Глава 9

Великий Могол

Поздней осенью 1995 года, перед самым началом процедуры IPO, Стив снова, сам того не осознавая, предпринял ряд действий, способствовавших формированию новой тенденции в деловом мире. Компания Pixar вот-вот должна была стать частью той первой волны капиталовложений, которая перерастет впоследствии в поток спекулятивных инвестиций в развивающиеся интернет-компании; сейчас мы не без горечи вспоминаем все это, как бум интернет-технологий.

Когда Стив принялся стучать в разные двери в поисках инвестиционной компании, взявшей бы на себя организацию первичного размещения акций Pixar, все без исключения банкиры просто смеялись ему в лицо. Ему сказали, что для инвесторов интерес представляют только те компании, которые получают прибыль. Поэтому в первую очередь необходимо предоставить на суд инвесторов официальную информацию о прибылях и стабильности управления за несколько лет.

И такая точка зрения принята каждым здравомыслящим солидным инвестиционным банкиром.

Однако из этого правила было одно исключение: всего несколько месяцев назад компании Netscape Communications удалось сломать существующую систему принципов инвестиционной деятельности. (Как известно, мир тесен, и в нем случается множество неожиданных совпадений. Одним из таких совпадений было то, что Джим Кларк в свое время работал, хотя и совсем недолго, с Элви Реем Смитом и Эдом Кэтмеллом в составе той самой команды, которая занималась компьютерной графикой на Лонг-Айленде и стала впоследствии основой коллектива Pixar.) Компания Netscape вела бизнес всего около года и выпускала программный продукт – браузер, позволявший пользователям путешествовать по просторам сети Интернет, на тот момент еще остававшейся чем-то новым и неизведанным. Компания Netscape не была прибыльной, но все же деловая пресса каким-то образом смогла распознать уникальный потенциал компании в сфере интернет-технологий, развивавшихся чрезвычайно высокими темпами. Журналисты пытались опередить друг друга, описывая в своих статьях самые радужные перспективы дальнейшего развития компании. Шум вокруг Netscape, в свою очередь, обусловил высокий интерес инвесторов к акциям компании. В день, когда акции компании Netscape были выставлены на продажу, их цена равнялась 28 долл., а к моменту прекращения операций на бирже она удвоилась. Стоимость пакета акций, принадлежащих Джиму Кларку, составила полмиллиарда долларов.

Такие цифры вызвали у более агрессивных инвесторов стремление к поиску возможностей подобного рода. Стив, руководствуясь интуицией, решил несколько сместить акценты. Вместо того, чтобы установить контакты с одной из самых престижных и авторитетных нью-йоркских инвестиционных компаний, Стив, не изменяя своему активному стилю менеджмента, решил работать с одной из местных фирм, что позволило бы ему полностью контролировать процесс IPO. Он навел справки и остановил свой выбор на находившейся в Сан-Франциско компании Robertson Stephens; в самой компании ее называют «небольшой инвестиционной фирмой».

Успех первичного размещения акций мог предопределить всю дальнейшую жизнь Стива. Он не хотел ошибиться в выборе, поэтому обсудил его с представителями некоторых инвестиционных организаций, спросив у них, будут ли они воздерживаться от участия в IPO, если этим процессом займется компания Robertson Stephens, а не другой, более известный инвестиционный банк, скажем, Goldman Sachs&Со. Его заверили в обратном. «Все они сказали, что ребята с Западного побережья справятся с подобной задачей ничуть не хуже. А многие однозначно отдали им предпочтение, поскольку калифорнийские компании гораздо лучше обходились с ними», – рассказывал Стив. Компания Robertson Stephens охотно взялась за дело, а председатель ее совета директоров, Сэнфорд Робертсон, отметил: «Нью-Йоркские компании всегда вступают в игру и просто снимают сливки, принимая только самые лучшие предложения». На этот раз все было по-другому.

Стив существенно облегчил работу специалистов Robertson Stephens, и далеко не последнюю роль в этом сыграла его интуиция, которая помогла ему очень удачно выбрать время. Первичное размещение акций Pixar предполагалось на следующей неделе после выхода фильма «История игрушек» в прокат. Назначив IPO именно в такой момент, Стив мог не разворачивать рекламную кампанию, в процессе которой должностным лицам компании пришлось бы путешествовать по всем крупным городам Соединенных Штатов Америки и пытаться заинтересовать местных биржевых брокеров и руководителей инвестиционных фирм в том, чтобы они расхваливали компанию перед своими клиентами. У Стива появилась возможность воспользоваться преимуществами широкой рекламной кампании, организованной Disney к выходу на экраны «Истории игрушек». Это означало, что каждый инвестор страны непременно услышит имя Pixar в самое подходящее время.

Первичное размещение акций Pixar состоялось в последний четверг ноября 1995 г., ровно через неделю после премьеры фильма. Рано утром избранные представители Pixar появились в офисе компании Robertson Stephens в деловом районе Сан-Франциско. Продажа акций должна была начаться в 7 часов утра (по времени Западного побережья) через виртуальную биржу NASDAQ; на биржевом тиккере компании Pixar присвоили символ PIXR. В операционном зале все было устроено таким образом, чтобы представители компании могли непосредственно наблюдать за всем происходящим.

Бывшая сотрудница из состава высшего руководства Pixar Пам Кервин рассказывает: «Офис Robertson Stephens находился в величественном здании на Маркет-стрит». Она вспоминает, что среди присутствовавших в тот день в офисе компании были Эд Кэтмелл, финансовый директор Pixar Ларри Леви, Джон Лассетер, Ральф Гуггенхайм и Билл Ривс. «Стив задержался, но успел как раз к началу торгов».

Первоначальную стоимость акций Pixar определили в размере 22 долл. Финансовые советники Стива приводили доводы в пользу того, что цена акций компании не должна превышать 12-14 долларов. Стив знал, что чем меньше первоначальная стоимость акций, тем меньше денег получит Pixar, – после первичной продажи акций любое дальнейшее повышение их стоимости увеличивает прибыль биржевых игроков, а компания не имеет непосредственной выгоды от этого. Поэтому Стив настаивал на более высокой первоначальной стоимости акций, а когда он принимает какое-либо решение, спорить с ним бесполезно и даже опасно. Двадцать два доллара – такой была первоначально установленная цена.

Более высокая цена акций означала и более высокий уровень риска. Инвесторы могли решить, что неприбыльная компания просто не стоит того, чтобы платить такие деньги за ее акции. Если бы к концу операционного дня на бирже акции, предложенные на продажу, остались нереализованными, Стиву пришлось бы испытать унижение и пережить очередной провал. Тот факт, что компании не удалось продать все акции, испугал бы инвесторов, и они начали бы сбывать уже купленные акции, что неизбежно привело бы к снижению курса.

В досье Стива, безусловно, можно найти противоречивые данные о его способности прогнозировать события на рынке; один только провал компьютеров NeXT служит ярким доказательством того, что Стив Джобс не застрахован от ошибок. Однако на этот раз он был совершенно прав. Ровно в семь часов на тиккере появилась информация, свидетельствующая об активных операциях с акциями компании Pixar.

Представители Pixar наблюдали за биржевыми брокерами, сидевшими за своими компьютерами. «Среди них были брокеры, которые осуществляли операции именно с нашими акциями, выставленными на продажу через процедуру первичного размещения, – рассказывает Пам, – и они начинали делать жесты друг другу, как только поступало очередное предложение. Мы имели возможность видеть и слышать, как повышается курс наших акций».

Пам до сих пор хорошо помнит все, что тогда происходило: «Команда Pixar, на протяжении десяти лет боровшаяся за выживание, была в эйфории, – каждый про себя умножал количество своих акций на текущую их цену, определяя чистую стоимость своих активов. Чтобы отпраздновать это, мы выпили любимый напиток Стива – свежий морковный сок Odwalla».

Через полчаса после начала торгов акции компании продавались уже по 49 долл. Компании Pixar удалось более чем в два раза увеличить первоначальную стоимость акций.

За кратчайший промежуток времени Стив Джобс получил так называемую «бумажную прибыль», которую предприниматели и высшие руководители компаний (по крайней мере, в Голливуде) называют «плевыми деньгами»; как правило, этих денег хватало, чтобы их обладателю больше никогда не пришлось заботиться о том, что о нем думают другие. Правда, для Стива Джобса мнение других и раньше не играло особой роли, за исключением нескольких людей, финансовому могуществу которых он завидовал – к их числу принадлежали Билл Гейтс, Уоррен Баффет и Ларри Эллисон.

К концу дня цена акций Pixar немного снизилась, но по-прежнему оставалась фантастически высокой – 39 долл. Стив Джобс стал миллиардером.

Адвокат Лоренс Леви, который занимал в компании Pixar пост финансового директора и в значительной мере способствовал проведению первичного размещения акций компании, к концу первого дня торгов получил прибыль в 62 млн. долл. Ему исполнилось тридцать шесть лет.

Адвокат Ларри Сонсини, приятель Стива, вошел в состав совета директоров компании Pixar. Его компания Wilson Sonsini была самой авторитетной адвокатской фирмой в Силиконовой долине; ее услугами пользовались преимущественно начинающие компании из сферы высоких технологий в период своего становления. Специализирующийся на шоу-бизнесе адвокат из Лос-Анджелеса Скип Бриттенхем, тоже ставший его другом, являлся еще одним членом совета директоров Pixar. Сонсини и Бриттенхем стали обладателями пакетов акций, стоимость которых к концу первого дня торгов возросла до 1,1 млн. долл. (каждый).

В самой компании четыре человека получили возможность разбогатеть в результате IPO, но отнюдь не благодаря щедрости Стива. В компании Disney с самого начала настаивали на том, чтобы эти четверо были связаны с Pixar долгосрочными соглашениями, позволявшими, в случае если «История игрушек» окажется успешной, привлечь творческую команду, работавшую над его созданием, к производству других анимационных фильмов для компании Disney. В обмен на свои обязательства каждый представитель четверки (Эд Кэтмелл, Джон Лассетер, Ральф Гуггенхайм, а также технический директор Билл Ривс) приобрел право заключить с компанией соглашение об участии в прибылях, получаемых от проката фильмов. Однако в процессе подготовки к процедуре IPO Стив понял, что эти соглашения инвесторы не одобрят, – они не любят, когда служащие компании запускают руку в карман акционеров.

Такое положение дел разозлило Стива, он искал способ убедить четверку в отказе от участия в прибыли. Но его позиции на переговорах были очень слабы. Ему пришлось принять к сведению имеющиеся соглашения. Когда были определены окончательные условия сделки, Стив со своими тридцатью миллионами акций по-прежнему владел 75% акционерного капитала компании. Тем не менее, ему пришлось отказаться от контроля над намного большим количеством акций, чем он того хотел. К концу первого операционного дня стоимость акций одного только Джона Лассетера составила 31 млн. долл.

И все же, несмотря на впечатляющие результаты, эти четверо испытывали противоречивые чувства. В коридорах компании можно было увидеть много недовольных людей с мрачными лицами. Некоторые сотрудники компании в один миг стали сказочно богатыми, а у всех остальных (даже у тех, кто работал в ней много лет) появилось ощущение, что их оставили в дураках. Стива резко критиковали за то, что он повел себя как скряга, тогда как мог без труда отблагодарить рядовых служащих компании за их преданность и тяжелый труд.

Один из бывших руководителей Pixar, ушедший из компании задолго до первичного размещения ее акций, выразил свое несогласие со звучавшей критикой. «Стив выписывал чеки из собственной чековой книжки, чтобы удержать каждого служащего на работе в компании. Поэтому мне кажется, что [со стороны сотрудников компании] просто несерьезно говорить "я не получил своей доли". Мне неизвестны случаи, чтобы у кого-либо из них были основания для получения большего количества акций, чем они имели». По словам этого человека, как и в любой другой компании, каждый сотрудник Pixar уже при приеме на работу знал, имеет ли он право на приобретение акций компании, каким именно будет их количество и когда они перейдут в его собственность. Все было оговорено в трудовом контракте, подписанном компанией с каждым из работников. Этот человек сказал также: «Мы живем в мире, где все говорят: "Это несправедливо, другие получили больше, чем я"».

Безусловно, какой-либо другой генеральный директор мог бы быть более щедрым, но (цитируя тот же источник): «Стив ежемесячно вкладывал деньги в Pixar – даже тогда, когда, казалось, у него не было никакой надежды на то, что его инвестиции когда-либо окупятся». Всего в двух случаях компании, входящие в список Fortune 500, готовы были выкупить Pixar. Однако ни одна из них не предложила за Pixar сумму, эквивалентную вложенной в эту компанию Стивом Джобсом. Стив может быть крайне упрямым, причем настолько, что иногда это вредит его собственным интересам. Более здравомыслящий человек списал бы убытки со счета, радуясь возможности получить хоть что-то, и избавился бы от компании, пока у него еще оставались хоть какие-то деньги. В обоих случаях Стив отказался это сделать.

Теперь упрямство Стива полностью оправдало себя. «Он рисковал, – говорил по этому поводу все тот же бывший сотрудник Pixar. – Он вложил от 50 до 60 млн. долл. в эту компанию. И риск оправдал себя. Некоторые [недовольные] служащие компании имели в своем распоряжении акционерные опционы, стоимость которых возросла до сотен тысяч долларов. Можно ли действительно обвинять Стива в том, что он не хотел предоставлять им больше акций, чем было оговорено при их поступлении на работу?»

В первый день торгов 11,7 млн. акций Pixar перешли к другим владельцам, что сделало первичное размещение акций компании вторым по активности во всей истории NASDAQ. Процедуры IPO, проведенные компаниями Netscape и Pixar, дали начало новому подходу к инвестициям – к концепции, которая гласила: не смотрите на прибыли, смотрите на потенциал. В период бурного развития интернет-компаний, продолжавшегося около пяти лет, с 1995 по 2000 гг., курсы акций полностью вышли из-под контроля, а на фондовых биржах началась лихорадка, поддерживаемая компаниями венчурного капитала и брокерскими фирмами, которые создали «воздушный замок» и продали его инвесторам.

Однако на момент первичного размещения акций Pixar эта концепция активной инвестиционной деятельности еще не нашла широкой поддержки среди инвесторов. На протяжении недели курс акций Pixar упал до 28,5 долл. за акцию, что едва превышало начальную цену и было намного меньше того, что заплатили за них многие инвесторы. В онлайновом финансовом журнале The Motley Fool за 1998 г. эта ситуация описана без обиняков:

«Встав рано утром и купив акции в первый час первого операционного дня, можно было обеспечить себе неудачный день или даже пару неудачных лет. Три года назад компания Pixar Animation Studios… осуществила первичное размещение своих акций, состоявшееся на следующей неделе после выхода фильма "История игрушек" в прокат… Акции Pixar на протяжении недели продавались по 25 долл., а в течение года их цена упала до 12 долл. Потребовались почти два года, а также грандиозный успех недавно вышедшего в прокат фильма "Приключения Флика" [25] ("ABug's Life"), чтобы акции Pixar вернулись к той цене, по которой они продавались изначально».

Стив не был миллиардером в тот период (хотя слово «почти» вполне подошло бы в данной ситуации), но, в любом случае, он был достаточно богат, чтобы стать в один ряд с Ларри Эллисоном и Биллом Гейтсом. Ларри давно дружил со Стивом, он всегда хотел обладать таким же обаянием и уметь так же вести себя на сцене, но Стив завидовал его богатству; Билл Гейтс являлся давним соперником Стива. По всей видимости, Стив считал, что Гейтс не заслуживает того успеха, которого достиг. Однако теперь это было не так уж важно. Или все-таки важно?

Одна из суровых реалий киноиндустрии заключается в непредсказуемости этого бизнеса. В отличие от, скажем, мебельного гарнитура, персонального компьютера следующего поколения или новой линии кухонной посуды, на съемках каждого нового художественного фильма его создателям приходится снова и снова «изобретать велосипед». Не имеет значения, кого из звезд удалось привлечь к съемкам режиссеру и продюсеру фильма, понравился ли фильм зрителям во время предварительного просмотра (или, может быть, им не понравился какой-то фрагмент, который в последние минуты был переснят). Ничто из перечисленного выше не дает никаких гарантий успеха. Сценарист Вильям Голдмен обозначил все это фразой, ставшей знаменитой в Голливуде: «Никто ничего не знает». Вскоре у Стива Джобса появилось еще больше причин для радости. Ситуация выглядела так, будто он поставил одну ставку, а получил два выигрыша. Он не только стал одним из самых богатых людей страны благодаря IPO; фильм «История игрушек» имел огромный успех у зрителей, – успех, который простых игроков кинобизнеса делает его королями. Фильм «История игрушек» стал самым кассовым фильмом года, собрав во всем мире около 350 млн. долл. от проката в кинотеатрах и еще 100 млн. долл. – от видеопроката.

Стив Джобс всегда занимал очень жесткую позицию на переговорах; он мог быть беспощадным, временами почти несносным в своей решимости добиться поставленной цели. В первый раз сев за стол переговоров с Джеффри Катценбергом, чтобы обсудить условия сделки между компаниями Pixar и Disney, он надел на себя маску напускной уверенности, но на самом деле позиции обеих его компаний были очень слабыми. Как лицо, ведущее переговоры, он походил на драже М&М – жесткое снаружи, но мягкое и податливое внутри. Тем не менее, Стив никогда не считал заключенные сделки незыблемыми; для него не имело значения, насколько трудным был путь к подписанию того или иного контракта и сколько подписей стоит на его последней странице. Производитель микросхем Рик Шрайнер и венчурный капиталист Горди Кемпбелл, вложивший деньги в VLSI, испытали это на себе, когда компания Apple без долгих рассуждений разорвала многомиллионный контракт с компанией VLSI о производстве быстродействующих микросхем для компьютеров Macintosh; им пришлось понести огромные судебные издержки, чтобы заставить Apple уступить и компенсировать убытки. Теперь Стив готовился выбросить в мусорную корзину еще один контракт – с компанией Disney.

По мнению Стива, карты были перетасованы и розданы снова. При тех кассовых сборах, которые обеспечивал фильм «История игрушек», перевес оказался на его стороне. Кроме того, теперь он – генеральный директор и председатель совета директоров компании с капитализацией в полтора миллиарда долларов и владелец пакета акций Pixar на сотни миллионов долларов. Позиции сторон на переговорах изменились.

Стив позвонил Майклу Эйснеру и сказал, что им нужно поговорить. Когда выяснилось, о чем именно, Эйснер был потрясен. У них контракт! Условия определены! И что о себе думает этот молодой человек, не имеющий прямого отношения к Голливуду, этот новичок в киноиндустрии – сфере, которой Эйснер посвятил всю свою жизнь? Неужели он хочет, чтобы с ним обращались, как с равными?

У Стива Джобса имелось серьезное преимущество: в его распоряжении был Джон Лассетер. Если не случится ничего непредвиденного, талант Джона будет только развиваться, и фильмы, которые он сделает, принесут сотни миллионов долларов. Даже миллиарды.

Стив Джобс и Майкл Эйснер хотя и принадлежат к совершенно разным мирам, очень похожи друг на друга. Они оба усилиями пробивались к вершинам успеха, обоих Господь одарил выдающимся интеллектом и необыкновенной проницательностью, оба обладают сильной интуицией в бизнесе и исключительным умением обращаться с людьми, ценят преданность как самую главную черту характера людей, их окружающих; бывали случаи, когда они оба вели себя чрезвычайно мстительно по отношению к тем, кому, по их мнению, больше нельзя доверять; каждый из них способен безжалостно выбросить из своей жизни и из бизнеса даже своего старого друга и коллегу, который, по их мнению, повел себя недостойно. (Однажды, когда один из высших руководителей компании пришел сказать Эйснеру, что увольняется, чтобы занять какую-то должность в другой компании, генеральный директор Disney сказал: «Я больше никогда не стану с вами разговаривать». И это была не шутка. Встречаясь с этим человеком в ресторане, Эйснер смотрел сквозь него, как в пустоту. Безусловно, смягчению ситуации не способствовал тот факт, что этот человек был нанят заклятым врагом Эйснера, Катценбергом.)

Теперь, вдохновленный успехом «Истории игрушек», Стив положил на стол переговоров три новых требования. Во-первых, компания Pixar должна осуществлять единоличный контроль над творческими аспектами создания фильмов, которые она будет делать для Disney. Больше никаких поездок в Бербанк с целью проверки концепций, персонажей, сюжета, сцен и всяческих мелких деталей.

Второе условие заключалось в новом видении имени Pixar как бренда, способного обеспечить продажи широкого ассортимента потребительских товаров, аналогичных реализуемым в розничных магазинах Disney (компания имела на этом около 10 млрд. долл. в год). Если бы компания Pixar смогла заработать хотя бы половину этой суммы!

И третье условие: Стив хотел получать большую прибыль от кассовых сборов.

Таким образом, второе условие представляло собой попытку Стива повысить осведомленность потребителей о бренде Pixar. Он настаивал на том, чтобы во всех фильмах, на всех упаковках DVD-дисков, на всех сопутствующих товарах в ресторанах быстрого обслуживания, на всех игрушках, а также на других товарах логотип Pixar был того же размера, что и логотип Disney. На первый взгляд, подобное условие может показаться не таким уж существенным: как часто мы обращаем внимание на маркировку игрушек, игр или упаковки пирожков? Однако если имя компании на протяжении года попадается на глаза потребителям миллионы раз, оно начинает закрепляться в их подсознании. Стив, со свойственной ему деловой хваткой, смотрел далеко в будущее и видел, как благодаря этому побочному бизнесу компания Pixar получает миллиардную прибыль.

Если выполнить два первых условия было для Эйснера достаточно сложно, то третье – его просто поразило: Стив хотел, чтобы все доходы от проката фильмов, снятых Pixar, делились поровну между Disney и Pixar!

Стив Джобс и Майкл Эйснер оба умели дать выход своему гневу. Они оба могли мастерски вести переговоры, зная, как найти уязвимые места в позиции другой стороны, и воспользоваться этим. Вся культура Walt Disney Company основывалась на идее о том, что, при желании вести бизнес с Disney, вы должны соглашаться делать все так, как того требует компания, без дискуссий на тему «справедливости».

Тем не менее, Майкл Эйснер капитулировал. Одному из самых влиятельных людей в Голливуде пришлось уступить, и не из-за Стива и его сильной позиции на переговорах, а из-за Джона Лассетера. Получать меньшую долю доходов, обеспечиваемых фильмами Pixar, – лучше, чем вывести Стива из себя, тем самым спровоцировав его на разрыв контракта и поиски другой студии, которая обеспечила бы прокат его фильмов. Можно было даже не сомневаться в том, что ненавистный Джеффри Катценберг тут же предложит выгодные условия сделки, чтобы увести Pixar у Майкла Эйснера. Эта перспектива была для Эйснера настолько невыносимой, что он даже отказывался рассматривать ее в качестве возможного варианта развития событий.

Новый контракт охватывал семь фильмов: «История игрушек», «История игрушек 2», «Приключения Флика» и еще четыре фильма, которые будут определены дополнительно. Компания Disney сохраняла за собой право на съемки продолжения «Истории игрушек», а компания Pixar могла принимать участие в получении прибыли от продажи товаров с символикой фильмов. В бизнесе, в котором многие из самых авторитетных продюсеров вынуждены соглашаться не более чем на 15% прибыли от кассовых сборов, Стив должен был получать 50%. Бывший директор по маркетингу компании Pixar, а также ближайшая помощница Стива Пам Кервин говорит, что «Стив предоставил нам возможность вести переговоры на равных». Она относит победу в этих переговорах на счет «интеллекта, энергии и дерзости» Стива.

Еще до премьеры «Истории игрушек» художников-аниматоров, которые завершили свою работу над этим проектом, посадили за создание его продолжения – фильма «История игрушек 2». Сейчас кажется странным, но тогда было решено создавать фильм в видеоформате. Такое решение принималось исключительно под влиянием финансовых соображений. И это полностью противоречило культуре Pixar. Эд Кэтмелл дал следующие объяснения по этому поводу: «"История игрушек 2" была для студии решающим фильмом. Мы начали делать его для видеопроката, вместо того, чтобы делать это для проката на экранах кинотеатров, но на полпути поняли, что в результате студия пойдет по стезе двойных стандартов. А это было нам не по душе.

За девять месяцев до завершения работы над фильмом мы выбросили все, что было сделано на тот момент. Мы решили переделать весь фильм; хотя нам и говорили, что уже слишком поздно, но мы все равно сделали это, поскольку то, что у нас получилось, не выдерживало никакой критики. Из-за большой спешки у наших людей периодически случались нервные срывы, а один сотрудник даже серьезно заболел. После этого я подумал: "Мы не можем управлять компанией таким способом"».

Команда Pixar ускорила темпы и закончила новый фильм, «Приключения Флика», точно в назначенные сроки. Это произошло как раз к началу сезона праздников 1998 г., и снова компания Disney выпустила фильм в прокат накануне Дня благодарения. К большому облегчению многих, фильм «Приключения Флика» стал желанным доказательством того, что успех «Истории игрушек» не был случайным. Фильм побил все рекорды кассовых сборов во время праздничных выходных на День благодарения, заработав 46,5 млн. долл. и опередив предыдущего рекордсмена по кассовым сборам за такой же период, – снятый компанией Pixar фильм «История игрушек».

За непродолжительный срок от начала проката и до конца года фильм «Приключения Флика» стал самым высокодоходным анимационным фильмом 1998 г. «История игрушек» получила два «Оскара» – за лучшее музыкальное оформление и лучший сценарий. Кроме того, Академия киноискусств наградила Джона Лассетера заслуженной наградой за особые достижения – «Вдохновляющее руководство командой Pixar, работавшей над созданием фильма "История игрушек", в результате которого был снят первый полнометражный компьютерный анимационный фильм». Фильм «Приключения Флика» прибавил к перечню «Оскаров», полученных студией, еще один «Оскар» – в номинации «За лучшее музыкальное оформление».

В очередной раз, благодаря активной рекламной кампании по продвижению фильма «Приключения Флика», а также двум другим фильмам, еще раньше вышедшим в прокат, акции Pixar на протяжении года повышались в цене; в какой-то момент их курс превысил 60 долл. за акцию. Стив владел 73% акций компании и в результате повышения курса стал еще богаче. Стоимость его активов оценивалась в 1,4 млрд. долл. В мае у них с Лорин родился третий ребенок – девочка, которую они назвали Евой.

И все же, казалось, никогда не исчезнут люди, пытающиеся очернить имя Стива. В тот самый момент, когда фильм «Приключения Флика» вышел на экраны и жизнь Стива вроде бы наладилась, в журнале Business Week появилась статья, авторами которой были Питер Берроуз и Рональд Гроувер. В ней Стив изображен как человек решительный, энергичный и смелый; однако там же было сказано: «Многие в Голливуде думают, что Джобс живет в Стране Грез. Знатоки кино считают, что этот компьютерный делец – всего лишь еще один подражатель, тщетно пытающийся добиться успеха в сфере киноиндустрии, а компания Pixar, по их словам, не более чем хорошо оплачиваемый субконтрактор Disney». Авторы статьи принизили достижения Pixar: Тогда как компания Disney создавала свою репутацию на протяжении 70 лет, привлекая при этом множество талантливых людей и вкладывая миллиарды долларов, компания Pixar на настоящий момент сняла всего два полнометражных фильма».

Точно так же, как газеты заблаговременно составляют тексты некрологов, чтобы напечатать их в случае смерти одного из известных людей, эта статья свидетельствовала о том, что журнал Business Week готовился отметить (или отпраздновать?) конец деловой жизни Стива.

Когда менеджер в стремлении отслеживать все процессы в своей компании переходит черту, за которой наблюдается чрезмерное сосредоточение внимания на мелочах?

Журналист Time Майкл Крантц, однажды на протяжении целого рабочего дня сопровождавший Стива в компании Pixar, начал свою статью так: «Ричмонд, штат Калифорния, три часа дня: Стив Джобс занимается микроменеджментом». Тщательно изучая «неисчислимые секреты организации рекламной кампании» для фильма «История игрушек 2» и «отслеживая сроки точно так же, как раввин, изучающий Талмуд», Стив выдавал подчиненным множество указаний относительно того, когда должны выходить в эфир телевизионные рекламные ролики, каковы планы на участие в событиях, происходящих в тематических парках, когда он сможет просмотреть рекламные щиты и в каких телепередачах было бы целесообразно выступить.

Если первая неделя проката фильма принесет хорошие результаты, Стив хотел знать, рассмотрит ли руководство Disney возможность отложить сроки замены товаров с персонажами фильма «История игрушек» на полках своих розничных магазинов на товары, которые традиционно продаются на Рождество. Старший вице-президент Disney тактично объяснил Стиву, что Белоснежка и Винни-Пух так активизируют торговлю, что это поспособствует и продаже игрушек База и Вуди. Вздохнув, Стив признал обоснованность такой маркетинговой мудрости. «Да, – согласился он. – Пух неподражаем».

Не имея возможности осуществлять «джобсовский» контроль над творческими аспектами работы команды Pixar, Стив, по крайней мере, мог принести компании пользу своими способностями в сфере маркетинга.

В конце 1990-х поведение женщин из семьи Джобсов было выше всяких похвал. Дочь Стива и Крис-Энн, носившая теперь имя Лиза Бреннан-Джобс, несмотря на трудное детство, проведенное без отца, стала весьма образованной молодой женщиной. По всей видимости, она получила в наследство гены Джобсов, определяющие интеллектуальные способности. Лиза училась в колледже в городке Кембридж (штат Массачусетс), а также в Гарвардском университете, где получила диплом бакалавра.

Лиза переняла также и любовь Стива к музыке, что еще больше усиливало его чувства к дочери. Она пробовала писать песни, и сама немного пела. На одном из благотворительных концертов, состоявшихся в Силиконовой долине, Лиза возглавляла группу, в состав которой входил также Мерл Сондерс, ставший легендой среди фанатов рок-группы Greatful Dead после записи альбома вместе с лидером группы Джоном Гарсией («Deadheads» – так называли себя фанаты группы, сопровождавшие своих кумиров во всех их поездках). Стройная, с длинными белокурыми волосами, Лиза не была похожа на Стива, но уже одно ее имя волновало людей, имеющих отношение к миру высоких технологий. Песня, выбранная Лизой для этого благотворительного концерта – песня Трейси Чепмен «Talking about a Revolution» («Поговорим о революции»), – символизировала достижения, которых удалось добиться ее отцу. Это было любительское выступление, но публика приняла его очень хорошо.

Жена Стива Лорин вызывала у окружающих восхищение другого рода. Как оказалось, она принадлежит к числу женщин, к общению с которыми другие женщины стремятся, но которым и завидуют. Кроме привлекательной внешности и спортивной фигуры (сохранившейся даже после рождения троих детей), Лорин обладала высоким интеллектом и имела широкий круг интересов. Кроме того, как жена Стива Джобса, она, безусловно, была еще и чрезвычайно богата. Более того, Лорин относилась к числу тех замечательных женщин, которые не считают, что для того, чтобы быть хорошей матерью, необходимо все свое время посвящать только семье и детям, отказавшись от любой другой деятельности.

Хотя Лорин не нужно было зарабатывать себе на жизнь, она доказала свою способность начать бизнес, с нуля организовав компанию по продаже натуральных пищевых продуктов. Благодаря всем этим качествам Лорин разделяла точку зрения, которую отцы-основатели в свое время пытались внушить своим детям: если благосостояние семьи уже обеспечено, отдавайте свое время, способности и энергию на благо общества. В 1997 г. Лорин основала College Track – некоммерческую организацию, занимавшуюся разработкой и реализацией программ подготовки выпускников средних школ из неблагополучных семей к поступлению в колледж. Впоследствии Лорин стала ее президентом.

Лорин нашла применение своим знаниям, полученным во время учебы в школе бизнеса, приняв предложение войти в состав совета директоров компании Achieva, расположенной в Сан-Матео. Эта интернет-компания предоставляла онлайновые образовательные услуги по совершенствованию знаний учеников средних школ, а также по их подготовке к поступлению в колледж. Она вносила большой вклад в работу компании, оставаясь членом совета директоров до тех пор, пока несколько лет спустя компания не была продана Kaplan, Inc. – дочерней компании Washington Posl Company, специализирующейся на предоставлении образовательных услуг.

Помимо всего прочего, Джобсы оказывали поддержку ряду кандидатов от Демократической партии и подружились с семьей Клинтонов. В октябре 1997 г. они получили приглашение на прием, о котором мечтает каждый человек, занимающий высокое положение в обществе или стремящийся вращаться в высших кругах. После того, как Джобсы сделали большой взнос в предвыборный фонд Демократической партии, их пригласили на официальный прием в Белом доме в честь президента Китая Цзян Цзэминя. После приема Джобсы гостили у Клинтонов и, по некоторым данным, провели ночь в спальне Линкольна.

«Вы обязательно должны как-нибудь пообедать с нами», – это не совсем равноценное приглашение в ответ на участие в официальном приеме в Белом доме, но через пару лет Джобсы действительно сделали все возможное, чтобы на должном уровне принять чету Клинтонов в своем доме в Вудсайде. Лорин привлекла к приготовлению блюд Майкла Чиарелло, владельца и шеф-повара самого знаменитого в долине Напа ресторана 7га Vigne. Однако она поставила перед ним трудную задачу – приготовить изысканные блюда, используя для этого только вегетарианские продукты. Ему также были даны инструкции как можно меньше подвергать овощи тепловой обработке. (Один известный бизнесмен, отведав вегетарианские, почти сырые блюда, которые подавали на ужин в доме Стива, рассказывал впоследствии, что такие блюда очень хороши, но только при условии, что вы уйдете с ужина достаточно рано, чтобы успеть зайти в ресторан.)

Когда Челси Клинтон училась в Стэнфордском университете, Президент США Билл Клинтон и Первая леди получили приглашение останавливаться в незанятом доме Джобсов в Вудсайде, что они при случае и делали. Благодаря своим политическим связям, а также щедрым благотворительным взносам, в 2000 г. Лорин стала делегатом съезда Демократической партии – того самого съезда, на котором Эл Гор был выдвинут кандидатом в президенты от этой партии. Немного позже, когда Арнольд Шварценеггер начал предвыборную кампанию в качестве кандидата на пост губернатора Калифорнии от Республиканской партии, Лорин организовала официальный обед в поддержку Стива Уэстли, представителя Демократической партии, который выдвинул свою кандидатуру на пост главного ревизора штата. Уэстли, в свое время занимавший должность заместителя председателя Центрального комитета Демократической партии штата Калифорния, считался одним из вероятных кандидатов на пост губернатора штата, а также на самую высокую выборную должность в стране. Популярность Шварценеггера как кинозвезды помогла ему легко выиграть выборы и стать губернатором штата, но этой популярности было недостаточно, чтобы заполнить все ответственные посты в администрации штата представителями Республиканской партии. Стив Уэстли стал главным ревизором штата.

Стив Джобс известен как человек, умеющий делать ставку на потенциальных победителей. На этот раз Лорин доказала, что она тоже умеет это делать.

К тому времени Джеффри Катценберг уже освоился в студии DreamWorks и был полон решимости создать королевство анимационного кино, которое однозначно превзойдет не только Pixar, но и Disney.

Один из высших руководителей Disney, когда-то тесно сотрудничавший с Катценбергом, рассказывал: «Первое, что следовало знать о Джеффри, – это то, что он не обладает глубокими знаниями ни в одной области. Он способен быстро обучаться, и, вне сомнения, узнал очень многое о процессе создания кинофильмов, основываясь на собственном опыте, но он, кажется, не обладает широким спектром знаний. Меня всегда удивляла наивность его восприятия». По словам этого чиновника, Катценберг обладал большим самолюбием, но, увы, этот чиновник «меньше всех в своей жизни понимал Джеффри». На встречах с представителями Disney Катценберг, бывало, говорил что-нибудь в таком духе: «Представьте себе, как было бы хорошо, если бы люди, находящиеся в этой комнате, могли управлять General Motors». Высказывания такого рода были настолько нелепыми, что «выводили Эйснера из себя и он говорил что-нибудь типа: "Джеффри, будьте добры"»

Джон Лассетер считал, что у него сформировались дружеские взаимоотношения с Катценбергом, и помнил о том, как Джеффри в свое время отстаивал «Историю игрушек». «Это именно тот человек, который поверил в нас, когда мы хотели делать там [возле Сан-Франциско] фильмы для Disney», – вспоминает Лассетер. Поэтому Джон хотел и дальше поддерживать контакты с Катценбергом, после того, как тот ушел из Disney в DreamWorks.

Осенью 1997 г., когда Джон только задумывал сюжет фильма «Приключения Флика», он вместе со своим сценаристом Эндрю Стэнтоном заглянул к Катценбергу и поделился с ним некоторыми идеями. «Мы рассказали ему все о "Приключениях Флика"», – вспоминает Лассетер.

Джеффри оказался заинтересованным слушателем и поощрял Джона продолжать свой рассказ различными вопросами, выпытывая у него детали. Он спросил Джона о дате выхода фильма в прокат. Тот ответил, что ко Дню благодарения.

В данном случае Джон поступил, по меньшей мере, неблагоразумно. Это не значит, что Джеффри относился к Джону плохо; возможно, он даже считал его своим другом. Однако здесь сыграл свою роль другой, более сильный фактор, о котором Джон, вероятно, не знал. По словам бывшего члена руководства Disney, Майкл Эйснер в свое время учил Катценберга ценить потенциальную силу информации, и Джеффри хорошо усвоил эти уроки. Эйснер убежден в том, что информация – это орудие для поиска благоприятных возможностей и определения слабых сторон конкурентов, а полученные знания должны использоваться для того, чтобы разбить конкурентов на их же стороне поля.

Как-то Эйснер проводил еженедельное совещание с командой телевизионного шоу Disney Sunday Movie. Сотрудница, занимавшаяся связями с общественностью, сообщила, что у нее есть друг, служащий другой студии, упомянувший в разговоре с ней о работе над аналогичным проектом. Эйснер решил уточнить, о чем именно идет речь. Она ответила, что ее друг не сказал ей более ничего конкретного. Эйснер посмотрел на женщину и спросил: «Вы уже с ним спали?». И добавил: «Мне нет дела до того, как вы это сделаете, но вы должны получить такую информацию». Женщину, похоже, не задело замечание Эйснера, но сам диалог наглядно иллюстрирует его отношение к информации, как к важному элементу бизнеса.

В другом случае Эйснер вызвал бурный смех у подчиненных своим рассказом о том, как он и его коллега однажды перелезли через забор на территорию киностудии Universal для «разведки». Их обнаружили сторожевые собаки, и им едва удалось сбежать тем же путем, через забор.

Эти две истории, рассказанные автору человеком, слышавшим их от самих участников событий, иллюстрируют ненасытную жажду получения информации, сформировавшуюся у Джеффри Катценберга с подачи Майкла Эйснера. Следовательно, для Катценберга то, что он сделал после разговора с Лассетером о фильме «Приключения Флика», было не нарушением дружеских отношений, а просто бизнесом.

На протяжении нескольких лет в Голливуде витала идея создания анимационного фильма, в котором обыгрывался бы сюжет басни Эзопа «Муравей и кузнечик».

Вскоре после визита Джона Лассетера компания DreamWorks выкупила 40% Pacific Data Images (PDI) – начинающей студии анимации из Сан-Франциско, боровшейся в то время за свое существование.

Впоследствии стали известны некоторые подробности сделки. Катценберг сказал руководству PDI о том, что подпишет договор о финансировании студии, а также контракт на производство анимационного фильма, при условии что фильм будет готов к прокату до даты выхода «Приключений Флика». Сюжет фильма, над которым должны были работать специалисты PDI, основывался на басне «Муравей и кузнечик». По сути, Катценберг нанес своему другу Лассетеру удар ниже пояса, противопоставляя один фильм о насекомых другому и обеспечивая более ранний выход своего фильма на экраны кинотеатров.

Один из представителей киноиндустрии, проработавший с Катценбергом много лет, не видит никакого злого умысла в его действиях. «Джеффри воспринимал такие вещи со стратегической точки зрения, – рассказывает этот человек. – Увидев два проекта, основанные на одной и той же идее, он ни за что не хотел быть вторым и с фанатизмом работал над тем, чтобы выйти на рынок первым. Он довел эту стратегию до сведения всех людей [работавших над его проектом]: "Для нас чрезвычайно важно, чтобы мы сделали свой фильм первыми". Именно так и произошло с фильмом "Муравей Антц" ("Antz"). Его решение снимать этот фильм основывалось на условии, что он будет завершен до выхода "Приключений Флика". Стратегическое мышление такого типа – одна из самых сильных характеристик Джеффри». Далее этот человек добавил: «Вероятно, на жизненном пути Джеффри встречалось много людей, отношения с которыми испортились из-за того, что он играл в эту игру».

На этот раз Катценберг положил в основу стратегии обеспечения превосходства над конкурентами привлечение самых знаменитых актеров к озвучиванию фильма. В их список вошли Дженифер Лопес, Шарон Стоун, Дэнни Гловер, Джин Хэкмен, Дэн Эйкройд и Энн Бэнкрофт. Катценбергу удалось привлечь к участию в озвучивании главного героя фильма, муравья по имени Зед, актера, который очень редко соглашался на какие-то предложения, – Вуди Алена.

Фильм «Муравей Антц» вышел в прокат 2 октября 1998 г., за шесть недель до выхода «Приключений Флика». К тому времени, когда на экранах кинотеатров появились «Приключения Флика», «Муравей Антц» уже собрал 84 млн. долл.

Однако последнее слово все-таки осталось за Джоном Лассетером и Стивом Джобсом. Джон в который раз сотворил невиданное чудо. Когда в конце года были подытожены доходы от обоих фильмов, оказалось, что общая сумма кассовых сборов от фильма «Муравей Антц» составила 87 млн. долл., а от «Приключений Флика» – 114 млн. долл. К концу января, как было напечатано в отраслевом бюллетене, фильм «Приключения Флика» уже преодолел отметку 150 млн. долл. и стал самым кассовым фильмом за всю историю анимации.

Через год завершилась работа над новой версией фильма «История игрушек 2». Эд Кэтмелл рассказывал: «Мы сделали "Историю игрушек 2" за девять месяцев, тогда как обычно создание полнометражного анимационного фильма занимает около четырех лет. Я очень горжусь этим». Однако любителям кино не было никакого дела до рекордных сроков создания фильма. Может быть, работая в таком напряженном режиме, компания Pixar на этот раз совершила промах и должна потерпеть неудачу?

Никоим образом. Зрители не могли дождаться, когда они снова смогут увидеть Вуди, База Светика и другие игрушки. В кинотеатрах все места были заполнены, люди даже стояли в боковых проходах. За выходные дни, во время которых впервые вышел в прокат «Муравей Антц», этот фильм собрал 17 млн. долл.; фильм «История Игрушек 2» за одни выходные собрал 57 млн. долл., а за следующих пять дней – 80 млн. долл., побив предыдущий рекорд в категории анимационных лент, принадлежавший вышедшему год назад фильму «Приключения Флика». Эти показатели поставили «Историю игрушек 2» на четвертое место после фильмов, принесших самые большие кассовые сборы за первую неделю проката, – «Звездные войны», «Парк Юрского периода» и «День независимости».

В Голливуде принято считать, что продолжение фильма не приносит таких доходов, как сам фильм. «История игрушек 2» опровергла это утверждение, став первым анимационным сиквелом, оказавшимся более кассовым, чем его предшественник. Дети хотели снова и снова смотреть его.

За три года компания Pixar выпустила три чрезвычайно успешных фильма, по одному в год. По мнению некоторых, это ставило Стива Джобса в один ряд в Джорджем Лукасом и Стивеном Спилбергом. Но с успехом приходит и выигрыш в силе: Стив получил в свое распоряжение не просто «рычаг», как средство для достижения своих целей, а очень длинный «рычаг».

В Голливуде награды получают создатели фильма; признание достается режиссеру, а также продюсеру и главе студии. Но именно Стив Джобс получил «мантию» гиганта киноиндустрии. Он стал настоящим Великим Моголом. «Город мишурного блеска» шумно обсуждал перспективы использования Стивом его «рычага».

В первые годы деятельности NeXT Стив вообще не имел зарплаты в этой компании, и так продолжалось вплоть до его женитьбы. В Pixar он в некоторые годы получал по 50 долл., в другие – совсем ничего. Даже в Apple, после того, как компания снова стала прибыльной и могла позволить себе выплачивать генеральному директору приличное жалование, Стив объяснил размер своей заработной платы только необходимостью получения медицинской страховки. Совет директоров компании постоянно уговаривал Стива принять большой пакет акций Apple; он всегда отказывался. Один журналист подсчитал, что, учитывая повышение курса акций Apple, Стив отказывался от прибыли почти в 1 млрд. долл.

«Стив Джобс – капиталист» – этот ярлык, казалось, не подходит Стиву Джобсу. Тем не менее, он совершенно отчетливо понимал разницу между наемным работником и собственником. Похоже, Стиву было неприятно получать заработную плату. Так жил отец Стива, Пол Джобс, а Стив не хотел повторять его жизненный путь.

В январе 2000 г. членам совета директоров, наконец, удалось уговорить Стива принять их предложение. Этому предшествовало девять прибыльных кварталов подряд, и совет директоров компании был склонен проявить щедрость. Член совета Эд Вулард сказал в своем заявлении: «Рыночная капитализация Apple возросла с менее чем 2 млрд. долл. до 16 млрд. долл. под руководством Стива после его возвращения в компанию два с половиной года назад». Далее Вулард заявил, что в благодарность за это совет директоров награждает Стива двумя подарками. Первый из них – пакет из десяти тысяч акций компании Apple общей стоимостью 870 млн. долл. (на текущий момент). Второй – корпоративный реактивный самолет Gulfstream V, стоимость которого составляла десятую часть стоимости первого подарка, но он был гораздо приятнее из-за его практической ценности. Этот самолет может взять на борт до двадцати пассажиров (хотя обычно его оборудуют в расчете на восемь пассажиров), с максимальным числом М полета – 0,8, что составляет 80% скорости звука, или около 950 км в час; запаса топлива, которое может нести данный самолет, достаточно для совершения беспосадочного перелета из Сан-Франциско в Лондон. Это был не самолет компании, предоставляемый в распоряжение Стива, а ее подарок лично ему. Кроме того, компания взяла на себя оплату личного подоходного налога, который в противном случае Стиву самому пришлось бы выплатить за этот щедрый подарок, – 90 млн. долл.

Некоторые наблюдатели расценили переход от постоянного отклонения предложений совета директоров к внезапному принятию не только акционерного опциона и заработной платы, но и чрезвычайно щедрого подарка – самолета – как результат кардинального изменения социально-психологических установок Стива. Он переехал из скромного офиса в апартаменты генерального директора с видом на горы, которыми пользовался Джил Амелио. По некоторым данным, он возобновил практику парковки на местах, специально отведенных для автомобилей инвалидов. Помимо всего прочего, во время интервью Стив снова начал вести себя по отношению к журналистам раздражительно, высокомерно и оскорбительно. Он был весьма противоречивым человеком.

После выхода в прокат фильма «Корпорация монстров» в 2001 г. компания Pixar перешла на новый режим деятельности и вступила в новую эру своего существования. В первый раз Джон Лассетер передал роль режиссера в другие руки, возложив эти функции на троих человек – Питера Доктера, Дэвида Силвермана и Ли Ункриха. В результате создавалось, возможно, неверное впечатление, будто для выполнения работы, с которой Джон справлялся самостоятельно, потребовалось три человека. Голливудская «фабрика сплетен» обсуждала вопрос о том, не слишком ли быстро компания Pixar добилась такого успеха и не переросла ли она свои собственные возможности, что могло привести к снижению качества выпускаемых ею фильмов.

В начале ноября все сомнения скептиков были развеяны. За первых девять дней проката фильм «Корпорация монстров» собрал 100 млн. долл. – рекордное количество кассовых сборов за такой период во всей истории анимационных фильмов. Этот фильм получил три «Оскара», в том числе в номинации «Лучший полнометражный анимационный фильм», и занял третье место в ряду самых кассовых анимационных фильмов.

Компания Pixar выпустила четыре первоклассных фильма подряд, и они принесли ей самые большие кассовые сборы, получив признание как критиков, так и зрителей. Джеффри Катценберг в свое время заявил, что он «владеет» анимацией. Если кто-то и заслуживал такого титула, то это был явно не Джеффри Катценберг.

Стив Джобс сказал: «Я думаю, что у компании Pixar есть возможность стать новой компанией Disney». Еще несколькими годами раньше такое заявление показалось бы очередным свойственным Стиву «пусканием пыли в глаза».

И все же «новая компания Disney» – это была слишком скромная оценка достижений Pixar. Вскоре в средствах массовой информации появятся сообщения о том, что Pixar, заработав более 2,5 млрд. долл. прибыли, стала самой успешной студией за всю историю Голливуда.

Стив Джобс оставил свой след в двух отраслях бизнеса, имеющих самый высокий статус в мире. Тем не менее, он еще не использовал весь свой потенциал.

 

Глава 10

Поиск новых путей

Размышляя над тем, что именно смогло бы выделить Apple из общей массы компаний, занимающихся выпуском персональных компьютеров, Стив пришел к выводу: в первую очередь нужно обеспечить компьютеры Macintosh всем необходимым для работы в глобальной сети Интернет, воспользовавшись всплеском интереса потребителей к Сети. Изначально компания Apple делала ставку на такую характеристику своих компьютеров, как удобство применения. Оснастить удобные в применении компьютеры функциями доступа к Сети не составляло особого труда. Все это означало, что компании Apple следует начать выпуск персональных компьютеров нового типа.

В представлении Стива такой компьютер, с одной стороны, должен был соответствовать текущим запросам пользователей, а с другой – привлекать их внимание радикально новым дизайном. «Компьютеры по-прежнему ужасны, – сетовал Стив. – Они слишком сложны в работе и либо не выполняют того, что вы хотите, либо делают это в меру своих возможностей. Перед нами лежит длинный путь. Люди, как и прежде, выпускают автомобили через сто лет после их изобретения. Телефоны уже давно получили широкое распространение, но это не помешало сотовой связи коренным образом изменить нашу жизнь». Стив не видел достаточно серьезных инноваций в компьютерной отрасли. «Я вернулся в Apple потому, что наша отрасль находилась в коме. Это напомнило мне Детройт 1970-х годов, когда американские автомобили походили на лодки на колесах». Стив был абсолютно убежден в том, что у компании Apple есть все шансы стать серьезным игроком на рынке, если только ему удастся объединить удобство применения и элегантность компьютера Macintosh со свободным доступом к сети Интернет.

Стив подхватил идею Джила Амелио о необходимости закрыть разработку неперспективных продуктов, но при этом совершенно проигнорировал тот факт, что это не его идея. «Мы проанализировали план разработки новых продуктов и закрыли около 70 направлений, – рассказывал он, – сохранив только 30% по-настоящему перспективных проектов». Действительно, Джил Амелио в свое время подготовил проект закрытия 80% программ по разработке новых продуктов, и к тому времени, когда Стив занял его место, уже продвинулся достаточно далеко в реализации данного плана.

Комплексная программа создания нового недорогого бытового компьютера класса Macintosh – еще одно достижение, приписанное Стивом себе. Он комментировал это так: «У нас много потребителей, и мы проводим широкие исследования среди тех пользователей, которые уже работают на наших компьютерах. Кроме того, мы внимательно следим за тенденциями, формирующимися в нашей отрасли. Тем не менее, в каком-то смысле достаточно сложно разрабатывать новые продукты только на основании результатов исследований, проведенных в фокус-группах. Очень часто люди сами не знают, чего хотят, пока вы им это не покажете». Еще один наглядный пример искажения реальности. В начале своего пребывания на должности генерального директора Apple Джил Амелио вместе с Эллен Хэнкок приступил к реализации проекта создания нового недорого персонального компьютера, разработка которого уже близилась к завершению. «Оставалось всего три-четыре месяца до конца, когда Стив вступил в должность, – рассказывает Амелио. – Стив дал ему имя "iMac" и присвоил себе все заслуги». Один из руководителей технического отдела, работавший вместе с Джилом Амелио, сказал по этому поводу так: «Разработка большинства продуктов, которые выпускались [в компании Apple] на протяжении первых трех лет после вступления Стива в должность генерального директора, началась еще тогда, когда эту должность занимал Джил».

Это был все тот же Стив, со всеми его недостатками и неизменными принципами, которыми он руководствовался с самого начала своей карьеры. Как и прежде, он собирался доверять своей интуиции, стимулировать членов своей небольшой команды к достижению высоких целей, а также привлекать внимание потребителей к продуктам компании своеобразным, стильным дизайном и некоторыми инновационными, но не революционными, изменениями.

Новый Стив имел за плечами опыт управления тремя разными компаниями. Теперь, после возвращения в Apple, он уже понимал основы ведения бизнеса, а также суть миссионерства в сфере высоких технологий. Самый важный шаг состоял в организации единой структуры управления компанией, которая позволяла бы решать вопросы маркетинга, сбыта, производства и финансов в целом, а не на уровне отдельных подразделений. Это способствовало бы ликвидации «удельных княжеств», сформировавшихся в компании, – команд, находящихся в состоянии непрекращающейся войны друг с другом, – и позволило бы устранить отсутствие взаимодействия между ними, которое было нормой с самого начала существования Apple. Стив отказался от услуг рекламного агентства BBDO, нанятого Скалли, и снова обратился в Chiat/Day – ту самую фирму, которая создала знаменитый рекламный ролик «1984». Кроме того, к приоритетным пользователям Стив отнес разработчиков. Для того, чтобы максимально эффективно приспособить продукты компании к нуждам разработчиков разных профилей, он назначил каждой группе разработчиков «миссионера», на которого и возложил задачу идентификации этих нужд и поиска способов их удовлетворения. Стив понимал, что будущее семейства продуктов Macintosh в значительной мере зависит от того, удастся ли прекратить миграцию разработчиков к операционной системе Windows.

Операционный менеджмент всегда был одним из самых сильных преимуществ Стива. Еще работая в Haltek во время учебы в средней школе, затем активно занимаясь закупками комплектующих для Apple II на самых выгодных условиях, и позже, делая то же в рамках проекта Macintosh, Стив чрезвычайно щепетильно относился даже к самым мелким деталям. И не только к деталям дизайна и пользовательского интерфейса, но и к самым незначительным аспектам обеспечения эффективности производства. Именно поэтому, занимаясь пересмотром деятельности компании Apple в контексте эстетического оформления ее продукции, он не забывал и об изменениях, которые необходимо внести в производственный процесс, а также в систему хранения материальных запасов и управления ими. На протяжении первого квартала своего пребывания на посту генерального директора Apple Джил Амелио сократил объем материальных запасов до 400 млн. долл. Стив, вступив в эту должность, успешно продолжил дело, начатое Амелио, и девять месяцев спустя, по данным, приведенным в официальном отчете о доходах за 1998 финансовый год, объем материальных запасов компании сократился уже до 75 млн. долл.

Впоследствии Стив говорил, что управление материальными запасами – самое ценное, чему он научился у Джила. Джил, «унаследовав» от Майкла Спиндлера объем материальных запасов на сумму 2 млрд. долл., сумел превратить их в 1,5 млрд. долл. наличных денег. Эффективность дисциплины и порядка в данной сфере произвела большое впечатление на Стива. «Фред Андерсон тоже обучал его этому», – сказал Джил, разделяя свою заслугу с финансовым директором Apple.

Сокращение материальных запасов – в финансовом отношении ход незаметный, осторожный и нетипичный для Стива Джобса, но существенно изменивший ситуацию в компании. За 1998 финансовый год объем продаж Apple снизился до 5,9 млрд. долл., хотя компании все-таки удалось каким-то образом получить прибыль. В разговоре с одним из аналитиков Стив сказал фразу, которую сам же назвал «заявлением Шварценеггера», – он произнес знаменитую реплику из фильма «Терминатор 2», слегка изменив ее: «Мы вернемся».

Дальше все случилось, как по волшебству. Компания Apple снова начала наращивать темпы, и среди потребителей возобновились разговоры о ее продукции и событиях, в ней происходящих. Всем этим компания была обязана главным образом iMac – компактному компьютеру с прозрачными цветными боковыми панелями, который, при цене 1300 долл., относился к удачной покупке еще и с точки зрения стоимости. В корпусе компьютера монтировалось все, что могло понадобиться пользователю для навигации в сети Интернет. Выход компьютера на рынок назначили на 6 мая 1998 г., но эта дата держалась в таком строгом секрете, что даже в самой компании Apple о ней знали далеко не все. Элементами классического искусства презентации нового продукта Стив владел в совершенстве! То же можно сказать и о внешнем виде компьютера. При его создании Стив вернулся к той концепции моноблока, которая использовалась в первых компьютерах Macintosh, – монтаж всех комплектующих в корпусе монитора. Реализованная в новом устройстве система Plug-and-Play, которую всегда поддерживали в Apple, теперь была адаптирована к новым условиям. Пользователю достаточно было распаковать коробку, включить компьютер в сеть – и он уже готов к навигации в сети Интернет.

Концепция компьютера iMac была не столько революционным, сколько эволюционным решением. Все без исключения компании мира, занимавшиеся выпуском персональных компьютеров, пошли по пути отделения монитора от системного блока, и эта идея была реализована в 1981 г. в компьютерах IBM PC, а еще раньше – в Apple II. В середине 80-х предпринималась попытка отойти от этой идеи, – при создании компьютера Macintosh, который, по требованию Стива, не должен был быть больше тостера. Тем не менее, технологии и комплектующие того времени не позволяли в полной мере реализовать эту идею. Первый компьютер в виде моноблока оказался слишком маленьким, чтобы в нем разместилось все необходимое, поэтому его возможности были ограничены. Впоследствии компания Apple на некоторое время отклонилась от первоначального курса и вывела на рынок ряд компьютеров, устранив самые большие проблемы, присущие первым «Макам», но не внеся ничего нового и интересного с точки зрения дизайна. В этих компьютерах монитор был отделен от системного блока, и они практически ничем не отличались от персональных компьютеров других производителей. Компьютер iMac объединил в себе лучшие идеи, использованные в машинах семейства Macintosh, но в контексте новой эры, – эры бурного развития сети Интернет. Однако и на этот раз Стив, как всегда, продемонстрировал нестандартность мышления. В компьютере iMac отсутствовал дисковод для гибких дисков; его заменял только дисковод для компакт-дисков с гораздо большей емкостью, но на них нельзя было записывать файлы. По мнению Стива, существовал более оптимальный способ передачи файлов – через Интернет, по электронной почте. Забудьте о дискетах, так как это технологии вчерашнего дня, – такой была его позиция, за которую Стива беспощадно критиковали, но он одержал победу. «Послушайте, вы должны поступить правильно. Возьмем дискету: люди не представляют себе реального положения вещей. Никто не станет копировать содержимое носителя информации емкостью четыре гигабайта на дискету емкостью один мегабайт. Для этого потребуется zip-диск и zip-дисковод, но это слишком дорогое устройство, чтобы можно было интегрировать его в бытовой компьютер. Кроме того, в любом случае почти никто уже не делает резервных копий файлов, так зачем включать стоимость этого устройства в каждую вычислительную систему? Вторая причина использования гибких дисков – распространение программного обеспечения, однако сейчас многие программы тиражируются на компакт-дисках, так как они надежнее и дешевле».

Стив оставался собой, считая, что знает больше самых авторитетных гуру в сфере маркетинга, – и сейчас он действительно владел ситуацией. Он оказался прав на 110 процентов. Дисковод для гибких магнитных дисков стал анахронизмом, и в нем просто отпала необходимость. Поэтому iMac вышел на рынок без него. Много лет назад менеджер, руководивший отделом маркетинга в рамках проекта Macintosh, сказал, что маркетинговые исследования в Apple сводятся к тому, что «Стив каждое утро смотрит в зеркало и спрашивает себя, чего он хочет». Этот принцип остался в силе, но теперь Стив спрашивал не только самого себя – он интересовался мнением других членов команды Apple и выслушивал их.

Компьютер iMac стал одним из серии новых продуктов, выпущенных компанией Apple, деятельность которой в последнее время существенно активизировалась. Один раз в несколько месяцев выходило обновление операционной системы. Кроме того, компания начала выпускать iBook – портативный компьютер, в который были перенесены все концепции, реализованные в iMac. В iBook была также реализована технология «AirPort» – технология создания локальной радиосети с подключением к Интернету, позволяющая использовать iBook в офисе и дома без соединительных проводов. Этот эволюционный шаг получил высокую оценку потребителей. Компании Apple удалось привлечь большое внимание к этой технологии, хотя Dell, Compaq и другие компании уже предлагали нечто подобное.

На протяжении немногим больше года Apple продала более двух миллионов компьютеров iMac, что привело в результате к дальнейшему ускорению темпов развития компании. Этого оказалось достаточно, чтобы в Apple наступил период высокой прибыльности, длившийся несколько кварталов подряд. И все же некоторые инициативы не принесли желаемого результата. В 1998 г. Стив решил выкупить линию «Palm Pilot» у компании 3Com, рассматривая это как способ предложить на рынок продукт данного класса (карманный персональный компьютер) без затрат времени на его разработку. Когда руководитель Palm Донна Дубински вместе с еще одним представителем высшего руководства компании организовала конкурирующую компанию Handspring, Стив предпринял попытку ее выкупить. Однако в Handspring у него также не было никаких шансов.

Один из руководителей компании сказал, что переговоры со Стивом – худшее, что ему довелось испытать за всю свою жизнь, а Донна Дубински, работавшая со Стивом в самом начале реализации проекта Macintosh, заявила: «Никогда и ни за что», в ответ на вопрос о возможном сотрудничестве со Стивом Джобсом.

Когда в одном из интервью Стива спросили о его мнении по поводу суматохи вокруг интернет-компаний, в ответ прозвучали слова, характеризовавшие его как семейного человека, в полной мере осознающего свой новый статус мужа и отца: «В бизнесе ценнее всего – не просто открыть компанию или сделать ее успешной. Это похоже на отцовство. Рождение ребенка само по себе чудо, однако самое ценное – жить рядом с ним и помогать ему расти. Проблема массового открытия интернет-компаний заключается не в том, что слишком много людей занимаются этим, а в том, что слишком мало людей продолжают начатое. В какой-то мере это понятно, поскольку существует много моментов, вызывающих чувство отчаяния и приносящих страдания: приходится увольнять людей, отказываться от намеченных планов и заниматься бесконечным решением сложных проблем. Именно в такие моменты вы и начинаете понимать, кто вы и каковы ваши ценности».

Стив видел, как многие люди обретают «фантастическое богатство» благодаря своим новым интернет-компаниям, но чувствовал, что они «сами лишают себя, возможно, наиболее ценного опыта» и могут так и не открыть для себя собственные ценности или не понять, «как сохранить свое быстро обретенное богатство в будущем».

Это был Стив Джобс, размышляющий над теми годами своей жизни, которые он провел в полном одиночестве, обрекая себя на добровольное изгнание юношеским высокомерием и гордыней. В свое время Джон Скалли предложил Стиву прекрасную работу – возглавить отдел R&D в компании Apple, однако он с досады отверг это предложение. И только когда Стив организовал свою собственную компанию и потерпел неудачу, он понял, от чего отказался. Даже боги иногда ошибаются. Необходимо уметь признавать свои ошибки.

Заурядный генеральный директор вполне может считать главным достижением в своей жизни начало выпуска серии новых продуктов. Для Стива подобное уже давно превратилось в рутинную работу. Теперь это вот-вот должно было произойти снова, но между делом Стив собирался основательно встряхнуть одну из самых заметных и актуальных отраслей в одной из Америк (и во всем мире), однако не просто встряхнуть, а еще и уберечь «динозавра» компьютерной индустрии от угрозы исчезновения.

Когда Стива назначили на должность временно исполняющего обязанности генерального директора Apple, среди продуктов, разработку или выпуск которых он закрыл, оказался и Newton, первый в мире удобный карманный персональный компьютер (КПК). Этот продукт был преждевременно выпущен на рынок, но со временем его все-таки довели до завершенного вида, и он стал почти безубыточным, с многообещающими перспективами. В этом КПК реализована система распознавания рукописного текста, которую, поначалу громоздкую и ненадежную, впоследствии усовершенствовали настолько, что на протяжении многих лет ей не было равных. Гастону Бастьену, бельгийцу, вице-президенту компании, занимавшемуся проектом «Newton», было чем гордиться. Джон Скалли выделил этот проект в отдельное направление бизнеса со статусом дочерней компании. Стив вернул дочернюю компанию под управление Apple, а затем, руководствуясь какими-то своими соображениями, закрыл ее. В восприятии Стива Newton однозначно обладал одним серьезным недостатком: он был создан не им самим и, хуже того, являлся детищем Джона Скалли. Для Стива этого было вполне достаточно, чтобы прекратить выпуск данного продукта.

Нечто подобное произошло и с компьютером, получившим название 20th Anniversary Macintosh. Джил Амелио, обнаружив этот небольшой рабочий проект где-то в «темном уголке» отдела R&D, влюбился в него. В наши дни концепция такого компьютера кажется привычной: моноблок, представляющий собой монитор, в который встроено все необходимое. Собственно говоря, мы имеем описание компьютера iMac G5, который Стив вывел на рынок в 2004 г., и в то же время – описание компьютера, созданного небольшой командой специалистов Apple еще в середине 1990-х. Хотя стоимость этого компьютера была достаточно высокой, Джил Амелио видел в нем красивую машину с новаторским дизайном, которую захотят иметь на своем рабочем столе даже равнодушные к компьютерам руководители компаний. Вышедший на рынок в 1997 г. компьютер 20th Anniversary Macintosh стал еще одной жертвой Стива.

Стив всегда был противоречивой личностью, но в последнее время становился все более уравновешенным и зрелым человеком. Тем не менее, подобные поступки свидетельствовали о том, что у него сохранились некоторые прежние черты. «Расстреливая» прекрасные, жизнеспособные продукты с импульсивностью Билли Кида, он все же понимал необходимость появления какого-либо совершенно нового продукта, который позволил бы оживить и компанию Apple, и сферу передовых цифровых технологий в целом. Без сомнения, это новые компьютеры семейства Macintosh, в которых были бы реализованы самые последние технические достижения, а также обеспечена возможность навигации в сети Интернет. Однако этого было недостаточно. Стив искал что-то еще, что-то выдающееся, обещающее стать для Apple «очередным новым продуктом» с большими перспективами. Однажды Стив сказал, что его цель – «возрождение» компании, и с оптимизмом, который, возможно, мог показаться на тот момент необоснованным, прибавил: «Если откроются благоприятные возможности, мы обязательно увидим их». Как оказалось, эти слова были пророческими.

В конце концов, наступило то время, когда Стив обратил внимание на музыкальную индустрию. Почему музыка, тогда как все поголовно в срочном порядке запускали проекты создания новых КПК? В 2001 г. в интервью, данном журналисту журнала Fortune Бренту Шлендеру, Стив так объяснил это:

«Вы и представить себе не можете, какое количество людей считает, что мы просто сошли с ума, отказавшись от выпуска устройств типа Palm [КПК]. Не стану лгать, мы много размышляли над этим. Но я спросил сам себя, насколько они полезны в действительности? Сколько людей на различных собраниях появляется с этим устройством в руках? Где бы я ни был, здесь, в Disney или в Pixar, около года назад количество таких людей сначала резко увеличилось до 50%, а затем начало уменьшаться и сейчас составляет не более 10%. После стремительного роста интереса к этим устройствам последовал такой же быстрый спад. Я не хочу показаться неучтивым по отношению к ребятам из Palm. Я просто утверждаю следующее: вряд ли в ранних культурах были органайзеры, но я точно знаю, что у них была музыка. Она – в наших генах. Все ее любят. И это не спекулятивный рынок».

Специалисты по связям с общественностью, наверное, рвали на себе волосы из-за неизящности стиля Стива. Однако для любого делового человека идеи представляют собой более высокую ценность, чем изящество языка, и в этом случае высказанные Стивом идеи попали точно в цель.

Закрыв многие проекты, Стив уже потерял надежду найти что-то революционное. Его «разведчики» в компьютерной индустрии обратили внимание на программу SoundJam MP, которую продавала небольшая компания, поддерживающая с Apple деловые контакты, – Casady and Green (C&G).

Однажды в 1992 г. молодой программист по имени Джефф Роббин зашел в офис C&G в надежде на то, что ему удастся продать написанную им утилиту, и встретился там с Терри Куницем, президентом компании. Терри считал, что предлагаемый программный продукт сам по себе не представляет большой ценности, но подумал, что программист, который его создал, достаточно перспективен. Тот предложил Джеффу поработать над новым программным продуктом, замысел которого возник в C&G. Джефф ушел, попросив немного времени для размышлений, но вскоре вернулся, выразив свою заинтересованность. В результате на свет появилась утилита под названием Conflict Catcher, предотвращающая возможные конфликты в работе программ. Она быстро стала популярной среди пользователей, работающих на «Маках», и три года подряд получала награды как лучшая сервисная программа.

Компания C&G разработала также ряд игр для компьютеров Macintosh, в том числе первую игру Crystal Quest для «Маков» с цветным дисплеем. (Во время летних каникул компания C&G нанимала тридцать-сорок восьмиклассников в качестве тестировщиков игр. «Чем ты занимался прошлым летом?» – «Я очень много играл в компьютерные игры и получал за это деньги».)

Вскоре Джефф устроился на работу в Apple, но затем ушел, так как у него появилась идея создания одной интересной программы и он хотел над ней поработать. Он снова пришел в C&G и рассказал о своей идее – разработать программу МРЗ Player для воспроизведения МРЗ-файлов. До появления одноименных портативных устройств (МРЗ-плееры) такие программы предназначались для воспроизведения цифровых аудиофайлов на компьютере. В результате Джефф, руководствуясь полученными от C&G инструкциями относительно свойств программного продукта и принципов его разработки, написал программу под названием SoundJam MR. Технические специалисты Apple бросились помогать своими советами и рекомендациями относительно разработки программы. «Им действительно понравилось то, что мы делаем; наша программа выгодно подчеркивала преимущества их математического сопроцессора», – рассказывал Терри. Программа SoundJam MP стала самой популярной программой для работы с МРЗ-файлами, быстро захватив 90% рынка программного обеспечения, применявшегося на компьютерах Macintosh. Вскоре благодаря этой программе компания начала получать значительные доходы. Журналист Адам Энгст с энтузиазмом описывал программу SoundJam как «универсальное решение», представляющее собой «серьезную альтернативу совокупности различных программ для конвертирования, кодирования и воспроизведения МРЗ-файлов». За непродолжительный период времени численность персонала компании увеличилась от трех до сорока человек, и компания начала получать почти 5,5 млн. долл. в год, причем львиная доля этих доходов приходилась на программу SoundJam MP. Мир виделся руководству C&G в розовом цвете, и компания начала снова вкладывать деньги в разработку новых продуктов. Джефф по-прежнему работал в ней, выпуская новые, улучшенные версии SoundJam MP каждые три-четыре месяца и одновременно обновляя ConflictCatcher.

Затем, в один прекрасный день, как рассказывали в C&G, «Apple пришла к ним, как громадная горилла». Компания Apple хотела выкупить права на SoundJam и в своем желании была, мягко говоря, достаточно настойчива. Основной смысл предложения, по словам Терри, заключался в следующем: «Или продайте права, или мы разработаем конкурирующий продукт и выбросим вас из этого бизнеса». По правде говоря, Apple не располагала запасом времени для разработки конкурирующего продукта, особенно при тех сроках, которые Стив под строгим секретом установил своим специалистам: подготовка этого продукта к продаже к началу сезона рождественских покупок. Однако руководство C&G не могло об этом знать.

Хорошая новость состояла в том, что руководство Apple не возражало, чтобы компания C&G продолжала на протяжении неопределенного срока продавать программу SoundJam. Таким образом, помимо денег, полученных от Apple за права на исходный код программы, компания C&G оставляла за собой право получения достаточно больших доходов от собственных продаж продукта. Карта была разыграна, но в этой сделке оставался один серьезный отрицательный аспект. Компания Apple совершила «набег» на C&G не только в поисках программного обеспечения, – ей нужны были еще и люди. В Apple хотели, чтобы Джефф Роббин вошел в состав команды программистов компании и сделал из программы SoundJam фирменный программный продукт Apple для обработки и воспроизведения музыкальных файлов. По словам Терри, Джеффу не понравилась атмосфера в Apple, когда он там работал, но руководство компании сделало предложение, от которого он не смог отказаться. (Наверное, после возвращения в Apple Джефф изменил свое мнение об атмосфере в компании, поскольку во время написания данной книги он все еще находился там.)

Джефф был не единственным трофеем, добытым Apple во время вторжения в C&G. Компания C&G славилась качеством своих программных продуктов в значительной степени благодаря небольшой группе специалистов, занимающихся тестированием программ. Компания Apple «похитила» двух самых лучших членов этой группы, а также переманила к себе руководителя отдела разработки новых продуктов C&G. Этот поступок вызвал у Терри Куница особенно горькие чувства: ведь он был одним из двух представителей C&G, которые сидели за столом переговоров с Apple и обсуждали условия контракта. Вернувшись из отпуска, Терри обнаружил, что договоренность уже достигнута. Компания Apple не просто выиграла карточную игру – она взяла весь банк.

Компания C&G осталась с урезанным штатом, договорными ограничениями и неопределенностью относительно того, как долго Apple позволит продавать программу SoundJam.

В довершение ко всему, в C&G не разрешалось говорить о сделке, заключенной с Apple. Другие крупные компании тоже стали проявлять интерес к цифровой музыке, и чтобы конкуренты не смогли получить информацию о намерениях Apple, руководству и сотрудникам C&G запрещалось даже упоминать о договоренностях с этой компанией.

Заключение контракта с Apple, казавшееся Терри поначалу счастливой возможностью, впоследствии обернулось для компании C&G гибелью. Компания Apple уничтожала одну из тех компаний-разработчиков программного обеспечения, работа которых имеет очень большое значение для успеха любой компьютерной фирмы. По образному выражению Терри: «Apple снова пожирала своего младенца».

Однажды из компании Apple пришло указание: прекратить продажу программы SoundJam MP в течение шестидесяти дней. Два года спустя дверь компании C&G закрылась навсегда.

Вторая линия этой замысловатой истории началась далеко от Калифорнии, со студента колледжа, без особого интереса изучающего предметы начального курса. Этого студента начало выводить из себя бесконечное ворчание соседа по комнате по поводу того, как трудно загружать музыку из сети Интернет. Он постоянно жаловался на то, что многие ссылки на веб-сайты не работают, а музыкальные каталоги редко обновляются. Доведенный до отчаяния ворчанием соседа, этот студент попытался решить проблему.

Любовь Шона Фэннинга к музыке привела к тому, что в 1999 г. он, восемнадцатилетний студент первого курса Северо-Западного университета, вызвал панику среди самых крупных компаний музыкальной индустрии. Шон вместе с другими молодыми людьми дал начало движению, которому было суждено навсегда изменить эту отрасль. Год спустя Шон уже давал показания в Юридическом комитете Сената. Его начинание стало проблемой национального масштаба.

Шон довольно поздно заинтересовался компьютерами. В средней школе он был типичным спортсменом – атлетически сложенным парнем, активно занимающимся бейсболом, баскетболом и теннисом. Но затем Шон так увлекся компьютерами и Интернетом, что бросил занятия спортом и проводил все свое свободное время, изучая науку и искусство программирования. Когда жалобы соседа по комнате на сложности с загрузкой музыкальных файлов из Интернета начали действовать Шону на нервы, у него появилась идея о том, как помочь товарищу.

Любителям музыки не потребовалось много времени, чтобы понять: Интернет предоставляет большие возможности для коллекционирования лучших песен в исполнении своих любимых артистов, причем бесплатно. Необходимо только преобразовать ту или иную композицию со своего компакт-диска в цифровой формат (подобная процедура получила среди хакеров название «ripping», что означает «содрать, скачать музыку с компакт-диска») и переслать полученный файл своим друзьям. Процесс обмена музыкальными файлами, когда один пользователь Интернета размещает в сети коллекцию своих любимых песен и скачивает из сети песни из коллекций, размещенных в сети другими пользователями, быстро превратился в грандиозный «обед со своим угощением». Поначалу из-за большого разнообразия конкурирующих пакетов программ, необходимых для выполнения всей процедуры это походило на кошмар. Часто случалось так, что человек находил сайт с нужными песнями, но прежде чем скачать музыку, необходимо было установить другое приложение.

Вскоре из всей массы программ выделилась технология МРЗ, представляющая собой стандарт сжатия музыкальных файлов. (Для тех, кто интересуется подробностями: «MP» – сокращение от «MPEG», аббревиатуры от «Motion Picture Experts Group»; MPEG – это группа экспертов, задача которой состояла в разработке стандарта сжатия видеосигналов до размера, который, как рассчитывали специалисты группы, позволил бы разместить полнометражный художественный фильм на одном компакт-диске. В одном из институтов, расположенных в Германии, были разработаны три алгоритма сжатия данных такого типа, и третий алгоритм оказался самым подходящим. Отсюда и цифра 3 в названии МРЗ. Группе MPEG не удалось добиться такого сжатия видеоинформации, которое позволило бы втиснуть 90- или 120-минутный фильм на один компакт-диск, однако приблизительно в то же время появились диски DVD с емкостью, намного превышающей емкость CD; это и спасло группу от провала.)

Хотя технология МРЗ не давала возможности записывать видеофильмы на CD, она оказалась прекрасным решением для записи музыкальных файлов, поскольку используемый в этой технологии метод сжатия данных позволял сократить размер звукового файла приблизительно в десять раз, причем без существенной потери качества. Большинство пользователей подключались к сети Интернет через модемы, а МРЗ-сжатие делало вполне реальной загрузку музыки из сети.

Вскоре один выпускник Университета Сан-Диего открыл онлайновый музыкальный бизнес, основав компанию под названием MP3.com. Компания предлагала прекрасно организованный сервис по хранению и обмену музыкальными записями. Уже за первые тридцать шесть часов сайт MP3.com посетили более десяти тысяч пользователей. Вскоре на сайте доступными стали миллионы файлов с аудиозаписями. Всего через шестнадцать месяцев, в июле 1999 г., в тот период, когда набирал силу сумасшедший бум интернет-компаний, компания МРЗ.com провела процедуру первоначального размещения своих акций. К этому моменту учредители компании уже «сожгли» 1,4 млн. долл. Первоначальная стоимость акций составляла 28 долл., затем она повысилась до 105 долл., после чего снизилась до 63 долл. К концу дня инвесторы раскупили акции компании на 340 млн. долл.

Из-за чрезмерной активности любителей рэпа, хип-хопа, кантри, религиозной и легкой музыки, а также других направлений популярной музыки, сайт my.mp3.com, где хранились записи, работал нестабильно и несогласованно, – это и было основной причиной недовольства соседа Шона Фэннинга по комнате. Фэннинг начал писать компьютерную программу, которая должна была работать в режиме реального времени и осуществлять поиск музыкальных файлов на жестких дисках пользователей сети Интернет. Однако вскоре Шон понял, что ему не хватает необходимых для этого знаний в сфере компьютерного программирования. Он купил на сайте Amazon.com книгу по программированию и приступил к работе, увлеченный проектом. Усердие Шона стало легендой: он работал по шестнадцать часов в день. Дядя Шона, Джон, его наставник и попечитель, рассказывал: «Я был просто счастлив. Он наконец научился работать в таком режиме, который должен привести его к успеху».

В начале июня 1999 г. с помощью еще двух программистов Шон закончил рабочую версию своего пакета программ для загрузки музыки и разослал его для тестирования тридцати молодым людям, с которыми он общался в различных чатах. Он обратился к ним с просьбой: Попробуйте работать с этой программой и сообщите мне о любой проблеме или о ваших предложениях. И пожалуйста, держите информацию в секрете: я не хочу, чтобы о ней кто-то узнал».

Несколько дней спустя новую программу уже загрузили от десяти до пятнадцати тысяч пользователей. Джон сказал: «Мы с самого начала знали, что это будет нечто грандиозное».

К тому времени, когда в Бостоне начал падать снег, Шон бросил колледж, чтобы посвятить все свое время делу, бывшему для него сначала не более чем забавным хобби. Джон собрал деньги у ангелов-инвесторов. Когда пришло время регистрировать компанию, Шон остановил свой выбор на имени, которое он раньше использовал в качестве онлайнового псевдонима и адреса электронной почты. Это имя было прозвищем Шона, данным ему из-за прически. Шон назвал компанию Napster.

В сентябре 1999 г. Шон отказался от холодных бостонских зим и открыл офис в Калифорнии. Несмотря на скептицизм друзей Шона, сомневавшихся в том, что кто-то захочет поделиться своими записями, к октябрю следующего года у Napster уже насчитывалось тридцать два миллиона пользователей, и каждую неделю к ним присоединялся еще миллион. Такая приверженность объяснялась тем, что программное обеспечение Шона было лучше, чем программы, которые пользователи применяли на MP3.com и других конкурирующих сайтах.

Оба сервиса, конечно же, столкнулись с очень большой проблемой: предоставляя людям возможность загружать бесплатно музыку, эти сайты отнимали у многих звукозаписывающих компаний причитающуюся им прибыль, а у самих исполнителей – их гонорары. Проще говоря, компании Napster и MP3.com нарушали закон. Звукозаписывающие компании приготовились к бою, испугавшись за свое будущее. При таком развитии событий необходимость в них отпадет и они просто прекратят свое существование…

Приверженцы компьютеров Macintosh, а также члены неформальной организации FOS, Friends of Steve, – «друзья Стива», стояли в длинных очередях, чтобы попасть в зал, в котором Джобс произносил речь, посвященную открытию выставки MacWorld Expo. 9 января 2001 г. более пяти тысяч человек, бросив вызов погоде в Сан-Франциско, заняли места в просторном зрительном зале в Moscone Center. Помимо этой аудитории, за выступлением Стива по прямой трансляции через Интернет следили, по некоторым оценкам, около тридцати пяти тысяч зрителей.

Речь Стива Джобса – событие, привлекающее своей необычностью и стоящее внимания. Если бы оно происходило в Сенате США, поведение Стива можно было бы посчитать попыткой затянуть принятие закона. Во время многих из таких выступлений Стив говорил по полтора часа; в тот четверг он провел на сцене около двух часов. Любой докладчик, кроме разве что профессионального лектора или гуру, рассказывающего о принципах нравственного самосовершенствования, мог бы за такое время усыпить присутствующих. Но только не Стив Джобс. Он принадлежит к числу ораторов, которые могут заинтересовать слушателей. Стив излучает такое же обаяние перед тысячной аудиторией, как и при общении один на один с собеседником (если, конечно, находится в хорошем расположении духа).

Все представление еще больше захватывает дух, если знаешь, что происходит за кулисами. Персонал Стива обязательно проводит запланированные репетиции, но сам он редко на них появляется. Речь может быть написана для Стива, но он, скорее всего, даже не взглянет на нее. Однако он подробно инструктирует технических специалистов, рассказывая им, как нужно показать продукт или что должна выполнить демонстрационная версия продукта. Это один из тех аспектов презентации, которые он действительно продумывает до мельчайших деталей. Если хотите, назовите данный подход рассчитанным на внешний эффект, но для Стива он так же важен, как дизайн нового компьютера компании Apple или ее рекламные щиты. Стив всегда требует от режиссера шоу и от технических специалистов выполнения всех действий именно тогда, когда он того хочет, и такого освещения сцены, как он считает нужным, – чтобы общий эффект производил максимальное впечатление на зрителей. Неизвестно, откуда в нем этот талант, но Стив Джобс обладает таким же сверхъестественным чутьем к достижению драматического эффекта, затрагивающего зрителей за душу, что и легендарные «Великие Моголы» раннего Голливуда.

В большинстве случаев во время подготовки к шоу Стиву приходится всего лишь проинструктировать технический персонал. Он знает продукт, проинформирован обо всех деталях, и ему хорошо известно, какие свойства этого продукта заставят глаза приверженцев «Маков» загореться. Пока специалисты по связям с общественностью ждут своего часа, испытывая панику в неведении, чего им ожидать от выступления Стива, сам Стив выходит на сцену с видом Мика Джаггера. Стив – поразительный докладчик, способный привлечь внимание аудитории и полностью очаровать ее. Зная, что он делает это без заметок, без репетиций, без телесуфлера, можно с уверенностью утверждать: вы присутствуете при совершении магического действа. Стив Джобс, необыкновенный фокусник, каждый раз «вытаскивает кролика из шляпы».

Однажды Стив, представляя чрезвычайно успешный продукт – первую настольную печатную систему Apple LaserPrinter, дошел до кульминационного момента: с компьютера, находившегося на сцене, он подал на принтер команду, – но ничего не произошло! Возникла непредвиденная техническая проблема. LaserPrinter стоял, как куча безжизненного железа. Стив даже не вздрогнул. Он продолжал говорить, удерживая восторженное внимание аудитории, пока из-за кулис не появились техники в белых куртках. Проверив все соединения, кабели, питание и программное обеспечение, они очень быстро обнаружили неисправность, устранили ее и исчезли со сцены. Стив снова плавно перешел к демонстрации возможностей принтера, как будто все так и было задумано. Это было потрясающее представление, из ряда незабываемых.

Выставка MacWorld Expo, состоявшаяся в начале 2001 г., была отмечена событием, ставшим поворотным пунктом в истории Apple, началом направления деятельности, которое Стив уже привык называть новым «Цифровым центром». Благодаря новому направлению применимость компьютеров Apple расширилась бы на такие сферы, как музыка и фотография. Новый продукт, запланированный к представлению на выставке 2001 г., назывался iTunes и являлся результатом реализации ускоренной программы вывода компании на рынок цифровой музыки. Безусловно, его нельзя отнести к первым продуктам такого типа; он обладал многими характеристиками приложения SoundJam MP, на базе которого и был создан. Стараясь поскорее закончить написание этой программы, в Apple упустили ряд свойств, присущих программе SoundJam MP, поэтому на самом деле приложение SoundJam MP, продававшееся компанией C&G, имело более полный набор функциональных характеристик, чем iTunes.

Тем не менее, разница между двумя программами была очевидной. В каждом проекте, к которому Стив имел отношение, он делал ставку на изящество продукта, удобство применения и артистизм дизайна. Программа iTunes не стала исключением. Как выяснилось после презентации демонстрационной версии продукта во время выступления Стива на выставке MacWorld Expo, это был действительно лучший продукт данной категории.

Имея в своем распоряжении программу iTunes, пользователи компьютеров Macintosh могли копировать записи с компакт-диска на свой компьютер, а затем выбирать и проигрывать любую мелодию, а также загружать музыкальные МРЗ-файлы из сети Интернет. (Сначала такая возможность существовала только у пользователей «Маков»; впоследствии будет выпущена и версия программы, совместимая с ОС Windows, но в первое время этот сервис был доступен только для приверженцев Apple.) Кроме того, владельцы портативных МРЗ-плееров, таких как популярный в то время плеер Rio, имели возможность использовать iTunes для загрузки музыкальных файлов на свой плеер. Австралийский журналист, встав с постели в 3 часа ночи по австралийскому времени, чтобы посмотреть интернет-трансляцию, особенно поразился одной из характеристик, которыми обладал новый программный продукт Apple. «Самая лучшая новость, – писал он, – состояла в том, что программу iTunes можно было загружать бесплатно».

Стив сказал восторженным зрителям: «Компания Apple сделала то, что ей удается лучше всего, – разработала сложные приложения, сделав их удобными в применении и обеспечив при этом им широкие возможности. Сервис iTunes значительно опережает все остальные приложения для автоматического воспроизведения музыкальных файлов, и мы надеемся, что упрощенный пользовательский интерфейс этой программы будет способствовать приобщению еще большего количества людей к революции в сфере цифровой музыки».

Компания Apple стала участником этой революции, имея в своем распоряжении iTunes. Это был еще один шаг, предпринятый Стивом в контексте интегрирования продуктов Apple в интернет-среду и в контексте его концепции развития компании с первых и до последних дней ее существования. Однако вскоре мир узнает, что Стив не просто принял участие в этой революции – он был готов наполнить ее новым содержанием.

 

Глава 11

iPod, iTunes: образ жизни

Для того, чтобы обозначить границу своего влияния на рынке цифровой музыки, компании Apple пришлось в срочном порядке заняться реализацией специального проекта создания программы iTunes. И только после этого Стив вместе со своей командой начал внимательнее анализировать музыкальный рынок. В тот период многие увлекались загрузкой музыки из сети Интернет на свои компьютеры; другие же предпочитали записывать полюбившиеся композиции на плееры Rio и слушать их во время езды в автомобиле, делая покупки или занимаясь бегом. Эти портативные плееры напоминали Walkman, уменьшенный до карманного размера. Владельцы МРЗ-плееров могли прослушивать гораздо больше композиций, чем на CD-плеере. Однако слушать музыку в таком режиме гораздо приятнее, чем по радио, когда после каждой прослушанной песни приходится терпеть надоевшие рекламные ролики и разговоры ведущих.

Похоже на то, что рынок портативных МРЗ-плееров уже сформировался, хотя потребители еще не совсем поняли преимущества этих устройств. Специалисты Стива на конкретных цифрах показали, что портативные плееры продаются крайне вяло. Но почему такой низкий спрос? Вице-президент Apple Грег Джозвяк высказался по этому поводу предельно ясно: «Эти продукты никуда не годятся». По словам Стива, «существующие МРЗ-плееры – доказательство того, что производители потребительской электроники ничего не смыслят в программном обеспечении».

В прежние времена Стив закрыл в компании Apple ряд перспективных проектов только на том основании, что они не ориентировались на создание продуктов, соответствующих ключевому направлению деятельности компании. То же можно сказать и о МРЗ-плеере. Однако в данном случае такая аргументация, по всей видимости, потеряла свою актуальность. Стив увидел перспективы относительно портативных плееров, понял их рыночный потенциал и ухватился за эту идею. Здесь даже не нужно было никого догонять. По мнению Стива, другие компании, выпускающие портативные плееры, не представляли собой серьезной конкурентной угрозы. Все «игровое поле» в его распоряжении!

Компания Apple имела в своем активе iTunes, большой опыт создания продуктов, отличающихся незаурядным дизайном, и наследие Стива Возняка – традиционное стремление к миниатюризации устройств. Все обстоятельства указывали на то, что ситуация складывается в пользу выхода компании на рынок портативных плееров, а не КПК.

Как оказалось впоследствии, блестящее решение!

Стив считает, что именно он дал толчок этому направлению деятельности компании, увидев открывающиеся возможности в минуту вдохновения: «Разве не чудесно, что люди могут покупать высококачественные аудиозаписи через Интернет и загружать их с помощью iTunes непосредственно на свои плееры вместо того, чтобы ходить в магазин и покупать компакт-диски, а потом переписывать музыку с них?»

У компании Apple уже имелся свой электронный магазин Apple Store, ежегодно обеспечивающий прирост объема продаж компьютеров и программного обеспечения на 1 млн. долл. Почему бы не продавать через этот магазин еще и музыку? Если бы Стиву удалось совершить переворот в музыкальном бизнесе, это открыло бы ему дорогу в мир, перед которым он всегда испытывал благоговейный трепет, хотя и наблюдал за ним главным образом издалека. Конечно, Стив мог позвонить Боно из группы U2, мог получить восторженные отзывы о компьютере Macintosh от суперзвезд рока, похвастать своими продуктами перед Миком Джаггером и ему подобными. И все же он чувствовал себя человеком, присутствующим на церемонии вручения «Оскара» в качестве зрителя, который лишь наблюдает, как мимо него на сцену проходят избранные.

Каким образом компания Apple должна приступить к реализации намеченного плана? По сути, реальная возможность создания музыкального плеера была поднесена компании на блюдечке с голубой каемочкой.

Даже Стив не всегда мог предположить, с какой стороны ожидать следующего счастливого случая. В один прекрасный день молодой специалист по электронике, принимавший участие в разработке портативных устройств для различных производителей, пришел в Apple с готовой концепцией создания портативного музыкального плеера. Этот союз, как сейчас говорят некоторые эксперты, был заключен на «небесах высоких технологий», но стал возможным только благодаря изменениям в характере Стива; прежний Стив никогда не вернулся бы к идее, которую когда-то отверг.

Специалист по аппаратному обеспечению Тони Фаделл (именно так он произносил свое имя) работал над созданием различных устройств в General Magic (компании, открытой некоторыми из самых первых членов команды Macintosh), а затем – в компании Philips. После ухода из Philips Тони стал независимым предпринимателем и начал искать компанию, которая смогла бы воплотить в жизнь одну его интересную идею, состоящую в создании бизнеса, основой которого было два элемента: аппаратный (МРЗ-плеер) и торговый (онлайновый магазин по продаже аудиозаписей типа Napster). Тони изложил свою идею руководству нескольких компаний, но результата не последовало. Когда же он пришел в Apple, оказалось, что его идея – именно то, что необходимо компании. Стив поручил руководство этим проектом главе технического отдела Apple Джону Рубинштейну по кличке «Руби» – умному, требовательному менеджеру, которого Стив привел с собой в Apple из компании NeXT.

Руби не мог себе позволить отнестись небрежно к проекту. Он сообразил, что сотрудничество с Тони целесообразно во всех отношениях, поскольку его технологические разработки дали бы проекту хороший старт. Однако, когда Руби сказал, что хочет встретиться с Тони, сотрудники Apple, отвечающие за контакты с ним, с трудом нашли его: Тони катался на лыжах в горах.

В конце концов, связь с Тони Фаделлом наладили, и Руби предложил ему работать в компании Apple, в команде, численность которой увеличилась до тридцати человек. Однако предложение сопровождалось такими условиями, что заставляло любого человека подумать, прежде чем принять окончательное решение. Тони должен был сделать простой в применении плеер необычного дизайна. При этом плеер должен соответствовать весьма строгим требованиям Стива Джобса. Далее Стив еще больше усложнил задачу, установив такие же сроки его выполнения, как и в случае с SoundJam и iTunes: плеер надо создать к началу сезона рождественских покупок, т.е. меньше, чем через год.

Конечно, люди, находящиеся рядом со Стивом, пытались соответствовать его ожиданиям, в большинстве случаев нереальным и изменчивым. Однако такой образ жизни мог сломать даже самых сильных. В любом случае, Тони принял предложение Руби. Для него это была работа, о которой он всегда мечтал; он мог заняться делом, в целесообразности которого на протяжении многих месяцев безуспешно пытался убедить руководство других компаний.

В качестве основы для создания нового портативного плеера Фаделл решил взять конструкцию уже существующего устройства, разработанного в PortalPlayer, – небольшой компании из городка Санта-Клара, штат Калифорния. Некоторым такое решение показалось «странным и рискованным» – возможно, потому что сама компания PortalPlayer на тот момент занималась производством плееров не более двух лет. Тем не менее, компания успешно функционировала под управлением блестящих руководителей; кроме того, ее частично финансировал венчурный капиталист Гордон Кемпбелл, который много лет назад имел дело со Стивом в рамках сотрудничества Apple с VLSI. Он неожиданно появлялся в самых разных местах Силиконовой долины и имел репутацию человека, умеющего отыскивать потенциальных победителей.

Тони провел большую предварительную работу, прежде чем принять окончательное решение. Он знал, что специалисты PortalPlayer работают над созданием, по меньшей мере, трех МРЗ-плееров, отличающихся своей конструкцией, а один из них не больше пачки сигарет. Старший менеджер компании рассказал журналисту онлайнового журнала Wired Линдеру Кейни, что представителям Apple удалось разжечь энтузиазм среди сотрудников PortalPlayer следующими словами: «Этот проект изменит Apple. Через десять лет наша компания будет музыкальной, а не компьютерной».

Основная задача, поставленная перед разработчиками нового плеера, заключалась в том, чтобы обеспечить высокую производительность устройства, разместить все комплектующие в маленьком корпусе, но при этом еще и сделать так, чтобы плеер потреблял как можно меньше энергии, а аккумулятор не разряжался слишком быстро. Это равносильно езде на велосипеде по канату, натянутому над Ниагарским водопадом, с одновременным жонглированием. Тем не менее, несмотря на все сложности, Тони считал разработанные специалистами PortalPlayer электронные устройства достаточно прогрессивными, хотя их еще нельзя назвать полностью завершенными продуктами. По словам менеджера компании Бена Кнаусса, прототипы «достаточно уродливы». Одно из устройств, созданных в PortalPlayer, имело «типичный интерфейс, разработанный специалистами по аппаратному обеспечению. Оно выглядело как обычный FM-приемник с большим количеством кнопок».

По мнению Кнаусса, в Apple заинтересовались сотрудничеством с PortalPlayer, так как у нее была «уже готовая операционная система. Это основной аргумент, указывающий на целесообразность привлечения PortalPlayer к разработке нового портативного плеера. Компания уже располагала необходимым аппаратным и программным обеспечением». Это имело огромное значение, особенно если учесть, что Стив Джобс и Джон Рубинштейн очень спешили вывести новый продукт на рынок.

К тому времени, когда Apple вышла на сцену, компания PortalPlayer уже была признанным лидером в области разработки комплектующих для МРЗ-плееров. Среди клиентов PortalPlayer числилась даже IBM, а также около десятка других компаний, преимущественно из стран Азии. В IBM разрабатывался плеер карманного формата с глянцевым черным корпусом, укомплектованный Bluetooth-наушниками – функция, появления которой в своих устройствах все еще ждут пользователи iPod. Однако Стив Джобс по-прежнему руководствуется в своих действиях необычным, свойственным только ему представлением о правах на интеллектуальную собственность. Одно из требований, предъявленных к компании PortalPlayer, – прекращение деловых отношений с другими заказчиками. Скорее всего, руководству компании нелегко далось такое решение, однако возможность изменить Apple стала той приманкой, которая и повлияла на принятие окончательного вердикта. На протяжении большей части того года весь инженерный персонал PortalPlayer, как в Соединенных Штатах Америки, так и в Индии, работал только над новым МРЗ-плеером компании Apple.

Стив Джобс вплотную занимался этим проектом, поддерживая его своими блестящими способностями в сфере маркетинга и безупречным вкусом к внешнему оформлению выпускаемых продуктов. Как всегда, Стив требовал от подчиненных неукоснительно следовать самым высоким стандартам при создании прототипов нового плеера.

В интервью журналу Wired Бен Клаусе из PortalPlayer вспоминал: «Стив ужасно злился, если ему не удавалось тремя нажатиями кнопки найти нужную песню». В других случаях команда получала замечания такого рода: «Плеер звучит недостаточно громко»; «Звук недостаточно четкий»; «Меню появляется недостаточно быстро». По словам Кнаусса. специалисты компании каждый день получали от Стива комментарии относительно того, что он считает нужным улучшить. Что касается его приказа увеличить уровень громкости, по мнению Кнаусса, максимальный уровень громкости в новом плеере и так выше, чем в других МРЗ-плеерах. Он объясняет требование Стива проблемами со слухом, хотя близкие друзья Стива категорически отрицают это.

Новый МРЗ-плеер должен был выйти на рынок в кратчайшие сроки, поэтому для производства заказных компьютерных микросхем просто не оставалось времени, что, как оказалось впоследствии, не так уж и плохо. Возможно, если бы инженеры начали разработку нового портативного плеера с нуля, устройство было бы чуть легче, качество воспроизведения музыки – несколько выше, а срок действия батареек – немного дольше. Однако на складах компании находилось достаточно готовых комплектующих, и инженеры нашли им применение.

В этом можно увидеть еще один признак возмужания Стива – не свойственную ему раньше способность адаптироваться к реалиям этого мира, а не переделывать мир по своим меркам. На раннем этапе деятельности Apple Стив пользовался услугами других компаний только для решения некоторых творческих вопросов создания новых продуктов, таких как дизайн и реклама. Во всем остальном он слепо следовал принципу NIH («not invented here») – «изобретено здесь». Вся технология должна разрабатываться только в Apple; если технические специалисты компании не могли что-то сделать сами, нужно просто нанять человека, обладающего соответствующей квалификацией. Обращаться за услугами к другим компаниям категорически запрещалось.

Человек, не способный изменить свое мнение, – узник своего прошлого. Стиву удалось разорвать эти путы.

Под руководством Рубинштейна и Фаделла группа разработчиков, занимавшихся созданием нового плеера, полагалась только на готовые комплектующие, имевшиеся на рынке. Однако они продумывались с особой тщательностью. Все важные компоненты (такие как цифроаналоговый преобразователь) выбирались непосредственно по каталогам фирм-производителей. Самый важный компонент – миниатюрный жесткий диск, которому отдали предпочтение специалисты группы, – также был доступным для всех. Это стандартное устройство выпускалось компанией Toshiba; в первый год компания Apple поставила рынок в тяжелое положение, выкупив у Toshiba всю партию жестких дисков. Если открыть меню «Settings» («Настройки») плеера iPod и выбрать опцию «Legal» («Юридическая информация»), можно найти сведения о компаниях, продукция которых использовалась при создании плеера, в полном соответствии с законодательством о защите авторских прав; в этом списке, среди прочих, есть и PortalPlayer.

Страсть Стива к безукоризненному выполнению всех операций (даже там, где это останется незамеченным) маниакальна, как и в те дни, когда он требовал от подчиненных идеальной пайки плат для компьютеров Apple II. После выхода нового плеера на рынок эксперты, по просьбе журнала DesignChain, разобрали один плеер на части; то, что они увидели, вызвало восхищение: внутренняя конструкция устройства получила массу одобрительных отзывов и была названа «изящной».

Внешний вид плеера iPod и ощущения, испытываемые пользователем от прикосновения к нему, – результат творческой работы Джонатана Айва, возглавляющего отдел промышленного дизайна компании Apple. Этот обходительный британец пришел в Apple около десяти лет назад, а до этого работал дизайнером, создавая внешнее оформление самых разных продуктов – начиная с электронных устройств и заканчивая унитазами. К началу работы над дизайном плееров iPod Джонатан уже заслужил признание и коллег, и потребителей, которые высоко оценили футуристический облик компьютеров iMac, ставший их отличительным признаком. Между тем, когда-то он самонадеянно заявлял, что «компьютерная индустрия бесперспективна в плане творчества».

Джонатан решил, что Apple – лучшее место для работы, поскольку руководитель этой компании разделяет его любовь к непревзойденному дизайну. А он считал Стива «незаурядным дизайнером».

Когда Джонатан Айв работал над дизайном первого портативного компьютера компании Apple PowerBook, он говорил: «Ожидания чрезвычайно высоки, и это немного пугает». В 2001 г. Джонатан столкнулся с еще более высокими ожиданиями, но на этот раз они исходили не от потребителей, а от босса, Стива Джобса.

«С самого начала мы хотели, чтобы продукт выглядел настолько естественно, обычно и просто, чтобы вы даже не задумывались о его дизайне», – вспоминал Джонатан Айв.

«Как и все остальные участники проекта, я полностью отдавался работе, и не потому, что передо мной поставили сложную задачу (хотя именно такой она и была), а потому, что мне хотелось это сделать, – рассказывал Джонатан. – И только когда все было сделано, стала очевидна истинная значимость выполненной работы».

Много ли найдется компаний, которые взялись бы за проект совершенно нового типа – создание оригинального устройства с первоклассным внешним видом и характеристиками, превышающими устройства других производителей, – и реализовали бы такой проект за один год? Компании Apple это удалось только потому, что Стив размахивал хлыстом, выполняя привычные для него функции надсмотрщика за рабами, тюремного надзирателя и инспектора манежа в цирке. Его необычное, неправдоподобное, необъяснимое личное обаяние притягивало людей, хотя и перемежалось ежедневными вспышками гнева, во время которых подчиненные цепенели от страха и их охватывало единственное желание – спрятаться под стол.

Многие творческие люди начинают говорить невразумительно и часто не могут связать и двух слов, пытаясь рассказать о своей работе. Если бы Стив принадлежал к их числу, его можно было бы простить, ведь в свое время он бросил колледж, так и не закончив учебу. Однако он, напротив, часто демонстрирует поразительную проницательность в некоторых вопросах. В интервью, которое Стив дал одному из изданий в 1996 г., он сказал: «Дизайн – странное слово. Некоторые считают, что дизайн – это внешний вид продукта. Но, конечно же, если копнуть глубже, становится понятно, что дизайн – это то, как продукт работает. Для того, чтобы обеспечить действительно хороший дизайн продукта, необходимо понять этот продукт. Нужно по-настоящему разобраться [grok] в том, что он собой представляет». (Слово «grok», любимое компьютерными фанатами, придумал писатель-фантаст Роберт Хайнлайн; оно означает «досконально разобраться в каком-то объекте, проявляя симпатию к нему».)

Стив продолжал: «Нужно очень сильное желание, чтобы действительно глубоко разобраться в чем-то… Люди в большинстве своем не уделяют этому достаточно времени». Затем он рассказал историю, которая, с одной стороны, проливает свет на его личную жизнь, а с другой – позволяет глубже проникнуть в суть его метода принятия решений, зачастую превращающего в ад жизнь его сотрудников. По мнению Стива, дизайн – не просто вопрос создания «новых устройств, отличающихся своей оригинальностью». В связи с этим он поведал, как вся его семья занималась выбором стиральной машины и сушильной камеры. Трудно себе представить: у семьи Джобсов, владеющей многомиллиардным состоянием, не было хорошей бытовой техники! Выбор новой стиральной машины и сушильного аппарата стал проектом, в которым принимала участие вся семья. Самый трудный вопрос, по которому предстояло принять решение: какой технике следует отдать предпочтение – европейской или американской. По словам Стива, стиральные машины европейских производителей лучше выполняют свою работу, расходуют на четверть меньше воды и стирают вещи бережнее, увеличивая срок их службы. Однако американским машинам требуется в два раза меньше времени на выполнение программ стирки.

«Некоторое время мы обсуждали в семейном кругу, на какой компромисс мы могли бы пойти. У нас ушло на обсуждение около двух недель. Мы дискутировали каждый день за ужином». (Представьте себе эти разговоры о стиральных машинах за столом каждый вечер) «Мы снова и снова возвращались к обсуждению стиральных машин. И говорили об их дизайне». В конечном итоге Джобсы отдали предпочтение машинам европейского производства, которые Стив охарактеризовал как «слишком дорогие, но только потому, что их никто не покупает в этой стране».

Безусловно, в действительности дело было не в бытовой технике, а в желании Стива привить интерес к дизайну детям и, возможно, Лорин. Решение, принятое семьей, принесло Стиву больше удовольствия, чем можно ожидать. Он говорил, что новые машины «принадлежали к числу немногих вещей, купленных за последние несколько лет, которыми мы остались довольны. Эти ребята действительно продумали весь процесс. Они проделали громадную работу, разрабатывая дизайн стиральных и сушильных аппаратов».

Слова Стива в конце рассказа говорят о том, как много значит для него дизайн: «Они больше затронули мои чувства, чем все те высокотехнологичные устройства, с которыми я имел дело на протяжении многих лет».

Сроки выхода плеера iPod на рынок, установленные Стивом, напоминали его заведомо невыполнимые обещания относительно выпуска первых компьютеров Macintosh и казались нереальными. Тем не менее, процесс его создания действительно проходил в соответствии с намеченным графиком. В августе несколько прототипов собирались тестировать в фокус-группах. Детали дизайна по-прежнему держались в строгом секрете; Стив безумно боялся утечки информации, поэтому каждый прототип упаковывали в еще один запаянный пластиковый корпус намного больше настоящего устройства – размером с коробку от обуви. На некоторых образцах кнопки управления находились на боковой панели, а экран – на верхней. Любой человек, увидевший такое устройство, не имел бы ни малейшего представления о том, где расположено колесо управления на настоящем плеере. Цель всех ухищрений состояла в том, чтобы держать конкурентов в заблуждении до тех пор, пока завеса тайны не спадет на официальной презентации продукта. Кроме того, такое проявление все более усиливающейся боязни утечки информации, возможно, граничило с паранойей.

Плеер iPod открыл перед Стивом возможность общаться с самыми знаменитыми представителями мира музыки. Некоторые из них пришли в такой восторг от нового плеера, что с удовольствием соглашались сняться в видеоклипах, которые предполагалось продемонстрировать на шоу, посвященном презентации продукта. Моби – музыкант, исполняющий электронную музыку, – с воодушевлением рассказывал: «У меня было три МРЗ-плеера, но я так и не разобрался, как ими пользоваться. А этот плеер достаточно взять в руки, чтобы через 45 секунд понять, что с ним делать». Британский певец Сил, работающий в то время над своим третьим альбомом, сказал: «Можно увидеть и мысль, и время, и любовь, которые в него вложены. Он замечателен. Я хочу его сейчас же!» Лидер группы Smash Mouth Стив Харвелл выразил мнение, впоследствии ставшее общим для многих владельцев плееров iPod: «Я куплю два [плеера]! Один – для себя, другой – для своей подруги, поскольку не хочу ни с кем им делиться!» Он также выдал фразу, особенно понравившуюся Стиву, который и сам не отличался изысканными манерами: «Это пинок под зад всем остальным плеерам».

Даже члены команды Apple пришли в возбуждение. Руководитель отдела дизайна Джонатан Айв сказал следующее: «Как один из членов группы дизайна, я не припомню случая, чтобы нам всем когда-либо хотелось иметь тот или иной продукт так же сильно, как iPod».

Практически не бывает, чтобы осуществление проекта проходило без сложностей. В самый последний момент, когда работа над плеером уже приближалась к концу, во время проведения стандартных испытаний обнаружился очень серьезный дефект. Плеер продолжал потреблять энергию даже в выключенном состоянии. Выключите устройство перед сном, а к утру оно окажется бездействующим. В действительности ситуация обстояла еще хуже: для того, чтобы аккумулятор полностью разрядился, плеер достаточно продержать отключенным всего три часа. Бен Клаусе из PortalPlayer вспоминает: «Производственные линии уже подготовлены к запуску. Это оказался самый трудный период реализации проекта. На протяжении восьми недель они думали, что получили МРЗ-плеер, который не сможет работать без подзарядки больше трех часов».

К тому времени, когда проблему устранили, Бен потерял веру в успех. Он ушел из компании незадолго до выхода плеера на рынок, так как считал, что продукт провалится. «Возможно, это ошибка, но тогда я думал именно так».

По мере неумолимого приближения дня презентации нового продукта в октябре, в прессе начали появляться сообщения о событиях, не сулящих ничего хорошего всем, кто имел отношение к проекту. Ведущая компания по производству микросхем Intel, расположенная в городке Санта-Клара, неподалеку от офиса Apple, объявила о закрытии подразделения по выпуску бытовой электроники. Даже Intel со всеми ее блестящими инженерами и опытными маркетологами признала свою недееспособность на рынке потребительской электроники. Одним из продуктов, над которым работали специалисты ее подразделения бытовой электроники, был портативный МРЗ-плеер.

Затем произошло трагическое событие. За месяц до дня выхода нового плеера на рынок, потрясенная страна в ужасе наблюдала за сценой разрушения «близнецов» Всемирного торгового центра, которую снова и снова транслировали телевизионные каналы.

На момент выхода нового МРЗ-плеера сложилась следующая ситуация: технологический «пузырь» лопнул; индустрия высоких технологий лежала в руинах; в Intel признали, что компания не может добиться успеха в сфере бытовой электроники; суды были завалены делами о нарушении авторских прав на музыкальные произведения; американцы не могли оправиться от шока после атак террористов на объекты, находящиеся на их собственной территории.

В такой мрачной обстановке наступило время представить новый МРЗ-плеер iPod миру.

Способность Стива очаровывать всех достигла своего пика. Он говорил людям, которые собрались в штаб-квартире компании Apple в Купертино: «Почему музыка? Но мы ведь любим музыку; правда, хорошо заниматься тем, что любишь?»

Когда-то Apple напоминала «решето», в котором ни один секрет не мог удержаться достаточно долго, будь то информация о предстоящем увольнении одного из сотрудников или детали выхода на рынок нового компьютера. Меры по предотвращению утечки информации из компании оказались настолько жесткими, что привели к изменению корпоративной культуры, прочно укоренившейся в компании с самых первых дней ее существования. Тот, кто решался шепнуть что-то на ушко знакомому репортеру, мог сразу же готовиться к тому, что его выставят из компании под конвоем вооруженной охраны, – такой сотрудник навсегда расставался с компанией. Может быть, это и слишком жесткий подход, но он дал положительные результаты. В одной из опубликованных в прессе статей о презентации нового МРЗ-плеера это событие назвали «большой неожиданностью для всех». В среду 23 октября 2001 г. компания Apple провела презентацию продукта, который станет впоследствии одним из самых успешных, – причем настолько успешных, что, по всей вероятности, Apple изменит свой профиль с компьютерной компании на… На что именно? Посмотрим, время покажет.

Плеер iPod, представленный в тот день, мог работать без подзарядки десять часов подряд – проблема с аккумулятором была полностью устранена. Корпус плеера – белый, но не обычный белый, а потрясающий, замечательный, сияющий белый цвет, который привлек всеобщее внимание. Объем оперативной памяти плеера равен 32 Мб – намного больше, чем у любого Palm Pilot. Жесткий диск объемом 5 Гб (вместо общепринятой флеш-памяти) обеспечивал возможность хранения около тысячи песен. «В компании Apple создан цифровой музыкальный плеер принципиально нового типа, позволяющий вам положить в карман всю вашу коллекцию музыки и слушать ее, куда бы вы ни отправились», – с гордостью рассказывал Стив.

«Разве это не круто?» – спрашивал Стив у присутствующих, демонстрируя, как быстро и просто, благодаря усилиям разработчиков, переносить музыку с компьютера на жесткий диск плеера. И добавил: «iTunes знает все об iPod, a iPod знает все об iTunes». Плеер отличался большим удобством в применении: аппаратные и программные средства совместили так тщательно, что пользователю оставалось только подключить свой iPod к компьютеру, и новые песни, хранящиеся в его памяти, автоматически загружались на жесткий диск плеера. Однако чтобы добиться этого, Стив с самого начала установил жесткие стандарты в плане удобства применения и лично контролировал действия команды дизайнеров и инженеров, работавших над созданием плеера iPod. Люди, хорошо знавшие Стива, даже не рассчитывали на что-либо другое. При создании этого продукта в очередной раз была поднята планка удобства применения, и он стал еще одним устройством, управление которым не требует изучения толстого руководства пользователя.

Стив отметил: «С появлением iPod процесс прослушивания музыки никогда больше не будет таким, как раньше». Как оказалось впоследствии, это высказывание ближе к истине, чем имел в виду сам Стив.

Некоторые обозреватели делали едкие комментарии относительно плеера iPod, особенно это касалось его цены в 399 долл. – существенно дороже других, даже самых конкурентоспособных продуктов. В тот период на рынке предлагалось много компактных МРЗ-плееров, а также устройств других типов, на которых можно хранить большое количество песен. Однако iPod отвечал обоим требованиям: компактность и большой объем памяти. И все же первоначальная реакция рынка на появление нового плеера стала противоречивой: его цена слишком высока по сравнению с другими цифровыми плеерами; один остряк даже придумал расшифровку названия плеера: «Idiots Price Our Devices» («Цены на наши устройства устанавливают идиоты»). Первое время ситуация с iPod напоминала то, что когда-то произошло с устройством Newton – разработанным в компании Apple карманным персональным компьютером с рукописным вводом, на много лет опередившим свое время и недоступным широкому кругу потребителей из-за цены.

Однако Стив продолжал действовать по принципу Уинстона Черчилля: «Никогда, никогда, никогда не сдавайтесь!».

Первые данные о продажах обнадеживали, но не обеспечивали большого отрыва от конкурентов. Стив и Руби занимались выводом на рынок новых версий плеера: в марте 2002 г. вышел плеер, в памяти которого можно хранить две тысячи песен; в июле вышла версия, предназначенная «для всех остальных» – другими словами, для многочисленных пользователей Windows.

Продажи начали увеличиваться. Осенью 2002 г. продали 140 тысяч единиц; более 200 тысяч плееров iPod нашли своих покупателей в период рождественских продаж. В июле следующего года финансовый директор Apple Фред Андерсон (единственный представитель прежней администрации, которого Стив оставил в компании) заявил, что Apple – единственная компьютерная компания, кроме Dell, имеющая прибыль от своей операционной деятельности.

Объем продаж маленького карманного музыкального плеера намного превышал продажи основного продукта компании – компьютера Macintosh, и Стив сделал предположение, что плеер iPod и онлайновый магазин ITunes Music Store вскоре начнут обеспечивать половину доходов компании. Пытаясь привести организационную структуру компании в соответствие с изменениями, произошедшими в характере ее деятельности, Стив сформировал отдельное подразделение, которое занималось только семейством плееров iPod. Он попросил Джона Рубинштейна уйти со своего важного поста руководителя технического отдела и взять на себя роль организатора и вдохновителя деятельности подразделений, занимающихся плеерами iPod и продажей музыки.

Что бы ни послужило тому причиной – счастливый случай, безусловная любовь к музыке или поразительная дальновидность, Стив Джобс нашел золотое дно.

В жизни мало вещей, которые можно безоговорочно считать либо благословением, либо проклятием. Стив никогда и не мечтал, что путь в музыкальный бизнес окажется для него столь простым.

О Стиве Джобсе говорят, что он принадлежит к числу «одержимых поклонников группы Beatles, которые могут уши прожужжать, рассказывая, почему талант Ринго-барабанщика оказался не оцененным по достоинству». Учитывая, что одним из его кумиров всегда был Боб Дилан, напрашивается вывод о привязанности Стива к ретро-музыке. Однако любовь к старой музыке не помешала ему пригласить на переговоры тех музыкантов, которыми интересовались его дети. Один из них – Доктор Дре, продюсер групп, исполняющих музыку в стиле хип-хоп, сам когда-то рэпер и исполнитель «гангста-рэпа». В свое время он вместе с компаньоном Сьюджем Найтом организовал компанию под названием Death Row Records. Доктор Дре был наставником таких новичков, как Снуп Догг и Эминем, затем стал продюсером и сделал их знаменитыми.

Приглашая Доктора Дре, Стив преследовал конкретную цель – получить права на продажу через Интернет музыки Дре, в том числе и из каталога Death Row. По словам музыкального антрепренера и продюсера Стива Мейчета, когда Доктор Дре и Сьюдж Найт решили разделить компанию Death Row Records, Дре решил полностью разорвать отношения, чтобы не давать впоследствии Сьюджу Найту поводов для недовольства. Дре знал, что, когда Сьюдж злится, это опасно для вашего здоровья. Для того, чтобы сделать разрыв как можно более полным, Дре отказался от своих прав на всю музыку Death Row, которую они вдвоем записывали и тиражировали.

Некоторое время спустя компания Music-maker.com наняла Стива Мейчета посредником и поручила оформление прав на продажу музыки, записанной компанией Death Row, через Интернет. Мейчет отправился из Лос-Анджелеса туда, где Сьюдж обитал за государственный счет, – в тюрьму штата Калифорния, возле Сакраменто. Сьюдж отнесся к посетителю настороженно: кто такой этот белый парень, пытающийся заключить с ним сделку? Мейчет сохранял невозмутимость, говорил прямо, и ему все-таки удалось завоевать доверие продюсера. Сьюдж смягчился, начал хвастать тем, какую власть он имеет над Доктором Дре, и отказался продавать свои права.

Но когда Сьюдж услышал, что сумма, о которой идет речь, составляет, по меньшей мере, миллион долларов, то сразу изменил свое решение. Он подписал договор, и деньги были перечислены на названный им банковский счет.

Итак, Сьюдж Найт получил свой миллион долларов за музыку, в создании которой принимал участие и Доктор Дре. Возможно, Дре рассчитывал отхватить свой кусок от этого миллиона. Его адвокаты отправили письмо, где утверждали, что когда Доктор Дре отказывался от своих прав на музыку, записанную Death Row, в пользу Сьюджа, в соответствующем договоре ничего не говорилось о правах на продажу этой музыки через Интернет. В качестве аргумента они выдвигали тот факт, что на момент подписания договора этой технологии еще не существовало. По словам Мейчета, Доктор Дре чувствовал себя в безопасности, давая ход этой хитрой уловке, так как Сьюдж Найт, сидя за решеткой, не мог причинить вреда своему бывшему компаньону.

Когда Дре прилетел в Купертино, Стив Джобс хотел во что бы то ни стало получить права на продажу через свой интернет-магазин не только новых песен, записанных Доктором Дре (среди них и некоторые песни Эминема), но и всех композиций из старого каталога Death Row. В свое время Дре заявил, что никогда, даже под страхом смерти, не отдаст права на свою музыку для распространения через Интернет. Он объяснял такую позицию теми же причинами, что и руководители других звукозаписывающих компаний: скачивание музыки через Интернет представляет собой угрозу и для музыкальной индустрии, и для его собственного кармана. По мнению Стива Мейчета, у него, скорее всего, был еще один аргумент: если Сьюдж смог заработать миллион долларов на каталоге Death Row, зачем ему довольствоваться несколькими центами, которые он получит за каждую мелодию, проданную через Интернет?

Стив, как харизматическая личность, и раньше оказывал большое влияние на многих людей; ему удавалось заставить даже самых несговорчивых представителей прессы подняться на ноги и приветствовать его продолжительными аплодисментами. Представителей прессы! Теперь же он обсуждал дела всего лишь с Доктором Дре, бывшим исполнителем песен в стиле «гангста-рэп». Эти два человека, которых трудно представить в одной компании, провели вместе несколько часов. После завершения встречи Доктор Дре заявил: «Люди, наконец-то нашелся человек, который разобрался во всем как следует».

В конечном счете Доктор Дре подписал соглашение о предоставлении компании Apple прав на его новую музыку. Продукт, приведший Доктора Дре в такой восторг, был третьим элементом формулы участия Apple в музыкальном бизнесе – онлайновый магазин ITunes Music Store. Стив и его команда потратили несколько месяцев, чтобы собрать воедино все элементы этой формулы; самые сложные вопросы касались не технологии, а сотрудничества с основными участниками музыкального рынка: Sony Music International, Warner Music, Universal Music Group, EMI u BMG – другими словами, с пятью крупнейшими звукозаписывающими компаниями. К моменту переговоров с Доктором Дре Стив уже подписал соглашения со всеми пятью компаниями. Они сделали возможным проект, подготовка которого шла в Apple полным ходом.

Магазин iTunes Music Store должен был стать первым крупным онлайновым сервисом, позволяющим загружать музыку через Интернет, – первым сервисом такого типа, получившим благословение гигантов музыкальной индустрии. В глубине души Стив знал, что цифровой сервис навсегда изменит способ продажи и распространения музыки. Как всегда, он держал руку на пульсе.

Решение проблемы, найденное Стивом, оказалось весьма своевременным. Музыкальная индустрия переживала трудные времена: общий уровень доходов снизился более чем на 8% по сравнению с показателями за предыдущий год. Отчасти это произошло в результате усиливающегося нежелания потребителей покупать компакт-диски. Покупатели не могли не понять, что, вместо того чтобы искать новый компакт-диск на полках местного магазина Target и платить за него от 15 до 20 долл., они могут перейти в соседний торговый ряд и за ту же сумму (или даже меньшую) выбрать DVD с самым последним фильмом и массой интересной и полезной информации. Еще хуже, что звукозаписывающие компании терпели громадные убытки из-за повального увлечения огромных масс людей незаконным скачиванием музыкальных файлов через Интернет. Деятельность компании Napster, которая способствовала этому, приостановили в результате выдвинутых против нее судебных исков. Однако на сцене появился другой субъект, гораздо более опасный и, если оценивать ситуацию в контексте 2003 г., практически неконтролируемый. Компания Napster фактически выполняла роль большого хранилища музыки, однако онлайновый сервис под названием Kazaa (как и ему подобные) функционировал скорее как интернет-служба знакомств и помогал одной заинтересованной стороне связаться с другой, чтобы обменяться музыкальными файлами. Более того, серверы Kazaa находились в Дании, отдел программного обеспечения – в Эстонии, веб-сайт зарегистрирован в Австралии, – и это только «цветочки».

Когда обстановка накалилась, люди, стоявшие за Kazaa, добавили несколько уровней безопасности, чтобы еще больше запутать того, кто попробует выследить их, особенно – парней с оружием, значками и с ордерами на обыск или арест. Все действия по координации работы передали компании Sharman Networks, зарегистрированной за несколько дней до того в островном государстве Вануату, расположенном в Тихом океане и известном строгими законами относительно конфиденциальности информации. Права собственности на домен принадлежали LEF Interactive (аббревиатура LEF предположительно расшифровывается как «liberte, egalite, fraternite» – «свобода, равенство, братство» – лозунг Великой французской революции). По всей видимости, компания Sharman не имела своих служащих – все наняты через компанию LEF, офис которой находится в Сиднее. Женщина, занимающая пост генерального директора компании, – британка приблизительно тридцати лет, привлекательная блондинка с ясным взглядом, которую как будто немного смущает тот факт, что ей приходилось прикрывать махинации компании (или, скорее, всю ее деятельность).

Отследить всю схему достаточно сложно – можно только представить себе, с какими трудностями сталкивались руководители звукозаписывающих компаний и их адвокаты.

Стив Джобс радовался, что компания Apple получает самые большие прибыли за все годы своего существования и перед ней открываются радужные перспективы еще большего увеличения доходов. В это же время крупные музыкальные компании увольняли тысячи своих служащих и сокрушались по поводу «пиратства» – незаконного скачивания миллионов песен через Интернет, волна увлечения которым охватила весь мир и не стихала ни днем, ни ночью. Стиву Джобсу известно, кто такие пираты – разве не он был королем пиратов около двадцати лет назад, на начальном этапе работы над проектом «Macintosh»?

Стив знал, что ему придется переходить вброд речку, кишащую крокодилами. Он понимал, что нарушение авторских прав на музыкальные произведения – главная проблема при организации онлайнового магазина iTunes Music Store, и она в гораздо большей степени касается именно интернет-сервиса, а не iTunes и iPod. К музыкальному пиратству у Стива сформировалось особое отношение. Он лучше других знал, что стремление творить достается человеку большим количеством крови, пота и слез. Поэтому он гораздо острее, чем многие другие, чувствовал ценность труда музыканта. «Apple – одна из немногих компаний в нашей отрасли, которая владеет интеллектуальной собственностью, – говорит он. – Мы знаем, как дорого обходится создание оригинальных продуктов, поэтому действительно верим в необходимость их защиты авторским правом».

В плеере iPod предусматривались встроенные средства защиты от несанкционированного доступа. Это не те жесткие ограничения, которым отдавали предпочтение в музыкальной индустрии и которые во многом противоречили интересам потребителей. При этом средства защиты не предполагали вседозволенности для жителей студенческих городков и любителей скачивать музыку бесплатно. Этот разумный, тщательно продуманный план обеспечивал сбор отчислений за каждую проданную песню, причем в размере, приемлемом для любителей музыки. По глубокому убеждению Стива, при наличии разумной альтернативы люди, в большинстве своем, предпочли бы поступать честно.

«Воровство музыки скорее этическая, чем техническая проблема, – говорил он. – Мы верим, что большинству людей свойственна такая черта, как честность, и они считают нужным платить за музыку, которую хотят слушать». По мнению Стива, частично проблему несанкционированного скачивания музыки можно решить, убеждая людей в том, что воровство, в конце концов, приведет к плачевным последствиям.

В процессе создания плеера iPod Стив требовал от своих подчиненных придумать схему, которая, с одной стороны, обеспечивала бы соответствие плеера высоким стандартам в плане удобства применения, а с другой – позволяла пресечь попытки некоторых людей использовать свои плееры iPod, чтобы поделиться с другими музыкальными файлами. Вы можете без проблем переносить музыку со своего компьютера на свой iPod, но не рассчитывайте, что вам удастся загрузить песни на чужой компьютер или с чужого компьютера на свой iPod.

Стив объяснял, что при попытке пользователя синхронизировать свой iPod с чьим-то «Маком» он увидит на экране сообщение, где сказано, что продолжение этой операции позволит скачать новые мелодии, но приведет к уничтожению всей ранее сохраненной музыки. После этого, когда пользователь вернется к своему «Маку», произойдет то же самое. (На самом деле оказалось, что эту защиту довольно легко сломать, однако вряд ли среди пользователей найдется много достаточно серьезных специалистов, знающих такой трюк. Знал ли Стив, что придуманную его людьми защиту так легко преодолеть? Ведь именно он когда-то увлекался тем, что обманывал систему оплаты абонентских услуг компании AT&T.)

Для iTunes Music Store в Apple разработали принципиально новую систему защиты от несанкционированного скачивания музыкальных файлов. Одним из элементов системы был созданный специалистами самой компании специальный формат музыкальных файлов – ААС. Необходимость в его создании возникла из-за того, что ни один из существующих форматов не обеспечивал надежной защиты. Кроме того, формат ААС «привязывал» пользователей к компании Apple, а она отказывалась предоставлять другим компаниям лицензию на этот формат. Купите песню в ITunes Music Store, затем попробуйте переслать ее на сайт Kazaa или на любой другой, через который осуществляется незаконное скачивание музыкальных файлов, и увидите, что путь заблокирован. Аудиофайл, записанный в формате ААС, зашифрован цифровым ключом, что делает невозможной пересылку файла по сети и воспроизведение.

По всей видимости, многие музыкальные пираты после тщетных попыток скачать файлы в формате ААС в онлайновом режиме пытались скопировать их на CD, а затем записать на свои компьютеры, но уже в формате МРЗ. Этот метод срабатывает. Только одна проблема: качество звука в полученном МРЗ-файле получается отвратительным, причем настолько, что никто не захочет его слушать.

В этом мире есть люди, стремящиеся добиться в своей жизни максимальных успехов. Невыполнимые задачи действуют на них, как на кота валерьянка. Применительно к Стиву можно сказать, что он увлекался преодолением препятствий выше всякой меры.

В последний понедельник апреля 2003 г. Стив снова приехал в Moscone Center, который находился в часе езды от штаб-квартиры Apple, расположенной в сердце Силиконовой долины. Там организовывалась презентация онлайнового музыкального магазина iTunes Music Store. Стив, как всегда во время выступлений перед публикой, был в отличной форме и излучал неотразимое обаяние. Он, не имея никакого отношения к музыкальному бизнесу, сделал то, что многие обозреватели считали невозможным, – подписал соглашения с крупнейшими звукозаписывающими компаниями.

Эти соглашения были настолько необходимы Стиву, что он вел все переговоры лично. Обычно при решении вопросов, которые могли повлечь за собой стратегические последствия (как в данном случае), высшие руководители компаний приходили к каким-то общим принципиальным договоренностям, а затем поручали своим подчиненным провести более глубокий анализ возможности заключения соглашения. Стив добился от генерального директора каждой интересующей его компании обещания подумать, а затем начал сам готовиться к трудному переговорному процессу.

Даже для Стива Джобса задача сдвинуть переговоры с музыкальными компаниями с мертвой точки оказалась трудновыполнимой. Хилари Роузен, в то время исполнительный директор Американской ассоциации звукозаписывающих компаний (Recording Industry Association of America, RIAA), объясняла это тем, что высшие руководители звукозаписывающих компаний не доверяют людям, представляющим компьютерную индустрию. В прошлом компьютерщики демонстрировали недостаточно глубокое понимание особенностей музыкального бизнеса. «Весь музыкальный бизнес в значительной степени сфокусирован на создании простой системы воспроизведения аудиозаписей, в которой потребителю, чтобы послушать музыку, достаточно только нажать кнопку, именно к такому режиму воспроизведения привыкли потребители. Индустрия информационных технологий никогда не имела дела с такими стандартами». Когда Стив начал переговоры со звукозаписывающими компаниями, «были большие сомнения в том, что он сможет справиться с поставленной задачей».

По мнению Хилари, Стиву удалось склонить руководителей крупных музыкальных компаний на свою сторону по двум причинам. Первая имела вполне обыденный, едва ли не курьезный характер: «Компания Apple занимала такую незначительную долю на рынке, что это практически сводило их риск на нет». Вторая причина оказалась несколько неожиданной: «Изменение позиции [звукозаписывающих компаний] произошло, прежде всего, благодаря исключительной силе личности Стива. Его абсолютное обаяние и энергия – именно они отличали его от других».

Кроме того, многих людей привлекает в Стиве и такая его черта, как внимание к деталям. «Когда он в первый раз показывал мне, как будет выглядеть онлайновый музыкальный сервис компании Apple, мы сидели в конференц-зале вместе с еще двумя членами его команды. Они только что подготовили очередную версию, разработанную с учетом информации от потребителей. Стив провел со своими инженерами около двадцати минут, пытаясь как можно удачнее разместить три слова на сегменте площадью три квадратных дюйма. Именно такое внимание он уделял деталям дизайна».

Неподдельная любовь Стива к музыке помогла ему склонить на свою сторону и руководителей звукозаписывающих компаний. «Многие представители сферы высоких технологий, – говорила Хилари, – рассматривали музыку сквозь призму программного обеспечения. Стив – страстный любитель музыки. Для людей, имеющих отношение к музыкальной индустрии, это много значило».

По словам Хилари, многие считают, что компания Universal Music Group первой подписала соглашение со Стивом. В действительности же «Стив сначала установил контакты с Роджером Эмсом из Warner Music. Именно Роджер первым решился на участие в этом деле».

Один ответственный сотрудник, принимавший непосредственное участие в ведении переговоров с одной из пяти крупных музыкальных компаний, наблюдал процесс изнутри. По его словам, представители музыкальных компаний очень настороженно отнеслись к идее продажи музыкальных файлов через Интернет и поэтому умышленно затягивали переговоры, не желая продвигаться вперед до тех пор, пока не будут оговорены мельчайшие детали. Затем в игру вступил Стив Джобс. И вдруг, вспоминает сотрудник, «вся музыкальная индустрия "падает к его ногам" и без возражений соглашается на все, что бы он ни предложил. Этот поезд уже был готов к тому, чтобы отправиться в путь, и всем чертовски хотелось на него успеть. В первый раз выигрыш в силе [при обсуждении условий онлайновой продажи аудиозаписей] перешел к другой стороне». И так происходило во время переговоров с каждой компанией.

Согласившись предоставить информацию только при условии анонимности, этот человек вспоминает, как один из самых заметных исполнительных вице-президентов в музыкальной индустрии, который должен был отстаивать позицию компании на переговорах со Стивом, попал под влияние его поразительного обаяния. Каждый раз, когда наш источник информации встречался тогда с этим вице-президентом, тот только и делал, что рассказывал о Стиве. Полностью очарованный, он говорил с таким пылом, как будто только что нашел настоящую любовь или, по крайней мере, друга на всю жизнь. По словам все того же информатора, если бы вице-президента попросили, он стал бы на колени почистить туфли Стива и сделал бы это даже в конференц-зале в присутствии других людей.

Руководители других звукозаписывающих компаний быстро согласились с предложениями Стива, как в высшей степени разумными. Эндрю Лэк, генеральный директор Sony Music International, был одним из них. «Думаю, мне потребовалось не более пятнадцати секунд после доклада Стива, чтобы принять решение [о предоставлении Apple лицензии на музыку]», – рассказывал он.

Стив – миллиардер, занимавший самые высокие посты в глобальной компании, сидел за своим столом в конференц-зале, а вереница исполнительных вице-президентов и генеральных директоров крупнейших звукозаписывающих компаний мира направлялась в Купертино, чтобы послушать его слова.

Соглашения, которые Стив представил на их рассмотрение, не удержали эти пять компаний от организации своих собственных онлайновых музыкальных сервисов, конкурирующих не только с Apple, но и друг с другом. Компании Universal и Sony консолидировали свои усилия для создания онлайновой подписной музыкальной службы Pressplay, а родительские компании Warner и BMG объединились с EMI и RealNetworks для создания онлайнового музыкального сервиса MusicNet. He было и речи ни о каких совместных поисках решения серьезных проблем, сотрясающих всю музыкальную индустрию. Единственное, о чем смогли договориться две конкурирующие группы, – Pressplay не предоставляет лицензию на свою музыку MusicNet, a MusicNet не предоставляет лицензию Pressplay.

Еще хуже, что обе онлайновые музыкальные службы установили правила, отслеживающие интересы бизнесменов и музыкантов, а об интересах потребителей никто не подумал. Один из сервисов предоставлял пользователям возможность загружать песни на один компьютер по подписке на месяц; прекратите выплачивать ежемесячные взносы, и вся ваша музыка – раз! – и уничтожена. И прослушивать музыку вы можете только на этом компьютере. Другой онлайновый музыкальный сервис позволял копировать музыку на компакт-диски, но только с небольшой части каталога. Ни одна из этих служб не предлагала ничего владельцам портативных музыкальных плееров. Никаких ограничений подобного типа не было в iTunes Music Store.

Стоя на сцене во время презентации онлайнового музыкального магазина iTunes Music Store, Стив сообщил миру о заключении соглашения с пятью крупнейшими звукозаписывающими компаниями, что необычайно важно, так как это фактор, позволивший Стиву провозгласить наступление «новой эры распространения цифровой музыки». Онлайновый музыкальный магазин начал работу, имея в своем распоряжении коллекцию из 200 тысяч песен по цене 99 центов за каждую в отдельности и по 10 долл. – при приобретении альбома. Девяносто девять центов – приемлемая цена, которая вполне может вызвать у человека желание купить песню на таких условиях.

Еще интереснее то, что в список композиций, доступных для покупки, входили ранее не выпускавшиеся песни таких исполнителей, как Мисси Эллиотт, Шерил Кроу, Боб Дилан и U2. Стив объявил, что пользователи немедленно получат возможность загружать песни группы Eagles, раньше не позволявшей продаж своих композиций через Интернет. Кроме того, Стив сообщил восторженной аудитории, что лично ведет переговоры с такими известными группами, как Rolling Stones.

Стив уделил немного времени тому, чтобы высказать свое мнение о некоторых других онлайновых музыкальных сервисах. «Такие компании, как Kazaa, действующие нелегально, доказали, что Интернет просто создан для распространения музыки, но она [компания Kazaa] занимается воровством», – сказал Стив. А дальше, надеясь затронуть самые холодные сердца, он сделал еще и такое замечание: «С кармой лучше не шутить».

Что касается подписных онлайновых сервисов, подобных организованным некоторыми звукозаписывающими компаниями, Стив высмеял их. «Их строгие правила делают из вас преступника, – сказал он, – тогда как люди хотят покупать песни через Интернет точно так же, как они покупают компакт-диски».

Руководители звукозаписывающих компаний считали, что нашли в лице Стива Джобса нового друга, и вдруг обнаружили, что он подверг их действия жесткой критике. В течение двух недель в журнале Fortune напечатали большое интервью со Стивом, где он говорил, что ни один представитель музыкальных компаний ни разу не спросил у пользователей: «Хотите ли вы и впредь платить нам каждый месяц за музыку, которая, по большому счету, уже вами куплена?» Вместо этого, настаивал Стив, «звукозаписывающие компании подхватили безумную идею какого-то специалиста по финансам, который решил поступить так, как поступали в AOL, а затем, потирая руки, рассуждал: "А не присвоить ли мне часть доходов от периодических платежей за подписку?"».

Далее Стив сказал: «Это [создание онлайнового магазина "iTunes Music Store"] – решающий момент в развитии музыкальной индустрии и поворотный пункт. Не может быть, чтобы я переоценил важность данного события!»

В прошлом Стив Джобс часто слишком оптимистично рассматривал перспективы своих новых продуктов, однако на этот раз он просчитал ситуацию правильно. Стив, как выразился журналист Питер Льюис, «без посторонней помощи направлял музыкальную индустрию к светлому будущему, подгоняя ее пинками и окриками».

За очень короткий период онлайновый музыкальный магазин iTunes Music Store занял более 70% легального рынка продаж музыки через Интернет. Год спустя магазин продал невероятное количество песен 85 миллионов – и был назван журналом Fortune «Продуктом года 2003».

Только чудо, случающееся очень редко, может превратить продукт из знакомого предмета в культурную икону. Предсказывать, какие продукты получат статус иконы, – рискованное занятие. А вот увидеть, это происходит, – намного легче.

Однажды в середине 2004 г. Стив Джобс ехал по Мэдисон-авеню в Нью-Йорке и заметил, что в каждом квартале можно встретить человека с белыми наушниками. Впоследствии он сказал по этому поводу: «Я подумал: "Боже мой, это уже происходит!"». О таких же наблюдениях сообщали журналисты из многих стран мира. Один из них писал о профессоре Университета штата Мичиган, который рассказывал: «Когда вы идете по университетскому городку, создается впечатление, что каждые два человека из трех – с наушниками от плеера iPod». Этот профессор и сам принадлежал к их числу: «Когда мои студенты видели меня в городке с плеером iPod, то улыбались. Благодаря этому между нами установился контакт».

Дизайнер Джонатан Айв, работавший над созданием iPod, обнаружил нечто подобное в Лондоне. «На улицах и выходе из метро можно увидеть людей, которые держат iPod в руках». Джонатан Айв и сам стал британской культурной иконой. За его работу над дизайном плеера iPod и других продуктов Apple, таких как iMac, он назван «самой влиятельной фигурой в британской культуре» за 2004 г., выиграв титул у таких соперников, как Эван Мак-Грегор и Джоан Роулинг. Автор дизайна компьютеров превзошел писательницу, создавшую Гарри Поттера!

Покупатели iTunes Music Store могут также приобретать аудиокниги, хотя они, как ни странно это звучит, иногда бывают дороже, чем их бумажные копии, даже несмотря на то, что затраты на доставку в цифровом виде близки к нулю. Тем не менее, брать с собой книгу в цифровом формате намного удобнее, чем тяжелый том, поэтому и такая продукция нашла активных поклонников. Когда в 3 часа ночи поступила в продажу автобиография экс-президента США Билла Клинтона, несмотря на не совсем удачное время, тысячи цифровых копий книги были загружены покупателями в первые несколько минут. В суде при рассмотрении дела «Apple против Apple» (звукозаписывающая компания Apple Corps, созданная группой Beatles, подала иск против Apple Computer за использование своего фирменного названия), судья задал вопрос, не взять ли ему самоотвод, так как он принадлежит к числу поклонников iPod. (В итоге судья решил, что так или иначе, он сможет быть объективным. Сейчас конфликт Apple Corps и Apple Computer все еще рассматривается в суде.)

В ноябре 2004 г. компания PortalPlayer, с которой Apple заключила контракт на поставку микросхем МРЗ-декодера для плеера iPod, превратилась из частной в публичную, выпустив свои акции. Инвесторов предупредили, что компания обслуживает единственного крупного заказчика и с высокой степенью вероятности может столкнуться с серьезными проблемами. Тем не менее, это никак не повлияло на проведение процедуры IPO. Акции компании, первоначально планируемые на продажу по цене от 11 до 13 долл., начали продаваться по 17 долл., и на протяжении первого дня проведения IPO их цена выросла до 27 долл… Первый день торгов закончился повышением курса акций компании более чем на 50%. По слухам, в компании, которая поставляет Apple аудиокниги для iPod, тоже произошло резкое повышение курса акций. И Sigmatel, крохотная компания, выпускавшая аудиомикросхемы для первых плееров Apple, испытала повышение интереса к своим акциям на фондовом рынке. Но надо сказать, что связь с плеером iPod сказывалась и по-другому. Например, в создании iPod принимала активное участие еще одна компания, Synaptics. Ее специалисты разработали уникальное колесо управления – одну из главных отличительных характеристик плеера. Слухи о том, что компания Apple будет выпускать колесо управления своими силами, привели к снижению курса акций Synaptics почти в два раза. Это и есть признаки существования «страны iPod».

Приблизительно в то же время компания Apple огласила свои финансовые показатели за летний квартал: прибыли возросли на 37%, а объем продаж плееров iPod увеличился на 500% по сравнению с тем же кварталом прошлого года. Компания заработала на плеерах iPod почти столько же, сколько и на компьютерах iMac, но производство плееров на порядок дешевле. Благодаря продажам модного музыкального плеера iPod компания получила в четвертом квартале самые высокие доходы за последние десять лет. Стив Джобс признал, что он «приятно удивлен».

Стив продолжал вытаскивать новые «конфетки» из мешочка с надписью iPod. В Сан-Хосе провели мероприятие, которое частично можно назвать пресс-конференцией и частично – рок-концертом. Стив Джобс стоял на сцене рядом с рок-звездой Боно, солистом ирландской группы U2. Оба держали в руках новую модель плеера iPod, красного и черного цвета; его выпустили специальной партией в ограниченном количестве. Стив первым объявил присутствующим в зале: магазин iTunes Music Store будет продавать полный набор песен U2 в количестве 400 композиций; сюда войдут песни из альбома, который еще не вышел на рынок, а также около двух десятков редких или ранее не выходивших композиций. Боно сказал, что это – «потрясающая» новость. Это событие можно приравнять к событию такого же масштаба: не издававшиеся ранее песни Боба Дилана были записаны в цифровом формате и стали общедоступными.

В телевизионном рекламном ролике, снятом для этой модели плеера, звучала музыка из нового альбома группы U2, «Vertigo» («Головокружение»); в ролике показаны силуэты людей, танцующих шимми на ярком цветном фоне. Идея оказалась настолько удачной, что применялась во всех роликах и щитах, рекламирующих iPod. Группа U2 получала свой процент от продаж модели плеера, в названии которой использовали ее имя (выпущена ограниченным тиражом). Но, по словам Боно, группа не взяла с Apple никакой оплаты за свою музыку, звучащую в рекламном ролике, хотя, по некоторым сведениям, группа отклоняла предложения об использовании своих песен в рекламе других компаний, при всем том, что сумма, которую они предлагали, составляла около 20 млн. долл. Боно сказал, что группа U2 извлечет из этой рекламы не меньше выгоды, чем Apple, так как будет способствовать продажам музыки U2 и плееров iPod U2. Такое проявление «поля искажения реальности» выше понимания обычных людей; понять это может только тот, кто на себе испытал силу личности Стива Джобса.

В свое время Стив поставил перед собой цель привлечь к продаже музыки через свой онлайновый музыкальный магазин самых выдающихся музыкантов, особенно тех, у которых остались некоторые неопубликованные произведения. Невероятное умение Джобса убеждать других и на этот раз позволило ему достичь поставленной цели.

Стив Джобс называл плеер iPod «плеером Walkman двадцать первого столетия». Билл Гейтс вынашивал планы сделать с этим плеером то же, что и с другим продуктом Sony – домашним видеомагнитофоном Betamax на базе технологии видеозаписи VCR; эта технология хотя и была превосходной, однако не получила широкого распространения, поэтому уступила место стандарту видеозаписи VHS и прекратила свое существование.

Стив с удовольствием наблюдал, как компания Apple перестала быть сугубо компьютерной и начала свою деятельность в индустрии развлечений. Здесь компания Apple добилась грандиозной славы, ее доходы существенно увеличились, а курс акций снова начал повышаться. Проблема состояла в том, что Билл Гейтс и генеральный директор Microsoft Стив Балмер преследовали ту же цель. Это не значит, что они отказались от необыкновенно высоких прибылей от продажи программного обеспечения, но они не могли упустить те возможности, которые открывались в различных «уголках» рынка развлечений.

В этом плане плеер iPod представляет весьма привлекательную мишень. И компания Microsoft не одинока в этом своем желании – она возглавила группу других компаний, стремящихся переделать историю. Ни Стив Джобс, ни Билл Гейтс никогда не забудут те дни, когда компания Apple со своим компьютером Apple II была «царицей горы», имя которой – компьютерный бизнес, a Microsoft – всего лишь одной из многих компаний, с завистью наблюдающих за успехом Apple. Майк Мюррей, менеджер по маркетингу компании Apple, работавший со Стивом в рамках проекта Macintosh, говорил, что Стив «очень скоро превзойдет Гейтса по всем статьям». Это был период, когда компания Apple готовилась к выпуску нового компьютера Macintosh и благодаря компьютеру Apple II имела статус самой авторитетной в мире компании, занимающейся производством персональных компьютеров. Однажды Гейтс уже поменялся ролями с Apple и не видит причин, которые помешали бы ему сделать подобное снова. «Эта история уже потеряла свою актуальность на рынке персональных компьютеров, хотя и способствовала определению подходов к решению проблем в этой сфере», – сказал он. Однако происходящее на потребительском рынке практически не имеет никакого отношения к «сухим» методам ведения бизнеса большинством компаний. Вполне может случиться так, что Стив Джобс оставит далеко позади, перещеголяет и перехитрит Microsoft и Гейтса со всеми его миллиардами.

Что произойдет, если конкурирующие компании выйдут на рынок с музыкальными плеерами, обладающими самыми ценными характеристиками iPod? Скорее всего, даже самые удачные из этих плееров не будут такими эффектными и такими же привлекательными, как плеер Apple, но некоторые из них наверняка станут дешевле. Кроме того, плеер iPod воспроизводит только музыку, купленную через iTunes Music Store; конкурирующие модели, по всей вероятности, предоставят пользователям гораздо больше возможностей выбора источника музыкальных файлов. Компания Apple не сможет безраздельно и бесконечно господствовать в этой сфере. Некоторые признаки ослабления позиций компании видны уже сейчас: в начале 2005 г. она объявила о снижении цен на плееры iPod. Но актуальным остается следующий вопрос: сколько стоит высокий класс? Разве в мире недифференцированных продуктов и розничных торговых сетей, таких как Wal-Mart, большинство потребителей не согласится заплатить на 50 долл. дороже за продукт заведомо более высокого класса? Возможно, потребители не захотят платить за качественный продукт на тысячи долларов больше, но сумма, не превышающая 100 долл., вполне безопасна, особенно если учесть, что потребитель получит от знакомства с iPod самые лучшие впечатления, – это именно тот аспект создания продукта, которому Стив уделяет такое большое внимание и в котором достиг непревзойденного мастерства. За удачным сочетанием аппаратного обеспечения, программ и интернет-технологий, лежащих в основе успеха Apple в музыкальной индустрии, стоит опыт работы компании за все годы ее существования. Ни одна компания в мире не имеет этого.

Кроме того, ни в одной компании мира нет Стива Джобса. Очень интересно будет наблюдать, сможет ли Стив и его команда найти оригинальное решение, позволяющее Apple остаться в числе главных игроков на рынке. Против них лучше ставку не делать.

Достижения Стива Джобса после выхода компании Apple на музыкальный рынок свидетельствуют о его безоговорочной победе. В свое время Стив явно завидовал успеху компьютера Apple II, созданного Стивом Возняком, и это чувство зажгло в нем желание доказать самому себе, что он тоже способен создать нечто такое же выдающееся. Сначала – компьютер Macintosh, затем – NeXT. Однако ни один из этих продуктов не смог усмирить демонов, поселившихся в его душе.

В музыкальном бизнесе Стив дождался своего звездного часа. Он добился действительно выдающихся успехов, взявшись за отрасль, прочно закрепившуюся в Соединенных Штатах Америки и не допускающую никаких посягательств на устоявшийся порядок. Ему удалось изменить структуру этой отрасли, подчинив ее своей воле. Стив Джобс начал свою деятельность в музыкальной индустрии в тот период, когда ее лихорадило от резкого снижения доходов, вынужденного сокращения штатов и угрозы полного исчезновения из-за непреодолимой силы под названием «скачивание». Не имея никакого отношения к музыкальной индустрии и даже не являясь поклонником современной музыки, Стив совершил невозможное – изменил лицо второй отрасли.

И исчерпал еще далеко не все свои возможности…

 

Глава 12

Битва титанов

На определенном этапе сотрудничества между компаниями Pixar и Disney полностью вскрылась суть конфликта между Стивом Джобсом и Майклом Эйснером. В 2003 г., незадолго до выхода в прокат фильма «В поисках Немо» («Finding Nemo»), Эйснер провел совещание совета директоров Disney, на котором сделал такой прогноз: компанию Pixar ждет «проверка реальностью». Он сказал, что первые отрывки из фильма о рыбе-клоуне не произвели на него никакого впечатления. Эйснер также сказал, что фильм значительно уступает «Истории игрушек» и «Корпорации монстров» и вряд ли станет таким же кассовым.

Казалось, Эйснер получает удовольствие от мысли, что компанию Pixar может постигнуть неудача. Такая суровая «проверка реальностью» позволила бы Эйснеру укрепить свои позиции на предстоящих переговорах со Стивом Джобсом по поводу пересмотра условий контракта между Pixar и Disney. Если фильм «В поисках Немо» не обеспечит больших кассовых сборов, Стив потеряет выигрыш в силе, полученный им благодаря предыдущим чрезвычайно успешным фильмам студии Pixar. При таком развитии событий, в отличие от последних переговоров, Стив не смог бы настаивать на более выгодных условиях сотрудничества с Disney. Учитывая, что в первом квартале 2003 г. произошло резкое сокращение уровня прибыльности Disney (на 41%), Эйснер отчаянно нуждался в сохранении каждого цента прибылей, получаемых компанией. Он считал, что, несмотря на потерю части доходов из-за провала фильма «В поисках Немо» в краткосрочном периоде, компания Disney выиграет в долгосрочном благодаря более выгодным условиям контракта с Pixar.

«В поисках Немо» – история о рыбе-клоуне по имени Марвин, на глазах которого его единственного, горячо любимого сына забирает с собой водолаз. Для того, чтобы найти своего отпрыска, Марвин отправляется в долгий путь, пытаясь преодолеть собственные страхи и тревоги.

Фильм вышел на экраны кинотеатров летом, но, даже несмотря на это, имел ошеломляющий успех. В первую неделю проката фильм получил около 70 млн. долл. кассовых сборов, а к концу года собрал уже 370 млн. долл. В очередной раз компания Pixar побила все рекорды: фильм «В поисках Немо» стал самым кассовым за всю историю анимации и девятым по количеству кассовых сборов среди всех фильмов, снятых в Голливуде. Он пришелся по душе не только зрителям, но и получил признание Академии киноискусств в виде «Оскаров» – за лучший сценарий, лучшее звуковое оформление и лучшую оригинальную партитуру. Кроме того, фильм получил главный «Оскар» в категории «Лучший анимационный фильм года».

Все это производит еще большее впечатление, если проанализировать, как распределялись должностные обязанности в процессе производства фильма. Джон Лассетер по-прежнему отвечал за общие творческие аспекты создания фильмов, но проявлял готовность помочь другим талантливым аниматорам продвинуться по служебной лестнице, поэтому передавал часть повседневных обязанностей продюсера в другие руки. На этот раз полномочия получил Эндрю Стэнтон, взваливший на себя бремя ответственности за создание фильма; именно он принял золотую статуэтку во время церемонии вручения «Оскаров». Лассетер продемонстрировал свой талант не только как аниматор; он показал и умение работать в команде, проявив себя настоящим лидером.

В сложившейся ситуации Стив получил больше, чем просто перевес в силе; «козыри» для переговорного процесса он вырвал прямо из рук Эйснера. Дэвид Дэвис, старший вице-президент инвестиционного банка Houlihan, Lokey, Howard & Zukin, аналитик, специализирующийся на анализе кассового успеха фильмов, сказал по этому поводу следующее: «Фильм "В поисках Немо" сыграл роль бейсболиста, сделавшего шестьдесят круговых пробежек в последнем сезоне, оговоренные в контракте».

Курс акций компании Pixar вырос на 4%.

В игру вступили другие компании, претендующие на сотрудничество со студией Pixar. К их числу принадлежали Warner Bros, и Sony Pictures. «Кому не хотелось бы вести бизнес с Pixar?» – сказал представитель Sony Pictures. Руководителей Disney в высшей степени раздражало самомнение Стива. «Сейчас он ходит с напыщенным видом, как взъерошенный петух, – сказал один из них. – Только время покажет, останутся ли целыми его перья».

Если Стив и выглядел как хвастливый петух, то Эйснер напоминал раненого павлина. «Все это – сугубо личное», – так истолковал поведение Эйснера один из бывших сотрудников Disney. Люди говорили, что Эйснер воспринимал как личную угрозу и известность Стива, и его успех (которого тому, как казалось на первый взгляд, удалось добиться без особых усилий). «Стива можно увидеть на обложке журнала Times; к нему благосклонно относятся на Уолл-стрит. Он идеально подошел бы для руководства Disney».

Стив однажды пошутил, что может украсть Disney у Эйснера, намекнув в мае 2003 г. (перед самым выходом в прокат фильма «В поисках Немо») на то, что может полностью выкупить Disney. Он не ожидал, что журналисты воспримут его дерзкую шутку всерьез. Когда его спрашивали об этом, он отвечал: «Пока я оставлю все как есть», – будто решение оставалось за ним. Стив вел себя как император, ведущий закулисные игры с договорами о землевладении.

Эйснер точно знал, как сбросить Стива на несколько ступенек вниз с того пьедестала, на который тот взобрался. «Что такое есть у Pixar, чего нет у нас, – говорил председатель совета директоров Disney, – Джон Лассетер». Именно Джон, поднявший Pixar на вершину славы, обеспечил невиданный кассовый успех фильмов студии – и Эйснер знал это. Он также знал, что данный факт пригодится в качестве дубинки, чтобы нанести удар Стиву в прессе.

Тем не менее, Эйснер все же попытался отыскать пути к примирению, пригласив однажды весной Стива в индийский ресторан, расположенный в районе залива Сан-Франциско. Когда Стива спросили, помогли ли лепешки наан с соусом карри смягчить взаимоотношения между двумя генеральными директорами, он усмехнулся: «Я сказал бы, что мы просто поужинали». Осенью 2003 г. Майкл Эйснер и Стив Джобс побывали также на одном из матчей чемпионата США по бейсболу. Когда журналисты поинтересовались у Стива, не говорит ли это о восстановлении дружеских отношений, он отбросил и это предположение. «Иногда бейсбольный матч – это всего лишь бейсбольный матч», – резко возразил он.

Существует какой-то особенный смысл в поисках Стивом возможности заключения такой же сделки, какую в свое время заключил Джордж Лукас с кинокомпанией Fox. Лукас сам финансирует производство своих фильмов, поэтому полностью владеет всеми правами на них, выплачивая кинокомпании Fox только комиссионные за использование ее системы проката. По меркам киноиндустрии, такая сделка невыгодна для Fox, но компания все-таки зарабатывает на ней; кроме того, компании выгодно, чтобы ее имя ассоциировалось с одним из гигантов кинобизнеса.

Незадолго до очередного раунда переговоров с Эйснером, Стив привлек в свою команду бывшего президента Lucasfilm Гордона Рэдли, который посоветовал ему придерживаться жесткой позиции и «провести черту на песке», чтобы заставить Эйснера действовать. В противном случае, предупреждал Стива Рэдли, переговоры затянутся до бесконечности, а выгодная для Стива договоренность так и не будет подписана.

«Проведенная нами черта на песке, – рассказывал Стив, – состояла в том, что мы хотели иметь право собственности на наши фильмы и обладать такими же правами на фильмы "Суперсемейка" ("The Incredibles") и "Тачки" ("Cars")». Это два последних фильма, которые компания Pixar должна снять для Disney по условиям действующего контракта.

Стив утверждал: «Мы предложили Disney сделку, для нас менее выгодную, чем те, которые мы могли бы заключить с другими студиями, – в частности, согласились на очень высокую плату за использование системы проката, взяли на себя слишком долгосрочные обязательства и предоставили им право бесплатно использовать наши персонажи в их тематических парках». Это было публичное заявление Стива. По сути, он требовал 92% прибылей, полученных от своих фильмов. Описывая характер желательной для него сделки, он сказал: «Вы сдаете в аренду свою систему [проката]», что означает всего лишь аренду маркетинговой машины Disney, а не партнерские взаимоотношения.

Скорее всего, Стив знал предполагаемый ответ Эйснера. Компания Walt Disney Company теряла сотни миллионов долларов, отказавшись от прав на фильмы и перекрыв себе доступ к деньгам, полученным не только от билетов, но и от продажи потребительских товаров с символикой фильмов, и от проката продолжений фильмов. Ни один генеральный директор не пошел бы на такие жертвы даже ради сохранения очень ценных партнерских отношений.

«Мы не сдаем себя в аренду никому», – сказал Эйснер. Он был заинтересован в сотрудничестве, а студия Disney, по его мнению, вносила в совместную деятельность более весомый вклад.

Переговоры между двумя компаниями перешли к той стадии, что в них пришлось вмешаться Элу Гору. В 2003 г. бывший вице-президент Соединенных Штатов Америки вошел в состав совета директоров Apple Computer. Он предложил свою помощь в установлении мира между Pixar и Disney, где у него остались какие-то связи, хотя и не очень крепкие. Компания подарила Элу Гору и его жене костюмы героев фильма «Красавица и чудовище» для вечеринки на Хеллоуин. Кроме того, еще будучи вице-президентом, Гор обсуждал с Майклом Эйснером некоторые вопросы законодательной деятельности. Эл Гор позвонил члену совета директоров Disney Джорджу Митчеллу, бывшему сенатору от Демократической партии, и призвал его ускорить переговоры. Митчелл, в свою очередь, позвонил Майклу Эйснеру.

Вмешательство Гора лишь еще больше разозлило Эйснера. Даже бывший вице-президент не смог повлиять на его позицию в переговорах.

Возникшие проблемы носили сугубо личный характер. Еще в начале 2003 г. Стив начал настойчиво внушать различным представителям руководства Disney мысль о том, что он не может работать с Майклом Эйснером. «Я не понимаю, как может продолжаться это сотрудничество, пока Эйснер остается на своем месте», – сказал он одному из ответственных сотрудников Disney. Эти разговоры совпали по времени с битвой, разгоревшейся в совете директоров «Волшебного Королевства Диснея». По мнению Роя Диснея, племянника Уолта Диснея, Эйснер должен подать в отставку. Для того, чтобы выяснить позицию Джобса по вопросам сотрудничества с Disney, Рой согласился поужинать в доме Стива в Пало-Альто. То, что он услышал во время ужина, встревожило его. Все выглядело так, будто Стив готов разорвать деловые отношения с Disney, что стало бы катастрофой для компании, и без того испытывавшей большие трудности с прибылью.

У Роя были все основания для беспокойства. Топор войны вот-вот готов был упасть, а роль дровосека взял на себя сам Стив Джобс.

В январе 2004 г. компания Pixar неожиданно прекратила переговоры. «После десяти месяцев, которые не принесли ничего, кроме разочарования, мы прекращаем переговоры с Disney», – сказал Стив. Он не обмолвился, сказав о разочаровании от переговорного процесса, а четко обозначил свою позицию: переговоры не были дружественными. Компания Pixar сыграла роль жертвы деспотизма Эйснера.

Обосновано или нет, но Стив повел себя так, будто Disney и Эйснер нарушили священную клятву верности Pixar. Перед прекращением переговоров Стив не сделал ни одного публичного заявления на эту тему. Даже Дик Кук, директор студии Disney, не знал, что Стив планирует прекратить сотрудничество со студией, – а ведь Стив очень хорошо относился к Дику.

Стива мучила сама мысль о том, что Disney оставит у себя в плену милых его сердцу персонажей фильмов, снятых в студии Pixar. Из-за этого он начал выражать еще большее недовольство условиями договора, действовавшими на тот момент. «Нам становится плохо от мысли, что студия Disney будет делать продолжения к нашим фильмам, – сказал он. – Потому что если обратить внимание на качество сиквелов, таких как "Король Лев 1" и "Питер Пен", становится просто стыдно».

По мнению Стива, студия Disney никогда не участвовала в творческом процессе, происходившем в Pixar. «Дело в том, что за все эти годы у нас практически не было никакой совместной работы с Disney с точки зрения творческих аспектов создания анимационных фильмов, – вспоминал он. – Все наше сотрудничество концентрировалось вокруг маркетинга фильмов, а не их производства».

Стив попытался очернить действия Disney даже в сфере маркетинга. Он отдал должное «Дику Куку и его команде талантливых специалистов по маркетингу», но упомянул о просчетах Disney и прибавил: «Однако никакие маркетинговые мероприятия не сделают из никчемного фильма хит». Другими словами, по мнению Стива, студия Disney не могла обеспечить успех своих фильмов, даже располагая разветвленной системой проката.

Однако последний резкий выпад Стива был сделан с определенной целью. «Мы считаем, что сейчас бренд Pixar – самый сильный и надежный в сфере анимации», – заявил он. Он упомянул также о результатах исследований, проведенных специалистами Disney и свидетельствующих о том, что студия Pixar превзошла Disney как бренд. Теперь бренд Pixar стал более убедительным и значимым для любителей кино, чем бренд Disney. Стив хотел, чтобы этот факт нашел отображение в новом соглашении.

В компании Disney приходили в себя и не высказывались слишком резко в ответ на эти выпады. Зения Муча, старший вице-президент Disney по корпоративным связям, сказала по этому поводу следующее: «Грустно и прискорбно, что он [Стив] решил прибегнуть к оскорблениям и перешел на личности из-за расхождений во мнениях. Мы ожидали более достойного отношения к себе».

Язвительные замечания Стива в адрес анимационных фильмов Disney в значительной степени были обусловлены его гипертрофированным самолюбием. Продажи фильма «Король Лев 2: Гордость Симбы» («The Lion King 2: Simba's Pride»), записанного на DVD, достигли рекордных показателей. Большинство DVD-фильмов Disney имели колоссальный успех. За первые шесть дней после поступления в торговую сеть продали более трех миллионов копий фильма «Леди и бродяга 2: Приключение шалуна» («The Lady and the Tramp II: Scamp's Adventure»).

Тем не менее, критикуя фильмы Disney, Стив имел в виду неудачу другого рода, нечто более неосязаемое, чем прибыли или награды. Для него студия Disney потерпела провал в творчестве. «Можете сравнить творческое качество последних трех фильмов Pixar с качеством последних трех фильмов Disney и самостоятельно оценить творческий потенциал каждой студии», – предлагал он.

В какой-то степени Стив все еще испытывал на себе негативные последствия конфликтов с Майклом Эйснером. За год до описываемых событий, ранней весной 2003 г., Эйснер, давая показания перед Комитетом Сената США по торговле, утверждал, что развернутая в Apple маркетинговая кампания «Rip, Mix, Burn» («Скачай, смикшируй, запиши на CD») в действительности предоставляла потребителям возможность «совершать кражи, купив [их] компьютер».

Эйснер и другие руководители компаний, представляющих индустрию развлечений, очень нервничали из-за распространения таких технологий, как цифровое копирование и обмен аудио- и видеофайлами через Интернет, поэтому они с негодованием расценивали действия Apple, как соучастие компании в воровстве, совершаемом потребителями. Цифровое пиратство угрожало этим компаниям значительным сокращением прибыли и могло нанести непоправимый ущерб их брендам. Скачивание пиратских цифровых копий фильмов через Интернет еще не представляло собой смертельной угрозы, так как качество большинства голливудских фильмов, доступных в то время в Интернете, было если не ужасным, то очень плохим, к тому же загрузка высококачественной цифровой копии фильма могла занять несколько часов работы в сети Интернет. Тем не менее, развитие технологии происходит стремительными темпами, поэтому нет ничего удивительного в том, что Эйснер и другие киты индустрии развлечений нервно оглядываются через плечо. Онлайновый сервис Napster потряс музыкальный бизнес, едва ли не поставив на колени всю музыкальную индустрию. То же могло произойти и с киноиндустрией.

Стив воспринял показания против кампании «Rip, Mix, Burn» с раздражением и недовольством. Этот поступок Эйснера был для него бессмысленным. В конце концов, компания Disney – партнер Стива по кинобизнесу, так почему же Эйснер нападает на своего партнера, пусть даже и в другой сфере?

Впоследствии Стив комментировал ситуацию следующим образом: «Слово "rip" ("скачать") в этой фразе означает взять какие-то композиции с компакт-диска и записать их на жесткий диск своего компьютера. Скачать мелодию с компакт-диска не означает украсть ее. Майкл Эйснер, у которого дома не живут подростки и в компании которого они не работают, воспринял слово "rip" как "rip off" ("украсть"). Но когда ему объяснили, что на самом деле это значит, он все-таки извинился».

Помимо всего прочего, в Pixar еще помнили горький опыт с фильмом «История игрушек 2», когда Эйснер решил интерпретировать в свою пользу каждое условие, зафиксированное в договоре с Pixar (вплоть до самых мелких деталей), настаивая на том, что продолжение фильма не является предметом договора о создании нескольких фильмов. Затем он сделал непростительный шаг. Согласно статье, опубликованной в Los Angeles Times, «он начал выставлять напоказ тот перевес в силе, который он имел над Pixar». Теперь Стив получил моральное право сделать то же самое.

По всей видимости, подход Стива к переговорам с Disney повлиял на акционеров. После сообщения о том, что он вышел из переговоров, курс акций Pixar повысился, a Disney – упал. Казалось, что акционеры – по крайней мере, на определенный период, – твердо стали на сторону Pixar.

«Ситуация выглядит так, будто Эйснер снова где-то ошибся, но мы не должны делать поспешных выводов», – писал Патрик Маккейг из Independence Investment. Его слова нельзя расценивать как вотум доверия к Эйснеру, но это и не обвинение в его сторону.

Статья, напечатанная в газете Wall Street, обратила внимание читателей на тот факт, что теперь, когда компания Disney больше не будет отдавать половину доходов от проката продолжений фильмов, снятых Pixar, ее руководство рассчитывает увеличить прибыльность компании за счет производства продолжений. Однако, по мнению аналитика Джеффри Логсдона, прибыль Disney «в денежном выражении существенно не изменится». Кроме того, такой шаг Disney вынудит компанию Pixar самостоятельно финансировать свои фильмы и выпускать их в прокат на равных с фильмами студии Disney, а также фильмами Катценберга, снятыми в DreamWorks и PDI (Pacific Data Images).

Эйснер еще раньше высказывался о возможности разрыва отношений между Disney и Pixar. «Мы – Мартин и Льюис. Мы – Эббот и Костелло. Я знаю это. Надеюсь, и он знает это». Эббот и Костелло? Неужели Эйснер имел в виду перепалки между этими героями комедийного сериала – самое знаменитое противостояние за всю историю индустрии развлечений? Скорее всего да, потому что Эббот и Костелло прекрасно уживались друг с другом, несмотря на все свои разногласия. «С самого первого дня я чувствовал, – сказал Эйснер, – что сотрудничество с Disney – в интересах студии Pixar, но от нас зависит только половина дела».

Аналитик исследовательской компании McAlpine Associates Деннис Макальпин охарактеризовал ситуацию, сложившуюся в отношениях между Pixar и Disney, как некий порочный круг, «уловку 22»: «В Pixar поступят глупо, если уйдут куда-то, потому что эта сделка принесла свои плоды. В Disney поступят глупо, если позволят им уйти, потому что эта сделка принесла свои плоды». Тем не менее, в периоде 1998 по 2001 гг. компания Pixar генерировала более 45% текущих поступлений, получаемых киностудией Disney. По мнению аналитиков Merrill Lynch, это составило примерно 35% прибыли, поступающей в студию Disney. В газете Wall Street дилемма, с которой столкнулся Эйснер, изложена следующим образом: «Этот шаг [Pixar] представляет собой большую проблему для председателя совета директоров и генерального директора компании Disney Майкла Эйснера, компания которого во многом зависит от кассового успеха таких фильмов Pixar, как "В поисках Немо", в плане получения прибыли, которую собственные анимационные фильмы Disney в последнее время не обеспечивают».

Если оставить в стороне финансовые аспекты сотрудничества между компаниями, причины ухода Pixar, по сути, сугубо личные. Деннис Макальпин сказал о Стиве Джобсе и Майкле Эйснере, что «если оставить их вместе в одной комнате, нет никаких шансов, что они выйдут оттуда невредимыми». На самом деле противостояние между Стивом Джобсом и Майклом Эйснером было предопределенным, предначертанным в шекспировском смысле этого слова.

На одном конце этого противостояния находится Стив, чье детство и юношеские годы прошли в Калифорнии, в эпицентре двух культурных «землетрясений», одно из которых связано с бурным развитием технологий, а другое – с появлением в 1960-х годах такого феномена, как психоделическая музыка. Он любил Боба Дилана и компьютеры. Ненавидел телевидение и продолжает ненавидеть до сих пор. «Когда ты молод, ты смотришь телевизор и думаешь, что он – часть какого-то тайного заговора. Телекомпании сговорились, чтобы заставить нас замолчать». Для Стива телевидение – самая разрушительная технология, имеющая губительное влияние на личность человека. Он отдает предпочтение общению с другими людьми и размышлениям, а вся его жизнь посвящена тому, чтобы дать людям компьютеры, которые помогают человеку в этом.

Когда Стив увидел, что между высокими технологиями и музыкой возник конфликт вокруг распространения музыкальных файлов через Интернет, он тут же приступил к установлению мира между ними. Онлайновый музыкальный магазин iTunes Music Store компании Apple стал ни чем иным, как кульминацией всех творческих устремлений Стива. «Он [магазин] войдет в историю, как поворотный пункт в развитии музыкальной индустрии», – считал он. Стив Джобс в очередной раз доказал, что его идеи могут, по сути, изменить мир. Точно так же, как в случае с компанией Pixar, в онлайновом музыкальном магазине iTunes Music Store технология и искусство слились воедино. Стив оставил еще один след в этом мире.

На другой стороне противостояния находится Майкл Эйснер, выросший в Манхэттене, в сердце театральной жизни Америки и индустрии развлечений. Он начал учебу в колледже в качестве студента подготовительных медицинских курсов, но впоследствии увлекся литературой. Когда однажды летом Майкл работал посыльным в NBC, в нем родилось желание посвятить себя индустрии развлечений. Он любил телевидение.

Эйснер рассказывал, что его отец требовал, чтобы он «на протяжении двух часов читал книги за каждый час просмотра телевизионных программ». «Когда вы вынуждены читать книги, чтобы иметь возможность посмотреть техническую новинку, получившую название "телевидение"… честно говоря, это превращается в неприятную рутинную работу».

Эйснера, как и Стива, поразили возможности, открываемые новыми технологиями. Принципиальное различие между ними состояло в том, что Эйснер никогда не создавал собственную компанию или, в его случае, свое телевизионное шоу. Стив к двадцати одному году уже стал соучредителем Apple Computer. Эйснер управлял творческими организациями; Стив создавал их.

Такие нюансы не остались вне поля зрения прессы. «Может быть, Эйснер и является крупнейшим акционером Disney, – писал Клод Бродессер в журнале Variety. – Однако это не то же самое, что быть родоначальником компании». Когда Стив совершал скандальные поступки, публика потакала ему. В конце концов, он сам создал свои компании. Эйснер не мог вести себя подобным образом.

Репутацию Эйснера уже подмочила битва с еще одним титаном, Майклом Овицем, а также серия других неудач – низкий рейтинг программ телеканала ABC, слабая динамика курса акций компании Disney, низкая окупаемость фильмов, трудности с тематическим парком Euro Disney и проблемы с членами совета директоров, придерживающимися других взглядов на развитие компании. Если бы не негативные стороны репутации Эйснера, он, возможно, заслужил бы похвалу за отказ от заключения явно невыгодной сделки с Pixar. Однако, учитывая негативные аспекты, все, что предпринимал Эйснер, казалось, еще больше омрачалось тучами, нависшими над ним. Дэвид Шор, директор программы «Trust Initiative» («Первый шаг к доверию»), организованной при Гарвардской школе медицины, и эксперт по корпоративным брендам, сказал: «В большинстве отраслей генеральный директор компании – это ее стюард, лицо бренда. Сейчас лицо [бренда Disney) оказалось запятнанным, а отсюда и последствия – потеря репутации и падение объема продаж».

Урегулированию проблемы не помог даже тот факт, что компания Disney платила Эйснеру 7 млн. долл. ежегодно. Общая стоимость заработной платы, премий и акций, полученных им за время пребывания на руководящих постах компании, составляет громадную сумму, – около 1 млрд. долл. Акционеры также не остались в проигрыше. По словам Ричарда Барретта, президента Stonebridge Capital из Лос-Анджелеса, каждый акционер, на момент прихода Эйснера в Disney владевший пакетом акций на сумму 100 тыс. долл. и сохранивший их до настоящего момента, увеличил свои активы до 210 тыс. долл. Однако за последние десять лет, начиная с 1994 г. (возможно, это случайность, но дата совпадает со смертью Фрэнка Уэллса), доходность акционерного капитала Disney составила 84%, тогда как соответствующий показатель компаний, входящих в расчетную базу индекса S&P 500, в два раза превышает эту цифру. Разрыв между Pixar и Disney вряд ли мог произойти в более неподходящее время. Эйснер столкнулся с враждебным отношением со стороны своих же коллег, особенно бывших членов совета директоров компании Стэнли Голда и Роя Диснея, единственного представителя семьи Дисней, оставшегося в компании. Майкл Эйснер, по всей видимости, тяжело переживал критические замечания в свой адрес и вынудил совет директоров привести в действие существующее ограничение на возраст членов совета. Цель такого решения совершенно очевидна: в состав совета входил только один человек, на которого распространялось это ограничение. Рою Диснею исполнилось семьдесят три года. Его закадычный друг и деловой партнер Стэнли Голд подал в отставку в знак протеста и ушел из компании вместе с Роем.

Для Роя Диснея тактика давления, в результате которой ему пришлось покинуть компанию, символизировала упадок корпоративной культуры. В своем заявлении об отставке с поста руководителя Feature Animation Division и выходе из состава совета директоров компании, Рой Дисней написал, что Walt Disney Company «потеряла свою ориентацию, свою творческую энергию и свое наследие». Одна из претензий состояла в том, что в восприятии всех заинтересованных сторон – потребителей, инвесторов, служащих, дистрибьюторов и поставщиков – компания «стала алчной, жестокой, всегда стремящейся получить быстрые деньги». Среди других пунктов, перечисленных в заявлении, прозвучали и такие упреки, как «неспособность остановить резкое падение рейтинга передач, показываемых на ABC в лучшее эфирное время», «низкая активность в плане привлечения инвестиций» в тематические парки, «отток творческих специалистов» из компании, а также неумение Эйснера «устанавливать и поддерживать конструктивные взаимоотношения с творческими партнерами», в том числе и с Pixar. В целом документ, написанный Роем Диснеем, представлял из себя скорее не заявление об отставке, а пушечный выстрел, мишенью которого был Эйснер.

В лучшие времена Роя Диснея называли «Джимини Крикетом»компании Disney. Теперь он собирался сыграть другую роль – Терминатора. Рой Дисней и Стэнли Голд развернули кампанию за смещение Эйснера. В ее рамках они открыли веб-сайт под названием «SaveDisney.com». Название говорило само за себя: если вы владелец акций Disney, поклонник Disney или вам небезразлична судьба наследия Disney, т.е. таких фильмов, как «Спящая красавица» и «Белоснежка», присоединяйтесь к акции по спасению компании и помогите ей избавиться от злого тирана.

По мнению Роя Диснея, компания Walt Disney Company на протяжении многих лет страдала от авторитарного стиля управления Майкла Эйснера. «Никто не имел права предпринимать какие бы то ни было самостоятельные действия, – говорил он. – Каждый шаг, требующий больше одного цента, должен получить одобрение Майкла».

«В компании Disney, – утверждается на сайте SaveDisney.com, – "Система" – это король, а "Теория менеджмента" имеет аналогичный статус. Тот, кто не умеет играть в эту игру или не подчиняется ее правилам, должен выйти из игры». В других материалах, опубликованных на сайте, воспеваются достоинства Pixar.

Рой Дисней зашел так далеко, что подал жалобу в Комиссию по ценным бумагам, утверждая, что высшее руководство Disney получало слишком высокое вознаграждение за свой труд. По его словам, общая сумма компенсационного пакета, полученного руководством компании за последние три года, составила 68 млн. долл., и это несмотря на падение курса акций компании на 50%. В жалобе также утверждалось, что «мужественный, динамичный, творческий и деловитый коллектив менеджеров, сформировавшийся в компании после 1984 г., уступил место группе трезвомыслящих специалистов, обладающих врожденным талантом к менеджменту и действующих под единоличным правлением императора (Майкла Эйснера) и его двора (совета директоров)». Рой Дисней в своей жалобе утверждал, что Эйснер вместе с советом директоров «наводнил компанию прожектерами, которые, вместо того, чтобы поддерживать творческих работников, отдавали им безапелляционные распоряжения (и не давали возможности высказывать свое мнение, если оно отличалось от мнения руководства)».

Ситуация в Disney была полностью противоположна происходившему в Pixar. В компании Pixar сформировалась корпоративная культура с характерными тесными, почти семейными отношениями в коллективе, где большую роль играют личностные характеристики всех членов команды и все ощущают свою принадлежность к избранному кругу. Всем этим компания, в первую очередь, обязана демократическому стилю руководства Джона Лассетера с незначительным пассивным вмешательством Стива. В контексте Pixar союз между высокими технологиями и Голливудом оказался счастливым и успешным. Даже переезд в новое здание в Эмеривилле не разрушил семейных уз между членами коллектива Pixar. Новый офис Pixar представляет собой наполненное светом, изысканное здание стоимостью 88 млн. долл., бывший склад, в ремонт которого компания вложила много денег. В здании есть своя площадка для игры в бадминтон, отполированные стальные переходы, бассейн, кирпичная печь для приготовления пиццы и закусочная, куда поставляются высококачественные продукты питания (само собой разумеется, вегетарианские). Есть также посадочная площадка для вертолета, которым пользуется Стив во время своих воздушных путешествий между Пало-Альто, Купертино и Эмеривиллем. В центре здания расположен атриум – место сбора всего коллектива компании. Здесь же в углу, на небольшом возвышении, стоит небольшой диванчик, выполненный из нержавеющей стали, где можно немного отдохнуть во время работы. Это место отдыха олицетворяет собой уникальный дух всего здания.

В одном из дополнительных игровых фильмов, записанных на DVD-диск с фильмом «В поисках Немо», снимались сотрудники Pixar в костюмах, специально приготовленных для «конкурса уродов». Этот конкурс был задуман и проведен в компании для того, чтобы поддержать взаимодействие и сотрудничество между членами коллектива в первые, самые трудные дни работы в новом, просторном офисе. Мужчины отрастили усы (иногда только на одной половине лица), а женщины нанесли кричаще яркие тени холодного голубого цвета от век до бровей. Конкурс длился не один день, и с каждым днем костюмы становились все более и более смелыми. Конкурс уродов выполнил поставленную перед ним задачу, вернув в коллектив атмосферу сплоченности и взаимопомощи.

Стив обвиняет другие компании в том, что они смешивают такие понятия, как творческие инновации и маркетинг, и теряют преимущества в конкурентной борьбе, когда «люди, занимающиеся созданием продукта, перестают быть основой дальнейшего развития компании». Именно поэтому художники-аниматоры студии Pixar работают без чрезмерной опеки со стороны генерального директора, не обладающего художественным талантом.

В Disney Майкл Эйснер снискал себе славу микроменеджера – обвинение, многократно высказываемое в адрес Эйснера в различных средствах массовой информации. По словам бывшего сотрудника студии анимации Disney, оно в значительной степени несправедливо: «Майкл занимается микроменеджментом не больше, чем любой другой руководитель». Однако иногда он мог слишком детально регламентировать действия подчиненных. Тот же сотрудник вспоминает историю, связанную с пробным фильмом телевизионного сериала, где одну из главных ролей исполняла Эллен Берстин. После просмотра проб Эйснер заявил, что хотел бы лично передать свои комментарии автору сценария или продюсеру фильма. [В Голливуде «комментарии» (замечания, критические отзывы и предложения о внесении изменений, которые выдвигает студия или телекомпания) – стандартный элемент производства фильма, хотя это вызывает недовольство продюсеров и авторов.]

Как правило, глава кинокомпании или студии передает свои комментарии соответствующему сотруднику, а тот доставляет их адресату. Но это правило не распространялось на Эйснера. Когда вошел продюсер, Эйснер, как всегда, начал разговор «в дружелюбном, благосклонном тоне, затем похвалил фильм и сделал ряд комплиментов». Однако после такого вступления он перешел к делу. Ему не понравилось окончание фильма, особенно тот эпизод, в котором мать и дочь сближаются друг с другом благодаря найденной в кладовке кошке с выводком котят. По мнению Эйснера, для этой сцены нужна не кошка. Американцы любят собак больше, чем кошек. «Все любят собак, – настаивал он. – Собаки больше похожи на людей, более эмоциональны». Эйснер резюмировал, что заключительный эпизод фильма просто великолепен, но в нем крохотными новорожденными существами должны быть не котята, а щенки. Глава многомиллиардной компании тратил свое время на то, чтобы заменить котов на собак в пробном фильме!

В другом случае Эйснер вмешался в процесс обсуждения сценария диснеевского анимационного фильма «Цыпленок Цыпа», который планировали выпустить в прокат в ближайшем будущем. Главным действующим лицом фильма была девочка; Эйснер потребовал, чтобы авторы сценария и художники-аниматоры заменили ее на мальчика. Никаких объяснений. Никаких аргументов. Аниматоры просто должны внести указанные изменения.

Случаи такого рода помогают понять разногласия между Майклом Эйснером и Роем Диснеем, который, помимо членства в совете директоров, занимал еще и должность главы анимационного подразделения Disney – Feature Animation Division. Всего за несколько недель до того, как совет директоров заставил Диснея подать в отставку, Рой обнаружил, что в компании планируется предварительный показ нового анимационного фильма, о котором Рою не сочли нужным сообщить, хотя фильм сделан в его подразделении. Рой позвонил Эйснеру, чтобы выразить свое недовольство. Эйснер дал понять, что Роя Диснея не пригласили не по недосмотру: его присутствие нежелательно. Рой заявил, что все равно придет на предварительный показ фильма. Эйснер не принес никаких извинений, а вместо этого сказал: «Я что, должен поставить охрану у входа?»

Во время неприятных переговоров с Pixar Эйснер порвал дружеские отношения с другой стороной и потребовал, чтобы все сотрудники Disney, даже Рой, прекратили визиты в офис компании Pixar. По-видимому, он не хотел, чтобы его позиция на переговорах ослабла из-за нежелательных разговоров или утечки информации по неофициальным каналам. Кроме того, Эйснер не хотел, конечно же, чтобы Стив или Джон убедили в своей правоте кого-либо из сотрудников, находившихся по ту сторону «линии Мажино». «Меня попросили, причем не очень вежливо, держаться подальше от этого дела», – сказал Рой.

Теперь понятно, почему Рой стал на сторону Pixar. «Мы поддерживали деловые отношения с этими блестящими, талантливыми людьми, – говорил он. – В определенный момент отношения переросли в споры вокруг того, смогут ли они работать над фильмом "История игрушек 3".

У Джона Лассетера уже имеются очень интересные идеи по поводу создания этого фильма, но они [специалисты Pixar] не будут его делать».

Следует отметить, что движение «Save Disney» («За спасение Disney»), по крайней мере, в том виде, в каком его представил Рой, имело своей целью нечто большее, чем просто сохранение связей с творческими партнерами Disney или освобождение компании от авторитарной власти. Рой никогда не употреблял слов «бренд» и «Disney» в одном предложении. Бренд «означает все то, чего у нас нет, – говорил он. – Мы – это Белоснежка и Микки Маус, Дональд Дак и Гуфи, парни и девчушки».

Тем не менее, под мнимой добродетелью скрывалась тщательно продуманная стратегия. Уход Роя и Стэнли стал продолжением старой драмы. Подать в отставку, выразив тем самым свое негативное отношение к сложившейся ситуации, – таков план сражения, которым эти двое воспользовались в 1984 г., когда способствовали смещению Рона Миллера, занимавшего в то время пост генерального директора компании. Решение сдать свои позиции не отступление, а тактический ход.

По мнению некоторых аналитиков, компания Pixar действовала аналогично. Клод Бродессер из журнала Variety считал, что Стив просто придерживается другой линии поведения: он решил «предоставить им достаточную свободу действий». Учитывая, что у Майкла Эйснера в последнее время возникло так много проблем, «компания Pixar, возможно, будет иметь дело не с другой студией, а с другим генеральным директором».

В то время как акционеры Disney жаловались на слабую динамику курса акций и сокращение прибылей, а Рой Дисней бросил первые гранаты в своей войне, Стив придумал, каким образом можно сделать так, чтобы над Волшебным Королевством нависла «атомная угроза». Момент как нельзя лучше подходил, чтобы Эйснер, вынужденный спасать свою репутацию, уступил в споре о фильмах «Суперсемейка» и «Тачки». Еще лучше, вообще заставить его уйти в отставку – это была бы полная и безоговорочная капитуляция. Эйснер оказался в безвыходном положении: если он не заключит сделку с Pixar, то столкнется с нападками акционеров, которые обвинят его в потере очередного творческого партнера. Однако, если он подпишет контракт на условиях Стива, на Уолл-стрит пойдут слухи о возможных убытках.

Но это еще не все: судьба вонзила нож в спину Эйснеру. В марте 2004 г. намечалось ежегодное общее собрание акционеров Disney, в связи с чем Рой и Стэнли ввели в действие свои войска. Рой Дисней и Стэнли Голд направили письмо акционерам компании – как крупным, так и мелким, где писали:

«Мы обращаемся к вам с просьбой объявить вотум недоверия Майклу Эйснеру, а также Джорджу Митчеллу, Джудит Эстрин и Джону Брайсону [членам совета директоров, демонстрирующим лояльность по отношению к Эйснеру], так как они символизируют, соответственно, неудовлетворительный менеджмент, неудовлетворительные управление и практику оплаты труда и отсутствие независимости совета директоров, чем препятствуют росту акционерной стоимости Walt Disney Co.».

Встретившись в Филадельфии, Рой и Стэнли поселились в отеле Loews, расположенном на другой стороне улицы напротив гостиницы Mariott, где проходило собрание акционеров Disney. Рой сказал тогда слова, которые, хотя и звучали образно, содержали в себе плохо скрытую угрозу: «Раньше я говорил, что если бы у меня было достаточно стволов, мы бы покончили с этим раз и навсегда».

Переключившись на повседневные задачи, Рой продолжал: «Я получаю электронные письма, в которых люди спрашивают, когда мы наведем порядок в туалетах. Кто бы ни принял на себя руководство компанией, ему необходимо будет заменить много лампочек как в буквальном, так и в переносном смысле». Его слова свидетельствуют о том, что смещение Эйснера – дело решенное.

В определенном смысле эти слова противоречили обвинениям, изложенным Роем в заявлении об отставке. Неужели он на самом деле возлагал на Эйснера вину за грязные туалеты? Анализ буквального смысла этих слов не позволяет понять суть сказанного. На самом деле Рой особо хотел указать на ошибку Эйснера, по его мнению, самую крупную, – спускание партнерских взаимоотношений с творческими работниками «в унитаз». По словам Роя, Эйснер настолько деспотичен по отношению к подчиненным, что творческим работникам казалось, будто на них надели намордники. «Как только кто-то пытается высунуть голову из своей кроличьей норки, его тут же загоняют обратно».

В конечном итоге акционеры сорока тремя процентами голосов выразили вотум недоверия Майклу Эйснеру. В результате совет директоров единогласно проголосовал за то, чтобы разделить позиции председателя совета и генерального директора компании и ввести, соответственно, две отдельные должности. Это привело к тому, что Эйснер ушел в отставку с поста председателя совета директоров, но сохранил за собой должность генерального директора. Совершенно неожиданно появилась большая неопределенность в том, какое будущее ожидает его в Disney. Сможет ли он продлить свой контракт с компанией в качестве генерального директора или ему придется, в конце концов, подать в отставку и с этого поста?

Для многих инвесторов это было полное «дежавю», но сам Эйснер не увидел никаких аналогий между текущим положением в Walt Disney Company и ситуацией в Волшебном Королевстве на тот момент, когда в 1984 г. он пришел спасать компанию. «Единственная связь между 2004 и 1984 гг., – сказал он, – в том, что в обеих цифрах есть четверки».

Между тем для Стива Джобса битва между такими титанами, как Рой Дисней и Майкл Эйснер, была более чем желанной. Под давлением общественного мнения, сформировавшегося в результате этого противостояния, Эйснер должен бы пойти на заключение сделки с Plxar на условиях, выдвинутых Стивом. Шансы Стива одержать верх в этой борьбе выглядели еще более многообещающе, даже если придется ждать, когда Walt Disney Company избавится от Эйснера.

Тем временем студия Pixar приближалась к выходу в прокат своего самого рискованного фильма – «Суперсемейка». До начала работы над созданием этого фильма студия Pixar функционировала как полностью изолированная лаборатория, в которой творческими и управленческими аспектами создания фильма занимались исключительно сотрудники Pixar. Джон Лассетер, чей творческий гений лежал в основе создания всех фильмов Pixar; Эндрю Стэнтон, автор сценария и режиссер фильмов «Приключения Флика» и «В поисках Немо»; Питер Доктер, режиссер фильма «Корпорация монстров». На самом деле политика компании действительно требовала, чтобы в студии «все сценарии и сюжеты создавались только собственными силами». Никаких сценариев со стороны не принимать, и точка.

«Мы провели последние двадцать лет, – рассказывал Стив, – создавая базу творческих и технических талантов. Это специалисты, которых нельзя найти за рамками компании. Там [вне компании] нет людей, знающих, как все это делается, поэтому у нас нет возможности нанять специалистов со стороны. Следовательно, их необходимо воспитать». Компания Pixar любила свою маленькую семью.

Конечно, риск существует и тогда, когда студия сооружает вокруг себя ров, чтобы не допускать людей со стороны. Многие считали, что вырождение высшего руководства Disney стало причиной проблем с производством фильмов. Некоторые критики обвиняли руководство Disney в том, что оно придерживается философии «девяти стариков»: в компании осталось несколько ветеранов, которым в самом начале ее существования было по двадцать-тридцать лет. В тот период они принимали участие в создании классических фильмов Disney, ставших бессмертными, а теперь препятствуют притоку новых талантов. По мнению ветеранов, аниматору в возрасте двадцати лет необходимо проработать не менее десяти лет, прежде чем он сможет создать что-то стоящее. Такое отношение приводит к подавлению всего нового.

Могла ли студия Pixar стать такой же самодовольной? Могла ли потерять свое инновационное преимущество и выпускать скучные клоны первых успешных фильмов в стиле Disney? Достаточно легко представить себе, что такой невероятный успех мог бы раздуть самомнение создателей этих фильмов и сделать уязвимым даже самый совершенный творческий процесс. После выхода в прокат «Истории игрушек» и «В поисках Немо» студия все еще находилась на вершинах славы и успеха, а Джон Лассетер изо всех сил стремился удержать живой творческий процесс от превращения в холодную, мертвую «тундру».

Описывая происходящее в компании Apple, Стив сказал: «Система заключается в том, что никакой системы нет». Затем прибавил: «Но это не означает, что у нас нет процесса». Проведение различия между процессом и системой предполагает наличие определенной гибкости, спонтанности и риска, и в то же время подтверждает значимость четкого определения должностных обязанностей, а также важность дисциплины.

В 2000 г. наступило время сделать очередной виток в развитии студии и предотвратить превращение творческого процесса студии Pixar в систему. В компанию пришел человек со стороны – Брэд Берд.

На самом деле Джон Лассетер уже обсуждал с Брэдом возможность его работы в Pixar еще в те дни, когда студия занималась созданием фильма «Приключения Флика», однако тогда Брэд был занят – заканчивал работу над фильмом, который тоже оказался шедевром, – «Стальной гигант» («The Iron Giant») для Warner Bros. Этот анимационный фильм, заслуживший одобрение критики, хотя и не оцененный по достоинству, наводил на мысль о возможности привлечения его создателя к сотрудничеству с Pixar. Брэд никогда не работал с компьютерной анимацией, но это не имело никакого значения. У него было самое главное качество, необходимое для успешной работы в Pixar, которое Джон Лассетер ценил превыше всего, – любовь к хорошему сюжету. Во многих отношениях Брэд Берд являлся самой лучшей кандидатурой.

Брэд получил свою первую работу в сфере анимации, когда его, пятнадцатилетнего мальчишку, наняли в Disney, в команду Милта Кале – человека, участвовавшего в создании таких культовых фильмов, как «Бэмби» и «101 далматинец». «Он был моим героем, – сказал Брэд. – Мне казалось, что я актер, берущий уроки актерского мастерства у Брандо».

«Однако после смерти Уолта, – рассказывал Брэд, – сложилась ситуация, когда следить за созданием фильмов в Disney, как сказал Майк Барриер из журнала Funny world, все равно, что наблюдать за шеф-поваром, готовящим хот-доги». Фильмы по-прежнему поражали великолепием зрительного ряда, но они основывались на том, что Брэд называл «липовыми идеями». Закончилось все тем, что компания Disney предоставила ему стипендию для учебы в Калифорнийском институте искусств, где он и познакомился с Джоном Лассетером. После окончания института ему пришлось решать, возвращаться ли ему в Disney или принять предложение о работе над мультипликационным сериалом «Симпсоны», чей сюжет основывался на очень интересных идеях, но анимация была не на высоте. Брэд очень любил хорошую анимацию, но в конечном итоге все-таки отдал предпочтение интересным идеям и согласился работать над фильмом «Симпсоны».

Если бы Джон Лассетер попал в подобную ситуацию, он, вне всякого сомнения, принял бы аналогичное решение. Как оказалось, Брэд обладает ярким, живым характером, как раз для Pixar. Он решил для себя, что идеи выше прибылей, а художественная ценность фильма выше всяких догм.

Когда Джон Лассетер позвонил Брэду и сказал, что дверь Pixar открыта для него, Брэд согласился стать членом коллектива студии и приступил к работе над фильмом «Суперсемейка». Этот анимационный художественный фильм создавался средствами компьютерной графики, а его персонажами (представьте себе!) были люди – семья супергероев. Хорошо известно, что персонажи, в роли которых выступают люди, очень трудно поддаются анимации средствами компьютерной графики. Именно поэтому героями анимационных фильмов в большинстве случаев становятся животные или монстры, а количество персонажей-людей сводится к минимуму. Задумать создание фильма с героями-людьми, используя для создания фильмов компьютерную графику, причем в условиях конкурентной борьбы с другими крупными анимационными студиями, равносильно самоубийству!

Тем не менее, Джон обрадовался возможности поставить перед студией задачу, чтобы вывести ее «из равновесия» и вызвать у своих аниматоров и технических специалистов желание превзойти самих себя. Джон всегда бросал своим аниматорам такой вызов, однако на этот раз задача настолько усложнилась, что казалась невыполнимой. Высшие руководители Pixar одобрили идею фильма «Суперсемейка» и дали согласие на привлечение к работе над ним специалиста со стороны. «Какой бы сферы деятельности это ни касалось, – говорил Эд Кэтмелл, – мы ищем людей лучше нас, умеющих делать то, чего мы не умеем. Никому не нужны люди, которые заранее готовы согласиться с тем, что вы собираетесь сказать».

Брэд нашел весьма занятным, что его приняли в Pixar именно из-за способности озадачивать и себя, и окружающих различными проблемами. «Меня уволили из-за того, что я вношу смуту, но никогда еще из-за этого не нанимали, и это произошло при полном содействии со стороны руководителей компании – Джона Лассетера, Эда Кэтмелла и Стива Джобса». (Один бывший ответственный работник Pixar сказал о Кэтмелле: «Поскольку он очень уравновешенный человек, то не привлекает к себе большого внимания. Однако именно он собрал эту команду, и именно он – тот человек, который приводит в движение всю компанию. Его заслуги снискали гораздо более скромное признание, чем того стоят на самом деле».)

Внесением смуты Брэд и занимался. Фильм «Суперсемейка» стал первым фильмом Pixar в категории PG – «дети допускаются только в сопровождении взрослых». Все предыдущие блокбастеры студии выходили в категории G – «без возрастных ограничений». Никто не знал, сможет ли такой фильм привлечь зрителей в кинотеатры, особенно учитывая его продолжительность – 115 минут. Понравится ли фильм и взрослым, и детям? В студии Pixar решили оставить все вопросы на суд зрителей. Брэд приводил такие доводы: «Некоторых детей слегка травмировал фильм "В поисках утраченного ковчега" ("Raiders Of The Lost Ark"), и им, возможно, не следовало его смотреть, но не думаю, что было бы правильно полностью изменить сюжет этого фильма… Фильм "В поисках утраченного ковчега" – именно такой, каким и должен быть».

Работая над фильмом, Брэд требовал от команды Pixar максимального использования технических возможностей студии. «Под весом этого фильма у студии подгибались колени», – рассказывал Брэд. Старший технический директор Рич Сэйр подтверждает эту точку зрения. «Самое трудное в работе над "Суперсемейкой" то, что в ней не было ничего самого трудного. Брэд требовал полной отдачи на каждом участке работы».

Для компании Pixar фильм «Суперсемейка» имел решающее значение, поскольку стал первым фильмом, созданным в студии после обострения отношений с Disney. Стив Джобс нуждался в еще одном фильме с громадным успехом у публики – это позволило бы ему сохранить перевес в силе. Кроме того, Стив рассчитывал получить большую прибыль от блокбастера, чтобы накопить достаточно денежных средств для финансирования следующих фильмов.

К этому времени один из титанов уже начал сдаваться под бременем обстоятельств. В сентябре Майкл Эйснер, атакованный с нескольких сторон одновременно, объявил о своем намерении уйти с поста генерального директора Disney по истечении срока своего контракта в 2006 г. Он так и не смог прийти в себя после отставки с поста председателя совета директоров компании.

Тем временем нью-йоркские адвокаты, специализирующиеся на коллективных исках по обвинению компаний и их сотрудников в должностных преступлениях, нарушении профессиональной этики или других действиях, наносящих ущерб интересам акционеров, обратили свое внимание на Эйснера. Они собрали подписи акционеров и подали иск против Walt Disney Company, предметом которого стали 140 млн. долл., полученных Майклом Овицем в качестве выходного пособия. Через семь лет (столько продолжалась тяжба между сторонами) суд города Джорджтаун, штат Делавэр (именно в этом штате зарегистрирована компания Disney), принял иск к слушанию.

Судебное разбирательство началось в октябре 2004 г. в суде справедливости под председательством Уильяма Чендлера. За годы, предшествовавшие судебному разбирательству, в процессе допроса свидетелей было собрано множество показаний, в большинстве своем поддерживавших обвинения Роя Диснея и Стэнли Голда в адрес Эйснера и его сторонников из числа работников компании. Профессор права из Университета штата Майами Эллиотт Мэннинг назвал это «еще одним свидетельством в пользу возникновения проблем у генерального директора с амбициями императора».

Из подробностей дела, попавших в газеты, самой поразительной оказалась следующая история. Поводом для судебного иска послужил факт найма Майкла Овица (на том основании, что он непригоден для этой должности), а также факт его увольнения (на том основании, что выплаченное ему выходное пособие в размере 140 млн. долл. необоснновано и слишком велико). И Овицу, и Эйснеру пришлось защищать в суде законность выплаты выходного пособия и опровергать доказательства, представленные со стороны истца. Таким образом, Овиц и Эйснер, чей конфликт лежал в основе судебного разбирательства, оказались на одной стороне. С кем только не сведет человека нужда!

В определенный момент суд рассмотрел письмо Эйснера своему бывшему другу Овицу. Оно раскрыло тот аспект противостояния между ними, о котором мало кто знал. Два самых влиятельных лица в индустрии развлечений состязались за право носить звание «царя горы». В своем письме Эйснер подвел итог состязания простыми, прямыми словами:

«Тебе не нравится быть вторым номером в компании,

– писал он. –

А я считаю, что ты на самом деле не совсем понимаешь, как руководить публичной компанией, придерживаясь диснеевского стиля управления».

Ситуация полна скрытой иронии: Эйснер, обвиняемый в антидиснеевских действиях, уличает Овица в том, что тот действует не по-диснеевски!

Овиц, со своей стороны, так и не почувствовал магию «Волшебного Королевства». Стоя на свидетельской трибуне, он сказал, что в компании «не очень деликатно обращаются с людьми». Овиц подробно описал, как служащие компании звонят друг другу по телефону вместо того, чтобы пройти в соседний офис, расположенный в нескольких шагах.

В ходе судебного разбирательства выяснилось, что Эйснер отверг один за другим все планы Овица, в том числе и план приобретения 50% акций Yahoo! за 100 млн. долл. – кусок интернет-пирога, который на момент суда стоил бы 24 млрд. долл.

Однажды актер Тим Аллен решил уйти из суперпопулярного телевизионного шоу о благоустройстве жилища Home Improvement. Овиц признался, что пригласил актера к себе домой на ужин и подарил ему гравюру Роя Лихтенштейна за 1200 долл. Вскоре знаменитый актер преодолел свою гордость и вернулся в шоу. Овиц сказал, что вместо благодарности за героическое спасение телевизионного шоу «один из высших руководителей Disney» сделал ему выговор, что этот подарок противоречит политике компании, и прочитал лекцию о принципах корпоративного управления.

По словам Овица, главный юрисконсульт компании постоянно стоял у него за спиной «с ножом в руках», а Майкл Эйснер «присвоил себе право принимать окончательное решение по всем вопросам».

Наблюдая за этим, Стив Джобс, по-видимому, втайне радовался.

Майкл Эйснер уже занял почетное место в «списке глупцов», составленном Стивом, а теперь Овиц делал все возможное, чтобы подтвердить его правоту. Если бы Джобс нанял целую команду специалистов, профессионально занимающихся дискредитацией личности, они не могли бы нанести более ощутимый вред репутации Эйснера, чем это сделал сам Овиц, без посторонней помощи.

Документы, представленные в качестве доказательств, выставили в невыгодном свете обе стороны. В 1996 г. Эйснер написал служебную записку:

«Сила личности Овица вместе с его эксцентричным поведением и патологическими проблемами (мне трудно говорить об этом) – сочетание, которое приведет компанию к катастрофе. Самая серьезная проблема заключается в том, что ему никто не доверяет, так как он не способен говорить правду».

Они оказались по одну сторону баррикад во время судебного разбирательства, отчаянно пытаясь доказать, что выплаченная Овицу сумма 140 млн. долл. оправдана. Однако каждый из них делал все возможное, чтобы сбить другого с ног.

Эйснер сам написал Овицу несколько писем – либо от руки, либо с помощью компьютера. Предположительно, он поступал так для того, чтобы Минди, его личный секретарь, не узнала их содержания. Многочисленные орфографические и грамматические ошибки, допущенные Эйснером в приступах ярости, выдавали его чувства – можно представить себе его дрожащие пальцы и раскрасневшееся от возбуждения лицо, когда он излагал на бумаге то, что накопилось у него на душе.

В последнем своем письме Эйснер подытожил произошедшее за время пребывания Овица в Disney.

«Разногласия между нами появились с самого начала,

– писал Эйснер. –

Я относил это на счет чрезмерного, плохо управляемого энтузиазма… Ты начал очень медленно – думаю, ты согласишься. Ты был возбужден и хотел произвести впечатление на всех. Скорее всего, ты не станешь возражать, что это было ошибкой. Я пытался поддержать тебя, разочаровался в тебе и хотел помочь, проинструктировать и, возможно, поруководить тобой. К январю наши взаимоотношения уже вызывали у меня большое беспокойство».

В письмах «Дорогой Джон!» самое неприятное принято писать в конце. Эйснер закончил свое письмо так:

 «Ты можешь считать, что многое из того, что я написал, – мелочи, не заслуживающие внимания».

Неужели Эйснер, в высшей степени образованный человек, действительно видел в этой ситуации элементы шекспировской трагедии: два по-своему замечательных человека, связанные давней дружбой, уничтожают друг друга из-за несовпадения стилей работы?

«Я хотел бы, чтобы мы остались друзьями,

– писал в заключение Эйснер. –

Я хотел бы, чтобы мы закончили все именно так, и похоже на то, что и ты хочешь действовать конструктивно и оказать помощь в решении этой проблемы… Надеюсь, теперь мы сможем вместе довести до конца то, что должно быть сделано. Я готов работать так много и так долго, сколько потребуется».

Последние слова явно имели двойной смысл, т.е. столько, сколько потребуется, чтобы убрать Овица из Disney с минимальной публичной оглаской.

Несмотря на все усилия Эйснера, старавшегося как-то смягчить увольнение, Овиц рассматривал это как предательство со стороны человека, которого когда-то считал другом. «Меня вырезали, как раковую опухоль, – сказал он в суде. – Думаю, можно сказать, что меня выбросили из окна моего офиса на шестом этаже».

В письме Овицу, датированном 1995 г., Эйснер писал:

«Чем выше положение человека, совершившего ошибку, тем больший интерес привлекает к себе его падение и тем оно длительнее».

Эти слова прозвучали как зловещее пророчество. Возможно, в них ощущается и определенный оттенок грусти: два человека, когда-то близкие друзья, занимали самые высокие посты, но каждый из них считал своей самой большой ошибкой другого.

В то время как Эйснер подвергался неприятным разоблачениям в суде, в прокат вышел фильм «Суперсемейка» – очередной блокбастер Pixar. За первые же выходные он собрал 45 млн. долл. Это стало самой большой прибылью от кассовых сборов, полученных за выходные дни во время показа фильма в разных странах мира. Теперь не оставалось сомнений в том, что студия Pixar не нуждается ни в каких схемах, которые обеспечивали бы ее успех, а ее волшебная сила не ограничена наличием одного или двух талантов в самой компании. Лидеры Pixar доказали свою способность привлекать со стороны специалистов высшего класса, таких как Брэд Берд, и направлять их талант на создание новых фильмов. «Суперсемейка» нарушила все существующие правила: этот компьютерный анимационный фильм, героями которого были люди, вышел в категории PG – «дети допускаются только в сопровождении взрослых», и получил высокую оценку как среди зрителей, так и критиков.

Для Стива все это означало нечто большее: отныне компания Pixar может снимать и финансировать будущие картины без участия Disney. Возможность самостоятельного финансирования производства фильмов имела для Pixar громадное значение, особенно если учесть, на каких условиях студия стремилась заключить сделку о прокате своих фильмов. Стив так сформулировал свое видение будущего Pixar. «Если два следующих фильма принесут нам такой доход от кассовых сборов, на который мы рассчитываем, можно предположить, что в 2006 г. на банковских счетах Pixar будет от 800 млн. долл. до 1 млрд. долл., что позволит нам самостоятельно финансировать производство будущих фильмов».

Снова наступило время предложить Майклу Эйснеру возобновить переговоры о новых условиях. И на этот раз Стив, как всегда, безжалостно выбрал самое подходящее для себя время.

Прекращение переговоров с Disney, образно названное «пинком Волшебному Королевству» в отраслевом журнале Variety, произошло в январе. Ему предшествовало десять месяцев напряженной работы и консультаций, а иногда и жарких дискуссий. Во время одной из последних встреч с Эйснером Стив произнес следующую язвительную фразу: «Просто позор, что Disney не разделит с Pixar ее будущие успехи».

Эйснер ответил более вежливо, выразив восхищение «потрясающей творческой командой [Pixar] под руководством Джона Лассетера», и пожелал этой команде «больших успехов в будущем». Эйснер добавил, что компания Disney «с удовольствием продолжила бы плодотворное сотрудничество на взаимовыгодных условиях», но в то же время признал, что «вполне понятно, почему Pixar предпочла идти своим путем и стать независимой компанией». Даже те, кто критиковал Эйснера, вынуждены были согласиться, что слова «вполне понятно» свидетельствуют о том, что он осознает обоснованность принятого Стивом решения.

На тот момент пять фильмов компании Pixar принесли 2,5 млрд. долл. прибыли от кассовых сборов, полученных в разных странах мира; кроме того, было продано более 150 миллионов DVD-дисков и видеокассет. Годовой прирост доходов компании составил 30%, хотя могло случиться и так, что поддерживать такой показатель без сотрудничества с Disney компании Pixar окажется достаточно трудно.

И все-таки в битве титанов обе стороны одновременно оказались и победителями, и проигравшими. В результате разрыва партнерских отношений компания Disney теряла огромный источник доходов. Компания Pixar, со своей стороны, лишалась самого лучшего маркетингового партнера за все времена.

Вряд ли конфликт стоил таких потерь. Несмотря на достаточно мирный тон прощальных слов, сказанных главой Disney, между Джобсом и Эйснером разгорались такие же битвы, как и между Эйснером и Овицем: они «стреляли друг в друга стрелами с отравленными наконечниками, швырялись камнями и набрасывались друг на друга с оскорблениями». Выглядело все так, будто эти два человека просто не могли обойтись без драки.

«Компания Pixar предложила соглашение, условия которого для Disney оскорбительны», – сказал аналитик компании Schwab Soundview Capital Markets Джордан Рохан. Сам Стив так часто терпел обиды, что теперь не мог не объявить войну.

И все же победа, одержанная Стивом, имела горький привкус. Самому Стиву, Джону Лассетеру и всей команде Pixar придется страдать, что Баз Светик, Вуди и другие герои фильма «История игрушек» появятся в «Истории игрушек 3», снятой в студии Disney. В Disney не упустят возможности воспользоваться тем пунктом контракта, согласно которому все права на производство продолжений фильмов студии Pixar принадлежат Disney. Еще больше усугублял ситуацию тот факт, что Эйснер, как будто желая насолить, объявил в январе 2005 г. о проведении конкурса на лучший сценарий фильма «История игрушек 3». Автор лучшего сценария получит право принять участие в программе обучения сценарному искусству, организованной в Disney. Начинающий сценарист напишет «Историю игрушек 3».

Все это очень напоминало противостояние между Эйснером и Овицем: два по-своему выдающихся человека воюют друг с другом, как древнегерманские боги в опере Вагнера. Рой Дисней вмешался в этот спор, воспользовавшись возможностью нанести еще один удар Эйснеру: «Больше десяти лет назад, – сказал он, – мы предупреждали совет директоров Disney, что, по нашему мнению, Майкл Эйснер занимает неправильную позицию по отношению к сотрудничеству с Pixar, и выразили свою обеспокоенность, что оно находится в опасности».

В итоге Стив выиграл решающую битву. Эйснер подал в отставку с поста генерального директора на год раньше, чем планировал, а у нового генерального директора Disney Боба Айгера было больше шансов возобновить сотрудничество между Pixar и Disney. Компания Pixar накопила достаточно средств на банковских счетах, чтобы финансировать следующие несколько фильмов самостоятельно, без участия Disney. Независимо от дальнейшего развития событий – возобновит ли Pixar сотрудничество с Disney или найдет нового партнера – именно Стив Джобс станет человеком, которому предстоит принять окончательное решение. Тот, кто управляет Disney, управляет громадным комплексом различных компаний, но это не делает его королем анимации. Титул принадлежит Стиву Джобсу. И не имеет значения, что он мог и не добиться такого статуса без Джона Лассетера.

Стив стал официально признанным «Великим Моголом» киноиндустрии.

Даже боги из греческих мифов, живущие на горе Олимп, не были абсолютно неуязвимы – что уж тогда говорить о простых смертных. Ни богатство, ни успех, ни слава не гарантируют защиты от тех же проблем, с которыми сталкиваются обычные люди.

В воскресенье, 1 августа 2004 г., Стив Джобс разослал по электронной почте письмо своим друзьям, помощникам и служащим. В нем говорилось:

Друзья,

У меня есть известие, касающееся меня лично, которым я должен с вами поделиться. Я хочу, чтобы новость вы услышали лично от меня.

Во время этих выходных я перенес успешную хирургическую операцию по удалению раковой опухоли из поджелудочной железы. У меня обнаружили очень редкую форму рака под названием «нейроэндокринная опухоль островков поджелудочной железы». Она составляет около 1 % от общего количества случаев рака поджелудочной железы, диагностируемых ежегодно. Опухоль такого типа поддается хирургическому лечению в случае своевременного выявления (у меня обнаружили вовремя). Мне не понадобится химио- или лучевая терапия.

Намного более распространенная форма опухоли поджелудочной железы – аденокарцинома; в настоящее время она не поддается лечению, и в большинстве случаев человек с этой формой опухоли может прожить не больше года после постановки диагноза. Я говорю об этом сейчас, потому что когда человек слышит слова «рак поджелудочной железы» (или пытается отыскать информацию о нем в Google), он получает информацию именно об этой самой распространенной и смертельно опасной форме; слава Богу, это не та форма, которую нашли у меня.

В августе я собираюсь восстановить свои силы после операции, а в сентябре рассчитываю вернуться на работу. Пока меня не будет, я попросил Тима Кука взять под свой контроль текущую деятельность Apple, так что мы не снизим темпов работы. Некоторым из вас я буду звонить на протяжении августа, может быть, даже слишком часто. Я с нетерпением жду встречи с вами всеми в сентябре.

Стив.

Дальше Стив написал постскриптум, свидетельствующий о том, что он не лишился своего умения продвигать товар, а также не утратил свое чувство юмора.

P.S. Я отсылаю это письмо со своей больничной кровати с помощью семнадцатидюймового ноутбука PowerBook и станции AirPort Express.

В Соединенных Штатах Америки ежегодно диагностируется около тридцати двух тысяч случаев заболевания раком поджелудочной железы, и только несколько сотен из них – та форма опухоли, которую определили у Стива. Доктор Роберт Ховард, онколог Медицинского центра Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, сказал: «Поджелудочную железу описывают, как буханку хлеба с изюмом». В соответствии с этой аналогией, часть поджелудочной железы, ассоциируемая с самим хлебом, производит ферменты, необходимые для пищеварения, и выполняет другие функции. «Островки – это изюминки, и они вырабатывают гормоны». Опухоль может никак не проявлять себя до тех пор, пока она небольшая. Ее часто обнаруживают, когда пациент проходит магниторезонансное обследование или делает компьютерную томографию по каким-либо другим причинам, или когда у него появляются соответствующие симптомы, например боль в животе.

Во время обследования в амбулаторных условиях онколог может определить тип опухоли и выяснить, является она доброкачественной или нет. В таких случаях, как со Стивом, результаты обследования приносят моральное облегчение, поскольку пациент узнает, что обнаруженная опухоль принадлежит к категории медленнорастущих и «резектабельных», – другими словами, ее можно удалить посредством хирургической операции, которую нет необходимости делать срочно. Но даже при таких условиях, по словам доктора Ховарда, пациента следует поместить в хирургическое отделение за две недели до операции.

Если опухоль обнаружить на ранней стадии и вовремя удалить, пациент, скорее всего, вернется к своему обычному образу жизни, – но доктор Ховард подчеркивает, что стопроцентной гарантии нет. «Можно говорить о типичном прогнозе дальнейшего течения болезни в расчете на сотню человек, но нельзя утверждать, что ждет конкретного пациента. Результат зависит от слишком большой совокупности факторов». Каковы шансы? Пятьдесят процентов пациентов живут еще на протяжении пяти лет.

Слова Стива о его возвращении на работу в сентябре не были несбыточной мечтой. В начале сентября, немногим более чем через месяц после операции, он уже появился на нескольких совещаниях. Стив был полон энергии и даже не упоминал о том, через что ему пришлось пройти.

Хотя Стиву Джобсу и другому соучредителю Apple, Стиву Возняку, так и не удалось преодолеть холодок в отношениях, в тот период они, по крайней мере, поддерживали связь друг с другом. Воз даже сообщил всем, что его старый друг находится «в прекрасном расположении духа».

Причина такого быстрого возвращения Стива на работу после хирургической операции стала понятна несколько месяцев спустя; в компании Apple создавалась целая коллекция новых продуктов, чей успех должен превзойти успех плеера iPod и посредством которых Стив пытался осуществить свою заветную мечту: отнять первенство в компьютерном бизнесе у Microsoft. Безусловно, тому, кто знаком с историей жизни Стива Джобса, хорошо известно, что он знает, как реализуются даже самые смелые и необычные мечты.

 

Глава 13

Шоу начинается

Когда наступил 2005 год, Стив чувствовал себя баловнем судьбы. Данные о продажах плееров iPod превзошли все ожидания – об этом Стив собирался объявить на ежегодной выставке MacWorld Expo в Сан-Франциско. Судя по всему, Стиву удалось победить рак поджелудочной железы, который, по иронии судьбы, всего через месяц погубил Джефа Раскина – человека, с которым Стив с самого начала оспаривал статус отца компьютера Macintosh. Компания Pixar очередной раз добилась успеха, получив высшую награду Академии киноискусств за фильм «Суперсемейка» в номинации «Лучший анимационный фильм года». На церемонии вручения «Оскаров» в 2005 г. Стив продемонстрировал свое вновь обретенное великодушие, позволив сценаристу и режиссеру фильма Брэду Берду побыть в центре внимания и самому принять награду. Стив был на вершине своей популярности.

Высокое мастерство шоумена состоит в том, что он может поразить публику, вызвать у людей ощущение волшебства, пробудить у них желание рассказать всем об увиденном и поднять такую громадную волну слухов, что люди еще несколько месяцев будут толпиться у сцены. Миссионер (такой как Элмер Гэнтри) может сделать нечто большее: он может убедить своих прихожан выйти из дома и обращать других в его религию.

Стив Джобс – величайший миссионер эры цифровых технологий. Приверженцы «Маков» откликаются на его призыв и отправляются в путь, чтобы убедить «чернь» и неверующих в том, что истина – в компьютерах Macintosh. Но для того, чтобы они могли сделать это, их необходимо обеспечить надлежащими средствами убеждения.

Наконец наступил момент, когда в январе 2005 г. Стив перестал протягивать руку величественным жестом пророка, подавая мечту о Macintosh как о «компьютере для избранных» и ничем не подкрепляя этот тезис. Стив больше не полагался на искусный маркетинг и рекламу в стиле знаменитого рекламного ролика «1984»; он больше не пытался, подобно Крысолову, увлечь своих приверженцев только силой своего красноречия и повести их по улицам Цифрового Города. В первый раз после выхода компьютера Macintosh на рынок в 1984 г. у компании Apple появилось то, что нужно.

Эта история началась еще в период становления сети Интернет, когда лучший друг Стива Ларри Эллисон обратил его внимание, что в эпоху Интернета сложные персональные компьютеры с дорогостоящими процессорами и замысловатыми операционными системами вымрут, как динозавры. В конечном итоге, все, что необходимо для выполнения задач, в решении которых заинтересованы пользователи, – это так называемый «тонкий клиент» – простой компьютер, способный подключаться к Интернету и укомплектованный браузером и объемным жестким диском для хранения материалов, загруженных оттуда.

Безусловно, это противоречило всей идеологии компьютера Macintosh, который на тот момент уже имел среди персональных компьютеров такой же статус, что и BMW среди автомобилей. Это был компьютер с мощным микропроцессором, с поддержкой воспроизведения и обработки видеофайлов, с самой лучшей программой для верстки текстов из всех существующих на рынке, а также с поддержкой построения и обработки графических изображений. На протяжении многих лет единственным успешным направлением бизнеса компании Apple оставалась высококачественная графика и лучшая настольная издательская система; компания бесстыдно эксплуатировала свои преимущества, не снижая цены на компьютеры и расширяя их функциональные возможности. Обработка и воспроизведение видеофайлов стали одними из самых последних новинок.

Если Ларри действительно прав, в будущем пользователи смогут загружать на свои компьютеры по высокоскоростному (или широкополосному) Интернету приложения, обеспечивающие большинство возможностей подобного типа. Пакеты прикладных программ, продаваемые через розничную сеть, исчезнут, а их место займут программы, которые можно загружать через Интернет, когда это будет необходимо. Самые важные приложения будут распространяться через Интернет-порталы, такие как Yahoo! или Google. Если компания Apple планирует преуспевать и в дальнейшем, она должна найти способ создания «тонкого клиента» с теми же преимуществами, что и другие продукты Apple.

Первый шаг на пути к достижению этой цели – создание собственного Интернет-портала Apple. Программа iTunes стала одним из шагов в этом направлении, но ей предшествовали программы iMovies, iCards и iPhotos. Эти прикладные программы, доступ к которым можно получить через Интернет с любого «Мака», вызывали у пользователей чувство принадлежности к избранному кругу, что много значило для приверженцев «Маков». Появление iTunes стало очередным этапом развития компании в этом направлении, поскольку это приложение работало не только на платформе Macintosh, но и на платформе IBM PC, тем самым обеспечивая владельцам iPod возможность приобщиться к опыту взаимодействия с продуктами Apple из любой операционной среды. В связи с этим Стив заключил сделку с Hewlett Packard о продаже плееров iPod для платформы Windows с логотипом HP. Эта сделка с уважаемой, почтенной компанией HP, находящейся в процессе преобразований под руководством Карли Фиорины, закончилась неудачей после того, как ее уволили из компании. И хотя компания HP так и не добилась успеха с реализацией проекта, сам факт его существования свидетельствует, что Стив пытался использовать все возможности.

Этот скромный результат остался практически незамеченным в Редмонде, поскольку компания Microsoft как раз занималась развертыванием своей собственной сети MSN и реализацией некоторых других проектов, направленных на удовлетворение нужд конечных пользователей. Однако существовало одно принципиальное различие: интернет-сервисы Apple ориентировались на потребителя и создавались для выполнения увлекательных прикладных задач. С другой стороны, из-за своей чрезмерной утилитарности сервисы Microsoft были лишены такой живой притягательности. Между тем компания Apple спокойно, не привлекая к себе излишнего внимания, создала структуру своего будущего. Вскоре увидел свет Safari – веб-браузер от компании Apple, и пользователи компьютеров Macintosh больше не нуждались в браузере Microsoft Internet Explorer, чтобы просматривать ресурсы Интернета. Сделка с Microsoft, которую Стив заключил после своего возвращения в Apple, больше не играла такой роли, как прежде.

Все эти разработки Apple компилировались в рамках интернет-портала Mac (dotMac), предлагающего целый набор сервисов для пользователей компьютеров Macintosh (в том числе хранение информации на виртуальном жестком диске, созданном в сети Интернет, резервное копирование данных и автоматическое обновление программ).

Затем наступило время «страны iPod». Успех этого недорогого устройства для воспроизведения музыки изменил представления Стива буквально обо всем. На одном проданном плеере iPod компания Apple не зарабатывала столько денег, сколько на каждом компьютере iMac G5. Тем не менее, по данным об объемах продаж на конец первого квартала 2005 финансового года (в компании Apple, уникальной во всех отношениях, финансовый год длится с сентября по август), плееры iPod генерировали тот же поток денежных средств, что и компьютеры. Стив начал размышлять над тем, что все это означает.

«Мы живем в эпоху, когда все больше видов деятельности человека зависит от высоких технологий, – размышлял он в одном из интервью в начале 2005 г. – Мы снимаем фотографии без пленки и должны что-то с ними сделать, чтобы ими пользоваться. Мы получаем музыку через Интернет и носим ее с собой в цифровых музыкальных плеерах. Новые технологии – в наших автомобилях и на кухне. Самая сильная сторона Apple заключается в том, что она делает высокие технологии доступными для простых смертных способом, который удивляет и радует их, а также помогает им понять, как ими пользоваться. Ключ к пониманию – программное обеспечение. По сути, именно оно формирует впечатления пользователей от общения с компьютером».

Учитывая все это, Стив стремился стать ведущим поставщиком цифровых технологий. Однако персональные компьютеры других производителей по-прежнему были намного дешевле, а компания Microsoft господствовала на рынке программного обеспечения. Как Стив собирался изменить такое положение вещей?

Первым шагом стал компьютер еМас – «Мак», выполненный в виде моноблока, состоящего из собственно компьютера и монитора. Оставалось только подключить клавиатуру и мышь – системный блок отсутствовал. Идея оказалась чрезвычайно успешной и получила свое дальнейшее развитие при создании новой линии элегантных персональных компьютеров – iMac G5. Компактный, функционально завершенный компьютер с плоскопанельным монитором и самым быстродействующим процессором имел большой успех у потребителей, однако это было только начало. Несмотря на все свои преимущества, компьютеры Apple по-прежнему были гораздо дороже, чем сопоставимые с ними по классу персональные компьютеры других производителей. Покупка такого компьютера предполагала наличие у потребителя достаточно сильной мотивации, чтобы заплатить сверхвысокую цену за принадлежность к миру Apple.

Каким образом компания Apple могла объединить поразительный успех плееров iPod с повсеместным распространением сети Интернет, чтобы приобщить пользователей, познакомившихся с компанией с помощью маленького музыкального плеера, к другим ее продуктам? Этот вопрос оказался и в центре внимания специалистов по ценным бумагам: удастся ли iPod стимулировать продажи компьютеров Macintosh? И как сможет компания пробиться на рынок компьютеров для ведения бизнеса?

За неделю до того, как в январе 2005 г. Стив вышел на сцену MacWorld Expo, компания, не привлекая всеобщего внимания, представила два важнейших элемента своей новой стратегии: мощный двухпроцессорный сервер Xserve и XSAN – высокопроизводительную 64-разрядную кластерную файловую систему. «Xserve» – мощный корпоративный сервер для выполнения высокопроизводительных вычислений; XSAN – технология организации сети хранения данных, которая оценивается крайне высоко по сравнению с системами, совместимыми с программным обеспечением Microsoft и разработанными в таких компаниях, как Dell, EMC и Network Appliance. Благодаря этим двум продуктам компания Apple создала такие условия, когда руководитель отдела информационных технологий не сможет не предпочесть технологии именно этой компании. Тем не менее, выход этих продуктов на рынок еще не доказал, что Apple предпримет попытку кардинально изменить ситуацию с применением цифровых технологий в бизнесе. Они продвигались на рынок, как идеальное средство организации вычислений на платформе Linux – Macintosh уже долгое время является «золотым стандартом» для людей, предпочитающих Linux – операционную систему с открытым исходным кодом. Операционная система OS-X компании Apple разработана на базе ядра Unix, поэтому имеет много сходных характеристик с Linux. Новая система организации вычислений, предложенная Apple, позволяет выделить большую область памяти для редактирования видеофайлов.

Однако Стив задумал нечто большее.

В январе 1984 г. Стив представил Macintosh дружелюбно настроенной аудитории в колледже De Anza в Купертино. Через двадцать один год после этого события, в январе 2005 г., в начале десятого он снова появился на сцене. Двадцать один год назад Стив оделся в костюм в узкую полоску с двубортным пиджаком; его напряжение явно сказывалось. В январе 2005 г. на Стиве красовались черная водолазка и джинсы. В нем по-прежнему чувствовалась напряженность, но настроение было совсем другое. Стив был почти беззаботен и намного больше улыбался.

На шоу присутствовало четыре тысячи человек; многие из них находились в переполненных залах, где им пришлось наблюдать за происходящим посредством гигантских проекционных экранов, – это напоминало демонстрацию ролика «Большой Брат». Накануне, на протяжении нескольких недель во всех средствах массовой информации и в блогах распространялись слухи о том, что Apple собирается представить новую версию iPod. И люди не остались разочарованы.

«Доброе утро!»

Аплодисменты продолжались почти минуту. Голос человека на сцене по-прежнему был слегка гнусавым, слабым и каким-то удивительно несолидным. Наверное, Стив просто ниже ростом и более худощав по сравнению с представлениями о человеке с таким высоким статусом.

«Сегодня у нас для вас много новинок. Одна из них – то, что мы впервые использовали проекционную систему с высоким разрешением. Наверное, вам хочется знать, почему».

Этими словами Стив начал свой «спектакль одного актера», который продолжался около двух часов. Сначала он коротко рассказал о розничных магазинах Apple, затем – о компьютерах iMac. После этого поведал о новой операционной системе Mac OS 10 Panther («Пантера») и представил новую версию этой ОС под кодовым названием Tiger («Тигр»). В ней появилась новая поисковая система Spotlight, позволяющая пользователю очень быстро найти любую информацию на своем жестком диске. «Безусловно, эта система сделана в Apple, поэтому ее пользовательский интерфейс очень элегантен», – заметил с иронией Стив, и его слова вызвали бурю аплодисментов. Во время демонстрации новой поисковой системы произошел сбой программного обеспечения. «У меня здесь небольшая ошибка», – объяснил Стив. Появление таких проблем в присутствии зрителей никогда не беспокоило его в прошлом – не смутило и на этот раз. «Ну вот, именно поэтому мы всегда используем системы резервного копирования данных», – заметил он, перезагрузил программу и продолжил свое выступление.

Далее Стив приступил к характеристикам свойств операционной системы, обновленных в ее последней версии. «Это, черт побери, достаточно круто… Мы намерены выпустить ее в этом году – намного раньше, чем появится Longhorn [следующая версия Microsoft Windows]», – прямой удар по Биллу Гейтсу.

В конце Стив раскрыл самое последнее волшебство Apple, рассказывая о программе iMovies. На протяжении многих лет компания Apple являлась лидером в сфере цифровой обработки и монтажа видеофайлов в режиме онлайн. «Этот год – год видео высокого разрешения», – эти слова Стив произносил несколько раз во время презентации программы. Стив рассказал, что возможности iMovies расширили посредством поддержки стандарта MPEG-4, используемого, в частности, в видеокамерах Sony. При этом он продемонстрировал новую цифровую видеокамеру с высоким разрешением, созданную в компании Sony. Ее стоимость составляла 3 499 долл. – «вам осталось только пойти и купить одну из них». После этого Стив пригласил на сцену президента Sony Кунитаке Андо, который на протяжении нескольких минут рассказывал о сотрудничестве между Sony и Apple.

Складывалось такое впечатление, что это своеобразная реакция Sony на претензии Стива к медийным компаниям «старого поколения», как он выразился в одном из интервью. «Когда мы с вами переезжаем в новый дом, первое, что мы делаем, – звоним в телефонную компанию с просьбой, чтобы нам подключили наземную линию связи. Дети? Они просто переезжают со своими мобильными телефонами. То же происходит и со стереозвуковыми системами: детям не нужны стереомагнитофоны; им нужны акустические колонки, которые можно подключить к их плеерам iPod. Это стало основой формирования аудиорынка. Люди покупают плееры iPod и акустические системы Bose вместо стереозвуковых систем JVC или Sony. И эти ребята так и не пришли к нам и не сказали: "Можно нам поработать с вами над iPod?" Они становятся узниками собственных убеждений».

Затем последовала презентация пакета iWorks, ставшего очередным выстрелом в сторону Microsoft. Сначала Стив представил Keynote – разработанную специалистами Apple программу для подготовки презентаций и организации слайд-шоу, конкурента программы PowerPoint компании Microsoft. Впервые у PowerPoint появился серьезный конкурент. Однако следующая программа, представленная Стивом, еще более важна: это программа Pages – разработанная в Apple версия Microsoft Word, новая программа обработки текстовой информации с возможностью верстать тексты. Компания Apple была первопроходцем в этой сфере – много лет назад она разрушила традиционный типографский бизнес посредством инновационной настольной издательской системы LaserWriter и языка PostScript. Компания Apple по-прежнему здесь лидирует. «Текстовый процессор с невероятным чувством стиля». Созданием текстового процессора, ориентированного на бизнес-приложения, компания Apple, по существу, бросила вызов Microsoft, которая вместе с компанией Adobe и ее программой верстки PageMaker на протяжении многих лет господствовала на рынке программного обеспечения для обработки текстовой информации, поставляя эти программы и для Macintosh, и для PC. Когда в 1997 г. Стив вернулся в Apple, он пригласил ответственных руководителей из Adobe к себе и попросил помочь ему с написанием своей версии программы обработки видеофайлов для «Маков». Однако, несмотря на то, что именно Стив и Apple двадцать лет назад сделали эту компанию известной, на этот раз ее руководство ответило отказом, что стало для Стива стимулом для принятия решения об активизации деятельности Apple в сфере разработки программного обеспечения. Теперь компания Apple имеет в своем распоряжении программу, объединяющую в себе возможности и Word, и PageMaker. Именно благодаря ей компания стала воплощением невероятного чувства стиля и получила возможность увеличить свою долю на рынке. Тем самым была устранена еще одна причина того, почему «Маки» не получили широкого распространения в качестве компьютеров, предназначенных для решения деловых задач.

В новой программе Apple отсутствует только один важный элемент – электронная таблица, которая конкурировала бы с Excel. Хотя Стив и не сказал об этом на MacWorld Expo, прошло немного времени, и он анонсировал план создания этого нового продукта.

«Что дальше? – продолжал Стив. – Жаль, что я не брал по 5 центов с каждого, кто задавал мне вопрос, почему Apple не работает над созданием более дешевого "Мака". Сегодня мы представляем вам его – Mac Mini». На протяжении восьмидесяти двух минут своего выступления Стив рекламировал самый важный продукт дня. Он достал компьютер из-за стойки – совсем маленькое устройство, представляющее собой системный блок компьютера и больше ничего – ни клавиатуры, ни мыши, ни монитора. В этом и заключалась гениальность.

«Очень надежный компьютер, но уже слишком маленький. Мы продаем его. Вы присоединяете к нему все остальное. Самое интересное в Mac Mini то, что вы можете подключить к нему любой стандартный монитор, клавиатуру и мышь. Мы хотим установить на этот "Мак" такую цену, чтобы у людей, планирующих перейти на компьютеры других производителей, не осталось никаких оснований так поступать».

Публика была в восторге. Аплодисменты превратились в настоящую овацию, когда Стив объявил цену: от 499 до 599 долл. – «самый дешевый, самый доступный "Мак", когда-либо предлагавшийся компанией Apple». Он бросил вызов мировому господству Microsoft и IBM.

Возможность содержать корпоративные серверы и сети хранения данных на недорогих компьютерах на каждом рабочем столе; набор прикладных программ, который оспаривает первенство приложений Microsoft с их низкой эффективностью; онлайновая среда, доставляющая пользователю радость и удовольствие, – все это, вместе взятое, открывало перед компанией Apple многообещающие перспективы. Безусловно, в мире потребительских товаров, где iPod уже занял господствующее положение на рынке, а бренд Apple заслужил репутацию самого «крутого», новый компьютер Mac Mini имел все шансы на успех. (По результатам проведенного недавно исследования, перед которым стояла задача определить пять самых известных брендов, бренд Apple назвали ведущим брендом мира. Интересно, что бренд Disney вообще не попал в этот список, а бренд Pixar занял пятое место.) Однако по-настоящему большие объемы продаж можно обеспечить только на рынке офисных настольных ПК. Могла ли компания Apple конкурировать и здесь?

Когда Стив вернулся в Apple, он закрыл производство клонированных «Маков». По мнению Стива, они только сокращали объем продаж Apple из-за низкой стоимости, но так и не смогли проникнуть на рынок, занятый Windows и IBM PC. Теперь Стив шел на шаг впереди. Учитывая падение цен на комплектующие и используя опыт контрактного производства с привлечением дальневосточных фирм, компания Apple получила все возможности превзойти остальных производителей клонированных ПК.

Стив проанализировал все аспекты сложившейся ситуации и пришел к выводу, что Билл Гейтс – серьезный конкурент. Сможет ли оригинальный продукт выстоять в борьбе с клонами?

Стив еще не закончил презентацию. Пришло время поговорить об iTunes, и, наконец, об iPod.

«Я с удовольствием докладываю вам, что в прошлом квартале мы продали более четырех с половиной миллионов плееров iPod. Это говорит о том, что объем продаж вырос за год на 50%. Всего мы продали уже 10 миллионов плееров iPod, причем более 8 миллионов из них – в 2004 году. Мы живем в эпоху цифровой музыки, и наша компания лидирует в этой сфере. Спасибо вам!»

В высшей степени искренние слова благодарности предназначались присутствующим в зале приверженцам Apple. По всей вероятности, Стив понял, что потребители – это и есть настоящий ключ к успеху. Это был новый Стив Джобс.

После этого Стив представил некоторые из более четырех сотен аксессуаров для iPod и перечислил ряд марок автомобилей, где предусматривается возможность подключения адаптера iPod. «Даже в Alfa Romeo и Ferrari». Однако и это еще не все. Стив рассказал о сделке между компаниями Apple и Motorola и продемонстрировал телефон, воспроизводящий музыку, записанную с использованием сервиса iTunes. «Эти и многие другие новинки дают нам основания считать, что именно нами положено начало миру цифрового мультимедиа».

«Однако есть еще один продукт, о котором я хотел бы вам рассказать. Он просто замечательный».

Повторив, что всего за год доля плееров iPod на рынке удвоилась по сравнению с долей плееров на базе флеш-памяти (увеличилась с 31% в 2003 г. до 65% в 2004 г.), Стив начал презентацию нового плеера. (Первые модели iPod построены на базе миниатюрного жесткого диска; флеш-плееры работают на основе так называемых микросхем флэш-памяти.) В новом плеере компании Apple с названием iPod Shuffle вместо жесткого диска используется флеш-память. Этот крохотный, «не больше пачки жевательной резинки», плеер может хранить около ста песен и намного проще в применении, чем первые модели iPod. Его не встретили в зале с большим энтузиазмом, но даже через полтора часа после начала презентации Стив по-прежнему целиком и полностью удерживал внимание аудитории.

На экране появилась ключевая фраза: «The iPod Shuffle. Because life is random». («IPod Shuffle. Потому что жизнь хаотична».) Подходящий эпиграф для человека, который сражался с опухолью и, кажется, победил ее!

В самом конце презентации Стив пригласил на сцену Джона Майера, который спел песню, получившую премию «Грэмми», – «Daughters» («Дочери»). Для человека, на протяжении многих лет отказывающегося признать свою первую дочь, выбрать для исполнения такую песню было, мягко говоря, странно. Впрочем, возможно, и нет. «Отцы, будьте добры со своими дочерьми, – пел Майер. – Дочери будут любить так же, как и вы».

Стив Джобс вернулся, по всей видимости, к такой же хорошей форме, как и раньше, а может быть, даже в лучшей. Через несколько дней компания Apple объявила, что прошедший квартал стал самым лучшим за всю ее историю. Объем доходов составил 3,49 млрд. долл. – на 74% больше по сравнению с тем же кварталом прошлого года. Акции компании приносили по 70 центов на одну акцию по сравнению с 17 центами в прошлом году – на 21 цент больше, чем прогнозировали аналитики. Объем продаж плееров iPod резко вырос – в пять раз по сравнению с показателями за прошлый год; однако объем продаж компьютеров Macintosh также увеличился на 26 % – общая численность проданных «Маков» превысила миллион.

Стив Джобс, которому исполнилось пятьдесят лет, стал «иконой» в трех отраслях.

И все же иногда складывается впечатление, будто Стив только начинает. Он не изменился в главном. Он остался таким же агрессивным, упрямым, увлеченным творческим человеком, который вдохновляет окружающих на достижение невообразимых высот и разрушает болезненный эгоизм тех, чья тонкая кожа не выдерживает его острых шипов и жесткого поведения. Однако сейчас Стив – человек средних лет, отец четверых детей, накопивший большой жизненный опыт. Он стал добрее, богаче и великодушнее, научился понимать других. И тем не менее, достигнув пятидесятилетнего возраста, он остался таким же, каким был всегда.

«Когда нам исполняется пятьдесят, это заставляет планировать жизнь на несколько шагов вперед, но не делает более терпеливыми, – сказал Стив. – Мы лучше знаем, какие вопросы следует задавать. Людей, которые могут сделать то, что нам нужно, не так уж и много. Поэтому теперь мы просто дольше размышляем, прежде чем принять решение и поставить ту или иную задачу перед командой своих лучших сотрудников. Но это вовсе не означает, что мы стали более терпеливыми».

Терпение – качество, которого у Стива нет и в помине. Легионы поклонников, множество инвесторов, многочисленные любители музыки и кино, поколение детей цифрового мира – всем не терпится увидеть, какие миры он еще покорит.

Он и сам ждет этого с нетерпением.