухэтажных строений грязновато-белого цвета из бетона и зеленого стекла, сооруженных на берегу залива в невыразительном городке Редвуд-Сити, расположенном вдоль полуострова между Сан-Франциско и Сан-Хосе. Сейчас в обоих зданиях размещены офисы начинающих интернет-компаний. Когда сотрудники этих компаний поднимаются в свои кабинеты по элегантно изогнутой, свободно стоящей лестнице, мало кто из них знает, что идет по архитектурному шедевру стоимостью в один миллион долларов, созданному архитектором И. М. Пей в едва ли не самом неприметном здании во всей Силиконовой долине.

С середины 1980-х годов здесь располагался центральный офис компании, которую Стив создал с целью продемонстрировать руководству Apple и всему миру ту гениальность, которой он (по его собственному мнению) обладал. В тот период достижение эстетического совершенства во всем было для Стива важнее реального содержания того, что он делал, – этим и объясняется появление лестницы стоимостью миллион долларов. Стив не хотел делить помещение опорными балками. Возможно, это не только символизировало принцип, на базе которого была организована компания, но и являлось отражением всех трудностей, имевших место в жизни Стива того периода.

Знаменитый дизайнер-график Пол Рэнд разработал логотип для компании NeXT, который обошелся ей в тысячи долларов. Логотип представлял собой изображение разноцветного куба, похожего на детский конструктор, с начертанным особым шрифтом словом «NeXT». Парадокс заключался в том, что первые компьютеры NeXT выдавали на экран монитора только черно-белые изображения в силу высокой сложности графики, для создания которой они и были, собственно говоря, предназначены. Кроме того, компьютер помещался в глянцевом корпусе кубической формы – еще одно смелое дизайнерское решение, к которому Стив пришел под влиянием своего стремления к совершенству. Однако, как оказалось впоследствии, деньги, выделенные на внешнее оформление компьютера NeXT, были потрачены впустую, – во-первых, его выход на рынок откладывался, а во-вторых, даже университеты отказывались покупать специализированные вычислительные машины при наличии на рынке доступных, более дешевых компьютеров других компаний, таких как Sun Microsystems.

Первые годы деятельности компании NeXT сопровождались многочисленными громкими заявлениями молодого короля высоких технологий. В прессе очень широко освещалось современное роботизированное предприятие компании NeXT, построенное Стивом и привлекающее всеобщее внимание. На нем можно было собирать сотни компьютеров "NeXT" ежедневно, причем практически без участия человека. Метод работы предприятия «точно и вовремя» позволял сократить издержки производства за счет того, что поставщики должны были доставлять необходимые комплектующие на предприятие не более чем за несколько часов до того, как они понадобятся в процессе сборки. Однако мощностями этого предприятия так и не пришлось воспользоваться, поскольку спрос на компьютеры, на который рассчитывал Стив, отсутствовал.

Еще в период работы над проектом «Macintosh» Стив понял, что вывести продукт на рынок гораздо труднее, чем создать его. В 1980-х годах внимание Стива привлекали утонченные, светские женщины из Нью-Йорка. Однажды друг Стива предложил ему познакомиться с женщиной по имени Дайан. Стив позвонил, чтобы договориться о встрече, и поразился ее манере говорить, очень напоминавшей героиню одного из фильмов Вуди Аллена. Уже в самом конце разговора Стив спросил: «Кстати, как ваша фамилия?» Она ответила: «Китон».

Затем он познакомился с дизайнером-графиком Кристиной Редок (Тиной). Если не принимать во внимание ее незаурядный интеллект и сногсшибательную красоту, она не была той женщиной, которой, как считали друзья Стива, он мог бы увлечься. В действительности же они одинаково одевались в любимые джинсы и черные футболки или водолазки. В определенном смысле они оба были не от мира сего: Стив со своей одержимостью дзэн-буддизмом и поездкой в Индию, а Тина со своей красотой, которой она пренебрегала и которая становилась еще более необычной, когда Тина (что бывало очень часто) не делала макияж. Между ними существовало какое-то сексуальное притяжение, очевидное (иногда даже слишком) для друзей Стива.

Удивляло их отношение друг к другу. Как правило, Стив чувствовал себя уютно, на первый взгляд, только в окружении людей, которые не ставили под вопрос его авторитет. Можно было подвергать сомнению его идеи; тот, кому удавалось обосновать свою точку зрения, мог даже спорить с ним. Однако, когда страсти затихали, последнее слово всегда оставалось за Стивом. Точно так же складывались и отношения Стива с женщинами – он всегда стремился подчинить их себе.

Тина, волевой человек, не собиралась быть уступчивой, мягкой и покорной только ради того, чтобы иметь возможность появляться в обществе под руку со Стивом. Она переехала к нему на некоторое время, пришла к выводу, что ей это не нравится, и покинула его дом. Однако Стив продолжал встречаться с ней. Тина Редок, казалось, нашла место в его душе.

В 1987 г. Стив присутствовал на приеме, который проводился в Джорджтауне в честь дня рождения Кэтрин Грэхем – женщины, превратившей Washington Post в газету общенационального масштаба. Кэтрин возглавляла газету в кризисный период, наступивший после обнародования так называемых «документов Пентагона», а также после уотергейтского скандала, завершившегося изгнанием Ричарда Никсона из Белого дома.

Судя по всему, Стив был приглашен на этот вашингтонский светский раут, ставший событием года, благодаря его связям с Россом Перо. В Вашингтоне среди политических деятелей принято решать дела во время коктейлей на таких приемах. Стив всегда был готов играть в подобные игры и к концу того вечера ему удалось добиться расположения двух влиятельных людей. У него состоялась оживленная беседа с королем Испании Хуаном Карлосом – впоследствии он заявил, что ему удалось уговорить этого джентльмена купить компьютер. Стив втянул в торговую сделку короля! Это было равносильно тому, чтобы встретить на приеме Майкла Эйснера и продать ему сценарий. Или столкнуться с Бритни Спирс в ресторане и убедить ее спеть вашу песню.

На том же приеме Стив встретился с человеком, который был для него воплощением заклятого врага. Нет, не с Биллом Гейтсом, но все равно очень близко к этому – Джоном Акерсом, генеральным директором компании IBM. Эта встреча не походила на встречу за столом переговоров. Стив вел себя весьма обходительно и вскользь делал намеки на операционную систему нового поколения, которая удивит весь компьютерный мир.

Слухи об этой операционной системе распространились по IBM, и однажды секретарь-референт Стива сообщил ему, что звонит один из руководителей IBM. Компания заинтересовалась операционной системой, о которой мистер Джобс упоминал в разговоре с мистером Акерсом.

Стива трудно было чем-либо напугать. И он согласился на переговоры, хотя у него никогда и не было особого желания вести дела с компаниями, более крупными и более влиятельными, чем его собственная, a IBM всегда являлась одним из самых ярких представителей мощных компаний. Вполне возможно, он рассуждал приблизительно так же, как в свое время рассуждал Говард Хьюз.

Консорциум, заинтересованный в покупке «краеугольного камня» империи Говарда Хьюза – компании Huges Tool Company, – пытался вступить с ним в переговоры. Хьюз согласился. Потенциальные покупатели потратили несколько месяцев на комплексную оценку соответствия фактического статуса компании заявленному – проверку бухгалтерских книг, тщательное изучение активов, оценку перспектив, а также на собеседования с должностными лицами компании. В конечном итоге представители консорциума вернулись к Хьюзу с тщательно продуманным предложением о покупке его компании. Он сердечно их поблагодарил и пообещал сообщить о своем решении. Это было последнее, что они слышали по данному делу, со временем они поняли, что их просто обманули. Хьюзу всего лишь было необходимо, чтобы кто-то тщательно изучил каждый аспект деятельности компании – ее активы, финансовое состояние, происходящие в ней процессы, квалификацию должностных лиц, – и оценил его бизнес.

Возможно, на уме у Стива тоже было нечто подобное. Однако какими бы ни были его настоящие мотивы, Стив согласился вести переговоры с представителями IBM. Специалисты компании проанализировали операционную систему, которую Стив назвал NeXTSTEP, и пришли к выводу, что она действительно достаточно эффективна для усиления ею компьютеров IBM PC. Компания, занимавшаяся выпуском персональных компьютеров и ставшая признанным лидером в этой отрасли, была готова заключить со Стивом сделку о приобретении прав на использование операционной системы NeXTSTEP. Детали этой сделки излагались в контракте объемом примерно в сто страниц, который представитель IBM передал Стиву через стол.

Стив взял контракт и тут же выбросил его в мусорную корзину. Если IBM желает заключить с ним сделку, сказал он представителю компании, пусть составит контракт, приемлемый для него, – простой и краткий, на пять-шесть страниц.

Можно себе только представить, какое негодование подобный поступок вызвал в IBM. Представители компании снова связались со Стивом и предложили, чтобы он сам составил контракт, который бы его устроил. Стив согласился, и переговоры возобновились.

На том этапе развития компании NeXT Стив рассчитывал, что весь мир будет искать пути к ней. Но даже в таком случае он должен был понимать, что сделка с IBM, как ничто другое, может повысить вероятность такого развития событий: она обеспечила бы ему твердую почву под ногами и практически стала бы гарантией его неуязвимости в конкурентной борьбе. Одни только слухи о том, что между компаниями идут переговоры, разожгли интерес представителей деловой прессы.

Переговоры продолжались. По состоянию на 1989 г. компания NeXT уже успела «набить себе синяков» и страдала от низких продаж нового компьютера Cube. Подчиненные Стива из числа руководящих работников пытались убедить его в том, что компания должна прекратить заниматься аппаратным обеспечением и сосредоточить свои усилия на программном обеспечении. Затем (как нельзя более кстати) компания IBM заключила сделку со Стивом на условиях, которые должны были принести компании NeXT миллионы и спасли бы ее от банкротства.

Однако вся эта история не имела счастливого конца. Один из руководителей IBM, достаточно проницательный, чтобы увидеть перспективность такого союза, – Билл Лоу, стоявший у истоков создания персонального компьютера IBM PC, – ушел из IBM в компанию Xerox, приняв, возможно, не самое лучшее решение с точки зрения перспектив карьерного роста. Для NeXT потеря Лоу была равносильна смертельному приговору. Проект сотрудничества между NeXT и IBM перешел в руки людей, которые не видели в нем потенциала, очевидного для Лоу.

Компания IBM внесла авансовую сумму, предусмотренную условиями контракта, и после этого перестала отвечать на телефонные звонки из NeXT, не дав никакого хода операционной системе NeXTSTEP. Только намного позже Стив понял, какую возможность он упустил. Между IBM и Microsoft шла ожесточенная борьба за доминирование их операционных систем: Microsoft пыталась проложить путь на рынок своей операционной системе Windows, ориентированной на пользователя, a IBM старалась всеми силами выдвинуть на тот же рынок свою более сложную операционную систему OS/2. Разработкой обеих систем занимались специалисты компании Microsoft, однако Windows была лучше и проще, и в IBM начинали понимать, что у агрессивных парней из Редмонда есть шансы их обойти.

У Стива был шанс раз и навсегда вытеснить Билла Гейтса из этого рынка, если бы с самого начала он вел себя так, чтобы с ним было легко поддерживать деловые контакты. Тогда переговоры между NeXT и IBM прошли бы гораздо быстрее, и контракт мог быть подписан задолго до ухода Билла Лоу из IBM. Лоу проследил бы за тем, чтобы компьютеры IBM PC выходили с операционной системой NeXTSTEP вместо Windows. Программное обеспечение, разработанное в компании Стива, было намного проще и удобней в применении. Другие производители персональных компьютеров очень быстро последовали бы примеру IBM.

Сейчас именно Стив, а не Билл Гейтс, мог бы спокойно, практически без усилий, получать лицензионную плату за установку его операционной системы на каждом проданном персональном компьютере.

Стив и его новая шайка пиратов быстро поняли, что создание компьютера на базе самостоятельно сделанного микропроцессора – задача практически невыполнимая, если принять во внимание имеющиеся у них ресурсы и немногочисленность персонала. Поэтому они снова воспользовались микропроцессором компании Motorola, в частности микропроцессором нового поколения 68030, который принадлежал к той же серии, что и микропроцессор, используемый при создании первого «Мака».

Компания Motorola пообещала своим заказчикам новое выдающееся достижение в области полупроводниковых устройств, назначив дату его выхода на рынок сначала на 1987 г., затем перенеся ее на 1988 г. и, наконец, на 1989 г. В конечном итоге новый микропроцессор вообще оказался весьма неудачным. Его производительность была очень далека от требований программной поддержки вычислений с активным использованием графики, которые, как предполагалось, должны были выполнять новые компьютеры компании NeXT.

Промедление с выпуском нового микропроцессора компанией Motorola, безусловно, нарушало планы создания нового компьютера. Однако сам Стив, как всегда, оставался на высоте в своем колдовском умении создавать превосходный внешний вид продукта. Компьютер NeXT был помещен в корпус кубической формы с поразительным, бросающимся в глаза дизайном. К сожалению, корпус являлся едва ли не единственным достоинством нового компьютера.

И снова Стив «подрезал крылья» этому компьютеру, как он когда-то сделал с первым компьютером Macintosh, приняв ряд решений, имевших важное значение для него самого, но крайне отрицательно сказавшихся на судьбе компьютера. Выпуск NeXT сопровождался большим количеством серьезнейших проблем. В конструкции компьютера не предусматривался дисковод для гибких дисков; вместо него предполагалось использовать самую последнюю техническую новинку – накопитель на магнитооптических дисках, позволяющий записывать данные на специальные компактные диски. Это было одно из смелых, новаторских технологических решений, которые так любил использовать Стив, но, как оказалось впоследствии, для нового компьютера это был технологический тупик. Магнитооптические диски так и не получили широкого распространения, а накопители, установленные на компьютерах NeXT, порождали массу проблем.

По существу, Стиву удалось создать еще один стильный компьютер, который отличался прекрасным дизайном, но не представлял собой ничего особенного с точки зрения функциональных характеристик. Этот компьютер бросал вызов традиционным принципам создания вычислительных машин, принятым в то время на рынке персональных компьютеров. Однако компания NeXT не имела в своем распоряжении тех ресурсов и возможностей, которые могли бы обеспечить ей статус открытой акционерной компании. Кроме того, ее новый компьютер еще не пользовался таким традиционно большим успехом, как компьютеры Apple II или Macintosh. Именно поэтому компании NeXT пришлось выводить свой новый продукт на рынок, рассчитывая исключительно на его потребительские качества.

За несколько месяцев до этого каждому компьютеру, который должен был сойти со сборочной линии, гарантировались большие перспективы – меры по организации и стимулированию сбыта уже начинали давать определенные результаты. Члены команды Стива, занимавшиеся маркетингом, назначили большой прием для важных покупателей, представляющих несколько крупнейших американских университетов, – другими словами, для основных целевых пользователей, которым Стив рассчитывал продавать свой новый компьютер NeXT. Этот прием был настолько важным, что Стив решил принять в нем участие. Ужин начался с закуски. После того, как тарелки из-под закусок убрали, появились салаты. Когда убрали тарелки из-под салатов, официанты подали следующее блюдо – десерт.

Руководитель NeXT был в полном замешательстве, точно так же, как и важнейшие клиенты компании. Как оказалось, кто-то из организаторов приема допустил ошибку, утвердив меню, основным блюдом которого была телятина. В самую последнюю минуту Стив обнаружил, что в меню не выдержан его строгий принцип – сервировать стол только вегетарианскими блюдами. Он приказал не подавать главное блюдо ужина и не позволил подавать даже блюда из овощей.

Из-за того, что меню не соответствовало его принципам питания, Стив оставил своих перспективных клиентов голодными, к тому же их озадачило то, как этот человек принимает решения.

В конце концов, в 1989 г. новый компьютер компании NeXT, получивший название Cube, под громкие фанфары вышел на рынок. Собранный на самом передовом предприятии компании, он привлек большое внимание прессы. Однако в действительности покупатели получили не очень мощную вычислительную машину с черно-белым дисплеем. Правда, изображение на экране дисплея было очень отчетливым благодаря программе под названием Display Postscript.

Однако именно это свойство нового компьютера не имело большого успеха на рынке. Настоящий театр военных действий разворачивался в тот период в ходе войны операционных систем – противостояния между системами Windows компании Microsoft и OS/2 компании IBM. Компания NeXT со своей уникальной, созданной специалистами самой компании операционной системой NeXTSTEP, казалось, осталась за рамками этого противостояния.

Тем не менее, несмотря на все трудности, Cube был создан и поступил в продажу. По всей вероятности, именно поэтому компания Canon, крупный японский производитель принтеров, откликнулась на предложение Стива Джобса о вложении инвестиций в его новую компанию. (Лазерный принтер LaserWriter компании Canon стал очень ценным дополнением к компьютерам семейства Apple. Компания Apple в какой-то степени была обязана окончательным улучшением состояния дел после вывода на рынок компьютера Macintosh этому высококачественному принтеру, отвоеванному Стивом вместе с программой верстки PageMaker. Программа, созданная специалистами компании Aldus, идеально подходила для применения в комбинации с принтером LaserWriter, несмотря на свою сверхвысокую стоимость – 7 тыс. долл.) Предполагалось, что Canon внесет 100 млн. долл. за право владеть долей 16,7% в компании NeXT. Остается загадкой, было ли руководству Canon известно, что компания сделала взнос, в пять раз превышающий взнос Росса Перо за приблизительно такую же долю в компании NeXT.

Дополнительные средства пришли от ряда университетов, в том числе от Стэнфордского и Университета Карнеги-Меллона. Каждый университет внес по 1 млн. долл. Все эти деньги вместе с собственными 20 млн. долл. Стива составили намного большую сумму, чем вложенная в создание компьютера Macintosh. Стив рассчитывал, что этих финансовых ресурсов будет достаточно для разработки такого компьютера, который поразил бы весь мир.

Компания NeXT располагала компьютером, готовым к продаже, и Стив закатал рукава, чтобы взяться за работу. Он сделал звонки практически всем генеральным директорам компаний. Одно из самых ярких имен в этом списке – глава компании Disney Майкл Эйснер. Стив связался с ним по телефону и сказал, что хочет прийти и продемонстрировать, что могут сделать его компьютеры для Walt Disney Company. Эйснер согласился, и в назначенный день Стив отправился в его офис вместе с некоторыми сотрудниками своей компании, двумя техническими специалистами и парой компьютеров, один из которых был укомплектован черно-белым дисплеем, а другой – цветным.

Стив мог быть неотразимым торговым агентом – его поддерживали собственная убежденность и энтузиазм; иногда он занимался организацией сбыта с такой же поразительной, завораживающей энергией, с какой выступал перед тысячной аудиторией на презентациях новых продуктов. Однако визит в офис компании Disney, во время которого он познакомился с беспощадным миром голливудских воротил, закончился для него глубоким разочарованием.

Слушателями Стива в тот раз были две знаменитости, два самых авторитетных человека в Голливуде: Фрэнк Уэллс и Джеффри Катценберг, кинопродюсер. Стив начал презентацию, подготовленную самым тщательным образом, с описания преимуществ программы PowerPoint. Один из очевидцев рассказывал впоследствии: «С самого начала Стив сообщил присутствующим об изменениях, происходивших в тот период в мире современных технологий, и сказал, что компания Disney, как лидер в своей отрасли, должна быть на переднем крае этих перемен. A NeXT станет компанией, которая сможет помочь в освоении новых технологий».

Смысл всего представления с двумя компьютерами состоял в том, что Стив планировал извлечь максимальную пользу из этой редкой возможности. Его план состоял в следующем: убедить влиятельных представителей компании Disney в том, что компьютеры NeXT нужны им для выполнения повседневных деловых операций. Для этого Стив пытался преподнести компьютер с черно-белым монитором, как обладающий множеством преимуществ, которые можно было бы использовать в бизнесе и которые обеспечиваются только технологией, разработанной специалистами компании NeXT. Презентация удалась на славу, а элегантность и солидность компьютера вполне соответствовала обстановке голливудской студии. Присутствующие приняли представленную им вычислительную машину благожелательно, если не сказать восторженно.

Однако компания Disney, помимо всего прочего, занималась еще и созданием мультипликационных фильмов. После демонстрации возможностей компьютера с черно-белым дисплеем Стив перешел к презентации компьютера с цветным монитором, представив его как «основной фактор перемен в сфере создания анимационных фильмов».

Когда докладчик говорит без сценария, существует определенная степень опасности. Собственный энтузиазм может увлечь его и завести на «минное поле». Именно так и произошло со Стивом. Он потерял нить разговора, забыл, зачем он здесь находится, и – перед двумя очень занятыми людьми – пустился разглагольствать о том, что в скором будущем любой человек, имеющий в своем распоряжении компьютер, сможет создавать мультипликационные фильмы с помощью новых компьютерных технологий. Он начал красиво, образно описывать эти возможности и изложил свою концепцию анимации как сферу деятельности, доступную любому, самому заурядному человеку, «вооруженному» персональным компьютером, созданию которого в немалой степени способствовал он, Стив.

Когда Стив выступал перед аудиторией даже без подготовки, его энергичность и энтузиазм, а также присущее ему личное обаяние почти всегда обеспечивали ему успех. Однако этого не произошло с аудиторией, перед которой он выступал в тот раз. Как театральный режиссер во время репетиции спектакля, Джеффри Катценберг поднял руку. Стив не привык, чтобы его прерывали, но все-таки замолчал. Катценберг-чиновник превратился в Катценберга-актера: он разыграл перед Стивом сцену, которую тот никогда не забудет. Указав рукой на компьютер с черно-белым монитором, он произнес: «Это – бизнес. Возможно, мы купим тысячу таких компьютеров».

Заказ на тысячу единиц! Для компании NeXT – огромный заказ, которого, возможно, будет достаточно даже для спасения компании.

Затем Катценберг показал на компьютер с цветным монитором. «Это – искусство, – сказал он. Он мог бы прошептать эти слова, все равно они воспринимались бы, как громкий крик. – Я владею анимационным бизнесом, и никто не смеет отнимать его у меня». Затем он закончил свое выступление такими суровыми словами: «Это равносильно тому, чтобы назначить свидание моей дочери. У меня есть ружье. Если кто-то попробует отнять у меня анимационный бизнес, я отстрелю ему яйца».

Обычного человека такая вспышка гнева полностью выбила бы из колеи: он был бы напуган, смущен, опустошен и, возможно, не смог бы продолжать. Но только не Стива Джобса. Он был хорошо знаком с такими неистовыми, нетерпимыми к чужому мнению вспышками ярости. Стив сам часто точно так же взрывался, когда кто-то делал «идиотское» замечание или, что еще хуже, когда кто-то из близких ему людей совершал поступок, который можно было расценить, как предательство по отношению к нему.

Стив выдержал небольшую паузу, чтобы страсти немного улеглись, а затем спокойно продолжил свою презентацию, как будто ничего и не произошло.

Однако это все равно не принесло результата. Компания Disney по-прежнему покупала компьютеры Macintosh, выпускаемые компанией Apple, так же как и другие компании, которые Стив пытался привлечь в качестве покупателей своих вычислительных машин. Компьютер Cube компании NeXT продавался в небольших количествах некоторым университетам (для установки в компьютерных залах). Впрочем, программное обеспечение, поддерживавшее работу машины, так и не было доведено до конца, хотя Стив и продвигал свою операционную систему как продукт объектно-ориентированного программирования. Этот метод позволял программистам создавать примитивные или базовые стандартные блоки, а затем быстро компоновать из них необходимые программы.

Когда восьмидесятые годы подходили к концу, компьютер NeXT, жизненный цикл которого начинался с весьма оптимистичных прогнозов, оказался где-то «на задворках» истории развития современных технологий.

Неужели Стив Джобс утратил свое волшебное прикосновение?

 

Глава 6

Шоу-бизнес

Если бы Стив попытался основать еще одну сугубо компьютерную компанию (подобную NeXT), его почти наверняка постигла бы очередная неудача. Обратив внимание на компьютерную анимацию, он понял, что в этой сфере важны не оборудование и не программное обеспечение, первостепенное значение имеют эмоции, которые испытывает пользователь, в данном случае – зритель. Стив понял роль чувств.

Со временем Стив начал мыслить шире, выйдя за категории компьютерных технологий. Кроме того, он еще раз убедился в преимуществах своей концепции создания продуктов: в конце концов, именно пользовательский интерфейс компьютера Macintosh вызывал у пользователей те эмоции, благодаря которым этот компьютер выделялся из целого ряда совершенно безликих персональных компьютеров. Благодаря подобной трансформации мышления Стиву удалось превратить Pixar в культурный феномен, параллельно еще и открыв секрет, который впоследствии позволил ему окончательно вернуть к жизни Apple и восстановить репутацию компании.

За несколько лет до того, как Стив с группой самонадеянных юнцов увидел «сокровища», спрятанные в Xerox PARC, другой молодой человек уже приобретал исключительный опыт в этой компании.

Элви Рей Смит, крепко сложенный человек, похожий на мужчину с упаковки бумажных полотенец Brawny, родился в пустынных районах Юго-Запада, где единственное, что можно увидеть на дорожных знаках, – это названия таких городков, как Семинол и Мюлшу. Местность на границе между штатами Техас и Нью-Мексико не очень благоприятна для появления блестящих ученых. Однако Элви Рей был исключением. Он получил две степени бакалавра и степень доктора наук в Стэнфордском университете. Уже после того, как портрет Элви украсил обложку журнала Scientific American, он поступил на работу на один из факультетов Нью-Йоркского университета.

Вполне возможно, мировоззрение Элви Рея сформировалось в результате воспитания в культуре, присущей юго-западным штатам и мексиканской культуре. Однако каковы бы ни были причины, ранний этап жизненного пути Элви также извилист, как пресловутый червь в бутылке мексиканской водки мескаль. Академическая жизнь Большого яблока показалась Элви скучной и вялой. Разочаровавшись в карьере ученого, Элви все меньше и меньше чувствовал себя настоящим университетским профессором; со временем он превратился, по его собственным словам, в «свободолюбивого, отчаянного хиппи». В Нью-Йорке были свои хиппи, но Элви Рей понимал, что настоящая «Мекка» для него, с его новым мировоззрением, находится именно в Калифорнии. Туда он и отправился.

Сначала Элви устроил себе небольшой отдых, а затем, когда у него закончились деньги, поступил на должность преподавателя в Калифорнийском университете в Беркли.

Элви был знаком с одним из специалистов по компьютерной технике из Пало-Альто, Диком Шупом. Однажды, в 1974 г., Элви навестил его и задержался там надолго – Дик очень увлеченно рассказывал ему о своей работе в Xerox PARC. Из вежливости Элви согласился на предложение Дика посетить его место работы. То, что началось с чувства долга, превратилось в двенадцать удивительных часов, проведенных в исследовательском центре Xerox PARC, и за это время Элви получил неведомый ему ранее опыт, который буквально взбудоражил его кровь. Шуп показал Элви компьютер с памятью, достаточной для хранения графических изображений, а также продемонстрировал, как работает программа, предназначенная для создания рисунков. Сочетание этих двух возможностей предоставляло возможность коренным образом изменить будущее художников, которым больше не понадобится полагаться только на кисточки и холсты. Их работы больше не будут продаваться по одной в галереях, а станут храниться в памяти компьютеров и продаваться всем желающим.

Тот день определил дальнейшую судьбу Элви. В Xerox PARC он нашел то, чем ему хотелось бы заниматься до конца своих дней и о чем он всегда мечтал – компьютерами, которыми он восхищался, и искусством, любовь к которому была заложена в самой его природе.

Элви Рей поставил перед собой цель получить работу в Xerox PARC. Однако ни его энтузиазм, ни впечатляющие рекомендации не дали ему такой возможности – в центре просто отсутствовали свободные вакансии. Это был тяжелый удар для Элви. Тем не менее, некоторые сотрудники центра поняли, что он мог бы внести весомый вклад в работу Xerox PARC, и предложили оригинальный, хотя и не совсем этичный способ выхода из ситуации. Чтобы нанять Элви и оплачивать его работу, они включили в баланс центра заказ на покупку товара, как если бы Элви был «питьевой водой в бутылках или компьютерной бумагой, поставляемой раз в две недели».

Внимательный анализ того, что произошло впоследствии, позволяет сказать: слава Богу, что должностные лица Xerox PARC вскоре обнаружили подлог и сразу же положили этому конец. В противном случае Элви мог бы остаться там на долгие годы, проявляя большие успехи в создании технологий, которые так никогда и не дошли бы до стадии коммерческого продукта, не изменили бы коренным образом одну из сфер деятельности человека и не дали бы миру то, что делает людей более счастливыми и веселыми.

Элви оказался на улице. Подобно вампиру, однажды попробовавшему вкус крови и навсегда обреченному на желание попробовать ее еще раз, Элви испытывал непреодолимый голод по компьютерной графике. Точно так же, как вампирам нужны жертвы, Элви был нужен компьютер, причем достаточно производительный, чтобы на нем выполнять ту работу, которую он хотел, а таких компьютеров в стране были считанные единицы.

Неистовые поиски Элви специалиста по компьютерной графике, о котором он когда-то слышал, – Эда Кэтмелла, который, как и сам Элви, был доктором наук, привели его на Восточное побережье. Он нашел Эда в богатом поместье Олд-Вестбери, на острове Лонг-Айленд. Эд работал там вместе с небольшой командой экспертов по компьютерной графике в составе группы, которую организовал эксцентричный миллионер по имени Александр Шуре, купивший незадолго до этого компьютеры VAX компании DEC на общую сумму в несколько миллионов долларов. Эти компьютеры, принадлежавшие в то время к числу самых быстродействующих вычислительных машин в мире, были достаточно мощными для программирования компьютерной графики. Шуре установил их в помещении, первоначально выполнявшем функции гаража. Все поместье располагалось на холмистой местности и было куплено Шуре для того, чтобы разместить в нем новое учебное заведение, организацией которого он тогда занимался, – Нью-Йоркский технологический институт (New York Institute of Technology, NYIT). Доктор Шуре рассматривал этот институт как стартовую площадку для осуществления его причудливой мечты – стать Уолтом Диснеем нового времени, заменившим традиционную технологию создания мультипликационных фильмов на биты и байты мощных вычислительных машин. К счастью, у него оказалось для этого достаточно денег.

Сейчас NYIT – это аккредитованное учебное заведение с двумя университетскими городками на Лонг-Айленде, занимающее здание на площади Колумба. В институте есть факультет дневной формы обучения, насчитывающий 250 студентов, а также ряд школ, в числе которых школа архитектуры, инженерная школа и школа менеджмента. В наши дни после разговора с Александром Шуре можно сделать однозначный вывод: он по-прежнему считает NYIT одним из самых главных достижений в своей жизни.

Купив компьютеры, Алекс Шуре начал интенсивные поиски талантливых специалистов, обнаружив в процессе этих поисков, что один из ведущих центров исследований в области компьютерной графики находится в Университете штата Юта. Это учебное заведение не принадлежало к числу самых сильных в США центров высоких технологий, однако Алекс все-таки связался с руководством университета. Несколько человек, с которыми он общался, назвали имя Эдвина Кэтмелла, несостоявшегося художника, оказавшегося достаточно умным для того, чтобы понять очевидное: он не сможет сделать серьезную карьеру за мольбертом, а поэтому решившего заняться физикой и незадолго до этого получившего докторскую степень. Алекс Шуре позвонил новоиспеченному доктору наук, в ярких красках обрисовал ему, что он хочет сделать, описал первоклассный компьютерный зал, в котором в тот момент устанавливалось оборудование, и уговорил Эда приехать на Лонг-Айленд, чтобы приступить к работе.

Итак, Элви оказался в громадном поместье, находившемся в рафинированной, элегантной окружающей среде, где можно жить годами, не встретив своих соседей, и где все напоминало о Великом Гетсби. Прежний гараж, в котором велись работы по компьютерной графике, совершенно не был похож на тот, в котором Джобс и Возняк основали свою компанию Apple Computer. Вместо обычного гаража Элви увидел сложное сооружение, достаточно большое, чтобы в нем разместились шесть автомобилей «роллс-ройс».

Вскоре Элви и Эд стали друзьями, а также коллегами по работе, хотя во многих отношениях они были на удивление странной парой. Алан Дойчман в книге «The Second Coming of Steve Jobs» («Второе пришествие Стива Джобса») описывает Элви на том этапе его жизненного пути как «длинноволосого… не стесненного никакими условностями… агрессивного нонконформиста, словоохотливого и общительного», к тому же «легко выходящего из себя, если его спровоцировать». Сейчас это красивый мужчина с суровыми чертами лица, копной седых волос и аккуратно подстриженной бородой; он выглядит как человек, сошедший с рекламы сигарет Marlboro. В отличие от Элви, Эд Кэтмелл – сдержанный до робости, порядочный мормон, в конце рабочего дня сразу же отправляющийся домой, к жене и детям. Он и сегодня ведет такой же образ жизни.

Тем не менее, их объединяла одна мечта – снять полнометражный анимационный фильм, в процессе создания которого компьютеры использовались бы для того, чтобы установить эмоциональный контакт со зрителями. Для Элви и Эда не представляла интереса всего лишь искусно сделанная, лишенная чувств графика; они хотели с помощью компьютерной графики передать человеческие переживания.

Почти недосягаемой задачей, которую предстояло решить пионерам компьютерной анимации, стала передача света. Безусловно, чтобы создать иллюзию движения, необходимо сделать очень много рисунков. В частности, выполнение необходимого количества плоских двухмерных изображений для такого мультфильма, как «Спящая красавица», требует привлечения художников-аниматоров к разработке основных эскизов и множества людей – к изготовлению массы отдельных рисунков, которые и обеспечивают иллюзию движения персонажа из одного положения, представленного основным эскизом, в другое. Такова традиционная иерархия специалистов, снимающих анимационные фильмы: горстка художников-аниматоров и гораздо более многочисленная команда контуровщиков и заливщиков – рядовых художников, выполняющих рутинные операции. В компании Disney это были женщины, труд которых оплачивался крайне низко, на уровне дворников; они работали в отдельном помещении.

На определенном этапе специалисты, занимавшиеся созданием анимационных фильмов, начали усиленно работать над переходом от плоского двухмерного изображения к более естественному трехмерному изображению, больше напоминающему реальный мир. Отражение света от поверхностей объектов, изображенных в кадре, действительно оживляет анимационные фильмы и привносит в них ощущение достоверности, которое и находит отклик у зрителей. Когда человек смотрит на картину Рембрандта или Вермеера, у него появляется такое чувство, будто он находится в той же комнате, что и предметы или люди, изображенные на картине. Коренной перелом в изобразительном искусстве произошел в тот момент, когда художники начали понимать роль света, его отражения, тени, а впоследствии еще и открыли способ передачи на холсте того, что видит глаз.

В анимации для передачи всех тонкостей отражения света от каждой поверхности объекта, находящегося в кадре, при создании фильма, состоящего из 10-15 тысяч отдельных кадров, потребовались бы затраты, равносильные финансовому самоубийству. Здесь и вышли на сцену Эд Кэтмелл и Элви Рей Смит со своей командой. Эти доктора наук, работая в тесном сотрудничестве с художниками, пытались вывести математические формулы (алгоритмы), которые позволили бы компьютеру автоматически вычислять требуемую интенсивность света и его отражения. Принципиальная последовательность была такой: при условии, что свет в данной сцене поступает отсюда, а часть данного объекта имеет именно такую форму, а сам объект – такой цвет и такую отражательную способность, то интенсивность, направление и качество излучаемого света должны быть такими.

Безусловно, все сводилось к выполнению сложных, но рутинных технических операций – обычному компьютерному «шаманству». Настоящее колдовство состояло в том, чтобы придумать историю, которую можно было бы поведать зрителям с помощью компьютерной анимации, и снять фильм, вызывающий теплые чувства, забавляющий зрителей и доставляющий им эмоциональное удовлетворение. Для этого требовалось намного больше усилий, чем собственно на компьютерную анимацию. Когда Алекс Шуре, покровитель Эда и Элви, решил воспользоваться первыми результатами работы их команды и сделать фильм, он понял, что это далеко не просто. Члены команды уже начали сомневаться, удастся ли им вообще когда-либо найти кинорежиссера, сумеющего воплотить их замысел.

В тот же период режиссер Джордж Лукас также очень близко подошел к осознанию актуальности компьютерной анимации. В фильме «Звездные войны» наиболее запоминающимися стали эпизоды, в которых главные герои дрались на световых мечах. Кинозрители воспринимали эти эпизоды, как волшебство; для самого Джорджа Лукаса они стали чем-то вроде ночного кошмара. Актеры изображали бой, имея в руках только рукоять меча. Затем, после окончания съемок, целый дивизион художников-аниматоров, работавших над получением спецэффектов, приступал к созданию пучков света. Это был чрезвычайно трудоемкий и дорогостоящий процесс, требующий большой точности и мучительных усилий: для того, чтобы создать изображение лезвия меча, представляющего собой пучок света, художникам приходилось делать множество рисунков, один за другим прорисовывая громадное количество кадров. Кроме того, существовала еще одна проблема. Голливудские специалисты по спецэффектам уже накопили достаточно большой опыт в создании миниатюрных небоскребов, поездов, морских судов и космических кораблей; они научились делать так, чтобы все это выглядело вполне достоверно на экране. Однако в фильме Лукаса присутствовали сцены, в которых целые флотилии кораблей перемещались по экрану в самых разных направлениях. Чтобы добиться этого, необходимо было вносить небольшие изменения в каждый кадр соответствующего эпизода, а затем фотографировать полученный результат с помощью специальной анимационной камеры. Затем отдельные кадры склеивались и созданный эпизод воспроизводился со скоростью 16 или более кадров в секунду для восприятия человеческим глазом непрерывного движения. Небольшая ошибка могла испортить весь негатив, и тогда эпизод приходилось переделывать с самого начала.

Впоследствии Стив Джобс по этому поводу заметил: «Если вы купите лазерный диск, на котором записан один из эпизодов "Звездных войн", и остановите его на любом кадре, этот кадр окажется ужасным, его качество будет очень низким. Джордж [Лукас], как человек, который стремится к совершенству во всем, говорил: "Мне хотелось бы сделать все это идеально". Он хотел снять эти сцены с использованием цифровых технологий, но еще никто и никогда не делал этого».

Несомненно, кто-то должен был найти решение этой сводящей с ума проблемы. В таком случае почему бы не с помощью компьютера?

Годы, проведенные на Лонг-Айленде, оказались чрезвычайно плодотворными. Основываясь на результатах работы первых специалистов, занимавшихся компьютерной анимацией, в частности специалистов из университета штата Юта, Национального совета Канады по кинематографии (National Film Board of Canada) и из других организаций, команда Алекса Шуре разработала основы программного обеспечения, позволяющего в наши дни создавать такие полнометражные анимационные фильмы, как «История игрушек» («Toy Story»), «Король Лев» («The King Lion») и «Шрек» («Shrek»).

Элви Рей Смит и Эд Кэтмелл постепенно приходили к осознанию реальной ситуации, в которой они оказались. Алекс Шуре знал, как находить нужное оборудование, как отыскивать талантливых технических специалистов и художников-аниматоров, однако ему катастрофически не хватало способности подобрать людей, которые что-то знали бы о сюжете, персонажах и о том, как установить контакт со зрителями.

Мечты Элви и Эда о создании выдающегося анимационного фильма по-прежнему казались очень далекими от осуществления. В этот момент им и позвонил представитель Джорджа Лукаса.

Репутация имеет в нашей жизни большое значение. То же можно сказать и о достижениях, и контактах с людьми, работающими в одной сфере. Группа молодых инноваторов, почти ни для кого не представляющих интереса, все-таки стала предметом разговоров в Голливуде благодаря тому, что Элви и Эд тайно общались с людьми из Disney Studios. Теперь это общение принесло свои плоды. Киноиндустрия начала искать к ним дорогу. Джордж Лукас работал над очередным эпизодом «Звездных войн» – фильмом «Империя наносит ответный удар» («The Empire Strikes Back»). Когда он предложил Элви и Эду сотрудничество, у них не было никаких сомнений относительно принятия окончательного решения.

К 1980 г. ключевые члены команды, которая работала на Лонг-Айленде, собрались в компании Lucasfilm. Главный офис компании находился напротив моста Золотые Ворота, соединяющего залив Сан-Франциско с Тихим океаном. Команда снова воссоединилась и все обустраивались на новом месте.

Однако вскоре обнаружилось, что Джордж Лукас – далеко не идеальный «крестный отец» для команды Элви и Эда. С одной стороны, Лукас пытался «жонглировать слишком большим количеством шариков одновременно». Он сам рассказывал об этом так: «Мне приходилось выполнять очень много работы по созданию "Империи", доводить до необходимого уровня сценарий, и все это в тот период, когда я занимался еще и открытием ряда новых компаний, таких как ILM [Industrial Light and Magic], Srywalker Sound и Lucasfilm. Я открывал компанию, которая специализировалась на видеоиграх, разрабатывал систему цифрового монтажа фильмов. И в то же самое время… я взялся за компьютерную анимацию и съемку цифровых фильмов. Я работал над созданием фильма "В поисках утраченного ковчега" ("Raiders Of The Lost Ark"). Кроме того, я сам осуществлял финансирование фильмов». В полном соответствии с основным принципом микро-менеджмента, Лукас пытался делать все сам. Безусловно, его выручало то, что он мог сам финансировать свои проекты, но в определенном смысле это только осложняло проблему.

Стремление Джорджа Лукаса самостоятельно финансировать свои проекты трансформировалось в его незаурядную коммерческую дальновидность. Господь наградил его необычным сочетанием талантов: талантом режиссера, создавшего серию звездных фильмов (первым в которой стал фильм «Американское граффити» («American Graffity»), а далее последовали «Звездные войны»), и талантом бизнесмена, способного распознавать возможности, не замеченные другими. При создании фильма «Звездные войны» Лукас сохранил за собой все права на использование персонажей фильма в выпуске потребительских товаров. В результате огромной популярности, которую завоевал этот фильм у зрителей, продажа игр, игрушек, а также других товаров с изображениями его персонажей стала для Лукаса золотым дном. Актеры неосмотрительно отказались от любых претензий на получение прибыли от продажи игрушек с изображениями героев, которых они играли. Кэрри Фишер, исполнявшая роль принцессы Леи, пошутила недавно: «Сейчас каждый раз, когда я смотрю в зеркало, я должна была бы заплатить Лукасу пару баксов». Фильм оказался настолько успешным, что Джорджу Лукасу не приходилось больше брать деньги у студии: он мог использовать прибыль, полученную от проката одного фильма, для того, чтобы финансировать съемки следующего фильма и одновременно увеличивать количество земельных участков и сооружений, принадлежащих его киностудии, находившейся в округе Марин штата Калифорния.

Джордж Лукас – человек замкнутый, не склонный рассказывать о своей работе. Тем не менее, цели, которые он перед собой ставил, каким-то образом стали достоянием общественности. По словам одного из хорошо осведомленных людей, работавших на Лукаса, «еще в начале 1980-х годов Джордж понял, что кинофильмы вот-вот начнут сниматься с использованием цифровых технологий. У него было три проекта, требовавшие серьезной работы: цифровой звук, цифровой монтаж и цифровые спецэффекты».

Основой всего комплекса по производству кинофильмов, который Джордж Лукас имел в своем распоряжении, стала студия спецэффектов – Industrial Light and Magic, царство декораторов, изготовителей моделей, а также кинооператоров, которые могли в покадровом режиме создавать сложнейшие сцены. С помощью макетов и масштабированных моделей декораций, методом многократного наложения изображений на пленку эти специалисты творили неведомые фантастические миры. По словам того же источника, работавшего в свое время в студии Лукаса, мысль об использовании компьютеров для создания спецэффектов пришла к Лукасу с некоторым опозданием. «Он не предполагал, что трехмерная компьютерная графика находится уже на том высоком уровне развития, что на нее пора обратить внимание». Однако специалисты по компьютерной графике, которых совсем недавно нанял Лукас, видели эту проблему в несколько ином свете. В этих людях жил дух их первого покровителя, Алекса Шуре, – дух, породивший мечту о полнометражном анимационном фильме, созданном исключительно с использованием компьютеров. У этой команды нашлось время для разработки программ, которые могли бы стать средством для осуществления их мечты.

Джордж Лукас разместил группу специалистов, занимавшихся компьютерной графикой, в здании, расположенном в очаровательном мирном маленьком городке, где жил он сам, – Сан-Ансельмо. Выделенное для работы помещение находилось на втором этаже над прачечной и не шло ни в какое сравнение с тем, что у них было раньше. Тем не менее, им и в голову не пришло бы жаловаться, если бы на них возложили ответственность за сложный проект, для реализации которого потребовалось бы проявить весь свой талант и еще больше отточить свое мастерство. Но они были нужны Лукасу только для выполнения заданий, сложность которых ненамного превышала рисование пучков света для световых мечей.

Луч надежды засиял для Эда и Элви в момент, когда Лукас получил от Paramount задание снять несколько сцен для космической эпопеи «Звездный путь 2: возмущение Хана» («Star Trek II: The Wrath of Khan»). Режиссер фильма Николас Мейер потребовал сделать одну из сцен методом компьютерной анимации.

Элви был в восторге. В конце концов, после такого длительного ожидания у него появилась возможность заняться сценой для крупного голливудского фильма, который наверняка будет иметь огромный успех. Но это стало только одной из причин эмоционального подъема Элви. Джордж Лукас не придавал большого значения его работе, но теперь Элви откроет ему глаза на то, какой неоценимый вклад может внести компьютерная графика в его фильмы.

Здесь недостаточно просто хорошей работы. Сцена должна быть непревзойденной.

Накануне Эд Кэтмелл, Роб Кук и Лорин Карпентер спокойно писали программу для трехмерных графических изображений. Они задумали систему, в основе которой лежал специализированный, очень мощный компьютер. Эта система позволяла бы снимать анимационные фильмы чрезвычайно быстро. Команда экспертов по компьютерной графике продвинулась с написанием этой программы достаточно далеко, чтобы использовать ее в работе Элви над фильмом «Звездный путь» («Star Treck»), в частности, для «сцены рождения», когда мертвое космическое тело оживает.

Даже после утверждения концепции создания сцены Элви понимал, что ему необходима какая-то приманка, удачный ход, который стал бы специальным посланием для замкнутого Джорджа Лукаса, посланием, на которое тот не смог бы не обратить внимания. И Элви нашел такой ход: он создал на экране иллюзию движения камеры – движения настолько детально проработанного, настолько замысловатого, убедительного и продуманного, что это произвело бы неизгладимое впечатление на любого кинорежиссера. Это были кадры, которые невозможно снять в реальной жизни. Камера перемещается над охваченной пламенем поверхностью планеты, затем поворачивается объективом к огню и в то же время отдаляется от поверхности планеты достаточно быстро, чтобы ее не поглотила стремительно приближающаяся огненная стена.

Законченной сценой Элви остался более чем доволен. Однако увидит ли в ней Лукас особое личное послание к нему? На следующий день после премьеры фильма, состоявшейся в 1982 г., немногословный Лукас пришел в рабочий кабинет Элви, заявил: «Отличное движение камеры», – и ушел.

Не такая уж и большая похвала, но это не имело для Элви никакого значения. С того момента Джордж Лукас начал привлекать Элви Рея и Эда к созданию сцен для своих фильмов с использованием чудесных возможностей компьютерной анимации. Помимо рутинных операций, возложенных на них Лукасом, Эд и Элви вместе со своей командой продолжали разрабатывать новые программные средства и привлекать к работе в команде самых талантливых художников-аниматоров. И новички, и старые члены команды уже работали над созданием трехмерных статических изображений. Безусловно, некоторые из этих изображений были сделаны очень искусно, ярко и поразительно реально. Однако на работу над одним-единственным изображением иногда уходило несколько месяцев. Как они могли мечтать о создании даже очень короткого фильма?

Затем в рядах команды появился Джон Лассетер. Блестящий художник-аниматор из компании Disney, считавшийся восходящей звездой среди молодых талантов студии, Джон принадлежал к редкому типу людей, излучающих энергию и энтузиазм, очень приятных в общении, что нетипично для новичка. Однако самым ценным качеством Джона можно назвать то, что он принадлежал к тем художникам-аниматорам, которые очень тонко чувствуют и сюжет фильма, и характер его героев – редкостное и ценное сочетание талантов.

Джон увлекся анимацией еще в раннем возрасте. Когда студия Disney выступила с инициативой ввести в учебный план Калифорнийского института искусств курс анимации, Джон стал вторым студентом, принятым на обучение по этой программе. К его удовольствию, учебный план предусматривал возможность работать во время летних каникул на студии в качестве стажера. Каждый год Американская академия кинематографических искусств и наук (организация, которая присуждает премию «Оскар») проводит отдельный национальный конкурс студенческих фильмов. К окончанию учебы Джон получил две награды Академии киноискусств в этой номинации. Один из фильмов, удостоившихся награды, назывался «Кошмар» («Nightmare»); другой был посвящен теме, к которой Джон вернулся несколько лет спустя и получил впечатляющий результат. Название этого фильма – «Леди и лампа» («Lady and the Lamp»).

Нет ничего удивительного в том, что студия Disney наняла Джона, уже достигшего успехов, сразу же по окончании учебы. Он работал над такими картинами, как полнометражный художественный фильм «Лис и охотничий пес» («The Fox and the Hound»), снятый в 1981 г., и короткометражный фильм «Волшебное Рождество Микки» («Mickey's Christmas Carol»), вышедший на экраны в 1984 г. В промежутке между этими двумя проектами он выполнил часть работы для фильма «Трон» («Тrоn»), где впервые попробовал вкус компьютерной анимации. И этот вкус ему понравился.

Совершенно неожиданно Джон встретил специалистов Лукаса – Элви Рея Смита и Эда Кэтмелла, – и именно в тот период, когда уже достаточно разочаровался в студии Disney. Он сделал демонстрационный клип, в котором попытался показать, как можно «оживить» популярную детскую книгу «Там, где живут чудовища» («Where the Wild Things Are»), иллюстрации к которой делал Морис Сендак посредством сложной методики: традиционные двухмерные изображения персонажей, выполненные вручную, использовалась на фоне ярких, разноцветных трехмерных изображений, созданных с помощью компьютера.

Джон и его коллеги считали, что их усилия не пропадут зря, если они смогут сделать клип по книге Сендака новым, усовершенствованным способом, не выходя за рамки времени и финансовых средств. Им удалось уловить и передать на экране дух, изначально присутствовавший в книге. Тем не менее, руководители студии, даже несмотря на заявленную Джоном возможность улучшить качество анимационных фильмов при одновременном сокращении затрат, не проявили никакого интереса к проекту. Идея использования компьютеров для чего-то еще, кроме обработки текстовой информации и ведения бухгалтерской отчетности, считалась слишком радикальной.

Эд и Элви почувствовали неудовлетворенность Джона своей работой в студии Disney. К тому времени они уже придерживались принципа привлечения новых кадров, который Эд впоследствии назвал философией «найма людей, которые лучше, чем мы сами». В 1984 г. они уговорили Джона на протяжении месяца поработать в компании Lucasfilm в отделе компьютерной графики. Ему не потребовалось много времени, чтобы понять: это именно то место, о котором он мог только мечтать. Поскольку в техническом отделе Lucasfilm не предусматривалась должность художника, Эд и Элви назвали должность Джона «разработчик интерфейса». Они нарушили условия договора с Лукасом, но все закончилось благополучно: никто не предъявлял к ним никаких претензий. Решение нанять Джона оказалось крайне важным, оно коренным образом изменило как жизнь самого Джона, так и жизни Эда и Элви, а также Стива Джобса. Более того, сочетание таланта Джона Лассетера с возможностями компьютерной графики в конечном итоге изменило дальнейший ход развития всей киноиндустрии.

При всем огромном успехе, которого достиг Джордж Лукас как кинорежиссер, его отношения с людьми складывались менее успешно. Наполняя эмоциями свои фильмы и затрагивая за живое миллионы людей, в межличностных отношениях он, по всей видимости, был очень одинок, и ему никак не удавалось прорваться через эмоциональный барьер, отделяющий его от других людей, иногда даже самых близких.

В середине мая 1983 г. Джордж и его жена Марсия объявили о том, что они подают в суд заявление о расторжении брака. Вскоре Джордж начал ухаживать за певицей Линдой Ронстадт. Ее предыдущим другом был Джерри Браун, губернатор штата Калифорния и сторонник контркультуры. Эти отношения сразу же стали предметом пересудов в колонках светской хроники. Кроме того, они не способствовали успешному проведению переговоров об условиях развода.

Поскольку в Калифорнии действует закон, согласно которому супруги совместно распоряжаются нажитым имуществом, этот разрыв означал, что Марсия имела право на половину всего имущества, приобретенного Джорджем за время их супружеской жизни. Это влекло за собой большую проблему, так как семья владела несколькими кинокомпаниями – Lucasfilm, Industrial Light и Magic, подразделением компьютерной графики, в котором работали Эд и Элви со своей командой, а также оборудованным самой современной техникой подразделением по постпроизводству фильмов, находящемся на территории ранчо «Скайуокер».

Необходимой суммы наличных у Лукаса не было – только единственная в своем роде империя кино. Марсия имела право на половину стоимости всех компаний, входящих в эту империю, что составляло несколько десятков миллионов долларов. Мысль о том, что придется продать часть империи, ранила сердце Джорджа.

Лукас осознал важность экспериментов с компьютерной графикой, когда стало очевидным, что это направление представляет собой выгодный объект для инвестиций в будущем. Однако Элви Рей, Эд и их команда компьютерщиков-мечтателей были лишь частью империи, и по всей вероятности, не столь дорогой сердцу Джорджа, как другие его компании. В сложившейся ситуации на поверхность всплыл тот факт, что за все время работы группа смогла завершить только один специальный проект, причем не принесший Лукасу денег. В общем, эта группа служила для Джорджа только каналом утечки денежных средств. Может, ему следовало пожертвовать своим подразделением компьютерной графики?

В 1985 г. у Стива Джобса появилось дополнительных 150 млн. долл. по условиям соглашения с Apple о прекращении его участия в компании. В этот же период он собрал небольшую группу людей, уже занимавшихся созданием машины, которая в будущем станет компьютером NeXT. Алан Кей – талантливый специалист из Xerox PARC, впоследствии получивший статус свободного исследователя в компании Apple, – сказал Стиву, что ему следовало бы «посетить этих помешанных парней в городке Сан-Рафаэль, в штате Калифорния», работающих на Lucasfilm. Стив знал, что речь идет о компьютерном подразделении, которое Джордж Лукас организовал, а теперь планирует продать. По всей видимости, Стива заинтересовала такая возможность.

Он поехал вдоль побережья на север, в городок Сан-Рафаэль. Там, на участке земли, где не было виноградников, располагались здания Lucasfilm и ILM, напоминающие складские помещения. Сам Лукас по-прежнему, как землевладелец, обитал на собственном ранчо, которое называлось «Скайуокер». Там существовал, по мнению одного из очевидцев, «почти феодальный порядок: хозяин – в своем особняке, а его крепостные – в убогом селении».

Стив Джобс поразился увиденному. Специалисты по компьютерной графике из Lucasfilm с большим воодушевлением показали ему невероятно четкие цифровые изображения, которые они создали, а также отрывки из фильмов – такие, каких он никогда раньше не видел. Стив пережил такой же момент, как во время визита в Xerox PARC.

Это были величайшие таланты в сфере компьютерной графики, волей судьбы собравшиеся в одном месте и ежедневно работавшие над созданием выдающихся продуктов. Компьютерные системы, которые они смонтировали, программы, написанные ими, – все это было просто потрясающим. И Джордж Лукас готов продать все это!

Стив очень хотел взять в свои руки и людей, и компьютеры, и программное обеспечение – все. Однако Джордж Лукас назначил большую цену за подразделение – 30 млн. долл.

При этом было очевидно, что Джордж Лукас очень спешит с продажей части своей империи. Правда, не до такой степени, чтобы пойти на уступки в цене; он думал, что у него есть еще один покупатель. Тем не менее, Стив почувствовал, что Лукас начинает паниковать. Стив знал, как совершаются подобные сделки. Он ждал своего часа в этой игре.

Элви Рей и Эд Кэтмелл обратились к компании Disney с предложением о покупке их подразделения. Они нашли в высшем руководстве Disney человека, который понимал, что это могло бы принести пользу студии, и предложили компании выкупить у Лукаса половину акций подразделения за 15 млн. долл. Когда этот человек попробовал получить у руководства Disney разрешение на эту сделку, Джеффри Катценберг заявил, что у него есть более неотложные проблемы, требующие решения, и он не хочет тратить на это свое время. Путь оказался закрытым, но появилась другая возможность.

В 1985 г. промышленник Росс Перо продал свою фирму EDS компании General Motors, став членом совета директоров компании, и начал искать новые «территории», которые он мог бы «завоевать». Его внимание привлекло подразделение империи Джорджа Лукаса, специализировавшееся на компьютерной графике. (Возможно, Стив проявил слишком активный интерес к этому подразделению, когда вел переговоры с Перо относительно инвестиций в компанию NeXT.) Через несколько месяцев Перо удалось уговорить руководство Philips, крупную датскую компанию по выпуску электроники, сделать вместе с ним это капиталовложение. В результате он сделал Лукасу предложение, итоговая сумма которого была очень близка к запрошенной сумме 30 млн. долл. После проработки обеими сторонами всех деталей сделки, в тот самый день, когда Перо должен был подписать документы, в газетах появилось сообщение о том, что Перо исключен из состава совета директоров GM. Он больше не имел права действовать от имени General Motors.

Совершенно неожиданно Джордж Лукас остался без покупателя, на которого очень рассчитывал.

Это была именно та возможность, на которую полагался Стивен Джобс. Он начал серьезные переговоры с Лукасом, которые по всем показателям должны были бы пройти достаточно гладко. Они оба очень хотели, чтобы эта сделка состоялась, и оба являлись сторонниками образа жизни, в котором особое значение придается покою. Лукас описывает свою религиозную принадлежность так: «Скажем, я – верующий человек». Воспитывался как методист, но, как он сам сказал: «Я живу в округе Марин. Мы все здесь буддисты». Они со Стивом должны были бы быть настроены на одну и ту же волну.

В тот период Стив испытывал острую боль от ран, нанесенных ему изгнанием из компании Apple, и ему необходим был такой лакомый кусочек, как подразделение компьютерной графики империи Лукаса, чтобы показать всему миру (в особенности обозревателям деловой прессы), что он все еще чего-то стоит.

Однако со Стивом очень трудно договориться. Процесс переговоров между ним и Джорджем Лукасом затянулся. На определенном этапе Лукас, потеряв надежду на получение наличных и не выдерживая бесконечных споров со Стивом по поводу цены, заявил, что отказывается от дальнейших переговоров. Однако Стив не хотел сдаваться и не отпускал Лукаса до тех пор, пока тот не вернулся к столу переговоров.

В конечном итоге Лукас и Стив все-таки пришли к соглашению. Стив покупал все подразделение целиком (персонал, компьютеры, программное обеспечение) почти за 10 млн. долл. Принять такие условия – подразделение продавалось по цене, составляющей треть от заявленной стоимости, было горькой пилюлей для Лукаса. Эта цифра очень отличалась от суммы долга, которую Джордж обязался выплатить Марсии по условиям соглашения о расторжении брака. И все же эта сумма позволяла решить хотя бы самые неотложные проблемы; к тому же у Лукаса не было ни времени, ни других вариантов выхода из создавшейся ситуации. По крайней мере, он смог заключить сделку с единственной уступкой, но очень важной для него: Lucasfilm сможет бесплатно пользоваться всеми результатами, которые будут получены новой компанией в сфере компьютерной графики.

Умение Стива выждать удобный момент, в сочетании со свойственной ему напористостью, позволило ему выиграть эту битву. Группа специалистов по компьютерной графике в очередной раз перешла под крыло нового покровителя: от эксцентричного миллионера Алекса Шуре – к «командующему» из «Звездных войн» и, в конце концов, к самому главарю пиратов.

Как ни странно, Стив рассматривал свою покупку как еще одну компьютерную компанию. В то же время Элви и Эд по-прежнему мечтали о создании полнометражного анимационного фильма. Реализация мечты приблизилась, когда к ним присоединился Джон Лассетер и художники-аниматоры, которых он привел с собой.

Элви Рей Смит и Эд Кэтмелл стали соучредителями новой компании – на их долю пришлось по 4% акций каждому, а 92% акций перешли в собственность их ангела-инвестора, Стива Джобса.

Элви, Стив и Эд хотели, чтобы название компании имело отношение к высоким технологиям. Незадолго до этого Элви окрестил один из компьютеров, на которых работала группа, именем Pixer, что, в его понимании, представляло собой интерпретацию слова «пиксель» в виде глагола. Затем, под влиянием своего техасско-мексиканского прошлого, он несколько изменил это название, придав ему испанское звучание – Pixar. (По другим источникам, Элви внес такое изменение, поскольку две последние буквы были первыми буквами его имени, Alvy Ray.) Слово «Pixar» сочетало в себе привкус высоких технологий и дух творческого воображения – самое подходящее сочетание для новой компании.

Так ее и назвали – Pixar.

Люди, работавшие в Pixar, отличались некоторой эксцентричностью. Мягко говоря, это были люди, не подчиняющиеся общепринятым правилам. В коллективе новой компании, насчитывавшем около сорока человек, не считалось необычным опоздать на работу после обеденного перерыва или засиживаться допоздна, чуть ли не до полуночи. Стив Джобс редко появлялся в компании, но когда это все-таки случалось, его видели в привычной одежде – поношенных джинсах, футболке (как правило, черной) и кроссовках New Balance. Поскольку он сам придерживался достаточно свободного стиля одежды, его ничуть не смущало, что отдельные сотрудники Pixar ходили босиком. По слухам, некоторые из них недостаточно часто мылись – еще одна черта Джобса в его юные годы. Персонал Pixar представлял собой команду людей, знавших, что они открывают новые рубежи в развитии киноиндустрии и совершенно иные перспективы, а не просто используют возможности, обнаруженные кем-то другим до них.

Впоследствии Стив заявлял, что он с самого начала понял предназначение компании Pixar. «Миссия Pixar состояла в том, чтобы сочинять интересные истории и делать настоящие фильмы, – сказал он. – Мы мечтали о создании первого в мире полнометражного анимационного фильма, в котором все – декорации, персонажи – было бы сделано только с помощью компьютеров». Это не совсем соответствовало действительности: в тот момент, когда он покупал подразделение компьютерной графики у Лукаса и в самом начале деятельности Pixar компьютерная анимация не была приоритетным направлением.

Стив Джобс на самом деле никогда не понимал достаточно глубоко, что такое программное обеспечение. Программирование, дававшееся другим легко, во многом осталось для него чем-то в высшей степени загадочным. По существу, Стив был электронщиком, неплохо знавшим программное обеспечение на уровне непрофессионала. Что касается аппаратного обеспечения, он видел дальше других. Многие его начинания заканчивались безрезультатно, потому что их реализация была невозможна на том уровне научно-технического прогресса. Трудности на пути Стива достаточно часто возникали по причине его стремления добиваться совершенства во всем, что ему приходилось делать. Он снова и снова начинал все сначала с огромным упорством. Точно так же он в свое время требовал идеальной пайки комплектующих во время сборки компьютеров Apple II, хотя только очень немногие покупатели оценили бы это, если бы вообще обратили внимание.

Тем не менее, Стив прекрасно разбирался в компьютерном бизнесе, в эмоциях, испытываемых пользователем в процессе общения с компьютером, и имел уникальное чутье в отношении этого. Он проявлял себя настоящим гением, когда подбирал блестящих дизайнеров, обладавших богатым воображением, а затем работал с ними над обликом выпускаемого продукта до тех пор, пока не получал желаемое. Стив до глубины души беспокоился о том, каким будет внешний вид устройств, выпускаемых его компанией.

Благодаря проекту «Macintosh» Стив стал гораздо больше ценить программное обеспечение, хотя так до конца и не понял, каких результатов можно достичь с его помощью. Сочетание аппаратного и программного обеспечения, примененное при создании графического пользовательского интерфейса для компьютера Macintosh, открыло новый способ работы с компьютером. Хотя эта идея, возможно, и заимствована в Xerox PARC, но именно в «Маках» она была реализована в полной мере. В итоге Стив пришел к пониманию того, что именно сочетание операционной системы и аппаратных средств определяет сущность компьютера. Ко времени открытия Стивом компании NeXT он осознал уже и роль прикладных программ, дававших пользователям возможность решать различные прикладные задачи с помощью компьютеров. Теперь он купил компанию, работа которой целиком и полностью посвящалась применению компьютерных программ для создания графических изображений на современном техническом уровне. В определенном смысле Pixar была всецело сосредоточена на разработке программного обеспечения, а аппаратное обеспечение служило для нее только средством. «Звезды» компьютерной графики, работавшие в компании, еще раньше построили особый комплекс аппаратного обеспечения – на то время очень мощный суперкомпьютер, удовлетворявший их потребности в вычислительных мощностях. Специфика работы этой команды специалистов по компьютерной графике состояла в том, как именно они использовали имеющееся в их распоряжении аппаратное обеспечение.

Тем не менее, Стив еще не понял этого до конца. В Пало-Альто у Стива была команда серьезных молодых людей, работавших над созданием компьютера NeXT, – компьютера нового поколения. В тот момент работа только начиналась и в ближайшее время не могла принести Стиву никаких доходов. Однако в округе Марин он купил предприятие, уже имевшее в своем распоряжении серьезный компьютер, из которого вполне мог получиться коммерческий продукт. Стив поставил своей целью найти для уникального компьютера, созданного командой Pixar, рынок сбыта. Этот компьютер произвел на него огромное впечатление, однако Стив не оценил других возможностей машины.

Действительно, это была специализированная вычислительная машина, предназначенная для применения именно в области компьютерной графики и способная хранить громадное количество чрезвычайно детализированных изображений. Однако Стив, всегда стремившийся быть на переднем крае высоких технологий, энергично взялся за превращение компьютера в продукт, который можно было бы продавать на рынке. В результате появилась машина, названная членами команды, со свойственным им богатым воображением, Pixar Image Computer.

Компьютер оказался до неприличия дорогим для применения в обычных ситуациях: его цена в 1980 г. составляла 135 тыс. долл., плюс еще 60 тыс. долл. за программное обеспечение и периферийные устройства, такие как накопитель на магнитной ленте, – другими словами, устройства, которые имели большое значение для обеспечения работы компьютера, но не включенные в базовую цену. Кроме того, Стив обнаружил, что Эд и Элви Рей, как ни печально, совершенно не умеют управлять компанией; он называл их «младенцами, потерявшимися в лесу». Тем не менее, Стив считал, что сможет вовремя «залатать дыры» и не дать кораблю утонуть. «Думаю, я смогу помочь Элви и Эду стать бизнесменами», – сказал он.

Для Стива было принципиально важно найти крупный рынок для Pixar Image Computer. В связи с этим Стив, Элви и Эд обратили внимание на медицинские учреждения, так как последние испытывали необходимость в хранении большого количества изображений. В частности, рентгенологические лаборатории должны были вести объемные картотеки, содержащие рентгеновские снимки каждого больного, который когда-либо становился перед рентгеновской установкой. Намного лучше хранить эти данные в памяти компьютера, чтобы врач мог в любой момент получить доступ к нужной ему информации. С развитием новых технологий в сфере медицины (например, магнитно-резонансной интроскопии) потребности в хранении графических изображений возрастали в экспоненциальном порядке.

К тем средствам, которые Стив вложил в покупку компании, он был готов добавить дополнительные, чтобы сдвинуть продажи компьютера с мертвой точки. Компания Pixar открыла свои торговые представительства в семи городах США; численность торгового персонала этих представительств составляла около двадцати человек.

Несмотря на титанические усилия, данная идея была обречена на провал, поскольку компьютер компании Pixar создавался специалистами для специалистов. Ни медицинские работники среднего звена, ни даже врачи не могли освоить его, как и любой другой человек без опыта в сфере высоких технологий. Руководители больниц, клиник, медицинских центров и медицинских научно-исследовательских институтов внимательно слушали, как торговые представители компании Pixar обрисовывают достоинства компьютера, и даже соглашались лично ознакомиться с его работой, но после приходили к выводу, что при такой сложности программного обеспечения им очень трудно будет его освоить. Поскольку врачи и младший медицинский персонал всегда работают в условиях нехватки времени, никто из них не хотел тратить его на обучение работе на компьютере Pixar Image Computer.

Элви и Эд старались не допускать Стива в «логово льва» и держать его подальше от сотрудников Pixar, тем самым ограждая их от притеснений, запугиваний, лести или любых других действий, которые могли бы помешать работе в высшей степени трудолюбивых и увлеченных членов команды. Для этого они сами совершали регулярные поездки в главный офис компании NeXT в Пало-Альто, чтобы пообщаться со своим покровителем и ввести его в курс последних событий, происходящих в Pixar.

Однако постепенно Элви и Эд стали ощущать все больший дискомфорт от таких визитов к Стиву. Разве можно бесконечно повторять: «Деньги уходят чрезвычайно быстро, и их чертовски мало возвращается в качестве прибыли, но выbделаете правильно, продолжая поддерживать нас и доверять нам», – и при этом рассчитывать на поддержку? Для того, чтобы Стив не подумал, будто бы им нечего сказать и будто бы они приехали только для того, чтобы расшаркиваться перед ним, Элви и Эд составили тщательно взвешенный список тем для обсуждения, которым Стив захотел бы дать объективную оценку и которые, по их мнению, должны были отвлечь внимание Стива, чтобы он не задавал им трудных вопросов.

Эта разумная стратегия оказалась совершенно нереализуемой. С самого начала Элви и Эд поняли, что притягательная сила личности Стива может поставить с ног на голову любые, даже наиболее тщательно продуманные планы. И это не была умная тактика управления людьми – это была сущность самого Стива, с присущими ему особенностями поведения. Не имело никакого значения, насколько тщательно Элви и Эд отрепетировали свой сценарий беседы и как твердо они решили придерживаться пунктов своего плана, и сколько раз они уже разговаривали со Стивом до этого. Каждый раз неизменно повторялось одно и то же: они садились со Стивом за стол, обменивались обычными любезностями и начинали разыгрывать предварительно разработанный сценарий. Их собеседник, в свою очередь, хотел спросить или обсудить с ними совсем другие вопросы. Он прерывал их буквально на полуслове и без всякого перехода начинал излагать то, что у него на уме. Элви или Эду не оставалось ничего другого, как перейти к обсуждению вопроса, поднятого Стивом, все больше и больше отдаляясь от собственного сценария беседы. Тем временем один из них сидел, отстраненно наблюдая за происходящим со стороны, не в состоянии повлиять на ситуацию.

В конце концов, как рассказывал Элви, они разработали новую тактику поведения. Если Эд попадал под влияние Стива и присоединялся к обсуждению нежелательной темы, Элви должен был подать Эду сигнал, прикоснувшись к своему уху. И наоборот. Естественно, это не означало, что им удастся вернуть Стива к их собственному плану беседы. Но, по крайней мере, точно так же, как молодая девушка предается романтическим фантазиям, пока не появится ее брат и не приведет ее в чувство, так и тот из них, кто попал под обаяние Стива, осознал бы, что происходит, получив такой сигнал.

Весь смысл найма Джона Лассетера, художника-аниматора из студии Disney, в группу, которая в то время была частью империи Лукаса, состоял в том, чтобы он делал короткометражные фильмы, демонстрируя возможности программного и аппаратного обеспечения для создания графических изображений с помощью компьютеров. В 1984 г. группа специалистов по компьютерной графике компании Pixar впервые приняла участие в научной конференции, проводимой в рамках ежегодной выставки Siggraph. Группа привезла с собой короткометражный анимационный фильм, автором идеи и режиссером которого был Элви Рей, а художником-аниматором – Джон Лассетер, которому помогала его команда. Продолжительность фильма «Приключения Андре и пчелы Уолли» («Andre and Wally В») составляла всего полторы минуты. Тем не менее, этот маленький фильм имел колоссальный успех среди участников конференции. С одной стороны, это объяснялось использованием технологий, выходивших за рамки возможностей существующих систем компьютерной графики. С другой стороны, рассказанная в киноленте история затрагивала чувства людей. Чтобы добиться этого в фильме продолжительностью девяносто секунд, художнику-аниматору требовалось незаурядное мастерство.

Теперь группа работала «под крышей» компании Pixar, поэтому Элви и Эд особенно остро осознавали необходимость генерировать для компании доходы. Это вызвало у них еще более сильное желание представить в самом выгодном свете разработанные технологии. Когда группа Элви и Эда снова приехала на конференцию Siggraph, она привезла с собой еще более впечатляющий короткометражный фильм – «Люксо Младший» («Luxo, Jr.»), ставший поворотным пунктом в истории анимации. Шесть тысяч специалистов по компьютерной графике и художников-аниматоров, собравшихся на конференции в Далласе, были поражены высоким уровнем технологии, которая легла в основу создания фильма, и наградили его «длительными бурными аплодисментами». Стив Джобс, сидевший в зрительном зале, принял эти аплодисменты на свой счет, зная, что, если бы он в свое время не спас компанию, все это оказалось бы невозможным.

Фильм вызвал овацию не только за достижения в области технологии компьютерной графики, которые действительно производили большое впечатление. Джону Лассетеру, на этот раз и режиссеру фильма, и художнику-аниматору, удалось сделать нечто потрясающее: единственными персонажами фильма были две лампы, на первый взгляд обычные: одна – большая, другая – намного меньше. Взрослая лампа и ее ребенок. Лассетер смог передать на экране глубокие человеческие эмоции, не используя в фильме ни людей, ни животных в качестве персонажей. Зрители понимали, о чем думают и что чувствуют эти неживые предметы. (Читатели могут составить собственное мнение о фильме, посмотрев его в том виде, в каком его видели самые первые зрители, на веб-сайте www.pixar.com/shorts/ljr/theater/index.html)

«Люксо Младший» очаровывал зрителей везде, где его показывали. Фильм выиграл награду «Golden Eagle» на фестивале CINE, который проводится в Вашингтоне, округ Колумбия. Благодаря этой награде фильм получил право официально представлять Соединенные Штаты Америки на зарубежных фестивалях; эта награда также открывала для фильма возможность быть номинированным Академией киноискусств на получение «Оскара». Ребята из Pixar решили, что в этом конкурсе стоит принять участие, и подали заявку на присуждение премии в номинации короткометражных анимационных фильмов. В заявке в качестве режиссеров были указаны Джон Лассетер и Вильям Ривс. Новость о том, что «Люксо» номинируется на получение «Оскара», воодушевила всю команду Pixar. Фильм не получил «Оскар», но даже участия в номинации было достаточно, чтобы привлечь всеобщее внимание к тому, что делала команда Pixar. Эд Кэтмелл выразил свою точку зрения на подобное событие так: «Это действительно был поворотный пункт. Когда люди увидели этот фильм, они сказали: "Да, это и есть настоящая компьютерная анимация"».

Ежемесячные контрольные совещания Стива с руководством Pixar иногда проводились в его офисе и время от времени – в офисе Pixar. Стив анализировал состояние дел в компании и внимательно изучал финансовые аспекты ее деятельности. После каждого собрания он переводил в адрес компании сумму, необходимую для покрытия расходов следующего месяца; через несколько дней эти деньги поступали на банковские счета Pixar.

На одну из таких встреч со Стивом пришли четыре представителя Pixar. Элви, Эд, вице-президент по финансам Рик Вуд и вице-президент по сбыту и маркетингу Билл Адамс. Совещание, состоявшееся в конференц-зале компании Pixar, оказалось самым трудным за всю историю существования компании. Ни один из представителей Pixar даже не догадывался о том, что Стив привез им весьма тревожные новости. На тот момент Стив уже испытывал серьезные затруднения из-за больших расходов как на компанию NeXT, так и на компанию Pixar. Поэтому он приехал с твердым намерением существенно сократить эти расходы. Каждая рабочая группа в коллективе Pixar должна была согласиться на увольнение значительного количества сотрудников. Руководители компании проанализировали ситуацию во всех рабочих группах, взвесив все за и против в каждом отдельном случае.

Напряжение в зале, в котором проходило совещание, было почти осязаемо. Собравшиеся здесь люди комплектовали персонал компании чрезвычайно тщательно, отбирая только самых лучших, – не просто в высшей степени квалифицированных специалистов, но еще и тех, кто вписывался в нетрадиционную, в определенном смысле «антикорпоративную» культуру, которая наряду с высокой эффективностью работы компании обеспечивала спокойствие и интерес к своему месту работы. Сотрудники Pixar с большой преданностью относились к своей компании, а компания, в свою очередь, демонстрировала лояльность по отношению к ним. Теперь же руководители компании должны были пойти на условия, разрушавшие добрую атмосферу. Они с пониманием относились к аргументации Стива. С точки зрения бизнеса это был вполне логичный шаг, однако от этого было не легче.

Совещание продолжалось четыре часа – «самое трудное совещание из всех, которые у нас были», как сказал один из его участников. Когда совещание закончилось, Стив с вопросом «Это все?» положил руки на стол и был готов встать и уйти. Однако оставалась еще одна тема: компания нуждалась в деньгах для создания короткометражного анимационного фильма, который предполагалось показать на очередной конференции Siggraph всего через пять месяцев.

Еще со времени своей работы в структуре Lucasfilm команда специалистов по компьютерной графике, работающая теперь на Pixar, делала короткометражные фильмы для показа на ежегодных конференциях Siggraph. Эти фильмы традиционно становились кульминацией конференции. Все ее участники рассчитывали на то, что в течение нескольких минут будут смотреть отснятый материал, демонстрирующий последние достижения группы в сфере компьютерной графики. В тот момент группа R&D, входившая в состав Pixar, интенсивно работала над превращением программного обеспечения, которое Элви и Эд начали разрабатывать в период Лонг-Айленда, в коммерческий программный продукт. Многие, кто так или иначе был связан с компьютерной графикой, с нетерпением ждали этого продукта, и Стив питал большие надежды на то, что он начнет приносить ему значительный доход. Вместе с доходом от продажи компьютера можно было бы ослабить напряженность, связанную с нехваткой денежной наличности. Потенциальные покупатели, принимавшие участие в конференциях Siggraph, ожидали очередного короткометражного анимационного фильма, который снова поразит их своими прогрессивными технологиями. Появление специалистов из Pixar на конференции с пустыми руками могло бы быть воспринято как признак того, что компания испытывает трудности, и это бросило бы тень подозрений на ее программный продукт. В результате уровень продаж упал бы еще до выхода самого продукта на рынок.

Тем не менее, руководству Pixar было очень трудно заговорить об этом со Стивом после такой мучительно трудной беседы, завершившейся сокращением бюджета компании на несколько сотен тысяч долларов. Как они могли просить его о выделении почти такой же суммы на производство еще одного фильма? Все сидели в полной тишине, стараясь не смотреть Стиву в глаза. В конце концов, заговорил Билл Адамс. Он объяснил Стиву ситуацию с короткометражным фильмом и сказал: «Стив, мы должны это сделать». Он изложил все аргументы в пользу того, что фильм положительно повлиял бы на уровень продаж программного продукта, который вот-вот должен был выйти на рынок.

Компании необходимо было задействовать в этом проекте от пятнадцати до двадцати специалистов на протяжении нескольких месяцев, что означало для Стива увеличение денежных расходов еще на сотни тысяч долларов.

Некоторое время Стив сидел молча, размышляя над этой трудновыполнимой просьбой, и анализировал возможные последствия как положительного, так и отрицательного ответа. Наконец он спросил: «Есть ли у вас раскадровка?» Ему сказали, что есть, и он попросил показать ее. Все присутствующие встали и пошли вниз. Как всегда, Джон Лассетер сделал свое дело на высочайшем уровне: он создал раскадровку, которая передавала не только зрительный ряд фильма, но и его эмоциональность. То, что Стив увидел, произвело на него сильное впечатление, и он согласился «покопаться в карманах» и выделить средства на создание фильма, который будет назван «Оловянная игрушка» («Tin Toy»).

«Если бы никто не заговорил и Стив ушел бы из зала, – рассказывал Билл Адамc, – или если бы он не согласился вложить деньги, фильм "Оловянная игрушка" так и не был бы снят. А без "Оловянной игрушки" я не уверен, что компания Disney вообще когда-нибудь пошла бы на переговоры [о финансировании производства фильмов специалистами компании Pixar]».

Стиву пришлось уволить большое количество сотрудников компании, но в то же время он был готов выделить значительную сумму денег на создание фильма, который можно было считать рекламным. Важнейший момент во всей истории Pixar!

Несколько месяцев спустя короткометражный анимационный фильм Лассетера и Ривса снова номинировался на получение премии «Оскар». Как будто в поисках лишних проблем, на этот раз они взялись за анимацию главного персонажа фильма, в качестве которого выступал человек, а точнее, малыш. На протяжении всего фильма он или ползал, или ходил неуверенной спотыкающейся походкой. В титрах к фильму его создатели выразили благодарность Биллу Адамсу за то, что он поднял тему финансирования на встрече со Стивом. «Ральф Гуггенхайм принес мне фрагмент 35-миллиметровой пленки, на котором в титрах была благодарность, выраженная лично мне», – рассказывал Адамc. (В Голливуде получила распространение шутка, что еще одна благодарность адресовалась «самому лучшему парню». А еще одна – замеченная разве что теми немногими, кто вообще читает титры, – была выражена пяти женщинам, названным «красотками, на которых любил смотреть Джон».)

Оставив в стороне забавные благодарности в титрах, следует сказать, что не нужно быть художником-аниматором или программистом, чтобы оценить достижения, продемонстрированные в этом маленьком фильме. Члены Академии киноискусств наградили премией «Оскар» короткометражный анимационный фильм «Оловянная игрушка». Впервые в истории эту высокую награду получил фильм, полностью сделанный с использованием средств компьютерной анимации.

Продолжая искать рынки сбыта для компьютеров «Pixar», в 1988 г. компания смогла представить миру новый программный продукт – пакет программ под названием RenderMan. Попросту говоря, он представлял собой совокупность всех результатов работы команды, начиная с самых первых ее дней на Лонг-Айленде. Программный продукт RenderMan стал для Стива опорой, обеспечившей компанию денежными средствами, в которых она так нуждалась.

Процесс рендеринга лучше всего представить, проведя следующую аналогию. Рембрандт стоит перед холстом и готовится приступить к написанию картины. Перед ним сидит модель в изысканном платье, в ее ушах сверкают серьги, а на шее – ожерелье. Художник расположил мебель так, как она будет изображена на картине, и придал модели такую позу, чтобы свет, льющийся из окна, падал на нее под нужным углом. Художник начинает не с прорисовки лица или контуров тела; вместо этого он представляет себе само тело – кости и мышцы. В определенном смысле он начинает с визуализации базовой структуры и постепенно продвигается к поверхности. Процесс создания сцены для анимационного фильма начинается точно также. «Макетчики» начинают свою работу с описания комнаты или другого помещения; если речь идет об интерьере, то это должна быть информация о стенах (в том числе, на каком расстоянии они должны находиться друг от друга), о предметах мебели, их форме, местоположении в комнате и т. д. Другие специалисты добавляют описание цвета, а также других деталей текстуры каждого предмета. Специалисты по созданию эффектов дополняют описание информацией об освещении: откуда должен идти свет, как он должен отражаться от поверхности каждого объекта. Поскольку камера должна показывать сцену с нескольких разных позиций, сцена должна быть описана таким способом с любой возможной точки обзора. Вот это и имеют в виду аниматоры, говоря о «рендеринге». Разработанный в компании Pixar пакет программ RenderMan содержал в себе программные инструменты выполнения большинства из перечисленных операций. В момент выхода на рынок этот пакет был самым прогрессивным программным продуктом такого типа и получил широкое распространение в сфере компьютерной анимации.

В мире, где царит справедливость, выдающиеся творческие личности получали бы самые восторженные похвалы и высокие награды, а компании, проявляющие исключительный творческий подход к созданию продуктов, были бы успешными сверх всяческих ожиданий их руководителей. В реальной жизни нет справедливости.

Демонстрационные фильмы Джона Лассетера должны были поразить весь мир теми потрясающими возможностями, которыми обладали компьютерные системы компании Pixar. Эти фильмы действительно привлекли внимание потенциальных покупателей компьютеров компании, но не более того. Все, что могла сделать компания, – продавать компьютеры со скидкой в цене. Они просто были слишком сложными в применении и чрезвычайно дорогими. Небольшое количество компьютеров закупили университеты, и еще какую-то часть – разведывательные службы для анализа изображений, передаваемых со спутников.

В связи с продажей компьютеров разведслужбам правительство США потребовало, чтобы каждый служащий компании прошел проверку на благонадежность, необходимую для получения допуска к секретным материалам; для членов группы, занимавшихся компьютерной графикой, проверка для предоставления такого допуска была более строгой. В состав группы входили главным образом люди из округа Марин, разделявшие в высшей степени либеральные взгляды, и эта идея им поначалу пришлась не по душе. Более того, в секретных службах называли сделку о покупке компьютеров компании Pixar «черным проектом», что придавало ей зловещий подтекст. Тем не менее, когда сотрудники компании окунулись в работу, многие из них нашли ее захватывающей.

Один из служащих Pixar сидел в кабинете Стива и обсуждал с ним какой-то текущий вопрос, когда Стиву позвонил следователь госбезопасности. «На протяжении пяти или десяти минут, – рассказывал этот служащий, – Стив сидел и отвечал на вопросы, многие из которых касались употребления им наркотиков». По всей видимости, Стива раздражали эти вопросы, но он отвечал на них «откровенно и прямо», даже не попросив служащего выйти.

Звонивший задавал вопрос, а Стив отвечал: «В последний раз я принимал наркотики примерно…» – и называл дату или говорил, как давно это было. Один или два раза он отвечал на вопрос следователя: «Нет, никогда не использовал».

Свидетель этого разговора объяснил, что информацию об употреблении наркотиков необходимо указывать в заявлении на прохождение проверки на благонадежность. По всей вероятности, Стив не сделал этого, поэтому его и спрашивали об этом по телефону. «Если вы честно изложите факты об употреблении наркотиков, – рассказывал служащий, – тогда с вами все в порядке. Если же вы даете ложную информацию, это означает, что вы скрываете то, чем вас можно будет шантажировать, чтобы вы выдали секреты».

Когда Стив закончил телефонный разговор, он посмотрел на своего подчиненного криво улыбаясь и спросил: «Я сделал все правильно?» Служащий ответил: «Думаю, да», – и они рассмеялись. Стив был готов пройти через такое унижение, так как знал, какое большое значение имеют для компании результаты проверки на благонадежность: разведывательное управление должно было стать крупным заказчиком компьютеров, которые выпускала компания Pixar. В итоге спецслужбы купили у компании Pixar Image Computer на общую сумму один миллион долларов.

Однако даже при этих условиях на начало 1988 г. было куплено не более сотни компьютеров.

Компания теряла деньги так быстро, что это начинало вызывать тревогу, – почти по 1 млн. долл. ежемесячно. Но и при таком трудном финансовом положении компании Стив, как в старые времена, позволял себе быть вспыльчивым и непредсказуемым в отношениях с потенциальными покупателями. В одном из подобных случаев крупная компания, имеющая статус лидера в компьютерной индустрии, заинтересовалась пакетом программ RenderMan. На базе этого пакета специалисты компании должны были разработать потребительскую версию программы рендеринга, которую предполагалось продавать широкой публике. Руководители высшего звена обеих компаний на протяжении трех месяцев летали друг к другу, пытаясь выработать взаимовыгодные условия сделки. Им удалось достичь договоренности, причем на условиях, очень выгодных для Pixar. Все это время Стива информировали о ходе переговоров. Однако, когда пришло время подписывать документы, он заявил, что передумал. Он не хочет больше заключать эту сделку. По словам одного из сотрудников, руководители другой компании пришли в ярость.

Стиву не было до этого дела. Более того, он не потрудился объяснить причины отказа от заключения сделки и даже не извинился. Он и не собирался этого делать. Это был Стив Джобс, такой, как есть.

Год 1989 оказался очень трудным для Стива. Несмотря на шумный и эффектный выход на рынок прогрессивного, привлекательного компьютера NeXT, который сопровождался звуками фанфар, положительными отзывами в компьютерной прессе и многочисленными статьями о возвращении любимца публики в остальных средствах массовой информации, компьютер NeXT был обречен на провал.

Ситуация в компаниях NeXT и Pixar развивалась по удивительно похожим сценариям. В NeXT компьютер, как продукт, был бомбой замедленного действия; компьютер, который пыталась продавать компания Pixar, тоже ждала неудача. Стив всегда хотел, чтобы его воспринимали как серьезного антрепренера в сфере аппаратного обеспечения, но каждый раз при очередной попытке взять реванш он терпел горькое поражение.

Тем временем, как это ни парадоксально, обе компании сказали новое слово в сфере программного обеспечения. Первоначально Стив задумывал NeXT как компанию, одним из направлений деятельности которой будет выпуск «программных инструментов», – программных продуктов, используемых разработчиками в процессе создания новых прикладных программ. Однажды Стив посетил Университет Карнеги-Меллона, один из лучших в стране с серьезной репутацией в сфере компьютерных исследований. Во время визита он узнал о принципиально новом типе «ядра» – элемента программного обеспечения, представляющего собой сердцевину операционной системы. Даже несмотря на отсутствие глубоких знаний в сфере программных продуктов, Стив заинтересовался возможностями, которые открывала эта загадочная совокупность программных кодов, названная Mach. Одним из важнейших элементов разработки ядра Mach было применение объектно-ориентированного программирования – другими словами, предложенный подход к созданию ядра операционной системы позволял формировать программные модули для часто используемых элементов (или объектов) таким образом, чтобы к ним могли многократно обращаться различные программы. Как всегда, Стив искал новые идеи, чтобы оставаться на переднем крае высоких технологий, и был убежден, что Mach вполне подходит для этой цели. После визита в Университет Карнеги-Меллона он принял решение с далеко идущими последствиями: компания NeXT должна заниматься не разработкой программных инструментов, а выпуском компьютеров, работающих под управлением продвинутой операционной системы, созданной специалистами самой NeXT, – системы, основой которой станет ядро Mach.

В конечном итоге компьютеры, выпускаемые компанией NeXT, так и не обеспечили достаточно больших объемов продаж, чтобы занять постоянное место на рынке. В то же время команда энергичных, талантливых программистов, собранных Ави (Авидас Теваньян), заложила фундамент операционной системы, которая впоследствии вызвала всеобщий восторг и вывела компанию из тупика.

В компании Pixar происходило нечто подобное, и эта параллель была просто поразительной. Что касается программного обеспечения, пакет программ RenderMan стал для компании надежным источником получения доходов. Безусловно, программный продукт – высокодоходный товар; публикация руководства для пользователя, если таковое вообще прилагается к продукту, требует больше затрат, чем выпуск CD или другого носителя информации, содержащего сам продукт. Во многих случаях даже сама упаковка стоит дороже, чем носитель, на котором записана программа (или пакет программ). Имея в своем распоряжении такой программный продукт, как RenderMan, на ценнике которого указана цифра в несколько тысяч долларов, нет необходимости продавать громадное количество единиц этого продукта, чтобы обеспечить приемлемый уровень доходов, радующий сотрудников и владельцев компании.

Что касается аппаратного обеспечения, Стив переживал одну неудачу за другой с того самого момента, когда был объявлен выход компьютера Pixar Image на рынок. Для реализации этого проекта был разработан грандиозный план, предусматривавший организацию торговых представительств компании Pixar по всей стране, и сформирована армия торговых агентов в поисках рынка сбыта для компьютеров компании. Однако этот план не принес положительных результатов. Двери, в которые стучались торговые агенты Pixar, почти никогда не открывались. Невероятно, но факт: на протяжении нескольких месяцев Стив угрожал уволить Джона Лассетера и его команду художников-аниматоров, так как их маленькие фильмы были непозволительной роскошью для компаний.

Личный консультант Стива по финансовым вопросам пытался довести до его сведения то, о чем Стив не хотел слышать. Компания NeXT потеряла огромные деньги, и это не только деньги Стива. Из всех средств, которыми распоряжался Стив, 20 млн. долл. были вложены Россом Перо, и огромная сумма – 100 млн. долл. – компанией Canon.

Сам Стив сделал взнос, равный (всего!) 12 млн. долл. Однако затраты, потребовавшиеся на разработку и организацию сбыта компьютера, которым все восхищались, но за который никто не хотел платить свои деньги, к тому времени уже почти полностью опустошили «копилку».

И все же дела в компании NeXT, казалось, шли достаточно хорошо по сравнению с действительно катастрофической ситуацией, сложившейся в Pixar. Продолжались увольнения. В конце концов, Стиву пришлось посмотреть в лицо жестокой реальности. Эти две компании полностью вытягивали из него деньги. Когда-то Стив был одним из самых богатых людей в Соединенных Штатах Америки, в одно время чуть ли не богаче Билла Гейтса. Теперь же его состояние сократилось до мизерной (для Стива) суммы – 25 млн. долл. Если он и впредь будет финансировать обе компании из собственного кармана, ему скоро придется продать свои дорогие спортивные автомобили немецкого производства и дом (все еще без обстановки), в котором он жил уже много лет.

В конце концов Стив принял решение, которого боялся и на которое долго не мог решиться. Компьютер компании Pixar неплохо продавался, но только в определенных рыночных нишах. Его покупали главным образом университеты, медицинские учреждения и спецслужбы. Трудолюбивому торговому персоналу, которым руководил Билл Адамс, удалось даже организовать сбыт компьютеров Pixar за границей – в Европе, Австралии, Японии и Китае. Тем не менее, этого было недостаточно, чтобы оправдать затраты на выпуск компьютера. Стив вынужден был признать, что компьютеры Pixar не найдут достаточно большого рынка сбыта при их дальнейшем выпуске. Он понял, что питает иллюзии относительного данного продукта.

К этому времени Адамс уже ушел из компании Pixar. Сегодня он вспоминает Стива как самого умного из всех, кого он когда-либо встречал, и признает, что «был бы счастлив работать на него снова». Стив попросил Билла временно занять должность консультанта в компании, поставив перед ним задачу найти покупателя для компьютерного бизнеса компании Pixar. Адамс нашел компанию Vicom; она купила этот бизнес и наняла определенное количество служащих, заплатив Стиву несколько миллионов долларов.

Вряд ли найдется человек, которому было бы легко признаться в своем поражении даже самому себе. Еще труднее поделиться своими переживаниями с самыми близкими людьми. Можно только представить, какое унижение испытывал Стив Джобс, став пищей для многочисленных публикаций в ежедневной прессе! В подобных случаях таким людям, как он, просто негде укрыться. Стив мог сказать «нет» в ответ на просьбы дать интервью, но не мог помешать журналистам писать статьи, которые представляли его в крайне невыгодном свете.

В течение следующих нескольких месяцев масштабы деятельности компании Pixar сократились почти в два раза. Однако, несмотря на это, одна группа осталась невредимой. Еще совсем недавно, на протяжении года (или даже больше), Стив требовал от Эда Кэтмелла и Элви Рея прекратить работу группы компьютерной анимации. Каждый раз Эд и Элви либо игнорировали его требования, либо просили подождать еще немного. Теперь, когда в компании происходило тотальное сокращение штатов, Стива не нужно было упрашивать оставить в компании Джона Лассетера и его художников-аниматоров. Все дело было в «Оскаре».

Стив неоднократно демонстрировал свой талант в подборе блестящих инженерно-технических работников, однако привлечение такой незаурядной творческой личности, как Джон Лассетер, после покупки компании Pixar нельзя отнести на счет таланта – это была удача в чистом виде. Для Стива Джон оказался последней звездой, засверкавшей в плеяде его звезд первой величины.

Стива привлекала возможность ведения бизнеса с голливудскими компаниями. Да, их руководители могли быть безжалостными негодяями, но они были умными негодяями, возможно, лучшими бизнесменами, которые, как никто другой, умели мастерски вести переговоры со своими деловыми партнерами. Стив лично знал не очень многих из них, но был достаточно наслышан об их делах. Это были люди, которые согнули бы вас в бараний рог, появись у них такая возможность. Это были люди, с которыми нужно вести себя так, будто каждый раз вам выпадает королевский флеш.

И в эту игру Стив (как считал он сам) умел играть.

 

Глава 7

Мастер церемоний

Для Стива Джобса, как для человека, проучившегося в колледже всего один год и к тому же прогуливающего занятия, приглашение прочитать лекцию в одном из ведущих университетов страны казалось в высшей степени заманчивым. Когда бы он ни получал такое приглашение, он всегда принимал его, если располагал временем. Осенью 1989 г. он в очередной раз появился в Стэнфордском университете, на этот раз по приглашению группы студентов школы бизнеса.

Примерно посередине выступления со Стивом произошло нечто неожиданное: он потерял ход своих рассуждений, начал запинаться и не мог взять себя в руки. Стив казался растерянным и невнимательным, что ему совсем несвойственно. Этот выдающийся человек, который мог стоять на сцене переполненного зала перед тысячной аудиторией и на протяжении часа выступать экспромтом, полностью подчинив внимание присутствующих, совершенно неожиданно потерял способность сконцентрироваться на теме своего выступления. Присутствовавшие в зале люди, хорошо знавшие его, переглядывались в полном недоумении.

Между тем все объяснялось достаточно просто. Стив потерял голову.

Его внимание привлекла молодая женщина, которая была настолько неотразима, что один только взгляд на нее сбивал Стива с мысли.

Очаровательное лицо, ясный, умный взгляд, длинные ноги танцовщицы и тонкая талия, белокурые волосы, водопадом льющиеся по плечам; кроме того, округлые формы именно в тех местах, где хотела бы их иметь каждая женщина. Ее звали Лорин Пауэлл. Это стало известно Стиву уже после лекции. Он попросил Лорин дать ему номер телефона и взамен записал ей свой домашний номер, известный только его ближайшим друзьям и некоторым деловым партнерам. Стив хотел пригласить Лорин на ужин, но это срывало его планы; поэтому он ушел, так и не сделав этого.

Неожиданно Стив ощутил такое эмоциональное притяжение, которому не в силах был сопротивляться. В его жизни произошел момент, изменивший всю его оставшуюся жизнь. Впоследствии Стив рассказывал: «Я уже сидел в автомобиле на стоянке и готовился повернуть ключ зажигания, когда спросил сам себя: "Если бы это был мой последний вечер в этой жизни, как бы я провел его – на деловой встрече или с этой женщиной?". Я побежал к ней через всю стоянку и спросил, не согласится ли она поужинать со мной. Она ответила: "Да". Мы пошли прогуляться по городу, и с тех пор мы вместе».

Анкетные данные Лорин впечатляли. Она выросла в Пенсильвании, в состоятельной семье и получила два диплома о высшем образовании – бакалавра гуманитарных наук в Университете штата Пенсильвания и бакалавра естественных наук в Школе Уортона. Со студенческой скамьи она попала прямо на Уолл-стрит: сначала в компанию Merrill Lynch Asset Management, затем – в Goldman Sachs на курсы подготовки специалистов по вопросам стратегии проведения операций с долговыми бумагами с фиксированной доходностью.

Как и Стив, Лорин предпочитала вегетарианскую пищу; в отличие от Стива, имела намного более широкий круг интересов, помимо карьеры. Когда Лорин получила документ о зачислении в школу бизнеса при Стэнфордском университете, то уволилась с работы и улетела в Италию. Остановившись в Милане, Лорин провела несколько месяцев, изучая историю искусств, окунувшись в жизнь города, который по праву считается одним из самых прекрасных городов Европы. Она оставалась в этой великолепной среде до тех пор, пока не пришло время возвращаться в Соединенные Штаты и присоединиться к новым товарищам по учебе.

Вскоре, как утверждает журнал Forbes, Лорин переехала в дом Стива в Пало-Алто и иногда приезжала на занятия на его серебристом BMW со словом «NEXT» на номерном знаке. Вспоминая длинную череду женщин в жизни Стива, на этой табличке теперь надо бы написать «NEXT AND THE LAST» («Следующая и последняя»).

К моменту своей встречи с Лорин Стив еще не разорвал отношений с Тиной Редж, которые поддерживал пять лет. Незадолго до этого он просил ее выйти за него замуж. Тина ответила отказом. Одно дело – Стив в качестве друга и любовника, но совсем другое – взять на себя непростую обязанность жить с ним на протяжении многих лет. Это не соответствовало ее представлениям о жизни. Друзья Стива рассказывают, что он сообщил ей о своей новой девушке и посвятил ее во все детали их отношений.

Когда в школе бизнеса начались летние каникулы, а Лорин успешно закончила свой первый год обучения, несмотря на все отвлекающие факторы, Стив повез ее в Европу на неделю. Лорин показала ему свою Италию.

В тот период дела Стива на романтическом фронте шли очень хорошо; его перспективы в бизнесе тоже, казалось, обещали многое. В середине сентября 1989 г. Стив снова съездил в Сан-Франциско, где принял участие в конференции, посвященной выходу на рынок нового продукта его компании, который, как он считал, изменит к лучшему его финансовое положение, – NeXTStation. Он создавался с учетом недостатков его предшественника. Предыдущий компьютер получил всеобщую известность и признание, но его никто не покупал.

Отличительной чертой нового компьютера NeXT был отполированный черный магниевый корпус, на этот раз не в форме куба (производство таких корпусов оказалось очень дорогим); вместо этого корпус нового компьютера имел более традиционную форму, но все же достаточно оригинальную, чтобы не претендовать на название коробки из-под пиццы. Многих потенциальных покупателей не удовлетворял в компьютере NeXT его черно-белый монитор, воспринимавшийся как архаизм в компьютерном мире, ведь уже повсеместно происходил тотальный переход к цветным дисплеям. Поэтому компьютер NeXTStation укомплектовали цветным монитором. Стив продемонстрировал новый продукт на шоу, посвященном выходу компьютера на рынок, сопровождая презентацию любимыми драматическими эффектами. Накануне он поручил своим помощникам получить разрешение на использование сцены из фильма «Волшебник страны Оз» («The Wizard of Oz») – в этой сцене черно-белое изображение становилось цветным. Восторг публики не имел границ.

Тем не менее, безграничный восторг испарился сразу же после шоу.

Новый компьютер был дешевле, чем его предшественник NeXT, но по-прежнему на несколько тысяч долларов дороже, чем компьютеры-конкуренты. Совершенно очевидно, что Стив необдуманно пошел по тому же пути, на котором уже сталкивался в прошлом с серьезными проблемами. Одного только незаурядного дизайна, даже если он лучший в мире, недостаточно, чтобы компьютер продавался. Возможно, внешний вид обеспечивает продажи солнцезащитных очков, электрических ламп или высококачественных авторучек, но только не компьютеров.

Можно восхищаться эффектной молодой восходящей звездой, даже если она и не отличается выдающимися интеллектуальными способностями, но это не значит, что вы захотите взять ее секретаршей в офис на несколько лет. Точно так же и покупатели в большинстве своем выбирают компьютер не по внешнему виду. Если Стив Джобс такой выдающийся человек, специалист по маркетингу мирового класса, почему же он по-прежнему совершает одну и ту же ошибку?

Когда оказалось, что NeXTStation – очередной провал компании, Стив, в конце концов, вынужден был посмотреть правде в глаза – его «Священная Империя» разваливается. Он даже размышлял над тем, не закрыть ли ему обе компании и не выйти ли вообще из этого бизнеса. Однако он овладевал компьютерным бизнесом с того момента, когда еще, будучи подростком, работал неполный рабочий день в магазине, торгующем электронными деталями и комплектующими. Вставать рано утром, осознавая, что не нужно заниматься делами компании и принимать важные деловые решения – такая жизнь казалась Стиву унылой, жалкой и непривлекательной.

В сложившихся обстоятельствах закрытие обеих компаний было, несомненно, единственно верным решением – и все же казалось Стиву неприемлемым. Он отбросил логику и здравый смысл. Вместо этого затянул потуже пояс и скрестил пальцы на удачу. В данном случае «затягивание пояса» означало очередное сокращение служащих в компании Pixar. Стив потребовал, чтобы в компании сократили не менее трети сотрудников от общей численности персонала. Вопреки общепринятой деловой практике, он отказался выплачивать уволенным выходное пособие. Служащим, попавшим под сокращение штатов, выплатили только то, что задолжала компания, ни центом больше. Это было жестоко и бессердечно, но Стив оказался не в том положении, чтобы демонстрировать щедрость и великодушие.

Однако и на этот раз одной группе сотрудников Pixar удалось избежать «мясорубки». В активе команды художников-аниматоров под руководством Джона Лассетера отныне имелся не только «Оскар». Теперь команда делала коммерческие рекламные ролики для крупных клиентов, пользующиеся шумным успехом. Они генерировали для компании доходы, с избытком перекрывающие расходы на их создание. Команде снова, хотя и не без труда, удалось избежать сокращения штатов. Как оказалось впоследствии, на этот раз удача снова посетила Стива.

Стиву Джобсу нравились люди, которым хватало смелости спорить с ним, но круг этих людей был очень ограничен; к их числу могли относиться только те, кого он уважал, кто сделал для него что-то действительно ценное и к кому он в некотором смысле относился как к равному. Любой другой, позволивший перечить, мог сразу же прощаться с работой в компании. (Правда, бывали и исключения. Однажды инженер компании Apple Алекс Филдинг отправил по электронной почте в адрес Стива письмо, написанное в весьма резких выражениях, где речь шла об увольнении другого инженера, выполнявшего крайне важную работу для компании. Стив ответил так: «Если вы так считаете, вам, вероятно, тоже следует уйти из компании». Однако он не настаивал на этом, и Алекс проработал в компании еще полгода.)

Элви Рей Смит был одним из тех, чью критику Стив воспринимал. С тех пор, как они начали работать вместе, Элви всегда смотрел прямо в глаза Стиву и указывал на его ошибки. Может быть, Стив и не менял своего мнения, но и из себя не выходил. По крайней мере, он выслушивал то, что говорил ему Элви, и возможно, даже анализировал его точку зрения.

Все изменилось во время одного из собраний. Там произошло событие, из-за которого Стив впал в слепую ярость. В нем был сильно развит инстинкт защиты своего жизненного пространства. Например, во время проведения собраний на столе всегда должна стоять вода в бутылках только определенной марки. Исключительное право Стива на использование белой доски также принадлежало к числу таких капризов, свидетельствующих о его стремлении к тотальному контролю.

На том совещании с представителями компании Pixar Элви выразил свое несогласие с мнением Стива. Он считал, что Стив ошибается; поэтому встал, подошел к доске, взял маркер и начал объяснять, в чем ошибка Стива, одновременно записывая что-то на доске.

Все присутствующие застыли от ужаса, когда Стив взорвался. «Как ты мог это сделать?» – завизжал он пронзительным голосом. Элви просто остолбенел и потерял дар речи, когда Стив, приблизившись к нему вплотную, чуть ли не нос к носу, бросал в его адрес оскорбления, стараясь задеть достоинство, унизить и оскорбить. После этого Стив вихрем вылетел из зала.

«Это просто мерзко, – вспоминал Элви впоследствии. – Стив показал истинное лицо». Даже сейчас Элви приносят боль раны, нанесенные ему иррациональной, необузданной вспышкой злобы, которую можно простить разве что мальчишке с тяжелым характером. Сейчас Элви говорит об этом событии так: «Я доволен, что мне удалось преодолеть свою антипатию к Стиву, и не хочу, чтобы это чувство снова вернулось».

Элви Рей Смит подал заявление об уходе. Он являлся соучредителем Pixar, одним из двух выдающихся людей, разработавших инновационный процесс перехода компьютерной анимации из университетской лаборатории на киноэкран. Элви отдал этому пятнадцать лет своей жизни, но собирался бросить все, лишь бы только Стив Джобс ушел из его жизни.

Само собой разумеется, уход Элви расстроил Эда Кэтмелла. С одной стороны, Эд сожалел о разрыве партнерских отношений с человеком, стоявшим рядом на переднем крае борьбы в сфере компьютерной анимации. С другой – понимал, что уход Элви сделает его единственным властителем этого королевства, единоличным командующим, который будет распоряжаться творческими и технологическими «войсками» компании-лидера в своей отрасли. Эд смягчил уход Элви, выработав определенные договоренности, которые дали Элви возможность открыть свое предприятие, оказавшееся впоследствии чрезвычайно прибыльным.

Стив Джобс даже пальцем не шевельнул, чтобы помешать Элви Рею Смиту покинуть компанию или хотя бы сделать его уход не столь болезненным.

Более того, он развернул активную кампанию, чтобы переписать заново историю фирмы. Любые упоминания об Элви Рее Смите удалялись из всех выступлений, интервью и веб-сайта Pixar. Как будто этот человек не существовал, будто не он внес неоценимый вклад в создание компьютерной анимации и никогда не был соучредителем компании вместе с Эдом Кэтмеллом. Когда речь заходила о компании Pixar, упоминание имени Элви неизбежно влекло за собой вопрос: «Элви? Это кто?».

Для того, чтобы отомстить Элви за «узурпацию» его белой доски, Стив придумал изощренный способ.

Идея делать анимационные фильмы с помощью компьютеров не была для руководства компании Disney новой, однако первый крупный проект не выходил за рамки элементарного применения компьютера в качестве подручного средства для старых, авторитетных художников-аниматоров студии, упорно не желающих отказываться от того, что умели лучше всех на свете, – традиционных двухмерных мультипликационных фильмов, выполненных с помощью контуровки и заливки изображений. Именно так создавались мультипликационные фильмы «Спящая красавица» и «Белоснежка и семь гномов».

Первый шаг студии Disney в сторону компьютерной анимации – анимационный фильм «Трон». Первоначально он задумывался независимым аниматором с Западного побережья Стивом Лисбергером, как шестиминутный короткометражный фильм, но воплотился в телевизионный шестидесятиминутный мультик. Первоначально фильм, созданный Лисбергером, готовился к Олимпийским играм 1980 г. в Москве; его предполагалось показывать на канале NBC, как элемент заставки. Однако президент США Джимми Картер в качестве протеста против действий Советов принял решение, что Соединенные Штаты Америки не примут участия в Олимпийских играх. Проект остался невостребованным.

Подразделения компании Disney по производству анимационных фильмов переживали в тот период кризис из-за снижения зрительского интереса к своей продукции. Проект создания анимационного фильма «Трон» был рискованным предприятием, но предоставлял новый шанс повысить кассовые сборы от фильмов, выпускаемых в прокат.

В фильме, который вышел на экраны в 1982 г., игра живых актеров переплеталась с компьютерной анимацией новаторским способом. Впоследствии в студии Disney охарактеризовали этот фильм, как «шедевр, созданный с помощью прогрессивной технологии [компьютерной графики], удивительный фильм, приведший к дальнейшим кардинальным изменениям в этом жанре». Однако независимо от того, насколько описание соответствовало истине, с коммерческой точки зрения фильм оказался провальным. «Трон» получил премию «Оскар» в двух номинациях – за лучший костюм и за лучшее звуковое оформление, но зрители его проигнорировали.

Прошло много лет, прежде чем руководство Disney решилось на еще одну серьезную попытку в сфере компьютерной анимации.

Тем временем Голливуд проявлял все более и более активный интерес к компьютерной графике. Одним из главных инициаторов ее использования при создании художественных фильмов был сценарист и режиссер Джеймс Камерон. Он уже сделал себе имя на фильме «Терминатор», вышедшем на экраны в 1984 г. (этот фильм запомнился зрителям, в частности, в связи с участием Арнольда Шварценеггера), а также фильме «Чужие» в прокате 1986 г., номинированном на семь «Оскаров».

Затем Джеймс Камерон приступил к съемкам научно-фантастического триллера о подводном мире «Бездна» («The Abyss»). Он и партнер-сценарист, его бывшая жена Гейл Энн Херд, задумали один из персонажей таким, что Камерону-режиссеру все никак не удавалось реализовать его на экране, – это должно быть существо, полностью состоящее из морской воды. Камерон достаточно хорошо разбирался в современных технологиях, чтобы сообразить: именно компьютерная графика поможет решить эту проблему. Реализацию проекта поручили подразделению Industrial Light and Magic компании Lucasfilm – слово «magic» («волшебный») очень подходит для описания успеха этого проекта. «Бездна» стала первым серьезным голливудским фильмом, один из персонажей которого полностью создан с помощью компьютера. Фильм получил «Оскар» за лучшие визуальные эффекты.

Джеймс Камерон продолжил развитие компьютерной анимации посредством нового фильма «Терминатор 2». Перед специалистами ставилась еще более трудная задача – создание персонажа из жидкого металла. В результате получился образ, поразивший воображение зрителей; его оценили даже специалисты по спецэффектам, до того момента не верившие в возможности компьютерной графики.

После того, как анимационный фильм «Оловянная игрушка» получил «Оскар», Джон Лассетер понял: компьютерная технология завоевала достаточно большое доверие представителей киноиндустрии. Она позволяла планировать все более смелые проекты. Джеффри Катценберг из Disney, который, по его собственному определению, владел анимационным бизнесом, восторгался талантом Лассетера и попытался уговорить Джона вернуться в «лоно» студии Disney, но получил категорический отказ. Но когда Лассетер обратился к Катценбергу с просьбой о встрече, тот охотно согласился. Джон предпринял очень смелый шаг – предложил Катценбергу профинансировать создание компанией Pixar с помощью компьютерной анимации получасового мультика, приуроченного к какому-либо особому событию, например к Рождеству. Ответ Катценберга был обнадеживающим, но каким-то слишком расплывчатым.

В арсенале Disney еще не было настоящего блокбастера, созданного с использованием технологии компьютерной анимации. Однако Джеймс Камерон уже продемонстрировал Голливуду, что компьютерная графика – это ни в коем случае не игрушка, а мощное средство подачи сюжета новым способом, реализация которого в прежние времена казалась недостижимой.

Посоветовавшись с главой компании Майклом Эйснером, Катценберг связался с Лассетером и сделал замечательное встречное предложение: компания Disney предоставляет компании Pixar возможность снять полнометражный анимационный художественный фильм. Обязанности Disney – финансирование, продвижение на рынке и показ на экранах через свою систему проката.

Для Стива Джобса эта новость стала просто спасительной. Художественный фильм! Для Disney! При этом Disney вложит в этот проект столько денег, что сделает Pixar платежеспособной! И речь идет не о каком-то жалком маленьком мультике, а о полнометражном фильме, прокатом которого займется сама компания Disney и который появится на экранах местных кинотеатров во всех уголках мира. Потрясающе!

Стив Джобс услышал самую радостную новость за последнее время. Он не принадлежал к числу людей, демонстрирующих окружающим свое подавленное настроение и чувство обреченности, если дела идут плохо. Теперь, когда сквозь тучи пробился лучик света, он тоже не собирался ни прыгать от радости в коридорах Pixar, ни хлопать Эда или Джона по плечу или сжимать их в объятиях в знак благодарности. Тем не менее, если внешне Стив и не выражал никаких эмоций по этому поводу, в глубине души осознавал, что они, по сути, спасли его. Это подарок от Катценберга и Disney. Еще не были оговорены конкретные условия сделки с Disney, но уже тогда стало ясно, что благодаря этой сделке казна Pixar пополнится десятками миллионов долларов.

Все это означало, что Стиву не придется терпеть публичное унижение из-за закрытия своих компаний. Он с нетерпением ожидал звонка из Disney.

Когда-то Стив на собственном опыте убедился, что только из-за его собственных проволочек сделка с IBM закончилась безрезультатно.

Теперь нечто подобное случилось с компанией Pixar, но по вине другой стороны – руководства Disney. На этот раз сделка с Disney тоже «зависла в воздухе», и ровным счетом ничего не происходило. Если деньги студии, так необходимые Pixar, не появятся в компании в ближайшем будущем, Стиву, возможно, придется закрыть не только Pixar, но и NeXT.

Отрывая немного времени от работы над телевизионными рекламными роликами, хотя бы в какой-то степени покрывающими потребность компании в денежной наличности, Джон Лассетер кратко записывал сюжет нового фильма и набрасывал в рисунках идеи относительно персонажей и места действия. Однако руководители Disney еще не одобрили общую концепцию сюжета. Более того, они даже не назначали встречу, хотя следовало бы обсудить условия сделки.

Информация из Disney, которую Джон получал по своим старым каналам, не внушала особого оптимизма. План Катценберга – воспользоваться услугами Pixar, чтобы та полностью своими силами сделала анимационный фильм для Disney, – противоречил старой «миккимаусовской» традиции. Занимаясь мультипликацией вот уже на протяжении более чем полстолетия, компания никогда еще не передавала заказы другим фирмам.

Катценберг понимал, что студия Disney не может вырваться из этого «заколдованного круга» создания заурядных мультипликационных фильмов, поэтому решился нарушить традицию и «сыграть в кости» со сторонней компанией. В распоряжении Pixar был Джон Лассетер, что делало этот проект весьма перспективным с точки зрения его художественных качеств. Кроме того, в Pixar знали, как производить анимационные фильмы с использованием компьютеров. Это означало, что фильм потребовал бы гораздо меньше затрат, чем при традиционном диснеевском подходе к созданию анимационных фильмов, подразумевавшем привлечение сотен специалистов к созданию одного фильма. Катценберг знал, что с точки зрения бизнеса такая попытка вполне оправдана.

Однако до компании Pixar дошли слухи, что Питер Шнейдер, занимавший в Disney второй по значимости пост после Катценберга, придерживается иной точки зрения: «Компания должна хранить свои традиции». Существовала опасность того, что он начнет всячески затягивать процесс заключения сделки, а его контраргументы возьмут верх. Сам Шнейдер утверждал, что это не соответствует истине, и он не препятствует заключению этой сделки. Тем не менее, источник в самой студии Disney опроверг это, заявив, что, по его мнению, сделка противоречит интересам Шнейдера. «Шнейдер опасался, что Лассетер нанесет вред его репутации, поскольку Питер в свое время убедил всех, что только он способен снять незаурядный анимационный фильм. И тут вдруг появился кто-то еще, претендующий на его роль великого аниматора». Один из руководителей Pixar в переговорах с Disney сказал по этому поводу следующее: «Питер был категорически против, но Джеффри сказал: "Давай попробуем, – возможно, за этим [трехмерной компьютерной анимацией] будущее"». Катценберг, по словам этого человека, «умел видеть перспективу».

Тем временем в Pixar решили, что сделка с Disney о создании анимационного художественного фильма провалилась. В конечном итоге руководители Pixar приняли стратегию дальнейших действий, казавшуюся хотя и перспективной, но весьма авантюрной. Они начали искать встречи с представителями других студий в городе. План состоял в том, чтобы пригласить кого-либо из руководителей этих студий на обед в один из ресторанов, любимых представителями высших кругов киноиндустрии, – например в Polo Lounge, Bel Air Hotel или Ivy. Цель заключалась в том, чтобы эта встреча не осталась незамеченной представителями Disney – и дело сделано. Судя по всему, этот план принес свои плоды. Джеффри Катценберг прислал сообщение, что хочет встретиться со Стивом Джобсом. Стив пришел на встречу в сопровождении Эда Кэтмелла и еще двух сотрудников Pixar. Их провели в зал заседаний, примыкающий к кабинету Джеффри; там стоял длинный стол, за которым проводились переговоры. Стив сразу же интуитивно уловил суть ситуации: если он сядет с одной стороны стола, а Джеффри займет свое обычное место в торце, то все, в том числе и Стив, окажутся в положении подчиненных.

Стив сел в другом торце стола. Таким образом, две «царственные особы» находились в равном положении. Представители Pixar наверняка смеялись про себя, когда Джеффри вошел и заявил, что если аниматоры Pixar хотят сделать фильм для студии Disney, то должны вести переговоры только с Disney. Компании Pixar удалось подергать Катценберга за ниточки!

Стив Джобс привык вести переговоры с позиции силы, даже если ситуация складывалась не в его пользу. Катценберг не знал, что Стив оказался в весьма затруднительном положении и не имел средств для финансирования двух компаний, которые к тому же уже исчерпали все возможности для получения прибыли. Во всяком случае, этой прибыли не хватало, чтобы обеспечить жизнеспособность компаний на долгосрочный период. И все же Стив интуитивно чувствовал, что должен вести переговоры с Катценбергом на равных.

Стив настаивал, чтобы компания Disney финансировала только постановку фильма; предметом сделки не должна стать продажа компанией Pixar прав на свои технологии. Джеффри же вел себя так, будто «Disney – пуп земли, a Pixar – всего лишь мелкая сошка», вспоминает Пам Кервин, входившая когда-то в состав руководства компании. Катценберг настаивал на том, что все доходы от продаж видеокопий фильма идут Disney. Компания Pixar не участвует в этих прибылях. Однако речь шла не об одном фильме – речь шла о трех.

Затем Джеффри вывел Стива на главное поле битвы – они приступили к обсуждению бюджета фильма и принципов распределения прибыли от проката. «Pixar получит 12,5% чистой прибыли», – пообещал Джеффри. Вряд ли Стив или Эд знали, какой должна быть эта цифра. Подобную внутреннюю информацию голливудских компаний нельзя найти ни в одной бухгалтерской книге. Только горстка людей на самом высоком уровне системы управления Disney и их адвокаты знали, насколько выгодна цифра 12,5% для компании Pixar. Наверное, Стив вел дальнейшие переговоры, затаив дыхание. Бюджет фильма оставался ключевым вопросом переговоров. Если бы удалось установить достаточно большой размер бюджета, это спасло бы Pixar. Еще до начала переговоров Стив, Эди и Джон тщательно проанализировали все цифры. Такую задачку одной математикой не решить. Если пятнадцать специалистов могут создать пятиминутный анимационный фильм за три месяца, сколько потребуется специалистов, чтобы создать девяностоминутный фильм за три года? Кроме того, существует еще много других факторов, определяющих бюджет фильма.

Еще больше осложнило ситуацию то, что составляющие процесса производства фильма до сих пор не встречались этим новичкам киноиндустрии. Сколько средств необходимо выделить на финансирование музыкального оформления фильма – создание партитуры, аранжировку и запись музыки? Сколько денег нужно для озвучивания персонажей фильма звездами первой величины? Сколько потребуется для оформления бонда – страхового полиса, позволяющего компании компенсировать свои потери в случае, если кто-нибудь из важнейших членов команды тяжело заболеет и станет частично или полностью нетрудоспособным?

В одной из опубликованных в прессе статей о ведении переговоров рассказывается, что Джеффри вынудил Стива назвать сумму бюджета фильма, после чего заявил, что компания Disney не станет вкладывать такие средства, и уговорил Стива согласиться на значительно меньшие деньги. Однако названная Стивом первоначальная цифра и так была существенно ниже обычных расходов студии Disney на производство одного анимационного фильма.

Интересная история, но, по утверждению Пам Кервин, не совсем соответствующая действительности. По ее словам, в Disney прекрасно понимали, что ребята из Pixar не знают тонкостей финансирования анимационных художественных фильмов. «Мы подсчитывали объем предстоящих затрат в сотрудничестве с представителями Disney, – сказала Пам. – Компании были заинтересованы в определении такой суммы бюджета, которая имела бы смысл для обеих сторон».

Стив хотел, чтобы студия Disney полностью взяла на себя расходы по производству фильма. Если бы Pixar удалось уложиться в рамки бюджета, Стиву не пришлось бы финансировать фильм из собственного кармана. Если бы производство фильма потребовало больше средств, чем предусмотрено бюджетом, он мог бы найти еще около 3 млн. долл. В таком случае он должен был бы удерживать расходы на создание фильма в пределах этой суммы, требуя от своих подчиненных отчетов о проделанной работе и гарантий, что допустимая сумма не будет превышена на протяжении работы над фильмом.

Но на тот момент все это еще было впереди. Первая встреча с Катценбергом закончилась для Стива принципиальной договоренностью по поводу создания трех полнометражных анимационных фильмов. Эта сделка стала спасением для Стива и его компании. А со временем она обеспечила ему успех, о котором он даже не мечтал.

Теперь все, что оставалось Стиву, – ждать, когда специалисты Disney проработают мелкие, но важные детали, и сообщат ему о готовности продолжить переговоры и перейти к конкретным условиям.

К тому времени, когда Disney и Pixar начали переговорный процесс, они уже занимались определенными видами деятельности.

Перед своим тяжелым уходом из компании Pixar Элви Рей и Лем Дэвис из студии Disney выдвинули идею о реализации совместного исследовательского проекта, работа над которым привела к появлению пакета программ под названием Computer Animation Production System (CAPS).

Традиционный процесс создания мультипликационных фильмов выглядел так. Художники-аниматоры рисовали своих персонажей на бумаге. Затем изображения переносились на листы целлулоида (или «целлы»), а дальше попадали в руки контуровщиков и заливщиков – рядовых художников в белых перчатках, которые прорисовывали контуры этих рисунков и раскрашивали их. Программа CAPS позволяла создавать рисунки с помощью компьютера, а затем прорисовывать их контуры и раскрашивать их непосредственно на экране. После этого можно было приступать к процессу цифровой прорисовки промежуточных положений, используя столько уровней, сколько потребуется.

По словам Дилана Кохлера – программиста, участвовавшего в создании этого пакета программ, «работы в рамках проекта CAPS проходили в обстановке строгой секретности». В студии очень тщательно следили, чтобы никто из посторонних не знал, что некоторые диснеевские мультфильмы создаются на компьютерах, а не вручную. «Они боялись, что если информация об этом просочится за пределы студии, то это запятнает имя Disney. Все, кто принимал участие в реализации проекта, подписывали соглашение о неразглашении информации, – вспоминает Кохлер. – Я не рассказывал о программе CAPS даже членам своей семьи. Мы разработали этот выдающийся пакет программ, прошли через ад создания фильма "Спасатели из Австралии" ("Rescuers Down Under") и даже после этого все еще оставались связанными соглашением о неразглашении информации, поэтому и не смогли отпраздновать завершение работы. Фильм "Спасатели из Австралии" вышел на экраны кинотеатров, а мы даже не смели сказать: "Это первый в истории полнометражный мультипликационный фильм, сделанный на компьютере от первого до последнего кадра"».

Секрет раскрыли, когда на экраны вышел фильм «Красавица и чудовище». В нем была сцена в бальном зале, создание которой, по мнению опытных специалистов, совершенно очевидно требовало использования компьютера. В этот период Джеффри Катценберг начал распространять в прессе информацию о том, что теперь компьютеры используются при создании буквально каждого эпизода. После этого разработчики программного обеспечения, наконец, получили возможность открыто говорить о своей работе. С тех пор пакет программ CAPS использовался при производстве всех двухмерных анимационных фильмов, созданных в студии Disney, в том числе в «Красавице и чудовище», «Аладдине», «Короле Льве» и «Покахонтас».

Уже на первоначальном этапе сотрудничества между Pixar и Disney у специалистов из Бербанка сформировалось прекрасное отношение к северным собратьям по ремеслу. Эд Кэтмелл говорил, что специалисты Pixar «вовремя выполнили всю необходимую работу и не вышли за рамки бюджета, и тем самым сделали больше, чем ожидалось». В результате «в Disney поняли, что получили нечто особенное».

Проект полностью оправдал затраченные средства, но не только благодаря тому, что компания Pixar выполнила все свои обязательства перед Катценбергом. Существовал еще один очень важный аспект успеха. В 1992 г. компания Pixar получила награду «Academy Scientific and Engineering Award» за пакет программ CAPS. По иронии судьбы, Элви Рей Смит, к тому времени уже покинувший компанию Стива Джобса, стал одним из лауреатов этой награды.

В следующем году произошло еще одно событие такого же масштаба: компания Pixar получила еще один «Оскар», на этот раз – за пакет программ RenderMan. Будучи единственным программным продуктом Pixar на рынке, пакет RenderMan продолжал генерировать поток денежной наличности в компанию; даже сейчас RenderMan по-прежнему применяется очень часто, и не только в анимационных фильмах, но и для создания компьютерных спецэффектов в игровых кинокартинах. (Действительно, в 2004 г. пакет программ RenderMan использовали в процессе съемок тридцати пяти из тридцати девяти фильмов, номинированных на «Оскар» в категории «Лучшие визуальные эффекты».)

Восемнадцатого марта 1991 г. Стив Джобс покончил со своей холостяцкой жизнью.

Многие думали, что получат приглашение на свадьбу, но это торжество оказалось не таким, каким его все представляли. Лорин и Стив пригласили только самых близких. Возможно, это объяснялось тем, что Стив испытывал большие финансовые трудности и даже ради самого главного события как в своей, так и в жизни Лорин (первый брак каждого из них), не мог устраивать пышных торжеств из разряда тех, которые с таким вкусом описывают в журнале People.

К тому же это так похоже на Стива Джобса, сторонника минимализма, ведущего отшельнический образ жизни и всегда делавшего все по-своему. Безусловно, свадьба Лорин и Стива не походила на мечту каждой молодой девушки. Свадебный обряд прошел в Йосемитском национальном парке. Небольшая группа участников церемонии добиралась туда не на самолете, а на роскошном автобусе для обслуживания частных вечеринок, нанятом Стивом для поездки в парк из Силиконовой долины. Родители Лорин сидели вместе, пытаясь хотя бы как-то расслабиться от напряжения, вызванного пребыванием рядом с семьей Стива, – матерью, Джоан Симпсон, и сестрой, писательницей Моной Симпсон. Похоже, Стиву очень не хватало в тот день его приемных родителей, Пола и Клары Джобс, которым он был очень многим обязан.

Церемония была предельно скромной, даже аскетичной. На протяжении многих лет дзэн-буддизм играл такую большую роль в жизни Стива, что именно по его канонам организовали церемонию бракосочетания. По залу, в который вошли гости и новобрачные, струился фимиам; руководил церемонией буддийский монах, старый друг и наставник Стива, Кобин Чино. Когда тридцатишестилетний Стив вступил в брак с двадцатисемилетней Лорин, вместо свадебных колоколов небольшая группа участников церемонии услышала звук буддийского ритуального гонга.

В журнале Forbes, славящемся достоверной информацией, появилось сообщение, что накануне бракосочетания Стив сказал, что не хочет обмениваться с Лорин обручальными кольцами. «Однако всего за несколько дней до церемонии, – сообщалось в журнале, – его видели в магазине Tiffany в Сан-Франциско, где он покупал кольцо за полмиллиона долларов».

Судя по всему, Стив и Лорин живут размеренной, счастливой семейной жизнью. Однако накануне бракосочетания предполагаемый брак едва не распался. Первый ребенок Стива и Лорин, мальчик по имени Рид, родился 22 сентября, через шесть месяцев после свадьбы. Когда Лорин сказала Стиву, что беременна, он встал на дыбы точно также, как и когда Крис-Энн заявила о своей беременности. Вполне естественно, что Лорин хотела выйти замуж. Стив отказывался. Знакомая сцена, которая уже проигрывалась не один раз, но с разными женщинами в главной роли.

Однако в этот раз результат оказался другим. Один из самых известных в Америке холостяков отказался от своей холостяцкой жизни. Но праздник длился недолго. Лорин вернулась к своим занятиям, а Стив, до сих пор не получивший от Джеффри Катценберга никаких известий о продолжении переговорного процесса, искал выход из самого глубокого финансового кризиса из всех, в которые он когда-либо попадал. Деловая пресса уже готовилась разразиться статьями о его ужасном, позорном положении.

В конце концов, представители Disney связались со Стивом и сообщили о готовности продолжить переговоры о заключении контракта. Стив начал поиски подходящего адвоката, специализирующегося на предоставлении услуг в сфере развлечений, который помог бы ему с заключением сделки. Проанализировав возможность сотрудничества с ведущими специалистами, в том числе и с Айрой Эпштайн, партнером-соучредителем агентства Cooper, Epstein, Hurwitz, Стив остановил свой выбор на Гарри Бриттенхеме. Среди клиентов адвоката можно назвать Гаррисона Форда и ведущих независимых кинопродюсеров Боба и Харви Вайнштайн из Miramax. Гарри Бриттенхем, известный под прозвищем Скип, – невысокого роста, худощавый человек. Люди, знающие Бриттенхема лично, описывают его как неяркого, сдержанного человека; другие характеризуют его как «человека, обладающего своеобразными личностными характеристиками». В городе, где очень много дорогих адвокатов, Бриттенхем принадлежит к числу пятидесяти самых высокооплачиваемых специалистов и считается одним из двух или трех наиболее авторитетных юристов в сфере развлечений.

Как оказалось, в компании Disney все это время не игнорировали Pixar, а просто занимались предварительной работой: сотрудники юридического отдела шлифовали формулировки условий сделки, а представители высшего руководства компании проверяли их предложения и вносили поправки. Производство анимационного фильма с привлечением сторонней компании – совершенно новое направление деятельности компании Disney, поэтому выработка условий контракта с должным вниманием и осторожностью была полностью оправдана. Однако у Стива, Эда и Джона было бы намного меньше причин для беспокойства, если бы представители Disney держали их в курсе происходящего и сообщали о том, как продвигается процесс подготовки к заключению сделки.

Переговоры возобновились, и Стиву пришлось время от времени летать в Бербанк, чтобы обсудить с Джеффри Катценбергом некоторые детали контракта. Как он это делал – на специально зафрахтованном самолете? Ни в коем случае; никогда Стив не тратил деньги так легкомысленно. Он летал на Юго-Запад обычными рейсами и стоял в очередях в аэропортах точно так же, как любой другой путешественник или бизнесмен, имеющий в своем распоряжении ограниченное количество денег на дорожные расходы. Пам Кервин рассказывает, что сотрудники Pixar ездили из Окленда в Бербанк так часто, что назвали этот автобусный маршрут «рейсом на Юго-Запад». Она вспоминает, как однажды после встречи с представителями Disney Стив решил по пути заглянуть в Universal Studious и проехаться по экскурсионному маршруту «Парк Юрского периода». Он сделал телефонный звонок, и их провезли в экскурсионном мини-поезде по всему маршруту. «Мы приехали в аэропорт промокшими насквозь», – вспоминает Пам.

По условиям контракта, который в конце концов положили на стол для подписания обеими сторонами, студия Disney брала на себя затраты на производство фильмов, финансирование их продвижения на рынок и их прокат. Компания Pixar отвечала за организацию всех творческих аспектов создания фильмов, к числу которых относились собственно персонажи, их внешний вид, сценарий, диалоги, состав актеров для озвучивания и т. д. По условиям сделки, студия Disney сохраняла за собой безусловное право утверждать все решения, имеющие отношение к творческим аспектам создания фильмов, однако в отношении компании Pixar это не составляло никаких проблем. Разве могли специалисты Pixar возражать против того, чтобы их работу курировали люди, имеющие семидесятилетний опыт работы в сфере анимации и обладающие большим творческим чутьем?

В целом, условия контракта, указанные в окончательном варианте, соответствовали изложенным Катценбергом еще на первой встрече со Стивом. Однако в контракте имелось два новых условия. Первое: Джон Лассетер подписывает долгосрочный контракт, обязывающий его работать только над теми тремя анимационными фильмами, которые оговариваются в контракте. Катценберг настаивал на этом. После того, как короткометражный фильм «Оловянная игрушка» получил «Оскар», он пытался переманить Джона назад в Disney, обещая полную свободу действий во всех творческих аспектах. Джон ответил, что в Disney он может делать фильмы, а в Pixar – историю. Если Катценберг не мог вернуть Джона Лассетера в Disney, то, по крайней мере, привязывал контрактом. Таким образом, согласие Джона оказалось решающим условием сделки: либо он берет на себя обязательство довести проект до завершения, либо сделка не состоится. Джон согласился. Хорошо, когда ты нужен, но еще лучше, когда за тебя идет борьба. По второму новому условию, включенному Катценбергом в контракт, студия Disney сохраняла за собой доходы в виде лицензионных платежей от реализации игрушек, игр, сувениров, продаваемых в ресторанах быстрого питания в качестве дополнения к блюдам, а также всех остальных товаров с символикой персонажей фильмов. Когда впоследствии Стив узнал, о каких суммах идет речь, то нашел способ участия Pixar и в этих доходах.

В новом проекте контролирующая функция режиссера и главного сценариста возлагалась на Джона Лассетера, а роль продюсера взял на себя Ральф Гуггенхайм (коллега Джона, с которым он работал еще в Нью-Йорке в Computer Graphics Lab). С этими людьми во главе проекта компания Pixar приступила к выполнению задачи, внушавшей страх и совершенно новой для компании, – созданию полнометражного фильма, впоследствии названного «История игрушек» («Toy Story»). Джон всегда любил фильмы о дружбе; свой «Оскар» он получил за трехминутный короткометражный фильм о малыше и его игрушках. Схожая концепция нашла свое воплощение в истории двух игрушек из коллекции одного мальчика. Сначала они соперничали между собой; так происходило до тех пор, пока им не пришлось объединить свои усилия в борьбе против внешнего противника. Типичная история о похождениях двух товарищей, но впервые главными героями фильма стали игрушки.

За несколько месяцев специалисты Pixar разработали сюжет фильма, и Джон почувствовал, что пора представить результаты на рассмотрение руководства Disney. Члены команды Pixar собрали все подготовленные к тому времени эскизы и сняли их на видеопленку. Затем Джон отвез видеокассету в Бербанк и показал отснятый материал Джеффри Катценбергу. Во время показа Джон сам озвучивал всех героев и музыку, обеспечив видеоряд еще и живым звуковым сопровождением. (Лассетер как никто другой умеет очаровать зрителей подобными представлениями; многие считают, что он мог бы сделать успешную карьеру актера.) После того, как Джон ушел, Катценберг сказал другому представителю руководства Disney, что это «чудесная, отличная, самая лучшая презентация» из всех, которые он когда-либо видел или слышал. (Впоследствии он начал распространять слухи о том, сколько пришлось поработать, чтобы устранить все недостатки.)

Основываясь на первоначальном сюжете, Джон и его помощники на протяжении года разрабатывали сценарий фильма. Чтобы научиться писать сценарии, как это делают голливудские сценаристы, Джон записался на интенсивный курс сценарного мастерства (тот самый, над которым иронизируют авторы фильма «Адаптация»). Этот курс получил много критических замечаний в свой адрес за ограниченность перечня рекомендаций и излишнюю категоричность в отношении того, что следует и чего не следует делать при написании сценариев. Тем не менее, совершенно очевидно, что стиль Лассетера не пострадал. Джон выбрал сцену из будущего фильма с участием двух центральных персонажей – астронавта База Светика и ковбоя Вуди – и посадил художников-аниматоров и технических специалистов за работу над созданием тридцатисекундного демонстрационного ролика к будущему фильму. По окончании работы над ним ролик должен был иметь такой же законченный, реалистичный зрительный ряд, как и весь фильм. Все руководители Disney знали, что представляет собой трехмерная анимация, но никто из них не видел подобный материал, в титрах которого стояло бы имя студии. Питер Шнейдер, осуществляющий контроль над реализацией данного проекта, посмотрел клип и поразился этой работе. В середине января 1993 г. компания Pixar, наконец, получила одобрение Джеффри Катценберга относительно концепции сюжета.

Остальная часть служащих компании (специалисты, не занятые непосредственно в производстве фильма, разработчики программного обеспечения, сотрудники коммерческого отдела и т.д.) экономила буквально каждый цент; численность персонала, занимающаяся непосредственно фильмом, выросла от небольшой группы специалистов до более ста человек, среди которых – тридцать ассистентов режиссера и почти столько же аниматоров.

Когда сценаристы работают над структурой сюжета, они часто делают краткое описание различных сцен на регистрационных карточках, прикрепляют их к специальной доске, а затем меняют местами, чтобы найти оптимальный порядок воспроизведения сцен. Художники-аниматоры, создающие мультипликационный фильм, часто делают то же самое, только вместо карточек с кратким описанием сцен используют эскизы рисунков. Тот, кому пришлось побывать в компании Pixar в 1990 г., мог видеть коридоры с импровизированной художественной выставкой эскизов для очередных моментов той или иной сцены стенами, а также редакторов сценарного отдела и художников-аниматоров, рассматривающих эти эскизы и выдвигающих идеи относительно того, как должна развиваться сцена от одного момента к другому.

В том же коридоре с развешенными на стенах рисунками видели пробегающего мимо Джона Лассетера. Выполняя обязанности режиссера фильма, он был «главнокомандующим» и нес ответственность за все творческие аспекты создания фильма. Джон ежедневно делал обход студии (в которой каждый художник-аниматор имел свое отдельное рабочее пространство) и просматривал сделанные эскизы. Рассматривая эти рисунки, проработанные до мельчайших деталей и представляющие собой ряд последовательных изображений, Джон мог представить себе каждый аспект действия, происходящего в той или иной сцене. Затем Джон быстро и четко излагал ряд самых разных предложений, начиная с того, как следует расположить пальцы ног персонажа или как он должен держать тот или иной предмет в руке, и заканчивая тем, с какой скоростью он должен поворачиваться, на чем должен сфокусироваться его взгляд и как он должен демонстрировать свою реакцию на происходящее.

Еще в самом начале своей карьеры Джон понял – чтобы быть лучшим художником-аниматором, необходимо нечто большее, чем просто умение рисовать. Уже во время работы в Pixar он настаивал, чтобы аниматоры, нанимаемые компанией, были «скорее актерами, чем художниками». Он утверждал, что создание персонажей анимационных фильмов в большей степени требует актерского таланта, чем любых других способностей. Впоследствии компания стала способствовать развитию актерских и других талантов художников-аниматоров, изготовителей моделей и ретушеров, организовав курс «Университет Pixar». Предполагалось, что этот курс должен пройти каждый новый сотрудник, нанятый на работу в компании. Продолжительность курса составляла несколько недель; на нем преподавались различные предметы, в том числе искусство импровизации.

При необходимости озвучить диалог между персонажами в той или иной сцене художники-аниматоры сначала самостоятельно записывали черновую фонограмму, в которой голоса героев озвучивали рядовые сотрудники компании Pixar; при этом у них могло и не быть никакого актерского опыта. На завершающем этапе озвучивания фильма в студии звукозаписи в Лос-Анджелесе появлялись знаменитые актеры, а также их менее известные собратья по ремеслу, где Лассетер руководил процессом озвучивания, контролируя буквально каждую фразу.

Для озвучивания фильма «История игрушек» Джон пригласил Тома Хэнкса (на роль Вуди). По словам Джона, «Том умеет делать своих героев эмоциональными и привлекательными». Перед тем, как Хэнкc приехал в офис компании, чтобы обсудить проект, Лассетер подготовил тридцатисекундный фрагмент из фильма, в котором задействован Вуди; для озвучивания этого фрагмента он взял запись голоса Хэнкса из фильма «Тернер и Хуч» («Turner&Hooch»). Хэнкс, просмотрев клип, откинул голову назад и начал хохотать, а затем спросил: «Когда мы начинаем?»

Среди актеров, озвучивавших фильм, были также Уоллес Шон, комик Дон Риклз и Пени Джилетт из дуэта фокусников «Пени и Теллер». База Светика озвучивал Тим Ален. (Сначала предложение об озвучивании этой роли получил Билл Кристалл, но он отказался, – решение, о котором Билл очень сожалел впоследствии. «Это самая большая ошибка из всех, которые я когда-либо совершал в своей жизни, – рассказывал он. – Это единственное предложение, которое я отклонил, а потом очень раскаивался по этому поводу». Биллу удалось исправить эту ошибку, озвучив роль в одном из следующих фильмов Pixar – «Корпорация монстров»).

Когда художники-аниматоры работали над той или иной сценой, они не только прослушивали сначала фонограмму диалогов, но еще и смотрели видеозапись озвучивания актерами этих диалогов. Аниматоры просматривали отснятый материал многократно, до тех пор пока не улавливали каждый нюанс диалога. Начиная работать над сценой, они в первую очередь анимировали движения тела персонажа, а затем приступали к анимации лица, движений рта и губ, синхронизируя их с записью голоса персонажа. Анимация лица основывается на использовании специальных контрольных точек, посредством которых аниматор управляет движением мышц лица персонажа; для анимации персонажа Вуди предусмотрели восемь таких контрольных точек только для бровей.

«Джон обладает практическими навыками во всем, – рассказывал руководитель отдела спецэффектов, выполнявший одновременно обязанности ретушера. – Он всегда знает, что вы должны сделать, чтобы еще лучше выполнить свою работу, и без всяких сомнений предлагает сделать еще одну попытку. И в то же время ему неизменно удается давать подобные распоряжения таким образом, что человек чувствует: перед ним просто поставили очередную задачу – без нагоняев и критики в его адрес».

После утреннего визита в студию, в которой работали художники-аниматоры, Джон Лассетер спешил в просмотровый зал, на совещание с командой специалистов, занимающихся созданием световых эффектов. В этом зале очень внимательно просматривались те сцены, которые уже были готовы (или почти готовы), чтобы одобрить их использование в фильме. Здесь Джон-режиссер становился Джоном-перфекционистом в самой крайней степени. Изменение характера освещения, пусть даже незаметное на первый взгляд, может придать новый вид всей сцене, переключить внимание зрителя на другие аспекты сцены или передать совершенно другое сообщение. Что должна выражать сцена по первоначальному замыслу Джона – другими словами, каков смысл сюжета или как раскрыт характер персонажа? Нельзя ли максимально приблизиться к достижению этой цели, переместив направление основного источника света из этого места сюда? Или, может быть, в сцене можно найти более глубокий смысл, чем изначально задумал сам Джон?

В новом мире компьютерной анимации нет необходимости строить декорации или менять состав актеров. Одно из чудес, неизменно присутствующих в производстве фильмов с помощью компьютерных технологий, заключается в том, что все изменения легко реализуются и требуют от создателей фильма не больше усилий, чем необходимо волшебнику, чтобы взмахнуть волшебной палочкой, хотя за всем этим и стоят громадные математические возможности компьютеров. У режиссера фильма появляется столько возможностей, что он становится похожим на чародея Мерлина и так же, как и он, с его волшебным посохом, способен изменять реальность посредством одной команды.

Один человек, присутствовавший на таком совещании, видел, как Лассетер вместе со специалистами по световым эффектам изучал сцену, в которой зритель смотрит через окно, покрытое каплями дождя. «Каждая капля – это линза, – давал он указания, – и она должна отображать все, что происходит на улице. Давайте добавим еще пятьдесят капель, чтобы усилить этот эффект».

По мнению Лассетера, любой анимационный фильм должен внушать зрителю такое же чувство достоверности, как и обычный игровой фильм, – и это его убеждение распространяется на мельчайшие подробности каждой сцены. Команда Джона создала целую коллекцию изображений грязи для получения таких эффектов, как плинтус в спальне, покрытый грязью от детских туфелек.

Возможно, только очень немногие зрители когда-либо вообще заметят это, но таким же подходом Джон руководствовался и при моделировании движения камеры. Руководитель отдела компоновки сцен Крэг Гуд говорил по этому поводу следующее: «Мы пытались максимально достоверно передавать сцену, как будто она снята на камеру, которая передвигается с помощью операторской тележки или крана. Мы сознательно использовали для этого кадры, снятые режиссерами игровых фильмов».

Все это осуществлялось с помощью формул и алгоритмов, хранившихся в памяти компьютера. Они разрабатывались и уточнялись на протяжении многих лет (начиная еще с Алекса Шуре и даже более раннего периода). Программы, написанные на основании этих алгоритмов, со временем становились все более эффективными, но одновременно и более сложными. В качестве иллюстрации руководитель технического отдела Билл Ривс приводит следующий пример: «Удивительно, насколько объемными стали наши шейдеры. Раньше они представляли собой программный код из нескольких строк. Сейчас некоторые из них занимают от десяти до двенадцати страниц». (Шейдер – подпрограмма, описывающая поверхность объекта и определяющая, как поверхность должна отражать свет и как объект должен отбрасывать тени.)

Как только сцена получала окончательное благословение Джона, ее передавали на «ферму рендеринга», в состав которой входило три сотни рабочих станций компании Sun Microsystems. На этой «ферме» выполнялось преобразование всей совокупности данных о сцене в цифровую форму, кадр за кадром, до тех пор, пока сцена не была готова для перенесения на кинопленку. Частота кадров при перемещении тридцатипятимиллиметровой пленки через проектор обычного кинотеатра-мультиплекса составляет 24 кадра в секунду; в окончательной версии фильма «История игрушек» – 116 тысяч кадров; процесс рендеринга может потребовать около пяти часов на каждый кадр фильма. Все это объясняет, почему «ферма рендеринга» компании Pixar состояла из такого количества компьютеров.

У Стива Джобса хватало причин радоваться успехам компании Pixar. В то же время ситуация в другой его компании – NeXT – оставалась крайне нестабильной. Стив считал, что многие проблемы, возникшие в компании, будут решены, если ему удастся переманить на свою сторону Майка Слейда из Microsoft – первоклассного специалиста по маркетингу с впечатляющей историей успешного продвижения по карьерной лестнице. Стив рассчитывал, что появление нового директора по маркетингу приведет к увеличению объема продаж продукции NeXT. Действительно, присутствие в компании такого требовательного руководителя, как Слейд, повысило моральный дух в коллективе и привело к существенному увеличению объема продаж, почти в четыре раза.

Трудно себе представить, но четырехкратного увеличения объема продаж оказалось недостаточно для улучшения общего состояния дел в компании. Только в 1992 г. NeXT продала двадцать тысяч компьютеров. Если бы компании Pixar хотя бы когда-либо удалось обеспечить такие продажи, это был бы повод открыть бутылку шампанского. Однако для NeXT это был жалкий результат. Компания Apple продавала больше компьютеров каждую неделю.

Стив не имел возможности и дальше вкладывать в компанию свои деньги – по крайней мере, не подвергая опасности свое будущее.

Тем не менее, к январю состояние дел в компании заметно улучшилось. По официальным сообщениям руководства NeXT, годовой объем продаж составил 140 млн. долл., и Стив начал делать агрессивные заявления: «Несколько лет назад мы вышли на рынок рабочих станций; сейчас наша доля на нем составляет почти половину доли Sun и продолжает увеличиваться. Вы сможете стать свидетелями того, как мы продолжим отнимать долю этого рынка у Sun». В действительности положение дел в компании улучшилось, но не настолько кардинально. Прогнозы Стива скорее свидетельствовали о его слепом оптимизме, граничащем с самообманом, а не делались на основании анализа реальных рыночных условий. Тем не менее, руководители компании Canon приятно удивились такому росту продаж в NeXT и, не желая, чтобы вложенные ими сто миллионов долларов «вылетели в трубу», решили вложить в NeXT еще 30 млн. долл., чтобы поддержать компанию на плаву.

Обещание сделать новые инвестиции сопровождалось определенными требованиями. К тому времени в компании Canon уже убедились, что именно Стив в значительной степени оказался причиной многих проблем, и поставили условием вложения очередной порции денег в NeXT требование, чтобы Стив передал часть своих полномочий по управлению компанией новому исполнительному директору, кандидатуру которого предложит руководство Canon. Стиву очень трудно было принять окончательное решение. Это почти походило на ситуацию, когда Джон Скалли отнял у него Apple Computer. Однако если бы Стив не принял это предложение, ему пришлось бы закрыть компанию, уволить всех ее сотрудников и попасть в унизительное положение объекта многочисленных насмешек со стороны прессы. Он согласился.

Никто и никогда не взял бы на себя смелость заявить, что работа со Стивом превращалась время от времени в настоящий кошмар. Его необыкновенная харизма и непостижимое обаяние, притягивающее к нему людей даже тогда, когда они знали, что в любой момент он может сделать в их сторону грубый выпад, – все это определяло такую степень преданности окружающих этому человеку, которой могут похвастать только очень немногие высшие руководители компаний. Возможно, с точки зрения менеджмента наличие в компании NeXT еще одного руководителя с такими же полномочиями, как и у Стива, было вполне оправданным, и на бумаге все выглядело прекрасно. Однако среди персонала компании эта идея не получила поддержки. Ключевые специалисты начали подавать заявления об отставке. Сначала ушел вице-президент по маркетингу, затем – вице-президент по сбыту, а после него – руководитель подразделения по выпуску компьютеров – последний из соучредителей компании.

Это один из самых мрачных моментов в жизни Стива, но впоследствии стало еще хуже.

Тридцать миллионов долларов, вложенных компанией Canon, очень быстро закончились. По сообщениям журнала Wired, японская компания внесла еще 70 млн. долл., тем самым увеличив общий объем инвестиций в NeXT до суммы 200 млн. долл. В 1993 г. Стив вынужден был взглянуть правде в глаза: единственный способ предотвратить крах компании NeXT заключается в закрытии ее бизнеса по выпуску компьютеров. Журналист, бравший у Стива интервью после того, как это решение стало достоянием гласности, нашел его «ранимым, подавленным и замкнутым». К тому времени Росс Перо тоже утратил иллюзии относительно стиля руководства, свойственного Стиву. Поэтому он вышел из игры и отозвал свои инвестиции.

Вряд ли в этот тяжелейший момент своей жизни Стив мог знать о том, что то, что осталось от NeXT, – впечатляющая операционная система NeXTStation, разработанная на базе ядра Mach, созданного, в свою очередь, специалистами Университета Карнеги-Меллона, – окажется отправной точкой его величайшего триумфа.

Джон Лассетер осознавал, что ему посчастливилось иметь за своими плечами традицию Disney и опыт работы в этой студии. Сам Джон был очень талантлив, и у фильмов, над которыми он работал, были большие перспективы. В то же время возникли определенные трудности с прокатом анимационных фильмов студии. И все же компания Disney по-прежнему оставалась бесспорным лидером индустрии анимационных фильмов, а ее высшему руководству все еще удавалось тонко чувствовать, что именно вызовет отклик у зрителей.

Тем не менее, отношение некоторых представителей Disney к их северному партнеру не было таким уж отеческим и покровительственным. Об этом свидетельствуют высказывания президента студии анимации компании Disney Питера Шнейдера. «Мы действуем так, как должны действовать партнеры, – говорил Шнейдер. – Каждый день мы анализируем их работу, требуем, подталкиваем и ведем с ними переговоры» – и это, по мнению Шнейдера, должно привести к улучшению качества работы специалистов Pixar. Будучи Питером Шнейдером, он все-таки не мог не сказать колкость: «С тем, кто действительно заслуживает доверия, у нас никогда не возникает проблем, хотя я знаю, что иногда проблемы [с такими людьми] возникают у Стива [Джобса]».

По мнению одного из руководителей студии Disney, Шнейдер оказался в противоречивом положении из-за новой ситуации, которая сложилась с Pixar и фильмом «История игрушек». Если он с самого начала выступит против сотрудничества с Pixar в рамках создания анимационных фильмов для Disney, а проект все-таки окажется успешным, он будет выглядеть как недальновидный человек, не умеющий правильно оценивать ни людей, ни факты. Если же этот проект закончится провалом, он станет просто одним из руководителей подразделения анимационных фильмов компании Disney, поддержавших проект создания фильма, который вышел на экраны, но не нашел своего зрителя.

Фильм «История игрушек» – целиком и полностью детище Джона Лассетера, но он знал, что необходимо сделать так, чтобы Шнейдер и Катценберг тоже остались довольны. Для этого Джон и члены его команды регулярно собирали эскизы к сцене, над которой работали, и снимали их на пленку, чтобы сделать черновой вариант раскадровки этой сцены. Затем Джон садился в самолет, летел в Бербанк и показывал отснятый материал Катценбергу и Шнейдеру; при этом он сам озвучивал всех персонажей, участвующих в сцене, и описывал, как будет происходить само действие.

Джон уважал Катценберга за его опыт и проницательность; Катценберг, в свою очередь, уважал Лассетера за талант и гениальные творческие способности. Для Стива отношения с Катценбергом также имели большое значение и со временем вышли за рамки сугубо профессиональных контактов. Катценберг, со своей стороны, так высоко ценил генерального директора Pixar и восхищался им, что даже пригласил его на ужин к себе домой.

Однако наступил момент, когда Джеффри Катценберга начало одолевать беспокойство. В сюжете фильма «История игрушек» ему не нравилось, как развиваются события. Он знал, что именно ему не нравится, но не знал, как это можно исправить. Катценберг очень тонко это чувствовал, когда развитие событий в фильме теряло свою динамичность, и, если подобное случалось, всегда говорил свою любимую фразу: «Они идут покупать попкорн», что означало: «Им [зрителям] становится скучно».

Однако проблема, возникшая в процессе работы над фильмом «История игрушек», оказалась не идентифицированной. Лассетер знал, что аниматоры Pixar занимаются совершенно новым делом, добиваясь результатов, которых никто в сфере создания анимационных фильмов даже представить себе не мог. Результаты выглядели грандиозно. Члены команды Лассетера работали над фильмом с большим энтузиазмом. Джон восхищался тем, что им удавалось делать. Однако Катценберг не был доволен, и его тревожила не просто мелкая «проблема попкорна».

Проблема была настолько серьезной, что даже Катценберг не мог отчетливо сказать, что его не устраивает, а Лассетер, со своей стороны, также не понимал, в чем состоит ее суть. Идея сюжета родилась в воображении Лассетера и заключалась в том, чтобы посредством анимации показать на экране жизнь игрушек. На этой идее основывались и все его предыдущие короткометражные фильмы, сделанные уже в период его работы в Pixar и получившие самые высокие награды. Один из первых фильмов такого типа – «Люксо Младший», героями которого были лампы. После этого фильма Джон и члены его команды создали еще один короткометражный анимационный фильм, главный герой которого – оловянный солдатик, забытый на шоссе. В фильме рассказывается о приключениях этого солдатика и об опасностях, с которыми он столкнулся, пытаясь найти путь домой.

Сценарист Эндрю Стэнтон, один из авторов фильма, рассказывал, что по первоначальному замыслу задумывалось сделать главными героями фильма двух персонажей: Вуди – старомодного ковбоя, и База – современного астронавта, экипированного всеми приспособлениями, необходимыми каждому герою космоса. «Сначала они сражаются за звание любимой игрушки, – рассказывал Стэнтон. – Затем оба теряются, и им приходится учиться ладить друг с другом, чтобы вернуться домой».

Однако в процессе создания персонажей сценаристы в каком-то смысле сбились с пути. Вуди и Баз должны обладать совершенно разными личными качествами – этого требовал сам жанр фильма. В самом начале фильма происходит столкновение характеров этих двух героев и целей, которые они перед собой ставят. Это требовалось для создания драматического конфликта, но еще более важно то, что это обязательный элемент любого фильма о дружбе. Только после напряженного столкновения эти два героя должны объединить свои усилия в борьбе против общей опасности или против врага. Авторы сценария прекрасно понимали все эти важнейшие моменты, но на их работу слишком повлияли их же собственные впечатления от одного из наиболее ярких фильмов данного жанра – «Смертельного оружия» («Lethal Weapon») – и одного из его главных героев (которого сыграл Мэл Гибсон) с его наплевательским отношением к окружающим. Это не совсем удачный источник вдохновения для авторов сюжета фильма, работавших над образами Вуди и База. Сценарий, полученный в результате, не вызывал радостного, веселого настроения у маленьких зрителей, хотя их родители, возможно, и получали удовольствие от острых шуток и непомерного самомнения Вуди.

Когда в середине 1993 г. Джеффри Катценберг дал согласие на переход от этапа написания сценария собственно к этапу производства фильма, это стало поворотным пунктом в создании «Истории игрушек», еще больше поднявшим энтузиазм людей, работавших над фильмом. Однако теперь, несколько месяцев спустя, Катценберг по-прежнему не одобрял результатов. Джон продолжал приезжать в студию Disney с новыми идеями, но ни одна из них не решала проблему, беспокоившую Джеффри. Как и все титаны Голливуда, Джеффри обладал необычайно тонким чутьем на то, что найдет отклик в зрителях и затронет их сердца. Он чувствовал проблему в самом ее зародыше. Трудность состояла в том, что он не мог сказать, как от нее избавиться.

Семнадцатого ноября, в день, который команда Pixar назовет впоследствии «черной пятницей», руководство компании получило официальное уведомление о том, что Disney закрывает производство фильма «История игрушек». По словам Лассетера, в студии решили, что сюжет фильма слишком «по-детски наивен», и настояли на том, чтобы специалисты Pixar сделали его «более острым, более взрослым». Том Шумахер, исполнительный вице-президент студии киноанимации компании Disney, возложил часть вины за произошедшее на саму студию. «Мы слишком сильно на них давили, – сказал он. – Они неправильно нас поняли и сделали фильм слишком острым. В результате он в значительной степени потерял свою притягательность». Попытка разделить ответственность не помогла; работа над фильмом была приостановлена.

На Стива Джобса, некогда любимца прессы, обрушился шквал критики из-за проблем, возникших в компании NeXT. Статьи о героях, упавших с тех высот, на которые им удалось взобраться, могут существенно повысить тираж печатного издания. Стив предполагал, что деловая пресса осыплет его насмешками, но это еще не самое худшее. Кончина «Истории игрушек» держалась в строгом секрете и обсуждалась только во время личных бесед, но как только новость об этом событии стала достоянием гласности, обман всплыл на поверхность. Стив потерпел крах.

Империя Стива Джобса превратилась в развалины, и казалось, что больше никогда не возродится.

Через десять лет после выхода на рынок компьютера Macintosh и демонстрации блестящего рекламного ролика «1984» по телевидению во время матча Суперкубка по американскому футболу наступил год 1994. Он стал самым тяжелым периодом для Майкла Эйснера и компании Disney, а также для Стива Джобса и его компании Pixar.

Лыжный сезон во время пасхальных каникул завершился в апреле непредвиденным ужасным событием – катастрофой вертолета, в которой погиб Фрэнк Уэллс, второй человек после Майкла Эйснера, президент компании Disney. Эту огромную потерю в руководстве Disney трудно восполнить временным назначением кого-либо другого на это место. Фрэнк Уэллс – единственный человек, к которому Майкл Эйснер мог всегда обратиться за помощью в трудных, кризисных ситуациях. Он давал Эйснеру роскошную возможность переложить на чьи-то плечи хотя бы часть тяжелейшего бремени управления все более разрастающейся, сложной сетью подразделений, входивших в состав компании Disney. Уэллс являлся для Эйснера своеобразным фильтром, интерпретатором, который доводил его «сырые» идеи в сфере бизнеса до стадии практической реализации. Многие голливудские авторитеты убеждены, что если бы Фрэнк «Скала» Уэллс выжил в той катастрофе, ситуация в компании Disney осталась бы стабильной; компания избежала бы множества проблем, решение которых потребовало от руководства таких больших усилий в последующие годы.

Поиск подходящего человека, который заменил бы Фрэнка Уэллса, потребовал гораздо больше времени и сил и оказался намного более сложным, чем кто-либо вообще мог себе представить – и меньше всего Майкл Эйснер.

На протяжении нескольких месяцев после гибели Фрэнка Уэллса Эйснер пытался управлять компанией самостоятельно, не прекращая при этом искать человека с таким же, как у Фрэнка, интеллектом, напористостью, знаниями, опытом и талантом. Любопытно, что Эйснер с самого начала не рассматривал кандидатуру своего близкого друга, Майкла Овица, главы агентства Creative Artists Agency и одного из самых влиятельных лиц Голливуда. Овицу свойственны совсем другие качества; он знал почти всех важных людей города и обладал непомерным стремлением к заключению сделок, выгодных его клиентам. Он был киноагентом номер один в городе.

Тем не менее, начав анализировать кандидатуру Овица в качестве преемника Уэллса, Эйснеру пришлось вести переговоры по этому вопросу весьма тактично. Печально известная голливудская «фабрика сплетен» могла разрушить любую сделку еще до того, как стороны сядут за стол переговоров. Любопытно, что деловые отношения Майкла Эйснера с Овицем фактически предсказали развитие его отношений со Стивом Джобсом. Как бы то ни было, они сильно пострадали от непримиримого противоборства этих двух неординарных личностей.

Во время первого разговора, состоявшегося между Эйснером и Овицем на эту тему, Овиц сказал: «Я готов к переменам» и «Мы станем непобедимой командой». У Эйснера появилось ощущение, что им удастся договориться. Однако затем Овиц изложил свою версию его статуса в компании. «Мы будем содиректорами», – сказал он. Эйснер видел в лице Овица человека, который заменит Фрэнка Уэллса и станет вторым человеком в компании после него самого, но не равного ему. После слов Овица Эйснер сразу же понял, что его представление о статусе Овица не совпадает с той ролью, которую тот определил для себя сам.

Вскоре после этого состояние здоровья Майкла Эйснера ухудшилось настолько, что ему пришлось лечь в больницу, столкнувшись с необходимостью срочной операции на сердце. Он сказал своей жене Джейн, кто должен стать его преемником на посту генерального директора Disney в случае, если он не сможет больше управлять компанией. Он назвал два имени: Барри Дилер, председатель совета директоров компании Fox в тот период, когда Эйснер был ее президентом, и Майкл Овиц. Он сказал также, что ему не хотелось бы покидать этот мир до тех пор, пока ситуация не улажена. Его опасения оправдались.

Джейн позвонила Овицу, как близкому другу семьи, рассказала ему о предстоящей операции и попросила приехать в больницу (клиника медицинского центра Cedars Sinai в Лос-Анджелесе), взять на себя хлопоты, связанные с операцией, и отдать необходимые распоряжения. Это желание Джейн вполне оправданно, учитывая эмоциональное напряжение любящей супруги в подобной ситуации. Без особых проблем перекрыв все возможные пути общения Эйснера с внешним миром, Овиц приказал, чтобы к больному не допускали никого, кроме близких родственников, психотерапевта и адвоката. Когда Сэнфорд Литвак, глава юридической службы Disney, приехал в больницу, чтобы получить согласие выздоравливающего Майкла Эйснера на публикацию пресс-релиза, Овиц, который еще не был сотрудником компании и не имел права принимать решения от ее имени, привел Литвака в ярость, не позволив встретиться с Эйснером. Вместо этого он взял на себя ответственность за утверждение пресс-релиза. Участие Овица в делах компании очень помогло Джейн, но вызвало среди руководителей Disney неприятие. В скором будущем оно обернулось для Овица настоящим кошмаром.

Стив Джобс не хотел верить в то, что проект «История игрушек» прекратил свое существование. У него ведь контракт! Компания Disney вложила миллионы долларов в производство фильма!

Однако в Голливуде, как стало известно Стиву, студии время от времени закрывают производство фильмов в случае возникновения серьезных проблем. Как правило, после их устранения работа над закрытыми фильмами возобновляется. Руководству Disney не нравится сценарий? В таком случае следует нажать на сценаристов, чтобы они нашли решение проблемы.

Сценаристы уже и так предприняли ряд попыток в этом направлении. Но, как часто бывает в таких ситуациях, они находили решение локальных проблем, но им не удавалось изменить персонаж Вуди настолько, чтобы убрать из фильма излишнюю остроту. В конечном итоге сценаристы поняли, что им и не нужно этого делать. Они написали несколько новых сцен для начала фильма и показали Вуди как хорошего парня, всегда готового помочь другим игрушкам, не жалеющего своих сил для этого и не такого эгоистичного, каким он казался вначале. Если у зрителей с самого начала сложится положительное, благосклонное мнение о Вуди, они примут и те изменения в его характере, которые произойдут с ним позже, под влиянием соперничества с Базом Светиком, угрожающим отнять у Вуди статус лидера.

Стив осознал, что в Голливуде не следует принимать близко к сердцу вспышки гнева со стороны высших должностных лиц. Здесь полно нервных, легко возбудимых руководителей самых разных рангов. И в этом нет ничего удивительного, если принять во внимание, что они имели дело с кинопроизводством – другими словами, занимались выпуском продукта стоимостью в миллионы долларов, который с высокой степенью вероятности может провалиться; кроме того, им приходилось целый день общаться с неуравновешенными режиссерами, требовательными, упрямыми адвокатами, агентами и менеджерами.

Члены команды Pixar, воодушевленные тем, что нашли новый подход к событиям в фильме, изложили свои соображения Катценбергу. Джеффри понравилось найденное решение, и он дал свое благословение возобновить процесс работы. «История игрушек» снова обрела жизнь. Как будут развиваться события в дальнейшем? Может, это приведет к мировой известности команды Pixar? Или, возможно, создатели фильма предстанут группой новичков и болванов? Еще целых полтора года ни руководству Pixar, ни рядовым ее сотрудникам не дано знать, что именно их ждет впереди.

Когда Майкл Эйснер почувствовал себя достаточно хорошо, чтобы вернуться на свое рабочее место, человек, претендовавший на второй по важности пост в компании, уже освоился в первых рядах списка возможных кандидатур. Им был Джеффри Катценберг. На протяжении семи лет он занимал должность президента киностудии компании Disney и руководил студией анимации. По большому счету, именно Катценбергу можно поставить в заслугу то, что деятельность студии поддерживалась на высоком уровне и давала очевидные результаты. Под руководством Катценберга в студии было создано несколько выдающихся анимационных фильмов – «Русалочка» («The Little Mermaid»), «Красавица и чудовище» («Beauty and the Beast»), «Аладдин» («Aladdin»), «Король Лев» («The Lion King»). По всей видимости, главная черта характера Джеффри Катценберга – уверенность в себе; он искренне верил, что именно он больше всего заслуживает второй по важности пост в компании.

Однако отношения между Эйснером и Катценбергом складывались не самым лучшим образом. Конфликт между ними впервые возник после авиакатастрофы, унесшей жизнь Фрэнка Уэллса, и продолжался несколько месяцев. Через два дня после катастрофы, когда еще шли приготовления к похоронам, Катценберг начал давить на Эйснера, потребовав немедленной личной встречи. Эйснер пригласил его на неофициальную беседу за обедом.

Катценберг не утруждал себя светскими любезностями. Как только они оба сели за стол, Катценберг бросился в атаку. «Не могу поверить, что вы не предложили мне должность президента сразу же после смерти Фрэнка, – сказал он. – После восемнадцати лет, проведенных вместе, я заслужил право быть вашим партнером».

Катценберг совершил ужасную ошибку, подняв эту тему именно сейчас. Ведь у Эйснера были очень серьезные требования к качествам кандидата на пост президента. Его не устраивала излишняя замкнутость Катценберга, а также то, что он всегда преследовал свои собственные цели, а не пекся о благе компании. Еще больше усугублял ситуацию тот факт, что кандидатура Катценберга не получила поддержки среди членов совета директоров Disney. Рой Дисней, единственный член семьи, входящий в совет директоров, еще раньше предупредил Эйснера, что, по его мнению, Джеффри Катценберг не готов к этой должности. Другие члены совета директоров, по всей видимости, высказались аналогично.

К концу обеда Катценберг выразил твердое намерение подать в отставку с занимаемой должности и уйти из компании в случае, если его не назначат на пост президента Walt Disney Company – место, ранее принадлежащее Фрэнку Уэллсу.

Это поставило Майкла Эйснера в крайне неудобное положение. Впоследствии он писал: «Отставка Джеффри сразу же после смерти Фрэнка только привлекла бы внимание прессы, усугубила бы шок, который пережила компания, и обострила бы чувство тревоги у ее сотрудников». Кроме того, существовали сугубо практические аспекты этой проблемы. Через несколько недель планировалась премьера мюзикла «Красавица и чудовище» на Бродвее, а некоторое время спустя на экраны кинотеатров должен выходить новый полнометражный анимационный фильм «Король Лев». «Мне очень не хотелось терять Джеффри перед началом этих проектов», – писал Эйснер.

Бескомпромиссный Джеффри Катценберг считал, что заработал свои «кости». Он заслуживал вторую по важности должность в компании и был уверен, что ему удалось прижать Майкла Эйснера к стенке. Тем временем Эйснер был в отчаянии. «Я сыт по горло, зол и абсолютно убежден, что единственный выход из ситуации – дать Джеффри уйти. Однако, я по-прежнему ценю то, как умело он управлял киностудией».

Однако Эйснер понимал, что ему необходимо приготовиться к самому худшему, и оказался прав. Когда Катценберг узнал, что его кандидатура отклонена, он отомстил Эйснеру серией скандальных публикаций в прессе. Сначала в средствах массовой информации обсуждался вопрос, как именно Катценберг ушел из компании – то ли сам, то ли нет. Затем журналисты начали смаковать новость о том, что Катценберг нашел способ нанести Эйснеру весьма ощутимый удар: вместе с Дэвидом Геффеном и Стивеном Спилбергом он основал новую, весьма перспективную студию, долгие годы успешно функционировавшую в Голливуде, – DreamWorks SKG.

Эйснер не только лишился еще одного руководителя высшего ранга, но и приобрел в лице Катценберга конкурента, с которым компании Disney придется бороться за самых высокооплачиваемых творческих работников – продюсеров, сценаристов, режиссеров и актеров. Помимо всего прочего, с новой студией необходимо договариваться о сроках и местах выпуска новых фильмов на экраны.

Затем Катценберг потребовал выплатить ему 250 млн. долл. По его словам, эти деньги компания Disney осталась должна ему за выход из кризиса, обусловленный успехом фильмов, снятых под его руководством. Эйснер отказался. Затяжной судебный процесс по этому делу длился несколько лет. На определенном этапе стороны согласились заключить мировую сделку, остановившись на сумме 90 млн. долл. Однако Эйснер не захотел выплачивать даже такую сумму. Это решение обошлось Disney очень дорого – когда дело было урегулировано окончательно, компания фактически выплатила даже больше тех 250 млн. долл., первоначально затребованных Катценбергом (учитывая огромные судебные издержки, понесенные за три года судебного разбирательства).

Соглашение между Pixar и Disney датировалось 1991 годом. По его условиям, новый фильм должен выйти на экраны через четыре года. В 1994 г. работа над созданием фильма возобновилась; оставался всего один год до его выхода в прокат. При таких обстоятельствах Стива Джобса должны были бы переполнять чувства уверенности и воодушевления.

Но он не ощущал ни того ни другого. Закрытие подразделения NeXT по производству и сбыту компьютеров позволило существенно облегчить финансовое состояние компании в этом контексте, но стало только временной мерой. К началу 1995 г. компания столкнулась с гораздо более серьезной проблемой. Коллектив распался, и ее покинули как почти все учредители NeXT, так и многие специалисты, работавшие в компании с самых первых дней ее существования. Стив окружил себя новыми служащими, которые соглашались работать в той атмосфере, которую он создавал, и верили в нарисованные им заманчивые перспективы; однако этого оказалось недостаточно. Дела с операционной системой NeXTSTEP обстояли далеко не самым лучшим образом. Специалисты компании разработали версии этой операционной системы и для микропроцессора Intel 486, и для рабочих станций SPARCstation компании Sun. Это означало, что у программных продуктов NeXT есть большой целевой рынок. Однако несмотря на простоту использования объектно-ориентированного программирования для создания программных продуктов, только очень немногие клиенты решались на использование этих программных продуктов. Картина становилась все более и более мрачной. Тем не менее, Стив отказывался признать себя побежденным. Тем временем компания Pixar ежегодно получала миллионы долларов от продажи своего пакета программ RenderMan и регулярные взносы от компании Disney, предназначенные для финансирования производства нового анимационного фильма.

Хотя напряженность, связанная с нехваткой денежных средств, немного ослабла, финансовая проблема по-прежнему оставалась актуальной. В интервью корреспонденту Fortune Бренту Шлендеру Стив жаловался: «Если бы в 1986 г. я знал, сколько средств потребуется для поддержки Pixar, сомневаюсь, что я купил бы эту компанию». Стив сделал некоторые подсчеты. Для того, чтобы фильм «История игрушек» оправдал затраты на его производство, он должен собрать больше кассовых сборов, чем любой другой фильм, снятый за последнее время в студии Disney. И если фильм сможет заработать не менее 100 млн. долл., только тогда компания Pixar действительно получит хоть какую-то прибыль. Безусловно, Джон Лассетер и Эд Кэтмелл – очень талантливые люди, но разве они, будучи новичками в индустрии анимационных фильмов, действительно могут создать фильм, который превзойдет фильмы компании Disney?

Стив понял, что поступил весьма опрометчиво, уступив требованию Джеффри Катценберга сохранить компанией Disney права на доходы от продажи товаров с символикой и образами фильмов, сделанных в Pixar. Если «История игрушек» будет иметь хотя бы скромный успех, Стив увидит только мизерную часть средств, полученных от фильма, тогда как Disney, по всей вероятности, будет грести деньги лопатой, получая прибыль от продажи игрушек, игр, футболок, плиток шоколада и многих других товаров. Стив такой большой мастер ведения переговоров, а Катценбергу удалось его провести. Даже сама мысль об этом терзала душу Стива.

Тяжелое финансовое положение, сложившееся в Pixar, очень беспокоило Стива; он начал искать способ избавиться от компании. Для этого он навел справки о нескольких компаниях (по некоторым сообщениям, даже о Microsoft) на предмет того, не заинтересованы ли они в покупке Plxar. Стив рассчитывал получить предложение о покупке компании хотя бы от кого-нибудь, тогда у него появилась бы возможность продать Plxar и уйти с гордо поднятой головой.

Поиски покупателя прекратились после того, как Майкл Эйснер принял решение, ставшее для Стива судьбоносным. Во-первых, Эйснер публично назвал «Историю игрушек» «зрелищной и очень милой». Кроме того, Стиву сообщили, что студия рекомендует отложить выход фильма на экраны… чтобы выпустить в прокат в период рождественских праздников 1995 г. Это позволяло не только организовать прокат фильма в осенне-зимний сезон, но и воспользоваться всеми преимуществами проката в период рождественских праздников, когда и взрослые, и дети с воодушевлением ожидают появления на экранах новых фильмов, которые можно посмотреть всей семьей.

Буквально в последнюю минуту Стив получил отсрочку «приговора».

 

Глава 8

Икона

Приближался день выхода фильма «История игрушек» в прокат, а команда Pixar пыталась не обращать внимания на огромную волну ожиданий от фильма, поднятую мощной диснеевской машиной раскрутки. Питер Шнейдер с пафосом заявлял: «В глубине души я знаю, что это – первоклассный фильм. Он очень, очень забавный. И не похож на другие фильмы». Майкл Эйснер раздавал обещания: «Фильм снят с использованием замечательной технологии, озвучен прекрасными актерами, работавшими с большим вдохновением, и думаю, сюжет фильма заденет зрителей за живое». Стив произносил аналогичные хвалебные речи: «Возможно, кто-то считает, что есть доля правды в слухах о том, что Disney имеет репутацию компании, с которой трудно иметь дело, но мы совершенно не почувствовали этого. Мы убедились, что у нас общие ценности».

Что касается деловой жизни Стивена Джобса, в это время он стоял на распутье и не знал, по какой дороге пойти дальше. Одна из них не сулила ничего хорошего и вела к мраку: дальнейшее ухудшение ситуации в компании NeXT, возможность катастрофического провала фильма «История игрушек», и, как следствие, публичное унижение и перспектива тихо провести остаток жизни – но в качестве кого? Венчурного капиталиста, лихорадочно пытающегося пристроить куда-нибудь часть денег, отложенных на черный день? Мастера дзэн? Отца семейства, сидящего дома и занимающегося детьми?

Другой путь вел к солнечному свету и безоблачному небу, где Стива ждал мир после сенсационного успеха фильма «История игрушек»; перспектива пойти с Лорин на церемонию вручения «Оскаров»; шквал хвалебных статей о Pixar как о чуде; в результате Стив сможет провести процедуру первичного размещения акций компании, и благодаря этому ему никогда больше не придется беспокоиться о деньгах.

Другими словами, дальнейший ход деловой жизни Стива мог привести к диаметрально противоположным результатам. К счастью, личная жизнь приносила Стиву успокоение. В роли мужа и отца он предстал таким, каким его никто и никогда прежде не знал – более спокойным и в согласии с миром. Казалось, Стив просто расцветает, играя со своим сыном Ридом. Иногда можно было увидеть, как он катается по окрестностям на велосипеде с дочерью Лизой (уже ученицей средней школы), которую он, наконец, принял в свою жизнь. Радость отцовства все-таки смягчила жесткую позицию Стива по отношению к своему первому ребенку. К чести Лорин, она приняла этот факт, как должное, чем заслужила глубокое уважение со стороны друзей семьи. Стив и Лорин радушно приняли девочку и в свою жизнь, и в свой дом. Однажды на Хеллоуин сосед Джобса по дому в Пало-Альто Бад Бромли сопровождал группу детей, которые обходили близлежащие дома в поисках сладостей и стучались в окна и двери с криками «Угощай или пожалеешь!». В тот раз Бромли оказался свидетелем того, как дети позвонили в дверь дома Стивена Джобса. Дверь открыл сам Стив; в одной руке он держал ребенка, а в другой – подарки для детей. Он приготовил для этих детей не конфеты, конечно; будучи убежденным вегетарианцем и неизменно придерживаясь здорового образа жизни, Стив угостил всех маленьких гостей небольшими бутылочками с морковным соком.

Лорин, все еще учившаяся в Стэнфордском университете, вместе с однокурсницей открыла свой собственный бизнес, и он процветал. Поскольку она тоже придерживалась вегетарианства (или, по крайней мере, приняла его после первой же встречи со Стивом), ее бизнес заключался в поставках натуральных деликатесных продуктов питания в местные продовольственные магазины. Основательницы компании назвали ее Terra Vera (что, по всей видимости, означает «зеленая земля», хотя по-итальянски ближе по смыслу – «истинная земля»). Через некоторое время им удалось наладить сбыт салатов из экологически чистых продуктов и других блюд из таких же полезных для здоровья ингредиентов через местные торговые точки крупных сетей продовольственных магазинов. Лорин примирилась с необходимостью жить в огромном (с одиннадцатью спальнями) необычном доме Стива в Вудсайде, когда она была еще только его подругой. После свадьбы она хотела переехать в другой дом, уборка которого не превращалась бы в кошмар (кто захочет взять на себя ответственность хотя бы присматривать за прислугой для поддержания в полном порядке дома площадью 17 тысяч квадратных футов – и это несмотря на то, что в большей части комнат этого дома никто не живет?). Стив и Лорин поселились в довольно скромном доме в стиле «ранчо» на Уэйверли-стрит в Пало-Альто, в одной миле от студенческого городка Стэнфордского университета. Это место, где люди, живущие по соседству на одной улице, знают друг друга, а соседские дети могут свободно ходить друг к другу в гости. Многие дома такого типа, построенные в свое время для университетского городка – небольшие здания с маленькими двориками и всего двумя спальнями.

Благодаря Лорин Джобсы начали жить как «еще одна обычная семья». Они до сих пор живут там же, хотя обстоятельства за последнее время изменились – как в финансовом плане, так и с точки зрения численности семьи.

В декабре 1994 г. Лорин обнаружила, что снова ждет ребенка…

В 1995 г. в компании Apple сложилась чрезвычайно трудная ситуация. Деловой мир отдавал предпочтение последнему поколению персональных компьютеров компании IBM под управлением усовершенствованной операционной системы Windows, созданной специалистами Microsoft. Компания Apple все больше и больше отставала от своего основного конкурента. Казалось, она попала в безвыходное положение – ее компьютеры не могли конкурировать по цене на рынке IBM-совместимых компьютеров. Компания Apple шла ко дну.

Джона Скалли сместили с поста после того, как под его руководством доля компании на рынке сократилась с 20% до ничтожных 8%. Еще раньше он привлек к работе в главном офисе компании Майкла Спиндлера – немца, который жил во Франции и весьма успешно управлял Apple Europe. Когда члены совета директоров пришли к выводу, что Скалли больше не может руководить компанией, они увидели в Спиндлере того человека, который заменит Скалли. Однако и Спиндлер оказался неподходящей кандидатурой на этот пост.

Майкл Спиндлер – спокойный, молчаливый человек, прекрасный операционный аналитик, в высшей степени трудолюбивый работник, часто проводящий на работе по восемнадцать часов (за что его прозвали «Дизелем»). И все же, несмотря на все положительные качества, Спиндлер не смог уловить настроения потребителей. Он хотел, чтобы компания Apple выпускала конкурентоспособную продукцию на большом, привлекательном рынке персональных компьютеров. Он рассчитывал, что Apple выйдет рука об руку с Microsoft на крупный рынок офисных и коммерческих вычислительных систем, с которым в компании Microsoft были знакомы до мельчайших деталей. Все, что имело значение на этом рынке, – это цена и быстродействие. Стиль не играл практически никакой роли – особенно если за ним не стоял такой ярый сторонник изысканного дизайна, как Стивен Джобс (со своим неповторимым обаянием и красноречием).

В 1994 г. объем продаж в компании упал настолько, что Майкл Спиндлер, потеряв всякую надежу на улучшение ситуации, начал зондировать почву на предмет продажи Apple. Он считал, что спасти компанию может только «белый рыцарь». Этим заинтересовались компании Philips и Sun Microsystems, а когда в 1995 г. объем продаж снизился еще больше, интерес Sun только возрос. Основное направление деятельности компании, в котором она была особенно сильна, – выпуск рабочих станций, но в этом специфическом бизнесе довольно трудно заработать много денег. Сеть Интернет только начала привлекать внимание как одно из направлений бизнеса, и эта новая технология, в конечном счете, должна на некоторое время стать для Sun Microsystems источником получения доходов. Если бы Sun Microsystems выкупила Apple, это сразу бы привлекло всеобщее внимание к компании, переживающей трудные времена. В начале 1996 г., именно в тот момент, когда на переговорах о продаже Apple компании Sun Microsystems обсуждались самые щекотливые вопросы, вездесущие репортеры, освещающие события в Силиконовой долине, начали делать в деловой прессе намеки на сделку между Sun и Apple. Это происходило именно в тот период, когда компания Apple опубликовала отчет о полученных доходах, свидетельствующий об ужасном состоянии ее дел. Совокупность всех факторов говорила не в пользу Apple. Генеральный директор Sun Microsystems Скотт Макнили заявил, что они больше не заинтересованы в покупке Apple.

Положение компании Apple казалось безнадежным. Члены совета директоров были недовольны работой Спиндлера и начали обсуждать кандидатуры на замещение его должности. Два человека, которые могли занять это место, входили в состав совета директоров. Один из них – Юрген Хинц, исполнительный вице-президент компании Procter&Gamble. Однако идея о назначении на столь важный пост еще одного немца (которому организация сбыта среди американских потребителей тоже могла оказаться не под силу) не получила широкой поддержки в совете директоров.

Другая кандидатура – Джил Амелио. Талантливый доктор физики, продемонстрировавший блестящие способности в качестве коммерческого директора, Джил к тому же являлся автором новой книги о бизнесе «Profit from Experience». Она уже успела стать национальным бестселлером и номинировалась на National Business Books Award.

Джил Амелио сделал стремительную карьеру в компании Rockwell International, после чего, на четвертом десятке лет, был назначен генеральным директором и президентом National Semiconductor. До его назначения компания потеряла полмиллиарда долларов и боролась за свое существование. Первое, что предпринял Амелио на своем новом посту, – сделал перестановку кадров в компании и закрыл неприбыльные продуктовые линии. Три года спустя он стал героем Уолл-стрит, обеспечив рекордное повышение прибыльности National Semiconductor.

Джил Амелио уже давно был приверженцем компьютеров Apple. Еще на своем первом руководящем посту, в период работы в одном из подразделений компании Rockwell, попавшем в кризисную ситуацию, он установил компьютеры Macintosh у руководящих работников, тогда как другие служащие компании пользовались компьютерами под управлением операционной системы Windows. Получив предложение присоединиться к совету директоров компании Apple, Амелио очень обрадовался и без колебаний воспользовался этой возможностью. Когда он уже стал членом совета директоров Apple, ему позвонил Стив Джобс и попросил о встрече. В тот момент Стив уже много лет не имел никакого отношения к Apple, и Джил не мог понять, о чем тот хотел бы с ним поговорить. Стив пришел на встречу, одетый, как всегда, неряшливо, и ему не потребовалось много времени, чтобы перейти к делу: Apple нужен новый генеральный директор, а Джил – один из соучредителей компании; следовательно, он понимает ее культуру и возможности лучше, чем кто бы то ни было. «Есть только один человек, который снова может сплотить команду Apple, – сказал он, – и способен исправить положение, в которое попала компания». Стив хотел, чтобы Джил поддержал его кандидатуру и убедил совет директоров отдать ему пост, до сих пор ускользавший от него.

Джил, мягко говоря, удивился, но все-таки согласился выслушать аргументы Стива. Он сказал: «Ладно, допустим, вы завтра станете генеральным директором. Что вы будете делать? Каким было бы ваше первое решение и почему?» Стив ответил: «Мир изменился, Macintosh исчерпал свои возможности; пришло время заняться чем-то другим». Однако на вопрос, что может стать этим «чем-то другим», Стив, как стало совершенно очевидно, не имел ответа. Джил пришел к выводу, что у Стива нет никакого четкого плана действий для компании Apple, он всего лишь хотел стать в ее главе.

За несколько месяцев, прошедших после встречи, не принесшей никаких результатов, ситуация кардинально изменилась. Во время той встречи Стив Джобс просил назначить его генеральным директором Apple, хотя это место было занято. Теперь же совет директоров искал нового генерального директора. Джил Амелио являлся одним из немногих членов совета, у которого хватило смелости утверждать, что проблемы компании можно решить, в то время как почти все остальные члены совета занимались, главным образом, поисками компании, заинтересованной в покупке Apple. Изучив квартальный отчет о работе компании, члены совета директоров поняли, что дальнейшее промедление невозможно, так как не было времени даже на поиски подходящей кандидатуры на должность генерального директора. Совет директоров предложил Джилу Амелио занять должность, раньше принадлежащую Спиндлеру.

Джилу это решение далось нелегко. В National Semiconductor на момент его прихода самый трудный период остался уже позади, и ситуация в ней заметно улучшилась; акции компании, которые он мог бы купить по льготной цене, если бы остался, обеспечили бы ему достаток на всю оставшуюся жизнь. В Apple ему придется начать с нуля весь процесс организации мероприятий по выводу компании из кризиса – и это в отрасли, о которой он не знал практически ничего, да еще и в одной из самых известных и заметных американских компаний. Кроме того, в финансовых условиях, ему предложенных, оставалось много неясных моментов.

И все же какой генеральный директор смог бы отказаться от возможности управлять такой компанией, как Apple? На совещании совета директоров компании в Нью-Йорке Джил Амелио получил официальное предложение возглавить компанию и принял его. Он проработал на этом посту почти три месяца, прежде чем окончательно были утрясены все финансовые соглашения, по которым Джил Амелио получал компенсационный пакет в размере 3 млн. долл. в год, кредит в размере 5 млн. долл. и право пользоваться частным самолетом за счет компании, из расчета 1000 долл. в час. Может показаться, что руководство поступило достаточно щедро, но все же это значительно меньше, чем было обещано советом директоров, когда он согласился занять этот пост.

Как оказалось, Джил Амелио действительно был первоклассным коммерческим директором, но не совсем подходил для управления компанией Apple со свойственной ей культурой нонконформизма, – культурой, сформировавшейся в свое время под влиянием Стивена Джобса и (если оценивать это в ретроспективе) не подвластной ни одному генеральному директору компании. В результате коллектив компании оказался в определенной степени неуправляемым. В качестве иллюстрации можно привести следующий пример. Однажды Джил провел совещание с высшим руководством компании по поводу решения одного из неотложных вопросов. Проблема заключалась в том, что разработкой двух проектов занимались рабочие группы, конкурировавшие друг с другом, не поддерживавшие связь между собой и всячески вредившие друг другу. Во время совещания Джил распорядился решить проблему одним из следующих способов – расформировать одну из групп, объединить обе группы в одну или найти какое-либо другое разумное решение. Несколько месяцев спустя он с удивлением обнаружил, что должностные лица, на которых возложили ответственность за решение этой проблемы, проигнорировали его распоряжение. Обе группы работали в том же режиме, по-прежнему делая выпады в сторону друг друга и расходуя огромное количество денег – точно так же, как во времена выпуска компьютеров Apple II, когда компания не знала недостатка в деньгах и тратила их безрассудно. Хаос царствовал и в группах разработки новых продуктов, и даже в группе, создававшей операционную систему, так необходимую компании.

Джил Амелио попытался взять контроль над компанией в свои руки, назначив на руководящие посты своих помощников из числа тех, с кем был знаком еще в дни работы в компании National Semiconductor. Это только усугубило ситуацию, поскольку они придерживались авторитарного, устаревшего, командно-административного стиля управления, вызывая возмущение «аборигенов» Apple.

Провалу Джила Амелио на посту генерального директора способствовало также и отсутствие опыта в организации сбыта продукции на рынке компьютерной техники. Кроме того, ему так и не удалось организовать эффективную рекламную кампанию и разработать успешную маркетинговую стратегию.

Что действительно можно отнести к числу заслуг Джила Амелио – так это то, что он нанял Фреда Андерсона, очень серьезного работника, занимавшего до этого должность финансового директора ADP – компании, специализирующейся на предоставлении услуг по расчету заработной платы. Ситуация, сложившаяся в Apple, требовала неотложных мер. Амелио и Андерсен приняли решение провести переоценку готовой продукции, имеющейся на складах, в сторону снижения ее стоимости, кроме того, они провели реорганизацию компании и объявили о существенном сокращении штатов (на 15%) – и это не единственное сокращение за весь непродолжительный период пребывания Джила на посту генерального директора компании.

Принятие таких сугубо реалистичных мер, по всей видимости, позволило Джилу Амелио в определенной степени снизить убыточность компании. Теперь ему пришлось заняться куда более трудноразрешимыми проблемами – в частности, увеличить объем продаж продукции компании. Тем временем продажи продолжали падать, а разработчики программного обеспечения настоятельно требовали каких-либо конкретных сведений относительно операционной системы нового поколения, которая уже давно была обещана потребителям.

Джил Амелио делал большие успехи в разрешении кризиса с наличностью. Однако, что касается внутренней жизни компании, ему, по всей вероятности, не удавалось преодолеть пропасть, отделявшую его от команд по разработке новых продуктов, играющих такую большую роль в жизни компании. Члены этих команд – в большинстве своем энергичные и упрямые молодые люди – пытались самыми разными способами продемонстрировать свои выдающиеся способности. Более того, даже руководители высшего звена в ряде случаев отказывались поддерживать Амелио. Когда Джил пришел к выводу, что история борьбы за сохранение компании могла бы послужить неоценимым уроком для всего делового мира, и организовал сбор информации на эту тему, его помощники по связям с общественностью решили, что эта идея им не по душе, и рассказали об этом корреспонденту Business Week. Тот, в свою очередь, не упустил своего шанса и опубликовал об этом статью.

В результате проект погиб в самом зародыше, а генеральный директор Apple оказался посмешищем…

Для Стива Джобса 1995 год также обещал стать памятным. Лорин должна была родить второго ребенка, в ноябре на экраны выходит (с Божьей помощью) фильм «История игрушек», а сам Стив готовился к первичному размещению акций Pixar.

Стив планировал начать процедуру IPO сразу же после выхода фильма «История игрушек». Он готовился пойти на крайние меры, чтобы исправить ситуацию с финансированием деятельности компании, а первичное размещение акций позволило бы ему, помимо всего прочего, еще и получить наличные, которые так необходимы для оздоровления финансового положения в компании. Если бы фильм оказался успешным (даже при умеренном успехе) и при этом привлек бы внимание средств массовой информации (на что Стив вполне мог рассчитывать, поскольку за фильмом стояла мощная диснеевская машина раскрутки), то интерес к фильму, несомненно, вызвал бы и интерес к первичному размещению акций компании Pixar. Подобное развитие событий позволило бы Стиву воспользоваться волной публикаций в прессе в качестве бесплатной рекламы, которая в противном случае могла бы обойтись в миллионы долларов. Время, выбранное для проведения процедуры IPO, по всей видимости, было действительно подходящим. Именно люди, отвергающие традиционный подход к решению тех или иных проблем, в большинстве случаев добиваются выдающихся результатов.

Стив, со свойственной ему дерзостью, проигнорировал все аргументы против первичного размещения акций. Pixar – действительно не самая подходящая компания для проведения процедуры IPO. Какой разумный инвестор станет вкладывать деньги в компанию, на протяжении десяти лет занимающуюся бизнесом, прибыльность которого еще только предстоит обеспечить? (Безусловно, в период широкой популярности инвестиций в интернет-технологии, который вот-вот должен был наступить, общепринятой станет практика вложения денег в начинающие компании, причем единственным аргументом в пользу таких инвестиций станут ожидания от деятельности подобных компаний в будущем. Однако в 1995 г. волна интереса к такого рода инвестициям только начинала набирать силу.)

Навязчивый страх провала начал постепенно притупляться, поэтому Стива не убеждали никакие аргументы против IPO. Не смогла переубедить его даже жена, имеющая диплом магистра делового администрирования Стэнфордского университета и объясняющая ему, что IPO в контексте неприбыльной компании, испытывающей нехватку денежных средств, весьма безрассудный шаг.

На протяжении всей своей жизни Стив действовал решительно и дерзко. Во многих случаях он рисковал, делая то, на что не решались другие, более осмотрительные люди, и неоднократно получал от жизни увесистые пощечины за это. Тем не менее, именно решительность и дерзость всегда держали его «на плаву», и он по-прежнему был в игре, тогда как более осторожные игроки уже вышли из нее и о них давно уже забыли.

Стив начал искать инвестиционных банкиров, осознавая, что ему необходимо установить контакты с людьми с таким же мировоззрением, как у него, а значит, их можно было бы убедить силой своего обаяния. Он с нетерпением ждал, когда квалифицированные специалисты по финансам, как «рабочие пчелки», начнут выполнять всю ту необходимую массу бумажной работы, чтобы оформить соответствующим образом намерение компании продавать свои акции на публичном рынке ценных бумаг. К тому же ему предстояло принять ряд важных решений относительно распределения доходов от первичного размещения акций. Тем временем семейная жизнь Стива приносила ему все больше радости. Многие люди, знавшие Стива в дни холостяцкой жизни, даже представить себе не могли его в роли верного мужа и любящего отца. Однако тот, кто видел Стива с сыном Ридом, открывал в нем действительно преданного, нежного отца.

Теперь семья ожидала пополнения. Стиву и так хватало забот в тот период, но, в довершение ко всему, 19 августа у них с Лорин появился еще один ребенок – девочка, которой Стив и Лорин решили дать имя Эрин Сиена.

Стиву шел сорок первый год; по большинству стандартов он был по-прежнему молод, но уже не носил длинную прическу, волосы начали редеть, а глаза уже нуждались в очках. Ему не мешало бы немного сбавить темп жизни. Однако это не распространялось на личности типа А, к числу которых принадлежал и Стив. Он, как и всегда, полностью жил работой.

В компьютерной индустрии всем хорошо знакомы мероприятия, проводимые в рамках кампании по выводу продукта на рынок. С ними ассоциируются такие эпитеты, как «пышный», «запоминающийся» и «впечатляющий». Как правило, к их числу относятся ежегодные собрания, в проведении которых принимают участие профессиональные актеры и танцевальные группы, устраиваются лазерные шоу, как на рок-концертах. Стив Джобс в свое время организовал немало таких роскошных презентаций.

Тем не менее, даже его поразило впечатляющее зрелище, проведенное компанией Disney под сенью деревьев Центрального парка в Нью-Йорке. Для Disney это мероприятие стало подготовкой к выходу в прокат фильма «Покахонтас» («Pocahontas»), созданного в студии самой компании, и «Истории игрушек». Мэр Нью-Йорка Рудольф Джулиани произнес вступительную речь. Среди присутствующих находились Майкл Эйснер, Рой Дисней и самые известные журналисты, освещающие события в индустрии развлечений. Стива потрясли масштабы этого мероприятия и звездный состав его участников. Он всегда нуждался в признании со стороны других людей и чувствовал себя неполноценным без одобрения и восхищения, которыми так щедро осыпала его пресса в прежние времена, в самом начале карьеры. Теперь он напоминал инвалида, успешно перенесшего тяжелую операцию и выбросившего свои костыли. Похоже на то, что фильм «История игрушек» ждет потрясающий успех – в Disney верили в это. Руководители компании говорили об организации масштабной кампании по раскрутке фильма, и от всего Стив был просто в экстазе.

Стив Джобс вернулся в Калифорнию, приняв новое важное решение. Все это время он давал ребятам из Pixar возможность управлять компанией, тогда как сам направил все свои усилия на решение проблем, возникших в компании NeXT. Занимаясь делами этой компании, Стив, по крайней мере, понимал язык, на котором говорят ее специалисты, знал всех участников игры и имел определенное представление о технологии, лежавшей в основе выпускаемых продуктов. Кроме того, инженеры компании NeXT и другие специалисты, одержимые новыми технологиями, по-прежнему боготворили Стива, хотя и ужасно боялись тех случаев, когда он, встретив сотрудника компании не на рабочем месте, начинал отчитывать его одной из стандартных фраз типа: «Чем вы тут занимаетесь? Разве вы заслуживаете тех денег, которые я вам плачу?» В компании Pixar Стив всегда чувствовал себя посторонним, как будто он пассивный инвестор, не принимающий участия в ее руководстве, но вкладывающий деньги. Такой появляется в компании один раз за долгий период времени, задает пару бессмысленных вопросов, сбивает всех с толку и после этого незаметно исчезает. Однако Стив больше не хотел играть подобную роль в Pixar. Вдохновленный энтузиазмом и одобрением, наполнявшими рекламно-пропагандистское мероприятие, состоявшееся в Нью-Йорке, Стив принял решение взять на себя ответственность за управление Pixar.

Стив сообщил Эду Кэтмеллу об изменении его статуса в компании. Предполагалось, что Эд продолжит выполнять в Pixar те же функции, но больше не будет президентом компании. Стив сам намеревался занять и должность президента компании, и должность председателя совета директоров, введенную в компании в связи с началом процедуры IPO. Вместо того, чтобы появляться в компании не чаще одного раза в месяц, он начал проводить в Pixar по два-три дня в неделю. Стив требовал, чтобы на еженедельных закрытых заседаниях руководящего состава компании присутствовали все руководители высшего звена. Он настаивал также на том, чтобы эти заседания посещал Джон Лассетер, что само по себе являлось неудачным решением, поскольку Джону приходилось отвлекаться от своих непосредственных обязанностей – режиссуры фильма «История игрушек». Все это происходило в условиях все возрастающей занятости Лассетера в связи с предстоящим выходом «Истории игрушек» в прокат через несколько месяцев.

Управляя своими компаниями, Стив Джобс ведет себя так, будто окружен невидимым защитным экраном, отражающим любые флюиды неприязни к нему, все признаки разногласий. Один из бывших сотрудников Pixar тактично характеризует Стива как человека, «выпадающего из социальной среды». Джон Лассетер задал тон в Pixar, сделав ее местом, где люди работают очень много, но испытывают положительные эмоции по отношению к самим себе, своей работе, коллегам и самой компании.

Джон Лассетер создает вокруг себя атмосферу веселья. Он по-настоящему любит людей и уважает их чувства. Стив набрасывается на людей с резкой критикой и иногда поступает так даже со своими ближайшими помощниками и друзьями. Джон выражает по отношению к людям свою благосклонность и не скупится на комплименты. Стив требует преданности, Джон заслуживает ее.

Как ни странно, но практически невозможно не испытывать сочувствия к Стиву. Он нуждается в уважении, возможно, даже в глубокой привязанности со стороны окружающих. И при этом он способен предпринимать действия, нарушающие работу компании и вызывающие чувство неприязни у членов ее коллектива…

Прошел год с тех пор, как Майкл Эйснер впервые обсудил с Майклом Овицем возможность его назначения на руководящую должность в компании Disney. Благодаря крепким дружеским связям между их семьями эта возможность по-прежнему оставалась открытой, и тема присоединения Овица к «мышиному дому» неоднократно обсуждалась на протяжении всего этого времени. Эйснер еще больше нуждался в том, чтобы кто-то помог ему управлять гигантской компанией. Предпринятые им титанические усилия, направленные на покупку телевизионной сети ABC, дали свои плоды. Приобретение только этой телекомпании привело к более чем двойному увеличению объема операций, выполняемых в Disney. В этот период Эйснер, помимо своих обязанностей, выполнял еще и обязанности Фрэнка Уэллса. На его плечи легла огромная нагрузка, и он чувствовал, что может не выдержать.

В августе Эйснер решил пренебречь «штормовым предупреждением», проявить силу воли и сделать официальное предложение Овицу, пока коварная «машина сплетен» не погубила все дело на корню. Овиц, со своей стороны, опасался, что до его компании дойдут слухи о предстоящем уходе и это вызовет панику еще до того, как у него появится возможность сообщить об этом так, как он считает нужным.

Эйснер решил предложить Овицу заработную плату в размере 1 млн. долл. – плату, которую (и он это понимал) Овиц посчитает недостойной себе по сравнению с почти 20 млн. долл. от своего агентства. Однако Эйснер рассчитывал на то, что Овица заинтересует возможность приобретения акций компании по льготной цене в зависимости от достигнутых показателей прибыльности – на таких условиях работал он сам. Такой пакет акций мог обеспечить Овицу вполне достаточную прибыль, чтобы компенсировать его потери в САА; по мнению Эйснера, это принесло бы Овицу более 100 млн. долл.

Единственное, что беспокоило Эйснера во всем этом, – будет ли Овиц в большей степени, чем год назад, готов занять в компании второй по важности пост, вместо того чтобы стать ее содиректором и получить такие же полномочия, что и у Эйснера. «Если бы я услышал в ответ достаточно твердое "да", – писал Эйснер, – то, скорее всего, решился бы взять его на этот пост».

Эйснер и Овиц встретились в Аспене, где провели целый день, тщательно прорабатывая такие вопросы, как заработная плата и акционерный опцион, должностные обязанности и сферы ответственности, а также множество других деталей. Овиц попросил дать ему немного времени, чтобы посоветоваться с женой. Вскоре он позвонил Эйснеру и сказал: «Я отдаю себя в ваши руки. Давайте двигаться дальше».

Эйснер повесил трубку и почти сразу же сделал то, что не поддавалось логическому объяснению. Он позвонил Тони Шварцу, писателю, который в то время активно занимался написанием Эйснеровской автобиографии. Выбор доверенного лица в таком деле может показаться необычным, но Эйснер так часто делился со Шварцем личными проблемами, что вряд ли кто-либо другой мог понять его лучше. Связавшись с писателем по телефону, Эйснер выпалил: «Думаю, я только что совершил самую большую ошибку в своей карьере».

Немного позже, вечером, Овиц, уставший от изнурительных переговоров, растянувшихся на день, вернулся в свой дом в Аспене, где его ждала жена. Она спросила Майкла, как прошел день. Невероятно, но он сказал: «Я только что совершил самую большую ошибку в истории своей карьеры».

Это чрезвычайно важное решение как для Эйснера и Овица, так и для всей Walt Disney Company и ее акционеров, было катастрофически ошибочным. Тем не менее, и Эйснер, и Овиц считали, что, учитывая личные дружеские отношения и деловые принципы, они должны с уважением относиться к обязательствам, принятым перед друг другом.

«Я только что совершил самую большую ошибку в своей карьере», – самые мудрые слова, сказанные каждым из них в тот день…

Любой человек из окружения Стива Джобса, будь то его друг или подчиненный, нарушивший принцип преданности (по версии самого Стива Джобса), мог оказаться изгнанным из круга людей, приближенных к нему, и потерять его дружеское расположение. Известны случаи, когда Стив смягчал свой гнев, но иногда это затягивалось на долгие годы.

Сестра Стива, Мона Симпсон, по-прежнему жила в Беверли-Хиллс со своим мужем и ребенком; на протяжении одного семестра в год она преподавала курс лекций в Bard College, расположенном на берегу реки Гудзон, в двух часах езды к северу от Нью-Йорка. В октябре 1996 г. в издательстве Random House был опубликован ее последний роман «A Regular Guy» («Славный парень»). В этом романе Мона поставила перед собой новую задачу: раньше она писала свои книги традиционным повествовательным стилем, излагая события от третьего лица; теперь же она попыталась вести рассказ от первого. Два предыдущих романа Моны в значительной мере автобиографичны; новый основан на ее оценке событий, происходивших с другим человеком.

Главный персонаж романа Том Оуэнс – отчисленный из колледжа молодой человек, не признающий ребенка девушки, забеременевшей от него. Том открывает компанию, специализирующуюся на биотехнологиях; она становится чрезвычайно успешной, и Том зарабатывает миллионы долларов, но по-прежнему отказывается помочь бывшей подруге, которая изо всех сил старается поднять на ноги их дочь. В конце концов, Тома изгоняют из его собственной компании те же люди, которых он сам в нее привел. Он полностью погружается в собственные мелкие обиды и оказывается изолированным от людей. Он живет в пустом большом особняке, занимая всего пару комнат. Когда однажды на пороге дома появляется его дочь, он впускает ее в свою жизнь. По мере того, как девочка налаживает отношения с окружающими Тома людьми, он становится более открытым и примиряется с окружающим миром; в конечном итоге Том женится и начинает строить свою семейную жизнь.

Даже вступительная строка романа уже интриговала: «Он слишком занятой человек, чтобы спускать воду в унитазе». Многие люди, хорошо знающие Стива Джобса, расценивали эту книгу, как неприятную критику Моны в адрес брата. Несколько месяцев спустя журналист Стив Лор брал у Джобса интервью для журнала New York Times Magazine, где предполагалось опубликовать его краткую биографию, именно в тот период, когда Стив крайне неохотно давал интервью работникам средств массовой информации. Журналисты дрожали от страха, наслушавшись историй о том, как в присутствии их коллег он, бывало, взрывался и выходил из себя. Тем не менее, Лор решил рискнуть. Впоследствии в своей статье он рассказывал, на что в первую очередь обратил внимание Стива: «Отметив сходство между Томом Оуэнсом и Стивом Джобсом, большинство литературных критиков отнесли этот факт на счет родственных связей между Моной Симпсон и Джобсом… Этого нельзя не заметить».

Лор задал трудный вопрос: в какой степени Стив узнает себя в герое книги его сестры? «Где-то на 25% этот персонаж – в точности я, вплоть до особенностей поведения, – признал Стив и тут же прибавил: – Но я, конечно же, не скажу, о каких именно 25% идет речь».

Далее журналист спросил Стива Джобса, не считает ли он, что его «использовали и предали».

Стив махнул рукой, показывая, что не согласен с этим утверждением. «Конечно, нет, – сказал он. – Это же роман».

Алан Дойчман, автор книги «The Second Coming of Steve Jobs» («Второе пришествие Стива Джобса»), рассказывал, что, работая над книгой, он связался с Моной Симпсон. Она сообщила ему, что хотя Стив и продолжал время от времени звонить ей по телефону, но практически полностью прекратил с ней взаимоотношения. Независимо от того, насколько надежен источник этой информации, сейчас Мона отрицает, что говорила что-либо подобное. Она настаивает: сообщения о том, что Стив разорвал с ней отношения из-за книги, «абсолютно недостоверны и не соответствуют истине». Это же подтверждает и редактор Моны из издательства Knopf, Гари Фискетон. Он утверждает, что «никогда не слышал таких слов»…

Джил Амелио считал, что новая, усовершенствованная операционная система станет тем ключевым фактором, который поможет компании Apple снова отвоевать свою долю на рынке у компьютеров, работающих под управлением Windows. Однако он уже совсем потерял надежду, что собственная группа компании, занимающаяся разработкой операционной системы, сможет когда-либо вообще выдать готовый продукт. В отчаянии Джил вместе с техническим директором компании Эллен Хэнкок начал искать возможность установить контакты с компанией Sun Microsystems в надежде, что ему удастся получить лицензию на использование программного обеспечения компании в качестве базовой ОС для нового поколения компьютеров Apple.

Затем Джилу Амелио посоветовали поступить совсем по-другому. Если компании Apple придется покупать операционную систему на стороне, то почему бы не обсудить эту тему с Жаном-Луи Гассе?

Под руководством Скалли Гассе продвинулся с поста директора по маркетингу на должность руководителя подразделения по разработке компьютера Macintosh. Однако излишнее стремление Гассе к совершенству в мелочах мешало успешной реализации проектов – Скалли начинало казаться, что многие из них никогда не будут доведены до завершающей стадии. Между Скалли, человеком в высшей степени учтивым, и этим темпераментным французом часто разгорались шумные ссоры, о которых в Силиконовой долине ходили легенды.

Все закончилось тем, что Скалли указал Гассе на дверь. Возможно, сам Жан-Луи воспринял это, как подарок судьбы. Использовав выходное пособие в размере 1,7 млн. долл., назначенное ему Скалли, и деньги сторонних инвесторов, Гассе смог открыть свою компанию Be, Inc., усилия которой сфокусировались на разработке альтернативной операционной системы для компьютеров Macintosh. У этой операционной системы имелось несколько инновационных характеристик, представляющих большой интерес для специалистов в данной сфере. Но ничего не изменилось: его операционная система, казалось, никогда не достигнет того состояния, когда ее можно сделать основным продуктом компании. За шесть лет, на протяжении которых Гассе управлял Be, Inc., компания продала очень мало продуктов и получила мизерные доходы от продаж. Тем не менее, работа над программным обеспечением в компании Гассе шла полным ходом. Но даже при таких условиях гипотетическую ОС положили в основу проекта, который силами специалистов компании Apple планировали в краткие сроки довести до стадии завершения.

Подписание контракта с Гассе еще до открытия выставки MacWorld Expo в январе 1997 г. позволило бы Амелио давать реалистичные ответы на вопросы акционеров компании Apple и преданных ей потребителей, а также назвать вполне конкретную дату выхода новой операционной системы для новых компьютеров компании.

Тут в игру вступил Билл Гейтс. Он осаждал Скалли телефонными звонками, убеждая его, что из Windows NT можно сделать операционную систему для новых компьютеров Apple, и заверяя, что «посадит сотни людей за этот проект», чтобы закончить его в кратчайшие сроки. Само собой разумеется, Гейтс хотел получить кое-что взамен – и не просто деньги, а нечто гораздо большее. «Компании Apple удалось добиться больших результатов в разработке пользовательского интерфейса – намного более весомых, чем наши», – признал он. Билл Гейтс рассчитывал, что сумев помочь Джилу Амелио решить проблему с операционной системой, в которой так нуждалась компания Apple, он сделает первый шаг к тому, чтобы добиться от Джила соглашения о передаче прав на те объекты интеллектуальной собственности, которые представляли интерес для Гейтса. По словам Джила Амелио, это позволило бы компании Microsoft «придать Windows шарм операционной системы компьютеров Macintosh».

Предложение со стороны Гейтса было в определенной степени интересным, однако Джил знал, что любая сделка с Microsoft вызовет недовольство как приверженцев компании Apple, так и ее работников, и даже многих акционеров. Компания Microsoft – заклятый враг, а сделка с Гейтсом – предательство.

Однажды Эллен Хэнкок приняла телефонный звонок. Она вспоминает, что звонивший сказал ей: «Я слышал, что вы ищете операционную систему». Этим человеком был инженер, работавший на Стива Джобса в компании NeXT. Эллен собрала группу своих инженеров и отправила их «в разведку». Они несколько раз побывали в NeXT и отзывались об увиденном положительно. Надо сказать, Джил сам хотел поговорить со Стивом Джобсом о том, не подойдет ли его NeXTSTEP на роль операционной системы для новых компьютеров Apple, однако сомневался, что Стив захочет его выслушать.

В конце концов, инженерам NeXT удалось пробиться к своему боссу с новостью о неформальных переговорах с Apple. Стива, по всей видимости, потрясло это известие. Наверное, у него в голове роились мысли о новых возможностях.

План использования программного обеспечения Sun Microsystems все еще лежал на столе Амелио, тогда как переговоры с Be, Inc. затянулись и продолжались и в октябре, и в ноябре. В определенный момент Жан-Луи Гассе полетел на Гавайи, где Джил Амелио принимал участие в собрании торгового персонала. Там Гассе планировал окончательно склонить Амелио на свою сторону. Джил и сам видел в операционной системе Гассе под названием BeOS лучшее технологическое решение. Когда он задал Гассе вопрос о цене, тот ответил: «Деньги не имеют для меня никакого значения. Я не связан никакой конкретной цифрой», и сказал, что примет любую цену, которую можно будет считать справедливой.

Информация о встрече Гассе с Джилом Амелио просочилась в прессу. Джил до сих пор уверен в том, что источник этой утечки – сам Жан-Луи; он подозревал, что таким образом Гассе пытался заставить его подписать контракт. Однако появление этой новости в средствах массовой информации привело к совершенно другим последствиям. В бизнесе, связанном с высокими технологиями, не было никого, кого Стив Джобс ненавидел бы больше, чем Гассе – человека, выдавшего его планы Скалли. Это очень задело гордость Стива, а предстоящая покупка компанией Apple операционной системы BeOS не вписывалась в план мести.

К началу первой недели декабря Стив уже успел подготовить свое «оружие». Встретившись с Джилом и Эллен, он начал презентацию своей операционной системы так, как умел делать только Стив Джобс, и никто другой. В самые ответственные моменты своей деловой жизни Стив всегда старался произвести впечатление человека, который не проводит никакой подготовки и не заботится ни о каких репетициях, – кажется, будто у него в этом просто нет необходимости. Он всегда выступает с уверенностью специалиста, глубоко знакомого с данной темой, и со страстностью фанатика, целиком и полностью увлеченного идеей фикс. Во время таких выступлений Стив всегда берет под свой контроль эмоциональное состояние слушателей. Это превращается в блестящее представление, где главную роль исполняет сам Стив и делает это он настолько убедительно, что его можно слушать бесконечно, и настолько неотразимо, что многие удивляются, почему бы Стиву не сделать столь же успешную актерскую карьеру, как у Джека Николсона или Джеффа Бриджеса.

В тот день Стив начал свое выступление с разъяснений, почему операционная система компании Be обернется катастрофой для Apple; после, как будто высказывая запоздалую мысль, мягко перешел к основной теме: «Если вы считаете, что в компании NeXT есть то, что вам нужно, я соглашусь на любую сделку, вас интересующую, – будь то предоставление лицензии на использование программного обеспечения, продажа компании или другой способ». После этого наступил самый важный момент выступления Стива. Он сказал: «Если вы внимательно проанализируете ситуацию, то поймете, что вам необходимо нечто большее, чем просто мое программное обеспечение. Вы захотите купить всю компанию и заполучить ее людей». Джил пообещал Стиву объединить команду технических специалистов Apple с их коллегами из NeXT.

Ирония заключалась в том, что обе компании – и Стива, и Жана-Луи Гассе – имели в своем распоряжении прекрасные программные продукты, но стремительно шли ко дну. Глава каждой из них отчаянно надеялся, что Джил Амелио вместе с Apple бросит спасательный круг и не даст утонуть.

Тем не менее, Жан-Луи, который накануне заявил, что деньги не представляют для него никакого интереса, представил официальное предложение: он готов продать свою компанию за 15% акций Apple. Джил сделал в уме простые арифметические подсчеты: полученная им цифра составила около 500 млн. долл. Он позвонил Жану-Луи и сказал: «У вашей компании – нулевые продажи; потребуется не менее трех лет, чтобы завершить разработку вашей операционной системы; при всем этом вы хотите 15% компании! Этому не бывать. Это вообще за пределами здравого смысла». В конечном итоге Жан-Луи снизил цену до 275 млн. долл., но и эта цифра по-прежнему превышала сумму, которую Джил мог заплатить за BeOS. Как оказалось, француз сознательно затягивал решение вопроса. По словам Эллен, Жан-Луи сказал ей следующее: «Думаю, у вас нет других вариантов».

Джил и Эллен решили сформировать несколько экспертных групп из специалистов самой компании, чтобы они оценили все плюсы и минусы использования программных продуктов каждого из четырех конкурентов – Microsoft, Sun, Be и NeXT. Член одной из этих групп, старший программист компании Apple, рассказывал впоследствии, что работа экспертов зашла в тупик. «Дуг Соломон [старший вице-президент по вопросам корпоративного развития] считал, что он несет ответственность за работу групп; Эллен Хэнкок предполагала, что она; Джил тоже принимал посильное участие; совещания групп проводились под руководством самых разных людей. Весь процесс проходил беспорядочно». В этом нет ничего странного, если принять во внимание сверхважность решения, которое Джилу Амелио предстояло принять как можно быстрее.

Экспертные группы составили два набора критериев для определения эффективности каждого из решений. Анализ, проведенный в соответствии с ними, показал, что операционная система Жана-Луи Гассе уже готова к установке на компьютерах Macintosh, но в ней много недостатков. В частности, один из них – каждое очередное обновление системы требовало, чтобы независимые разработчики программных продуктов тоже обновляли свои прикладные программы, что неприемлемо для их фирм. Еще один недостаток этой операционной системы заключался в том, что она не поддерживала сложных языковых систем, таких как японский, китайский или корейский язык, – принципиально важное требование, учитывая, что компания Apple продавала свою продукцию в азиатских странах. Согласно системе баллов, разработанной экспертными группами, операционная система NeXTSTEP Стива Джобса уверенно выигрывала с перевесом 186 баллов против 146. На основании собственных оценок Джил пришел к такому же выводу.

Окончательное решение было настолько важным и влекло за собой такие большие затраты денежных средств, что Джил Амелио не мог принимать его в одиночку. Он предложил Стиву Джобсу и Жану-Луи, каждому в отдельности, выступить перед всем руководящим составом Apple. Собрание проходило в гостинице Garden Court в Пало-Альто. Надеялись, что это позволит избежать контактов с представителями средств массовой информации, проявляющими интерес к этой истории. Стив Джобс представлял свой продукт первым, и снова его выступление было блестящим и убедительным. Впоследствии Джил Амелио подчеркнул «прагматичность, конкретность и точность» этого выступления. Затем Стив передал слово Ави Теваньяну, своему лучшему «техническому гуру». Теваньян принес с собой небольшой портативный компьютер и продемонстрировал присутствующим, что NeXTSTEP – это не просто идея, находящаяся на стадии разработки, а реально существующая, действующая операционная система. Стив Джобс и Ави Теваньян провели блестящую презентацию, обеспечившую их победу.

После них выступил Жан-Луи Гассе. Он либо не понял, что это его «последний бой», либо был так уверен, что решение примут в его пользу, что даже не попытался предпринять нечто большее, чем простое участие в собрании. Он приехал один, с пустыми руками, и мог только отвечать на вопросы – не более того. Впоследствии Джил Амелио описывал происходившие события так: «Все указывало на Стива Джобса и NeXT, но Жан-Луи сделал наш выбор однозначным. Решение в пользу NeXT стало почти предопределенным». (По мнению некоторых специалистов, выбор операционной системы Гассе был бы более оптимальным решением. Жан-Луи Гассе, оценивая ситуацию в ретроспективе, не соглашается с таким мнением и настаивает на том, что окончательное решение Джила Амелио оказалось правильным. Однако это может быть вынужденное суждение человека, который, по понятным причинам, не хочет клеймить себя самого за свои прошлые действия. «Я далек от того, чтобы критиковать произошедшее», – говорит Жан-Луи.)

Джил Амелио намеревался обсудить конкретные цифры со Стивом, но вдали от любопытных глаз. Они встретились у Стива дома; Стив приготовил чай. Первая цифра, которую он назвал, – 12 долл. за акцию. Джил писал впоследствии: «Это дорого, но я рассуждал так: "Мы получаем действующую операционную систему, годовой доход в размере 50 млн. долл. от продаж продукции NeXT, пакет WebObjects; кроме того, в мое распоряжение переходит команда, состоящая из 300 в высшей степени талантливых специалистов. Всего этого я не получил бы, если бы заключил сделку с Жаном-Луи. Совершенно очевидно, что все это стоит намного больше – но насколько больше?"»

Специалисты компании Apple выполнили необходимые подсчеты; Джил Амелио знал, что их результаты отображают стоимость компании NeXT, но в такой стратегически важной ситуации, когда приобретение другой компании имеет огромное значение для будущего Apple, «цена – вопрос далеко не главный». Джил считал, что, даже если придется заплатить на 100 млн. долл. больше, эта сумма «представляет собой доход от продаж продукции Apple всего лишь за три дня».

Он сказал Стиву: «Думаю, я попытаюсь убедить совет директоров компании дать согласие на 10 долл. Мне кажется, я не смогу увеличить эту цифру ни на один цент». Стив согласился.

В течение недели совет директоров Apple одобрил приобретение NeXT за 377,5 млн. долл. наличными и 1,5 миллиона акций Apple. Наличность ушла на возврат денег инвесторам. Акции перешли в собственность Стива Джобса. Джил назначил Стива «специальным советником» и, надеясь, что это позволит восстановить атмосферу бодрости и энтузиазма, царившую в компании Apple в самом начале ее существования, а также вернуть ей былую славу, уговорил Воза принять наряду со Стивом такой же титул.

Джил Амелио вздохнул с облегчением, полагая, что нашел способ дать компании Apple новый импульс к дальнейшему развитию. Однако на самом деле все обстояло гораздо сложнее…

По состоянию на декабрь 1996 г. Майкл Овиц уже четырнадцать месяцев занимал второй по важности пост руководителя Walt Disney Company. Четырнадцать ужаснейших месяцев. Возможно, это немного облегчило бы жизнь Майкла Эйснера, если бы он сумел извлечь из битв с Овицем полезные уроки. Они пригодились бы в сражениях, которые ему очень скоро придется вести со Стивом Джобсом. Однако это требовало бы исключительной дальновидности. В действительности же Эйснер слишком погрузился в управление компанией Disney и ведение бесконечной войны с Овицем, чтобы вообще извлечь из всего этого какие-либо уроки.

Майкл Овиц имел заслуженную и неоспоримую репутацию одного из самых влиятельных людей Голливуда; поначалу она представляла для Эйснера определенный интерес. Однако, как оказалось впоследствии, именно она и стала причиной резкого ухудшения ситуации в компании Disney. Овиц на протяжении двенадцати лет имел статус генерального директора собственной, чрезвычайно успешной компании. Он совершенно не владел искусством политических игр и не знал правил поведения, которых следовало бы придерживаться, работая в подчинении другого человека, – лидера компании. Репутация Овица целиком и полностью основывалась на его способности добиваться поставленных целей, и у него, как хорошо было всем известно, имелся свой собственный способ делать это.

В самом начале Эйснер расхваливал Овица, как «профессионального, обаятельного и компетентного» человека. В 1995 г. в письме к членам совета директоров и акционерам компании Эйснер писал: «Его приход в Disney стал большой удачей для компании и милосердием Господним для меня. Все мы рады работать вместе с ним и испытываем настоящее удовлетворение от его энергии и знаний, чувства юмора и энтузиазма».

Менее года спустя в электронном письме к директору компании Disney по связям с общественностью Эйснер характеризует Овица, как «психопата», «совершенно некомпетентного», «не заслуживающего доверия» человека. Что же произошло?

Переход от любви к ненависти произошел внезапно и стремительно набрал обороты, когда Эйснер и Овиц превратили непонимание между руководителями высшего ранга в новые «Олимпийские игры». С самого начала другие представители руководства компании относились к Овицу, как к неуправляемому локомотиву и старались не становиться на его пути. Эйснер пригласил Стива Болленбаха, финансового директора компании, и Сэнди Литвака, главного юрисконсульта, к себе домой для встречи с Овицем накануне его первого дня работы в Disney. Болленбах поздравил Овица, после чего сказал слова, потрясшие того до глубины души: «Кстати, я отчитываюсь не перед вами, а только перед Майклом Эйснером». Литвак вступил в разговор, согласившись с этим неожиданным мнением. Овиц был поражен – накануне Эйснер дал понять, что оба эти человека будут подчиняться именно ему, Овицу. Теперь они отказывались это делать, а Эйснер не настаивал на своем предыдущем решении. Он позволил им взбунтоваться. Всему этому имелось очень простое объяснение: с одной стороны, и Болленбах, и Литвак очень ценили свои рабочие взаимоотношения с Эйснером; с другой стороны, им была хорошо известна репутация Овица как человека, с которым трудно иметь дело. Очевидно, Эйснер считал их обоих слишком ценными для компании, чтобы позволить себе их потерять.

Овиц взял такой старт, что напомнил спортсмена, накачавшегося стероидами. Уже в свой первый день работы в Disney он предложил построить отдельную лестницу из его кабинета в кабинет Эйснера. Идея сооружения лестницы не получила поддержки Эйснера. После этого Овиц устроил прием, посвященный его вступлению в должность. Организацией этого приема в 90 тыс. долл. Овиц хотел произвести впечатление на голливудское общество, а также продемонстрировать свои связи с голливудскими знаменитостями, которые будут присутствовать на нем. Овиц пытался оправдать расходы на столь дорогую вечеринку, утверждая, что она равносильна «выгодной покупке». Помимо всего прочего, Овиц начал строительство нового собственного офиса в несколько миллионов долларов. По данным журнала Variety, за год Овиц «необдуманно растратил около 6 млн. долл.» – слишком легкомысленное отношение к «малой кассе» компании!

Он имел на своем счету такие «деяния», как необычайно дорогие подарки, раскрытие информации об акциях компании Disney (приписываемое Овицу), неявка на деловые встречи, опоздания на плановые собрания руководящего персонала компании. И все это он продемонстрировал уже в первые несколько недель своей работы!

Список врагов Овица внутри компании пополнялся тревожными темпами. Один за другим его недруги сообщали Эйснеру о нарушениях политики компании, допущенных Овицем, а также о его поступках, оскорбительных по отношению к Эйснеру. Как лучший друг Овица, Эйснер делал все возможное, чтобы как-то сгладить эти просчеты, но вскоре работа начала занимать все его время. Впоследствии Эйснер писал по этому поводу: «Каждый день я только тем и занимался, что усмирял Майкла Овица».

Эйснер думал, что нашел выход из ситуации, которая приносила ему боль и разочарование. Овиц принимал участие в переговорах с компанией Sony и произвел большое впечатление на ее руководство. Эйснер попытался уговорить Овица, чтобы тот предложил свою кандидатуру на пост руководителя подразделения Sony, действующего на территории США. Овиц, конечно же, понимал, что это всего лишь хитрый ход, за которым стоит желание избавиться от него, и не попался на эту удочку.

В отчаянии, пытаясь переложить эту тяжелую обязанность на плечи другого человека и тем самым избежать конфликта, Эйснер отправил Сэнфорда Литвака к Овицу. Литвак должен был сообщить Овицу об увольнении с занимаемой должности. Овиц отказался верить незадачливому посыльному и сказал: «Сэнди, вам придется силой вытаскивать меня отсюда. Я не собираюсь уходить».

Двенадцатого декабря, во время отпуска в Нью-Йорке, Эйснер ознакомил Овица с текстом официального сообщения для печати, где говорилось, что Майкл Овиц покидает компанию «по обоюдному согласию». В контракте Овица был пункт, что он увольняется из своего агентства, где получал около 20 млн. долл. годового дохода. Здесь же излагались условия на случай, если Овицу не удастся добиться успеха в Disney на новой должности. Никто и не предполагал, что этот пункт контракта когда-либо станет актуальным, но теперь наступил именно такой момент.

В этом пункте предусматривалось, что в случае ухода Овица из Disney, за исключением увольнения «по конкретному основанию» – за мошенничество, растрату имущества и т.п., ему предоставляется выходное пособие в размере 140 млн. долл. Фантастическая сумма, особенно если учесть, что ее пришлось платить Овицу за невыполнение возложенных на него обязанностей! Однако таковы условия контракта, и компании Disney пришлось выплатить эту сумму.

Эйснер и Овиц, когда-то лучшие друзья, даже представить себе не могли, что их «кровавые» деловые разборки закончатся длительным судебным процессом, начавшимся в 2004 г. в штате Делавэр, в 2,5 тысячах миль от «Города мишурного блеска». Стенограмма многочисленных допросов, проведенных во время этого судебного разбирательства, заняла тысячи страниц…

По словам самого Стива, однажды он уже отдал компанию Apple «в руки идиота», но теперь он [Стив] вернулся и полон решимости сделать свое присутствие в компании ощутимым и уберечь ее от катастрофы, на грани которой она находилась.

Много лет спустя, оглядываясь на пройденный путь, он опишет свое мироощущение не с точки зрения делового человека, а с позиций творческой личности – в контексте той мировоззренческой концепции, которой он всегда стремился придерживаться. «Мой образец для подражания – Боб Дилан. В детстве я знал наизусть слова ко всем его песням и видел, что он ни на секунду не может оставаться на месте. Если вы внимательно изучите жизнь любого художника (в широком смысле этого слова), если он действительно великий, то заметите, что ему в определенный момент начинает казаться, будто он может заниматься своим делом до конца дней; и такой человек на самом деле может стать чрезвычайно успешным в глазах мира, который его окружает».

Однако молодой человек, обладающий творческой натурой, в определенном смысле всегда пребывает в состоянии войны с самим собой. Осознание того, что он может добиться успеха, – это также и «момент, когда художник решает для себя, кто он есть на самом деле. Если художник по-прежнему не боится поражения, он остается настоящим художником. Дилан и Пикассо никогда не боялись потерпеть неудачу».

Стив хорошо усвоил этот урок. «Именно так я отношусь к происходящему в Apple. Безусловно, я не хочу проигрывать. Однако даже если бы я не знал, насколько плохи дела в компании, я все равно должен был бы многое обдумать, прежде чем сказать "да" [в ответ на предложение снова стать частью Apple, пусть даже в роли "специального советника"], проанализировать все последствия для своей семьи и своей репутации. Я пришел к выводу, что в действительности мне наплевать на все сложности, поскольку это именно то, чем я хочу заниматься. Если я сделаю все возможное и потерплю неудачу – что же, я сделал все от меня зависящее».

С юных лет у Стива обнаружился талант дизайнера компьютеров. Глядя на компьютеры других людей, он видел тяжелые квадратные корпуса, раскрашенные в непривлекательные цвета, и массивные мониторы. Желая избавиться от скучных, раздражающих, лишенных всякого стиля форм, Стив создал компьютер Apple II с корпусом клинообразной формы, выполненным из высококачественного пластика, – нечто особенное, ни на что не похожее. Macintosh стал следующим компьютером, отмеченным неповторимым чувством дизайна Стива – сочетанием класса, неожиданности, элегантности и остроумия. То же можно сказать и о кубическом корпусе компьютера NeXT. Может быть, эти компьютеры не настолько функциональны, как хотелось бы; возможно, они вызывающе оригинальны, но всегда с особым, впечатляющим внешним видом.

«У нас нет языка, на котором мы могли бы говорить о подобных вещах, – сказал Стив. – В словаре большинства людей слово "дизайн" означает внешний лоск. Это всего лишь оформление интерьера. Это – ткань, из которой сделаны шторы и которой оббит диван. Однако для меня это не имеет ничего общего со словом "дизайн". Дизайн – глубинная сущность того, что создано руками человека, находящая свое выражение во внешней форме продукта или услуги».

Тем не менее, Стив почувствовал, что компании Apple, куда он вернулся, не хватает намного больше, чем просто дизайна ее продуктов. В крови сотрудников погас огонь. «Все намного хуже, чем я предполагал. Людям так долго внушали, что они неудачники – они уже готовы сдаться. Первые шесть месяцев были очень тяжелыми, и временами я тоже собирался признать поражение».

Под управлением разных генеральных директоров компания Apple предпринимала нерешительные попытки завоевать плацдарм на деловом рынке, с завистью наблюдая за легким (как это казалось со стороны) успехом компании Microsoft, предметом одной-единственной торговой сделки которой могли стать сотни или даже тысячи единиц продукции.

Компания Apple оказалась неконкурентоспособной там, где решающими факторами были цена и быстродействие компьютера, а стиль не имел никакого значения, – именно так ситуация сложилась на рынке стандартного офисного оборудования. Компания Apple могла рассчитывать на обеспечение сбыта своих компьютеров только в случае готовности потребителя заплатить немного больше за возможность выделяться из общей массы, выглядеть особенным, чувствовать возбуждение от принадлежности к избранному кругу людей, обладающих определенным статусом, – или за то, чтобы получить в свое распоряжение удобный в эксплуатации компьютер. Компания Apple достигла выдающихся результатов по двум серьезным направлениям: графика и настольная печать. Система LaserPrinter (при создании которой Стив в свое время преодолел возражения всех, кто сомневался в успехе) и программное обеспечение для компьютерной верстки, разработанное компанией Aldus, – вот два продукта, кардинально изменившие судьбу «Маков» за годы, прошедшие после изгнания Стива из компании. Однако существовал еще один рынок продукции Apple – потребительский. Именно здесь компания сбилась с пути.

Через месяц после возвращения Стива в Apple его ключевые «бойцы» из NeXT уже взяли под контроль разработку программного обеспечения (которое оказалось в руках создателя операционной системы NeXTSTEP Ави Теваньяна), а также процесс разработки и выпуска собственно компьютеров.

В то время, как команда из NeXT осуществляла свой путч – именно так можно назвать происходящее в Apple, хотя мало кто из сотрудников увидел признаки надвигающейся беды (и меньше всех – Джил Амелио), – ситуация в компании Apple еще больше ухудшилась. Джил позволил себе оставить в своем окружении людей, которые и были, собственно говоря, частью проблемы. Не изменился и состав совета директоров компании, многие из членов которого практически не имели никакого опыта работы с компьютером.

Когда летом 1997 года были подведены итоги за прошедший финансовый год, оказалось, что объем продаж сократился до 7 млрд. долл., а убытки составили 1 млрд. долл. Возник именно тот благоприятный случай, которого Стив так долго ждал. В прошлом он много раз хладнокровно отказывался продемонстрировать лояльность по отношению к ближайшим друзьям, почему же теперь он должен проявлять ее по отношению к Джилу Амелио – только потому что Джил помог ему вернуться в компанию его мечты?

Стив Джобс поддерживал тесные, хотя и не очень близкие взаимоотношения со многими журналистами. По большому счету, он не доверял людям, зарабатывающим себе на жизнь пером. Такова позиция, сформировавшаяся у Стива на основании собственного горького опыта. Да, средства массовой информации часто печатали в высшей степени хвалебные статьи о нем, именно они сделали из Стива «рок-звезду» высоких технологий. Однако та же пресса бывала и чрезвычайно жестока по отношению к нему. Что ж, это цена, которую приходится платить всем известным людям. Однако даже если в каких-то словах и заключена львиная доля правды, от этого они не перестают быть менее хлесткими и причинять острую боль герою статьи.

Стив в ответ на подобное поведение прессы давал интервью и рассказывал о себе только на своих условиях, он мог демонстративно покинуть телевизионную студию, если нарушались основные правила, им установленные. Тем не менее, некоторые журналисты (совсем немного) заслужили доверие и уважение Стива. В их числе – Брент Шлендер из журнала Fortune, успех которого сформировался на прочных взаимоотношениях с лидерами компьютерной индустрии – Джоном Чамберсом, Майклом Деллом, Биллом Гейтсом и Энди Гроув.

Джил Амелио никогда не имел таких взаимоотношений со Шлендером, как Стив Джобс. В феврале 1997 г. в журнале Fortune появилась большая статья Шлендера о компании Apple; в ней не упоминалось, что Джил все-таки добился определенных успехов в исправлении прошлых ошибок, списал со счетов компании продукцию, которая залежалась на складах и не находила сбыта, и договорился о предоставлении компании кредитов, позволивших ей удержаться на плаву. Все эти шаги были крайне необходимы для восстановления компании. В своей статье Шлендер говорил только о проблемах.

По одному только названию статьи можно понять, о чем идет речь: «Somethin's Rotten in Cupertino» («В Купертино происходит процесс разложения»). Однако в статье не только перечислялись претензии к Джилу Амелио и его стилю руководства компанией. Шлендер намекал читателям Fortune, что у Apple есть способ спастись: Стив Джобс уже ждет своего часа.

О лучшем оружии Стив и мечтать не мог. Статья подготовила почву, а уж Стив знал, как наиболее эффективно воспользоваться такой возможностью. Кроме того, свою роль сыграла нетерпеливость совета директоров. Эллен Хэнкок, технический директор Джила, в настоящее время член совета директоров таких крупных компаний, как Colgate-Palmolive и EDS, считает, что советы директоров компаний, находящихся в полосе неудач, имеют тенденцию не предоставлять генеральным директорам достаточно времени для решения возникших проблем. «Даже если все признаки указывают на то, что компания стала на путь оздоровления, совет директоров может проявить нетерпение и уволить генерального директора».

По всей видимости, эти факторы способствовали разжиганию страстей. Однако в данном случае роль поджигателя играл сам Стив, а в качестве искры он использовал члена совета директоров компании Эда Вуларда – в то время председателя совета директоров компании DuPont, а перед этим члена совета директоров IBM. Именно Джил Амелио лично ввел Вуларда в состав совета директоров Apple, но теперь это не имело никакого значения. По информации источника, непосредственно принимавшего участие во всех событиях, «Стив продолжал обрабатывать Эда Вуларда и уговорил его возглавить бунт, что тот и сделал. Он внушил большинству членов совета директоров, что против них возбудят судебное дело, если они не решатся на смену руководства компании». Судя по всему, дамоклов меч судебного разбирательства не был воображаемой угрозой; тот же источник утверждает, что Стив на тот момент уже получил от своего друга, миллиардера Ларри Эллисона, согласие подать на директоров компании в суд, если они не уволят Джила Амелио. В разговоре с журналистом Эллисон намекнул, что рассматривает возможность покупки контрольного пакета акций компании Apple. Такая стратегия, в сочетании с попытками Вуларда склонить на свою сторону совет директоров, принесла свои плоды. По словам человека, посвященного в ход событий, Майк Марккула и Дел Льюис проголосовали за предоставление Джилу Амелио времени для завершения начатого, но три других члена совета директоров отдали свои голоса в поддержку позиции Вуларда.

В июле 1997 г. Джилу позвонил Эд Вулард и сказал, что ему жаль, но у него «плохая новость». Далее он произнес: «Вы сделали многое, чтобы помочь компании, но продажи не вернулись к своим прежним показателям. Мы считаем, что вы должны покинуть свой пост». Джил чувствовал, что дальнейшая дискуссия бесполезна, но все-таки заметил, что компания «только что закончила квартал с более высокими результатами по сравнению с прогнозами аналитиков». Он задал звонившему вопрос: «Вы хотите, чтобы я вышел из игры именно в тот момент, когда ситуация в компании начинает улучшаться?!»

Вулард ответил: «Мы хотим найти генерального директора, который стал бы для компании настоящим лидером в сфере маркетинга и сбыта». И они уже «нашли» его; это описание идеально подходило Стиву Джобсу.

Стив первым позвонил Джилу после того, как тот вернулся после праздничных выходных, приуроченных ко Дню независимости. Хотел ли он действительно выразить ему сочувствие или втайне торжествовал? Джил никогда не узнал об истинных чувствах Стива.

Когда Джил Амелио занял пост генерального директора Apple, он сказал членам совета директоров, что обязуется за три года оздоровить ситуацию в компании. Совет директоров уволил его через полтора года. Впоследствии Джил сожалел, что не включил в условия контракта пункт о том, что он должен занимать пост генерального директора на протяжении трех лет.

Многие люди как в самой компании, так и за ее пределами, радовались уходу Джила Амелио. Пресса подвергла резкой критике национальный бестселлер «On the Firing Line» («На линии огня») – книгу, в которой Джил описал свой опыт работы в Apple. Критики упрекали его в том, что в книге отображена только его субъективная точка зрения, – как будто можно ожидать другого от автобиографической книги. Почти никто не удосужился обратить внимание на самый существенный факт во всей истории пребывания Джила на должности генерального директора Apple: когда он занял эту должность, на банковских счетах компании находилось столь мизерное количество денег, что их едва хватило бы для поддержания работы компании на протяжении трех месяцев. Когда Джил ушел из Apple, он оставил после себя наследство в размере 3 млрд. долл. – те финансовые ресурсы, которые позволили Стиву удерживать компанию на плаву, пока он искал способы исправить ситуацию.

Теперь, поступив так непорядочно, Стив, по всей видимости, начал осознавать, что его в высшей степени предательский поступок по отношению к Джилу Амелио нанес огромный вред репутации и положению того самого человека, который вытащил компанию NeXT из забвения, снова сделал Стива богатым и дал ему возможность занять в Apple тот плацдарм, с которого он смог совершить в компании переворот и сменить Джила на посту генерального директора. Осознавая, как подло он поступил, Стив начал вести себя с Джилом холодно и сдержанно, как будто боялся, что тот отомстит ему своей преданностью. Иногда Стив демонстрировал сверхъестественное понимание человеческой натуры, но иногда мог быть просто слепым в этом отношении. В глубине души, еще с самого начала существования Apple, Стив уверил себя, что сможет руководить компанией в качестве ее генерального директора. Никто не мог спорить, что у него не было оснований для этого, – именно он в свое время стал той движущей силой, благодаря которой и возникла компания Apple. Стив Возняк тоже сыграл большую роль в этом, но он не был предпринимателем.

В конце концов, через тринадцать лет после того, как его изгнали из своей собственной компании, Стив Джобс вернулся, и не просто, а с триумфом – в качестве генерального директора. Первое, что он предложил предпринять для улучшения ситуации в компании, – пересмотреть цены на акции, продаваемые служащим компании в качестве вознаграждения, – это позволило бы улучшить моральное состояние сотрудников компании. Вторая идея Стива заключалась в том, чтобы поощрять работу служащих вознаграждением, зависящим от динамики курса акций компании, – это дало бы возможность объединить весь персонал компании в единую команду.

Одним из первых звонков, сделанных Стивом на посту генерального директора Apple, был звонок Биллу Гейтсу, который на протяжении многих месяцев вел переговоры с Джилом Амелио. Только союз с самой авторитетной компанией в мире высоких технологий мог быстро укрепить позиции Apple. Стив знал, что именно нужно Гейтсу и компании Microsoft – договор, согласно которому Microsoft получила бы право разрабатывать пользовательский интерфейс, аналогичный разработанному специалистами Apple. Именно по этому поводу Билл Гейтс досаждал Джилу вот уже на протяжении полутора лет, однако Джил понимал, что такое предательство интересов Apple привело бы к потере самого ценного отличия продуктов этой компании от громоздкой, лишенной изящества операционной системы, разработанной в Microsoft. He моргнув глазом, Стив передал права на интеллектуальный актив Apple, и все ради того, чтобы получить возможность в начале августа на очередной выставке MacWorld Expo, выйти на сцену бок о бок с Биллом Гейтсом и тем самым заслужить одобрение прессы за урегулирование давнего спора. Но какой ценой! По условиям сделки, компания Microsoft вкладывает 150 млн. долл. в Apple, в обозримом будущем обновляет старые и продает новые версии программы Microsoft Office для платформы Macintosh. Кроме того, по условиям сделки компания Apple должна устанавливать на каждом проданном компьютере программу для просмотра страниц Интернета Microsoft Internet Explorer. Стив более глубоко понимал реальную ситуацию, чем кто-либо другой: без поддержки Microsoft компания Apple не смогла бы функционировать в мире, где господствующее положение занимает Microsoft. Ему необходимо было выиграть время, сделав Гейтса своим союзником.

Когда летом 1997 г. в Бостоне на выставке MacWorld объявили о заключении сделки между Apple и Microsoft, посетители выставки с большим неодобрением отнеслись к этому факту.

Стив понимал, какие большие преимущества дает ему статус владельца компании. Он не стремился числиться в платежной ведомости; на самом деле Стив Джобс за всю свою взрослую жизнь крайне редко получал заработную плату от своих компаний. Его жалование в Apple составляло 1 доллар в год, а его должность называлась «временно исполняющий обязанности генерального директора», в то время как совет директоров без особого энтузиазма через кадровое агентство занимался поисками человека на эту должность на постоянной основе.

На протяжении многих лет управление Apple осуществляли люди, пришедшие со стороны, и ни одному из них не удалось взять под свой контроль культуру компании. Единственным человеком, который мог это сделать, был тот, благодаря кому и сформировалась такая дисфункциональная культура – основатель компании Стив Джобс.

Стив начал проводить в компании Apple реорганизацию, ориентированную на обеспечение равенства всех ее сотрудников независимо от ранга. Никаких путешествий в салонах бизнес-класса. Никаких длительных отпусков с сохранением содержания. Никаких специальных договоров о выплате выходного пособия высшим должностным лицам. Впредь весь коллектив компании (за исключением самого Джобса, конечно) должен плыть в одной лодке.

В определенный момент Стив обнаружил, что не все члены совета директоров разделяют его идеи. Что же, нет никаких трудностей, – он сам занимает пост председателя совета директоров и может без особых проблем самостоятельно решать любые вопросы. Стив в течение недели заставил большинство членов совета директоров подать в отставку, что коснулось даже человека с самым большим стажем членства в совете – Майка Марккулу. Вместо уволившихся Стив ввел в состав совета директоров пару своих старых друзей – Ларри Эллисона и «тренера» Билла Кемпбелла, в свое время занимавшего пост вице-президента компании по сбыту.

В деловой жизни Стива наступил период возвращения к активной деятельности. Вернувшись в Apple в качестве исполняющего обязанности генерального директора, Стив приступил к реорганизации компании. Джил Амелио перед своим увольнением занимался сокращением количества продуктов и семейств продуктов, выпускаемых компанией, что было одной из его попыток обеспечить прибыльность. Стив еще более энергично взялся за это дело, одновременно пытаясь восстановить прежнюю культуру.

Люди, приезжающие в Вашингтон по приглашению президента войти в состав его кабинета в качестве министра той или иной отрасли, вскоре начинают понимать, что одна из самых сложных задач, которую им предстоит решить, – заставить работать существующий бюрократический аппарат. Чиновники за время своей службы в министерстве пережили многих министров; они знают, что останутся на своих местах после ухода очередного министра. Они однозначно убеждены, что гораздо лучше своего босса разбираются в том, что происходит в министерстве. Каждому генеральному директору Apple пришлось столкнуться с таким же нежеланием коллектива сотрудничать, которое обусловлено позицией «нам лучше знать». В «траншеях» компании засели высшие должностные лица, менеджеры и даже рядовые «бойцы», в совершенстве владеющие искусством организовывать утечку информации в прессу. Вам не нравится, что генеральный директор компании собирается закрыть ваш проект? В таком случае вы можете обмолвиться о некоторых конфиденциальных деталях этого дела нужному человеку – Джулии из USA Today, Питеру из Business Week или Бренту из Fortune; может быть, кто-нибудь опубликует в прессе информацию, которая поставит вашего генерального директора в затруднительное положение и заставит его изменить свои планы относительно вашего проекта.

Стив быстро заметил многие вещи, которые пришлись ему не по душе. Его предшественники на посту генерального директора так и не смогли разобраться, как по-настоящему взять в свои руки бразды правления. Когда Стив Джобс ставит перед собой и командой какую-то задачу, лучше присоединиться к нему или убраться подальше. На этот раз он решил изменить корпоративную культуру в Apple. Некоторые новшества были незначительными (например, запрет брать с собой собаку на рабочее место или запрет на курение в офисных помещениях). Другие же – кардинальными, например полный запрет на беседы с посторонними людьми, зарабатывающими себе на жизнь пером. (Единственное исключение из этого правила: общаться с представителями прессы можно, если рядом с вами находится «проводник» из отдела по связям с общественностью и дергает за «поводок», когда вы начинаете говорить что-то не то.) Нововведения обнажили страх, всегда сопровождавший Стива, как черное облако. Никто не хотел проводить презентацию продукта в присутствии Стива, так как он мог «зарубить» и продукт, и его автора. Все избегали встреч со Стивом в коридоре, так как ему мог не понравиться ответ на поставленный вопрос; он мог сказать человеку нечто настолько унизительное, что это надолго подрывало уверенность в себе. И конечно же, хуже всякого ада для каждого сотрудника компании было столкнуться со Стивом в лифте – к тому времени, когда дверь лифта открывалась на нужном этаже, человек уже мог лишиться работы. Некоторые сотрудники Apple предпочитали ходить по лестнице пешком, чтобы избежать подобного сценария.

Проще всего назвать такой стиль управления террором, но факт остается фактом: ситуация в компании начала кардинально меняться. Самые важные позиции в компании занимали два специалиста из NeXT, которым Стив доверял: Ави Теваньян руководил разработкой программного обеспечения, а блестящий инженер Джон Рубинштейн возглавлял подразделение по выпуску аппаратного обеспечения. Повсюду начали появляться новые рекламные щиты Apple, на которых написаны простые слова «Think Different» («Думай иначе»). Эту рекламу, символизирующую новое начало компании, рисовали даже на боковых стенах домов. Она поддерживала моральный дух коллектива. И не имело никакого значения, что в рекламном лозунге попирались правила грамматики; возможно, именно эта особенность частично объясняла привлекательность фразы.

Стив вернулся. Он знал, что происходит в каждом уголке компании. Он возвращал компанию к жизни.

Через пять месяцев после смены руководства компании, в январе 1998 г., Стив принял участие в выставке MacWorld Expo в Сан-Франциско, где произнес традиционно длинную, но захватывающую вступительную речь. В конце своего выступления, сделав вид, что уходит, а затем вернувшись к микрофону, Стив как бы невзначай прибавил: «Я чуть не забыл. Мы снова получаем прибыль».

Посетители MacWorld никогда так не восхищались Стивом, как в тот триумфальный момент. Он вернулся только несколько месяцев назад и уже сделал их любимую компанию Apple прибыльной!

В действительности, конечно же, еще ни одному человеку не удавалось кардинально изменить ситуацию в крупной компании всего за полгода. Оздоровление Apple – почти полностью заслуга Джила Амелио, но он не получил признания ни у посетителей выставки, ни у прессы. Его забыли. Его заслуги по спасению компании просто проигнорировали. Стив снова купался в лучах чужой славы.

Стив Джобс не испытывает сейчас никакой неловкости за свой неэтичный поступок по отношению к Джилу Амелио. В то время он не проявлял теплых чувств ни к кому, даже к своим самым близким друзьям.

Человек, играющий в азартные игры, наверное, сошел бы с ума, пытаясь найти хоть какую-то закономерность в противоречивых мнениях, свидетельствующих о совершенно противоположных перспективах популярности анимационного фильма «История игрушек» среди зрителей. Майкл Овиц повсюду критиковал этот фильм, плохо отзывался в беседах с каждым руководителем, который соглашался его выслушать, прогнозировал катастрофически низкие сборы от фильма. Однако этот проект – детище Джеффри Катценберга, а Катценберг в немилости у Disney, поэтому многие люди считали мрачные прогнозы Овица нечестными и предвзятыми.

Практически окончательную версию фильма показали на предварительном просмотре группе случайно выбранных зрителей; их реакция вызвала небольшую панику у создателей фильма. Может быть, Овиц все-таки прав? По мере того, как сюжет разворачивался на экране, фильм начинал нравиться зрителям, однако на первый смешной момент они отреагировали полным молчанием. Огорченный Джон Лассетер посадил свою команду сценаристов за создание сцены, которая захватила бы зрителей с самого начала.

Тем не менее, в руководстве компании Disney были и те, кто считал, что «История игрушек» завоюет сердца зрителей. К их числу принадлежал Дик Кук, директор по маркетингу. Общая сумма, израсходованная им на продвижение фильма, поразила Стива, Джона и Эдда Кэтмелла, – по некоторым сообщениям, она составила 100 млн. долл.

Сто миллионов! В три раза больше, чем потребовалось для производства!

Из студии Disney поступали абсолютно противоречивые сигналы относительно возможного успеха или провала фильма, поэтому трудно было определить, чьим прогнозам можно верить и чего ожидать.

Однако вскоре неопределенность исчезла. Премьера фильма «История игрушек» состоялась в 1995 г., в среду, накануне Дня благодарения, в построенном в 1920-е годы кинодворце El Capitan Theater на бульваре Голливуд. Премьера фильма в Голливуде, даже если она происходит в полуденное время, становится легендарным событием; это в какой-то степени равносильно появлению статье на страницах журнала Vanity Fair. И все же создатели фильма «История игрушек» пришли на премьеру, одевшись чрезвычайно пестро, не придерживаясь формы одежды, подобающей такому случаю. Том Хэнкс, озвучивший Вуди, слишком выделялся на общем фоне, – он пришел в спортивной куртке, одетой на простую белую футболку. Тим Ален, голос База Светика, был в традиционном для Голливуда черном кожаном пиджаке поверх черной футболки. Майкл Эйснер выглядел так, будто специально по этому случаю оделся обыденно, – он ходил туда-сюда в слегка помятом, небрежно надетом серо-голубом гольфе, засунув руки в карманы брюк.

В конце сеанса, одновременно с появлением титров публика зааплодировала. Но что это означало в действительности? Ведь это аплодисменты людей, представляющих киноиндустрию! Благодаря своим манерам они могли быть изысканно вежливыми и демонстрировать свою поддержку, даже если на самом деле фильм им совершенно не понравился.

Команда Pixar находилась в оцепенении до тех пор, пока в прессе не стали появляться первые отзывы о фильме. В газете Washington Post, в рубрике «Стиль», «История игрушек» получила титул фильма, который следует «обязательно посмотреть, обязательно обсудить и обязательно посмотреть еще раз». Лучшего отзыва нельзя и ожидать. Отзыв в газете Variety – отраслевой газете шоу-бизнеса – также имел большое значение: эту газету читали в Голливуде все, и ее мнение часто сказывалось на карьере многих людей. Прогноз, напечатанный в Variety, заставил сердца людей в Эмеривилле биться быстрее: «В фильме показана интригующая и привлекательная история, ни на йоту не уступающая высокому техническому исполнению. Это неповторимое сочетание составляющих трудно превзойти; оно приведет к получению громадных кассовых сборов и станет [для компании Disney] началом совершенно новой серии анимационных фильмов, представляющих интерес для широкой зрительской аудитории».

Еще до появления в прессе отзывов о фильме «История игрушек» Стив Джобс организовал свой собственный премьерный показ. Для этого события он арендовал Regency – кинотеатр в Сан-Франциско, напоминающий типичные кинотеатры тридцатых и сороковых годов. Стив пригласил на премьеру своих друзей, помощников, а также самых авторитетных и влиятельных представителей сферы высоких технологий. Стив всегда отличался пренебрежением к одежде, но на этот раз все было совсем по-другому. В приглашениях указывалась форма одежды Creative Black Tie («черный галстук со свободными требованиями»). Довольно многие из приглашенных оделись формально, но некоторые гости восприняли эту фразу как призыв к тому, чтобы в достаточно вызывающей форме показать Стиву, что он, почти всегда и везде появляющийся в своей традиционной черной футболке, джинсах и кроссовках New Balance, не может рассчитывать на то, что люди станут одеваться официально на устроенное им мероприятие.

Стив удивил всех гостей, одевшись в смокинг, под которым виднелось то, что один из присутствующих назвал «шелковым жилетом бежевого цвета». На самом деле, Стив и Лорин выглядели, как прекрасная голливудская пара на фотографиях папарацци. Лорин просто очаровательна – одета в простое черное вечернее платье классического покроя, белокурые волосы струятся по спине, а смуглая кожа излучает свежесть и здоровье. Лорин напоминала ослепительную супермодель. Ее одной вполне хватало, чтобы вызвать зависть любого миллиардера из сферы высокий технологий, присутствующего в зале.

Эд Кэтмелл рискнул пригласить на премьеру своего бывшего ближайшего партнера, своего закадычного друга, одного из тех, кто заложил фундамент «Истории игрушек». Элви Рей Смит пришел на премьеру, чтобы разделить со всеми радость этого момента, несмотря на то, что по-прежнему чувствовал глубокую, болезненную враждебность по отношению к Стиву Джобсу.

Как и многим другим людям, присутствовавшим в зале, Элви был хорошо знаком джобсовский стиль поведения, из-за которого ему и пришлось покинуть компанию. Когда просмотр фильма закончился, Стив вышел на сцену. Джули Питта из журнала Forbes, которая присутствовала на премьере, так описывала этот момент писателю Алану Дойчману: «Триумфальное возвращение Стива на авансцену! И (подумать только!) он снова прибрал к рукам всю славу! Стив вышел на сцену, и вся Силиконовая долина воздала ему должное. Он не собирался разделить славу с Джоном Лассетером, которого держали в тени».

Критиковать Стива было за что. И все же он вновь стал тем, кем всегда представлял себя, и вернул себе тот статус, который уже однажды имел (в дни, когда его фотографии не сходили с обложек журналов), но потерял.

Стив Джобс снова стал «иконой».