В 2007–2010 годах Кристи Ракоци была одержима вырезанием скидочных купонов и называла себя их фанаткой‹‹1›› . Часто ей совершенно бесплатно доставались лучшие продукты, средства личной гигиены и хозтовары.
По сути же она приобретала бесполезные для себя вещи, например глюкометры и зубную пасту для диабетиков, средства от простуды (аптечные сети Walgreen, CVS и Rite Aid тоже распространяли купоны). Если ей попадался купон на 10 банок соуса для спагетти, она покупала все 10 банок. Они пылились на полках, и достать оттуда что-то нужное было затруднительно. Иногда продукты портились. В какой-то момент у Кристи дома оказались 100 баночек сиропа от кашля и 60 с лишним глюкометров, хотя диабетом она не страдала‹‹2›› .
«Проблема, конечно, в том, что все эти товары мне были ни к чему, — признавалась Ракоци в своем блоге. — Покупать ненужные вещи заставляла купонная горячка». Она пришла к выводу, что из-за этого неправильно питается, захламляет дом и тратит слишком много денег — и в 2011 году завязала.
«В „черную пятницу“ на День благодарения я восемь с лишним часов простояла в очереди, чтобы бесплатно получить пасту, зубные щетки и еще какие-то вещи, которыми у меня и так была забита целая комната. И тогда я сказала себе, что больше не собираюсь этим заниматься, — заявила она в интервью на радио. — Это пустая трата времени».
Ракоци не одинока в своей зависимости: купонами пользуются 96 % американских потребителей‹‹3›› . В цифровую эпоху они почти не вырезают бумажные купоны из газет, чаще разыскивая выгодные предложения в интернете. В первой половине 2016 года средняя номинальная стоимость цифровых купонов увеличилась на 21,2 % по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года, в то время как стоимость печатных купонов выросла всего на 0,6 %‹‹4›› . В целом распространение цифровых купонов за последние четыре года увеличилось на 373 %‹‹5›› . Мы народ купонов, где бы их ни публиковали. Но почему их так любят предлагать ретейлеры?
Потому что это помогает бизнесу.
36 % покупателей с купонами приобретут товар быстрее, чем без него, а 29 % купят рекламируемой продукции больше, чем изначально планировали‹‹6›› .
Если смысл купонов в экономии, то почему потребители тратят больше, чем собирались? И почему богатые люди, как ни странно, пользуются купонами чаще всех? 65 % самых состоятельных покупателей — с доходами, превышающими 150 тыс. долларов в год — не купили бы товар без купона. Среди зарабатывающих меньше 40 тыс. долларов таких 51 %‹‹7›› .
Дело в том, что это интересно. Даже больше: это зависимость. Это пленяет.
Какой расклад?
Идея проста: люди продолжают делать то, за что получают вознаграждение. Я называю это элементом увлекательности.
Подумайте: почему человек продолжает делать покупки, если базовые потребности удовлетворены? Зачем тратить деньги на аксессуары, безделушки и другие ненужные вещи, которые никогда не пригодятся? Потому что удовольствие доставляет сам процесс покупок. В таких магазинах, как Nordstrom, это понимают и стараются сделать шопинг как можно приятнее: клиента ждут живая фортепианная музыка, кофе-бары, кафе со свежими салатами и другими соблазнительными закусками и прежде всего — любезные и внимательные продавцы.
Еще один пример. Вы видели фанатов кладоискательства? Обычно они ходят по пляжам и историческим местам в закатанных брюках, тщательно обыскивая каждый сантиметр земли. Зачем им это? Если говорить о доходах, то это весьма спорное предприятие: за одну только экипировку надо выложить от 500 до 1000 долларов, и большинство не вернут и доли этой суммы. Если спросить такого человека, почему он этим занимается, он ответит, что ради самого процесса, ради приятного предвкушения, возможности найти что-нибудь стоящее. Для многих это невероятно увлекательное хобби. Один опытный кладоискатель написал новичку на интернетфоруме‹‹8›› :
«Если собираешься заработать на этом деле, даже не начинай. Те, кто покупает металлоискатель, чтобы насобирать за городом гору монет, очень быстро выставляют его на eBay».
Тот же вопрос можно задать о мобильных телефонах. Зачем люди тратят столько времени на потребление контента с их помощью? Американцы в этом отношении намного опередили все остальные страны и тратят целых 4,7 часа в день на просмотр и чтение с помощью мобильного устройства‹‹9›› . По-видимому, раз люди выходят за все разумные рамки, в этом процессе есть что-то не просто приятное, а именно пленительное.
В этой главе вы увидите, что, если превратить скучные вещи в развлечение и придумать награду, это поможет придерживаться любых планов.
Наука увлекательности
Ученые начали заниматься вопросами повышения привлекательности примерно век тому назад. Первопроходцами в этой области были специалисты, которые, к сожалению, не слишком хорошо обращались с животными. Они называли себя бихевиористами. Во время экспериментов кошек, крыс, собак и обезьян сажали в клетки, давали им награды или наказывали, пытаясь понять, что мотивирует их действовать. Согласно разработанной бихевиористами теории оперантного обусловливания, обучение происходит, когда дается или убирается награда или наказание.
В начале 1900-х годов Эдвард Ли Торндайк сажал кошек в «проблемные ящики», чтобы посмотреть, как они учатся. Он оставлял неочевидный способ выбраться из коробки и увидел, что поначалу кошки были озадачены, но вскоре понимали, что нужно потянуть за шнур или толкнуть палку, чтобы освободиться.
Представьте, что какой-нибудь безумный усатый ученый поймал в коробку вас. Убежав от него, вы, вероятно, почувствуете себя хорошо. Свобода после перспективы навечно остаться в коробке вызовет намного более приятные ощущения, чем большинство полученных вами наград, например зарплата или очки за переход на следующий уровень в любимой компьютерной игре. Так же, вероятно, чувствовали себя и кошки, и поэтому они быстро соображали, что нужно сделать, чтобы снова получить эту награду: попав обратно в коробку, они сразу тянули за шнур или толкали шест и оказывались на воле‹‹10›› .
Видный бихевиорист Беррес Скиннер был убежден: все действия обусловлены предыдущими действиями, то есть никакой свободы воли не существует. Мы просто запрограммированы вести себя определенным образом. Если последствия поступков плохие, мы не будем совершать их снова. Если хорошие, такое действие или поведение будет повторяться‹‹11›› .
Скиннер не хотел пользоваться проблемными ящиками Торндайка. Он выдумал свой ящик, получивший его имя, в который сажал голубей, крыс и других животных и пытался заставить их нажимать на рычаги и выполнять другие трюки, награждая их едой или наказывая электрошоком. И он обнаружил, что они учатся, учитывая эти обстоятельства.
Стоит упомянуть интересный факт (не слишком приятный для любителей животных) о практическом применении исследований Скиннера. Когда во время Второй мировой войны американским военным нужно было улучшить системы наведения ракет, Скиннер предложил сажать внутрь специально обученных голубей, чтобы они вели ракеты к цели. Путем оперантного обучения Скиннер тренировал голубей узнавать цели ракет и реагировать на них. Голубей — от одного до трех — сажали в носовую часть ракеты перед экраном наведения. Они клевали силуэт цели. Если мишень в центре экрана, значит, курс у ракеты правильный. При отклонении изображение цели смещалось к краю, голубь клевал его, и система управления корректировала курс.
Хотя эта методика сработала и Национальный исследовательский комитет по вопросам обороны вложил в проект Скиннера 25 тыс. долларов, ученый жаловался: «Проблема в том, что никто не будет воспринимать нас всерьез»‹‹12›› . Программу свернули 8 октября 1944 года.
В последнее время появилось много популярных книг, посвященных «науке о привычках». В тех изданиях, что читал я, утверждается, что это новая область исследований, но на самом деле подобными теориями Скиннер и другие бихевиористы занимались более 75 лет назад. Психологи давно не используют чисто бихевиористский подход, поскольку он не работает. Дело в том, что в его основе лежат наблюдения за животными в клетке, а большинство людей в клетках не сидят и ведут себя по-другому. Более того, на свободе даже животные перестают так себя вести‹‹13›› . Вот почему наука о привычках у людей не срабатывает: у них намного больше свободы и выбора, чем у подопытных животных, и поэтому всё намного сложнее.
Теперь психологи полагают, что люди реагируют на награды, но не на любые.
Фокус в том (и это не так просто), что награда должна казаться не менее ценной, чем если бы человек на самом деле сидел в клетке и хотел выбраться оттуда или получить еду. Чтобы продолжать что-то делать — бегать, есть здоровую пищу, играть на музыкальном инструменте, — нужно жаждать награду так же сильно, как крыса, весь день просидевшая без корма и готовая тысячу раз нажимать на рычаг, чтобы ей дали поесть. Награда должна быть пленительной. Именно поэтому данная глава не называется просто «Награда». Нужно отличать пленительные поощрения от типичных вознаграждений за выполнение определенного действия. Разница между любой и по-настоящему привлекательной наградой — это разница между разовым действием и потребностью продолжать.
Вот слова участника одного из наших интернет-форумов, посвященных боли: «УХ ТЫ! Читать ваши истории настолько увлекательно, что я поменял планы и на весь вечер прилип к монитору».
Применение пленительности в жизни
В 2011 году более 30 млн человек были носителями ВИЧ и почти 3 млн заразились в течение последнего года. Многие крупные ученые были убеждены, что определение кристаллической структуры вируса Мейсона — Пфайзера (M-PMV), вызывающего СПИД у обезьян, будет шагом к нахождению лекарства. Однако 15 попыток не слишком приблизили решение проблемы. В Центре изучения игр Вашингтонского университета родилась идея: надо применить краудсорсинг — обратиться за помощью к общественности. Исследования центра показывали, что многих привлекает превращение проблемы в головоломку. Однако тема вируса M-PMV совершенно не интересовала геймеров. Более того, лишь немногие знают биохимию настолько, чтобы иметь хотя бы какое-то представление об этом обезьяньем вирусе.
Поэтому Центр изучения игр и кафедра биохимии объединили усилия и разработали онлайн-игру Foldit. В ней есть режим обучения, благодаря которому игроки узнают, как строить, перемещать и завершать биохимические структуры, и получают очки за успешное решение.
Целью головоломки было определить структуру обезьяньего вируса. Игра была доступна три недели, но потребовалось гораздо меньше времени: к проекту подключились более 240 тыс. игроков, и всего за 10 дней задача, с которой ученые сражались полтора десятилетия, была решена.
Как сделать задачу настолько увлекательной, чтобы человек выполнял ее постоянно, а не просто один раз?
Придумайте какую-нибудь пленительную награду.
Для этого вернитесь к и попытайтесь разобраться, что по-настоящему важно для человека (или группы людей), к которому вы обращаетесь.
Деньги? Социальная среда и одобрение окружающих? Самосовершенствование? Самооценка? Здоровье? Всё это может пленять.
Как мы уже говорили, исследования показали, что для людей важно (то есть может стать наградой) следующее:
• финансовое вознаграждение (но только до определенного момента, после чего его значение падает);
• социальное вознаграждение (в том числе принадлежность к сообществу, поддержка, успешная конкуренция);
• определенные психологические состояния (ощущение контроля над ситуацией, спокойствия и умиротворения);
• хорошее здоровье;
• свобода и независимость.
Список можно продолжать и продолжать, но идею вы поняли.
Для разных людей важны разные вещи, поэтому награды тоже для каждого свои. В отличие от любого поощрения, пленительная награда важна для конкретного человека. Сложность в том, чтобы достаточно хорошо знать себя или других и понимать, что ценно, а что нет.
Пять способов создать увлеченность
Если все так просто, почему силой увлекательности пользуются неправильно? Потому что существуют стойкие убеждения, которые при ближайшем рассмотрении не выдерживают проверки фактами. Вот пять неожиданных способов сделать занятие увлекательным.
Превратить правильное дело в развлечение
Мы не верим, что необходимые дела могут доставлять удовольствие. Например, многие считают, что правильное питание означает отказ от радостей жизни. Надо просто смириться, что еда невкусная или, по крайней мере, неинтересная. Лишь некоторые подходят к процессу творчески и превращают прием пищи в наслаждение и даже развлечение.
Или возьмем так называемую рабочую неделю. Сама формулировка подразумевает, что в это время ничего хорошего ждать не стоит, а приятные занятия нужно отложить до выходных. Однако сравнительный анализ немецкого и американского подходов к работе показал, что это не всегда так. Немцы работают 35 часов в неделю — меньше, чем американцы, которые проводят на работе в среднем 47 часов. Однако немцы при этом производительнее: заниматься личной перепиской, лазить по интернету, торчать на Facebook в рабочее время у них не принято. Но когда пробивает пять часов вечера, работа для немцев заканчивается! Доделав все дела, они идут в клубы, играют в музыкальных группах, ходят на семейные ужины, встречаются с друзьями. Американцы же весьма непродуктивно используют свое время, в результате чего работа перетекает на вечер и выходные. В итоге у немцев работа и личная жизнь сбалансированы лучше, чем у американцев, и развлечения во время рабочей недели в значительной мере этому способствуют‹‹14›› .
Пряник вместо кнута
Люди могут что-то делать под влиянием страха, но исследования показали, что это влияние неустойчивое. Если человек занимается чем-нибудь из-за опасения потерять работу, получить сердечный приступ или пережить террористический акт, но событие, которого он боится, никак не происходит ни с ним, ни с его знакомыми, он, скорее всего, забросит свое занятие. Чтобы этого не произошло, нужно, чтобы кто-нибудь из его коллег потерял работу или случился теракт. К счастью, запугивать людей можно только в тоталитарных организациях, поэтому привлекательные награды — гораздо более эффективный метод поддерживать желаемое поведение. Чтобы добиться устойчивых изменений, надо отложить кнут и взять пряник.
Исследования страха показали, что в краткосрочной перспективе он действительно может мотивировать людей изменить поведение, однако потом они переходят в реактивный режим и начинают избегать пугающей их темы или отрицать проблему‹‹15›› . Например, ученые много занимались оценкой эффективности кампаний по снижению риска ВИЧ/СПИД, которые были основаны на страхе. Долгое время чиновники здравоохранения и активисты старались избегать их из этических соображений, чтобы не задеть группы риска. Но в конце концов, они провели такие кампании, и результаты оказались поучительными. Восприятие риска действительно повысилось, однако уровень знаний о ВИЧ/СПИД и использование презервативов в группах риска снизились. Почему? Потому что страх, вызванный этими кампаниями, привел к тому, что люди начали избегать этой темы и даже отрицать существование проблемы. В то же время тесты на ВИЧ и консультирование привели к росту информированности и предохранения как непосредственно во время кампании, так и спустя некоторое время. Следовательно, разжигание страха относительно здоровья в долгосрочной перспективе неэффективно для изменения поведения людей, в отличие от позитивных мер, например консультирования‹‹16›› .
Пряник оказывается сильнее кнута и в системе исполнения наказаний. Возьмем случай Стейси Торреса. Сидя в одной из самых жестких тюрем Колорадо, Торрес совершил более 60 нарушений режима (драки, торговля наркотиками). Ему предоставили выбор: отбыть дополнительный срок в тюрьме с максимальной изоляцией или поучаствовать в новой программе поощрения хорошего поведения под названием STAR (Security Threat Administrative Review)‹‹17›› .
Торрес выбрал второе. Теперь он ходит на когнитивно-поведенческую психотерапию, где получает домашнее задание и награды за правильное поведение. Награды — это мягкие стулья, более ранние приемы пищи, большой телевизор с плоским экраном, DVD с такими фильмами, как «Аватар» и «Рэмбо». С начала занятий Торрес не совершил ни одного нарушения. Драки с сокамерниками прекратились, неподчинение сотрудникам тюрьмы исчезло.
Есть свидетельства, что поощрения лучше, чем наказания, действуют на самых отъявленных негодяев, отбывающих заключение в тюрьмах штата Колорадо.
В Лаймонской тюрьме неоднократно возникала проблема насилия. За последние пять лет там два раза зарезали заключенных и забили до смерти одного надзирателя. Однако 260 участников программы стимулирования — почти 30 % всего контингента — совершили за 14 месяцев всего 2 % из более чем 1200 нарушений.
Раньше такие заключенные, как Торрес, скатывались по наклонной. За каждым нарушением следовало наказание, условия содержания постоянно ужесточались, и в итоге их ждала самая строгая тюрьма штата в Кэнон-сити. Но благодаря занятиям, на которых участников учат сдерживать эмоции, появился шанс остановить эту тенденцию.
Новая программа поощрений позволяет и обычным заключенным улучшить условия содержания. Руководство тюрьмы сейчас собирается расширить STAR на другие исправительные учреждения штата.
Не думайте, что деньги — лучшая награда
Бытует убеждение, что деньги — лучшая награда. Рациональный человек просто хочет больше денег и будет делать что-то до тех пор, пока за это платят.
В какой-то мере данное представление основано на фактах. Действительно, деньги могут быть наградой, но не для всех и до определенного момента. Более того, ощущение награды имеет свойство притупляться.
Исследование, проведенное в Принстонском университете нобелевским лауреатом Даниэлем Канеманом, показало: если человек зарабатывает более 75 тыс. долларов в год, эмоции от доходов блекнут. Он проанализировал более 450 тыс. ответов в индексе благополучия Gallup-Healthways — ежедневном опросе 1000 жителей США — и обнаружил, что психическое благополучие увеличивается с доходом, но только до этой границы‹‹18›› . Более низкий доход ассоциируется с разводами, плохим здоровьем и одиночеством‹‹19›› . Почему именно такая сумма? Это не какое-то волшебное число. Просто доход 75 тыс. долларов в год считается «нормальным» для удовлетворения базовых человеческих потребностей. К тому же, ученые обнаружили, что более низкий доход сам по себе не вызывает печали, но заставляет человека острее чувствовать бремя уже имеющихся проблем.
Другими словами, старая пословица «не в деньгах счастье» оказалась верной.
Аналогичное исследование провели с участием детей. Младшеклассников деньги, как правило, не интересуют, но они, безусловно, любят награды, например значки. Будет ли такое поощрение работать постоянно? Ответ не так однозначен, как может показаться. Детей, которые с удовольствием раскрашивали картинки, ученые разделили на три группы‹‹20›› . Участникам первой группы пообещали награду — звание «Лучший художник». В двух других группах детей либо не поощряли вовсе, либо не обещали награду, но в конце ее давали. Оказалось, что дети из первой группы тратили на раскрашивание меньше времени, чем их сверстники. Почему?
Дело в том, что награда меняла их восприятие процесса. В определенном смысле это был обратный нейрохакинг. Детям нравилось раскрашивать картинки просто так, а если за это занятие нужно поощрять, значит, оно не такое интересное, и желание его делать пропадает. Так что не стоит поощрять человека за то, что для него и так награда: в противном случае он решит, что это совсем не интересно.
То же самое было обнаружено во многих других областях, например в менеджменте. Если поощрять людей за то, что они и так делают с удовольствием, они теряют мотивацию этим заниматься‹‹21›› , ‹‹22›› . Хорошо подумайте, прежде чем поднимать зарплату сотруднику, влюбленному в свое дело: возможно, это перенастроит его мозг, он перестанет считать работу приятной и начнет воспринимать ее как утомительную задачу, которая требует большого вознаграждения.
Помните, что информирование само по себе не работает
Считается, что мы можем измениться, если узнаем о чем-то важном. Это связано с представлением, что люди рациональны. Якобы, если нам расскажут о преимуществах здорового питания, колоноскопии или чего-то еще, мы с радостью на это согласимся.
Однако неоднократно подтверждалось, что одной информации мало. Всем известно, что никотин вреден для здоровья, и тем не менее мы продолжаем курить, а также злоупотреблять алкоголем и делать другие вещи, которые не приносят никакой пользы.
«Уже более 50 лет известно, что само информирование не меняет поведения», — пишет профессор Школы общественного здравоохранения Мичиганского университета Виктор Стречер в журнале New York‹‹23›› .
Например, так называемая война с наркотиками. Национальный институт по вопросам злоупотребления наркотиками (NIDA) провел оценку Национальной молодежной антинаркотической кампании в СМИ, на которую было потрачено более миллиарда долларов. Результаты показали, что просвещение не только не снизило потребление наркотиков, но даже повысило число наркоманов среди молодежи, сделав зависимость гламурнее‹‹24›› .
Другой пример: у людей, страдающих диабетом, в два раза выше вероятность острого коронарного синдрома (ОКС) и смерти от этого заболевания по сравнению с теми, кто диабетом не страдает. По идее, эти цифры должны испугать и заставить изменить образ жизни кого угодно. Полагая, что проблему можно исправить путем просвещения, группа ученых поискала взаимосвязь между знаниями пациентов о диабете и стремлением контролировать условия и лучше заботиться о здоровье. Корреляции обнаружено не было‹‹25›› .
Мораль такова: чтобы заставить человека что-то делать, нужно не только его информировать, но и апеллировать к психологии и эмоциям.
Превратите в награду саму деятельность
Неверно и убеждение, что достаточно дать награду. Существуют разнообразные модели и теории, как с помощью накопления баллов, значков и прочих приятных вещей — в том числе, конечно, денег — мотивировать себя и других продолжать что-то делать.
Однако, как и запугивание, простое вручение награды помогает мало и имеет лишь временный эффект. Дело в том, что наградой должно быть само дело.
Это тонкое, но важное различие.
Исследования показывают, что, как только человека перестают поощрять, все возвращается на круги своя. Дело в том, что это награды внешние, не имеющие отношения к тому, что заставляет человека действовать определенным образом.
Это подтверждают десятки научных публикаций, особенно когда речь заходит о производительности на рабочем месте‹‹26›› . Одно из самых полных исследований в этой области — метаанализ 98 статей по теме — вообще не выявило статистически значимого влияния программ поощрения на производительность‹‹27›› . При этом было доказано, что обучение и программы целеполагания влияли на производительность сотрудников в намного большей степени, чем программы оплаты по результату‹‹28›› .
Некоторое время в Кремниевой долине маниакально стремились геймифицировать буквально всё: вводили бонусы, уровни, таблицы лидеров и другие приемы, заимствованные из компьютерных игр. Однако это не панацея от отсутствия вовлеченности и работает только при правильном обосновании, разработке — и то не всегда.
Так почему же предприятия внедряют игровые элементы? Потому что с вовлеченностью сотрудников всё плохо. Gallup в 2015 году измерил этот показатель и получил значение 31,7 %‹‹29›› . Это значит, что почти 70 % работающих американцев не вовлечены в то, что делают. Неудивительно, что работодатели готовы ухватиться за соломинку, чтобы решить эту проблему. Как заявил Брайан Берк, вице-президент по исследованиям в Gartner‹‹30›› :
«Сейчас все сосредоточены на очевидной игровой механике — баллах, значках и таблицах лидеров, — а не на более тонких и важных элементах игрового дизайна, например сбалансированной конкуренции, сотрудничестве, осмысленной экономике игры. В результате организации часто просто считают баллы, лепят бессмысленные значки и создают игровые приложения, которые не способны вовлечь целевую аудиторию».
Волна геймификации немного спала. В 2011 году Gartner предсказывала, что к началу 2015 года более 70 % предприятий из списка Global 2000 будут применять как минимум одно геймифицированное приложение‹‹31›› . Год спустя та же компания предупреждала, что 80 % этих приложений ждет неудача из-за плохого проектирования‹‹32›› .
В большинстве случаев упрощенное внедрение какой-то формы геймификации ведет к провалу. Распространенные причины:
• акцент на внешней мотивации без включения внутренней;
• не учитываются мотивы игрока;
• вводится конкуренция в среде, где важнее сотрудничество, творчество или обучение;
• внимание сосредоточено в первую очередь на управленческих целях.
Пример несработавшего подхода — компьютерная панель управления, внедренная сталелитейной компанией Wuppermann, штаб-квартира которой расположена в Нидерландах. Система высвечивала на графическом дисплее проблемы с безопасностью и простои в работе и оценивала отдельных сотрудников. Руководство надеялось, что это повысит производительность, однако очки главным образом зависели от негативных событий: ошибок и происшествий‹‹33›› . Постоянные напоминания о просчетах сотрудники считали крайне плохим стимулом. Кроме того, негативная «геймификация» рабочего места подливала масла в огонь конкуренции между коллективами и поощряла непрофессиональное поведение: рабочие начали оставлять проблемы следующей смене, чтобы сохранить собственные баллы. Очевидно, что безопасности и производительности это не способствовало.
По мнению ученых, геймификация не может охватывать только конкуренцию (в конце концов, часто бывает так, что выигрывают одни и те же люди, а проигравшие теряют интерес и вовлеченность). Она должна обеспечивать и отдельным личностям, и коллективам отзывы в реальном времени, безупречно объединяя ключевые, по мнению Gartner, элементы: социальный капитал, самооценку и развлечения.
В Disneyland попытались геймифицировать работу прачечной гостиницы в Анахейме с помощью таблицы лидеров, на которой отслеживалась производительность сотрудников. Хотя это, возможно, и повысило продуктивность, появились непредвиденные негативные последствия. В подвальных прачечных гостиниц Disneyland и Paradise Pier, где рабочие сортируют, грузят и складывают белье, повесили гигантские экраны. На них сравнивалась скорость работы, причем сотрудники были перечислены по имени, и каждый видел, кто быстрее всех обрабатывает наволочки, простыни и полотенца‹‹34›› . Одна пожилая сотрудница гостиницы Disneyland прозвала новую систему электронным кнутом, и название прижилось.
Отслеживание производительности сотрудников — довольно стандартная практика в индустрии гостеприимства. Однако пока не установили огромные таблицы лидеров, учет производительности велся вручную, и это была конфиденциальная информация для менеджмента. Теперь «в эфир» передавались показатели всех до единого. На мониторе было видно, что, например, Альвес работает лишь на 37 % от ожидаемой производительности. Имена сотрудников, которые удовлетворяли заданным менеджментом показателям эффективности, высвечивались зеленым, а отстающих — красным.
Дисплей действительно породил определенную конкуренцию и повысил вовлеченность, так как некоторые сотрудники очень старались попасть на вершину таблицы. Однако он увеличил стресс и стал причиной раздоров между коллегами. По данным местного профсоюза, сотрудники начали стараться меньше ходить в туалет и пропускать обеденные перерывы, чтобы получить высокие показатели. Появилось ощущение, что работа, за которую платят от 8 до 14 долларов в час, — это гонка по нисходящей, а компания при этом получает примерно 4 млрд долларов прибыли. Дисплей с таблицей лидеров действительно повысил производительность, но, к сожалению, за счет сотрудников, и это далеко не история успеха.
Два вида увлекающих наград
Когда вы установили, что для человека важно, можно использовать два приема: быструю награду и хитрую награду.
Быстрая награда
Если вы когда-нибудь бывали в казино, вам наверняка бросался в глаза шквал энергии и звуков. «Дзинь-дзинь! Дзинь-дзинь! Джекпот!» Кажется, нет ни минуты, чтобы кто-то не выиграл на автомате. Владельцы казино сделали это специально. Они мастерски научились применять быструю награду — немедленное подкрепление, которое подталкивает продолжать. Пример — звон выпадающих из автомата монет, который слышит вошедший в казино посетитель. Это сразу дает понять, что выиграть может каждый — нужно лишь сделать шаг, поставить некоторую сумму и вперед. В быстрой награде важно то, что люди жаждут получить ее вскоре после ее обещания. Если проходит какое-то время — то есть награда перестает быть быстрой, — связь между поведением и наградой теряется.
Например, представьте, что вы учите собаку команде «сидеть», но даете что-нибудь вкусное и говорите «умница!» через час после выполнения команды. Что произойдет в следующий раз? Ничего: собака не послушается. Причина в том, что поощрение она получила через час, а это для нее слишком большой срок, чтобы осознать, что лакомство было наградой. Если собака не связывает удовольствие от еды с действием, она не обучится команде. А если применить быструю награду — поощрить ее сразу после того, как она сядет, — она может понять, что от нее требуется. Быстрая награда помогает поддерживать и поведение. Пример — звук отправки электронного письма или СМС после нажатия на кнопку, ощущение потребности продолжать чтение после первого абзаца книги, прилив сахара в мозг после первого кусочка шоколадки.
Чтобы человек продолжил что-то делать, награда также должна быть уместной. Таблица лучших работников не годится для сотрудника, который мотивирован поддерживать коллег, а не соревноваться с ними. Она просто не будет для него увлекательной. Награда должна быть точно подобрана под его потребности — например, другие сотрудники могут поблагодарить его за помощь в своевременном завершении проекта согласно бюджету.
Может быть, вы хотите научиться играть на музыкальном инструменте и заниматься этим много лет, а не забросить через несколько месяцев. При этом вы знаете, что склонны радостно браться за дело и бросать, когда эффект новизны испаряется. Как придерживаться выбранного поведения?
Используя советы из и , выберите самую простую песенку и на первом, крохотном этапе ее разучите. Само то, что вы ее освоили, должно быть увлекательно: у вас будет ощущение, что вы получили награду. Репетируя, каждый раз играйте эту песню, чтобы подкрепить удовольствие.
Если вам нравится выступать перед зрителями (кому-то это нравится, кому-то нет), наградите себя и сыграйте для других. Даже одного слушателя должно хватить.
Хитрая награда
Хитрая награда подразумевает перемежающееся подкрепление. Научно это обосновал еще Скиннер, открывший, что крысы, которым награду — корм — давали не каждый раз, нажимали на рычаг чаще, чем те, которые получали поощрение регулярно. Таким образом, надо «отлучить» себя от награды и получать ее неожиданно. Когда вы почувствуете, что на правильном пути к удержанию какого-то поведения, постепенно уменьшайте награду.
Как используют хитрую награду казино? Они следят, чтобы посетители выигрывали не каждый раз, а периодически, когда меньше всего этого ожидают. Исследования показали, что люди впадают в большую зависимость от азартных игр, если попеременно выигрывают и проигрывают, а не только выигрывают. Постоянная награда вскоре наскучивает, и люди перестают играть. Если же выигрыш приходит не всегда, они продолжают играть до тех пор, пока не кончатся деньги или пока они сами не остановятся‹‹35›› .
Как применить это в собственной жизни? Возьмем, например, игру на музыкальном инструменте. Постепенно перестаньте играть выбранную для поощрения песню, делайте это лишь время от времени, не на каждой репетиции. Освойте другие, более сложные мелодии, а затем от случая к случаю возвращайтесь к первой, легкой, чтобы почувствовать удовлетворение. Или поставьте новую цель с другой наградой и начните процесс сначала.
Более 90 % школ предлагают ученикам занятия иностранными языками‹‹36›› . Эти уроки требуют времени и денег: в старших классах языки занимают примерно одну двенадцатую всего образовательного процесса‹‹37›› . Угадайте, сколько учеников в результате свободно говорят на изучаемом языке? Менее 1 %‹‹38›› . Очевидно, людям сложно заниматься этим постоянно.
Бывший президент Всемирного банка Пол Вулфовиц говорит на шести языках: арабском, немецком, французском, иврите, индонезийском и английском. Он рассказал мне, как освоил их, на примере индонезийского, который выучил, будучи послом США в Индонезии. В отличие от своего предшественника и послов европейских стран, он не хотел пользоваться услугами переводчиков. Как же он достиг своей цели?
По мнению Вулфовица, чтобы ученик — и он сам в том числе — продолжал учиться, процесс познания должен давать немедленные награды. Он начал с двух индонезийских книг: своей любимой «Сумерки в Джакарте», которую много раз читал на английском, и «Семья партизан». Он изучал по несколько страниц, чтобы понять суть и запомнить несколько базовых слов. Так он немедленно получал удовольствие от процесса (быструю награду), а вот если бы прерывался и смотрел в словаре каждое слово, как часто советуют, процесс был бы более утомительным. Как-то раз, покупая еду на местном рынке, он произнес несколько выученных слов и получил немедленную награду — изумление продавца, что он, в отличие от других гостей и дипломатов, потрудился выучить язык.
Однако спустя некоторое время удовольствие от быстрой награды приелось, и потребовалась хитрая награда — еще больший вызов, чтобы сохранить мотивацию.
Вулфовиц решил через полгода произнести речь о культурных и религиозных трениях в Индонезии. Он знал, что тема может не понравиться авторитарному правительству, но при правильном подходе получит поддержку и доверие индонезийского народа. Чтобы речь произвела впечатление, нужно было говорить по-индонезийски и при этом понимать каждое сказанное слово.
После многих месяцев учебы Вулфовиц произнес речь, и ему аплодировали стоя. Молодой человек, считавший, что бороться нет смысла, после выступления Вулфовица встретил его на улице и признался, что тот вдохновил его дать отпор существующему режиму. Вулфовиц начал завоевывать уважение индонезийского народа, и эта пленительная награда вдохновила его продолжать учебу. Теперь ему было легче, так как в процесс включались другие силы: сообщество, легкость и важность. Его водитель, местный житель по имени Джас Вар, был настолько вдохновлен тем выступлением, что решил общаться с начальником только по-индонезийски. Во время поездок Вулфовиц брал с собой карточки со словами и выражениями, чтобы отвечать водителю и учиться в свободное время перед встречей.
Вулфовиц пользовался хитрой наградой, чтобы не потерять мотивацию к изучению языка. Периодические похвалы, которые он слышал во время встреч с индонезийцами, увлекали его: люди на родном языке говорили ему, что он по-настоящему понял их народ и культуру. Поэтому Пол Вулфовиц не перестал заниматься, добился свободного владения индонезийским и не забыл язык даже после ухода с поста. Уже более 25 лет он живет за пределами Индонезии, но продолжает практиковаться в языке и говорит на нем свободно‹‹39›› .
Применение увлекательности в бизнесе
Если бы за несколько месяцев до зимних Олимпийских игр в Сочи вы спустились на станцию метро «Выставочная» в Москве, то увидели бы странную картину: укутанные с ног до головы люди один за другим снимают шапки, шарфы и верхнюю одежду и начинают приседать перед аппаратом, оборудованным сенсорами. Под одобрительные возгласы они пытаются сделать тридцать приседаний за двадцать секунд. Если получается, важный чиновник, руководящий мероприятием, выдает талон на проезд в метро.
В чем дело? Это живой пример, как сделать занятие увлекательным. Чтобы мотивировать россиян следить за физической формой, а также разбудить олимпийский дух перед предстоящими Играми, по инициативе правительства России за успешное выполнение упражнений выдавались бесплатные билеты в метро (которые стоили тридцать рублей). Первой такой билет заработала гимнастка Елена Замолодчикова, завоевавшая на Олимпийских играх в Сиднее две золотые медали‹‹40›› .
Были и другие инициативы из этой серии — например, поручни в автобусах заменили эспандерами. На улицах даже поставили велосипеды-генераторы, чтобы люди вырабатывали электричество для зарядки своих мобильных телефонов. Председатель Российского олимпийского комитета Александр Жуков заявил тогда, что Олимпийские игры — это не просто международное соревнование, которое можно посмотреть по телевизору. Их смысл в том числе — вовлечь в занятия спортом каждого.
При правильном подходе программы лояльности работают по той же схеме. Человек получает награду за что-то и без того пленительное — то, что он хочет или в чем нуждается, — и это дает ему повод стремиться получить еще больше.
Например, награды за частые перелеты. Они разрослись в целую отрасль: только в 2011 году неиспользованные премиальные баллы и мили «стоили» более 16 млрд долларов‹‹41›› . В бесплатных полетах (а также в повышении класса обслуживания, гостиницах и прокате автомобилей) есть какая-то притягательность, которая заставляет идти на всё, лишь бы набрать побольше баллов. В 2014 году часто летающим пассажирам было выдано более 40 млн билетов. 200 млн человек — почти половина всех американских домохозяйств — участвуют по крайней мере в одной программе. Каждый год сгорают 39 млрд неиспользованных миль.
По оценкам отраслевых аналитиков, примерно миллион полетов ежегодно люди совершают просто ради того, чтобы положить на свой счет дополнительные мили‹‹42›› . Опрос участников FlyerTalk — онлайн-сообщества для частых пассажиров — показал, что 24 % совершают с этой целью ненужные перелеты. Эксперты оценивают, что такого рода злоупотребления составляют целых 8 % ежегодных затрат компаний на поездки сотрудников‹‹43›› .
Дело не в накоплении баллов, а в мечтах о том, что с этими баллами сделать. В фантазиях о бесплатном полете на Гавайи или Майорку или о том, как вас будут обслуживать. Программы частых перелетов породили международную кастовую систему. Элитные путешественники стоят в отдельных приоритетных очередях в аэропортах, сидят на местах у прохода, попадают в первый класс. Их не высадят из самолета, если продано слишком много билетов. Капитализация таких программ основана на быстрых и хитрых наградах: присоединившись к программе, человек получает немедленное удовлетворение, а затем награды постепенно уменьшаются, чтобы клиент не знал, когда их ожидать. Неожиданный бонус ощущается как выигрыш на игровом автомате!
Компаниям эти программы позволяют успешно дифференцировать то, что, в сущности, представляет собой обычное удобство. И люди на это клюют.
На самом деле редко встретишь бизнес, в котором нет программы лояльности. Я не любитель кофе, но каждое утро чувствую себя в окружении зомби из фильма «28 дней спустя». Жена и коллеги пьют кофе, и ничто не остановит их перед желанием получить утреннюю дозу. Очевидно, что кофе — пленительная награда, которую люди дают себе за то, что проснулись и готовы начать день. Компания Starbucks сумела это капитализировать, причем не только продавая напиток, но и поощряя людей за покупку того, в чем они нуждаются, поскольку речь идет о кофеине.
Кампания My Starbucks Rewards очень сильно повлияла на рост Starbucks. По результатам второго квартала 2013 года эта программа сыграла ключевую роль в повышении прибыли на 26 % и увеличении общей выручки на 11 % — до 3,6 млрд долларов‹‹44›› .
Сеть Best Buy тоже прибегла к поощрению лояльности, столкнувшись с многолетней стагнацией роста выручки в своих магазинах. Чтобы мотивировать клиентов и не отстать от крупных онлайн-ретейлеров, например Amazon и eBay, Best Buy в прошлом году увеличила призовые баллы с 4 до 5 %‹‹45›› . Благодаря этому акции компании в течение 12 месяцев выросли более чем в два раза‹‹46›› .
Еще бизнес может сделать покупки пленительной наградой в социальном отношении. Всё чаще молодежь ценит положительное влияние на мир больше, чем традиционные награды, например деньги‹‹47›› .
Возьмем компанию Toms. Покупая одежду, обувь, очки, кофе и сумки этой марки, человек вносит осязаемый вклад в жизнь бедняков. Основатель компании Блейк Майкоски называет это моделью One for One — «человек человеку». Всякий раз, когда кто-то покупает продукцию Toms, нуждающийся получает помощь.
Майкоски придумал эту идею, когда в 20 с небольшим лет путешествовал по миру. В Буэнос-Айресе он помог женщине доставить обувь детям в бедную сельскую местность, и это, по его словам, «изменило всю его жизнь». Он захотел помогать. Но вместо того чтобы пойти по традиционному пути и создать благотворительную организацию, он решил создать компанию, основанную на принципе «покупая, даешь». В 2006 году он открыл у себя в квартире фирму и назвал ее Shoes for Tomorrow — сокращенно Toms, чтобы уместить название на бирке ботинок‹‹48›› .
К концу первой пятилетки компания достигла ежегодного роста на 300 % процентов и подарила десятимиллионную пару обуви‹‹49›› . Модель «человек человеку», к которой обычные бизнесмены относились с пренебрежением и считали финансово несостоятельной, сработала. Майкоски решил расширить ассортимент и стал заниматься солнцезащитными очками: за каждую проданную пару нуждающиеся получали очки или процедуры по восстановлению зрения. В последние два года было продано более 150 тыс. пар и, согласно принципу компании, более 150 тыс. человек стали лучше видеть.
Toms настолько успешно обеспечила увлекательность своей продукции, что почти ничего не потратила на стандартную рекламу: более 5 млн подписчиков в социальных сетях передают новости о компании из уст в уста.
Награды для каждого человека разные. Для одних важнее всего деньги, для других — сообщество, для третьих — здоровье. Со временем приоритеты меняются. В молодости деньги могут казаться пленительной наградой, но с возрастом важнее становится время, проведенное с семьей‹‹50›› . Если удастся понять разницу между любой наградой для себя и других и по-настоящему пленительной, у вас в руках окажется мощный инструмент поддержки изменений.
Но понимание того, что люди ценят и находят пленительным, — это далеко не только способность заставить придерживаться, например, плана здорового питания. Благодаря этому знанию можно по-настоящему, на более глубоком психологическом уровне узнать себя и других. Это дает возможность не просто изменить поведение, но и углубить свою связь с человечеством.
Упражнения
1. Продолжайте работать над выбранной в предыдущей главе целью, будь то привлечение покупателей, оздоровление или увеличение заработка.
2. Как мы обсуждали в главе 2, маленькие шаги часто не вызывают энтузиазма. Если вы хотите стать контрабасистом в джазовом ансамбле, необходимые этапы обучения — найти ноты, выделить время для занятий — не самые интересные. Однако модель лестницы объясняет, почему нужно сосредоточиваться не на мечте играть, как великий Рэй Браун, а на маленьких шагах, которые ведут к цели. Как вызвать в себе восторг по поводу малых шагов? Для начала подумайте о награде после шага к цели. Позаботьтесь, чтобы это было не просто поощрение, а пленительная награда, основанная на чем-то по-настоящему для вас важном. Например, вызывает ли прилив эмоций похвала или улыбка друга, второй половины, члена семьи или коллеги? Если да, попросите этого человека подбодрить вас, когда шаг будет сделан. Вас мотивируют деньги? Если да, составьте договор-обязательство, по которому вы получаете какую-то сумму, сделав шаг, или выплачиваете ее кому-то, если не сделаете. Определите, что для вас важно, а затем используйте это как увлекающую, мотивирующую награду.
3. Пользуйтесь быстрыми и хитрыми наградами. Выбранную во втором пункте награду нужно получить сразу после завершения этапа. Награждайте себя и в дальнейшем, но постепенно снижайте частоту: делайте это время от времени или когда ждете меньше всего.