ЗАВЕТЫ В КАРТИНКАХ

Вступление

Рисунки Суворова – своеобразное послание следующим поколениям. Конечно, Александр Васильевич даже предположить не мог, что две российские революции 1917 года сомнут 300-летнее правление Романовых, но его пророчества, вписанные в графики и рисунки, звучат невероятно современно. И что самое главное: они актуальны для человека любой национальности – русского, англичанина, немца, китайца или представителя другой страны.

Некоторые рисунки уже были рассмотрены в первой части книги. В этой мы уделим графическому творчеству Суворова значительно больше внимания.

 

БЛАГОСКЛОННОСТЬ ВЛАСТИ: СИМВОЛЫ И СТИЛИ

Символ доблестной благосклонности самодержавной имперской власти

Генералиссимус большое значение придавал единому духу и единой вере, всегда подчеркивал важность соблюдения строгой иерархии в управлении. Обратите внимание на первый чертеж: воин с опытом, обученный «старик», в три раза важнее обычного рядового «богатыря» – «грамотный троих стоит».

На второй схеме Суворов методом геометрических пропорций оценивает три вида управления. Рискну предположить, что сделана попытка сравнить демократический, диктаторский и самодержавный (с обязательными для него кастами).

Превышение(т.е. возвышение) БОЖИЕЙ ВЛАСТИ (над человеческой) не значно при власти малой (т.е. ограниченной), деспоты попирают БОЖИЮ ВЛАСТЬ, а касты ее забывают

Все три способа применяются в современных компаниях и зависят от личности собственника или традиций, установившихся в данной бизнес-модели. Можно, сверяясь с суворовскими пометками, выделить особенности разных стилей.

Демократический

Суворов отмечает сложности в начале этого пути. На рисунке «малая» власть, ограниченная законами и равными правами всех участников (от подчинённых до начальников), показана крестообразным ии пунктиром. На первых порах линия изгибается резко вверх, а затем становится пологой, возрастая лишь понемногу.

«Стрела мольбы прошения» в случае демократических свобод движется по сложной траектории, т. е. возможность достичь высших инстанций и обратить их внимание на проблемы нижестоящих – дело трудное, и начальный взлет должен быть довольно резким.

Диктаторский, «деспотичный»

Противоположный демократическому. Обозначен пунктирными точками, под которыми значится: «Деспоту начало лёгкое – конец трудный».

Но даже при этом «скатность» для «стрелы мольбы прошения» гораздо более доступна, чем при самодержавной линии.

Самодержавный

Центральная ось, знаменующая власть монарха, отягощена жирным пунктиром с многоступенчатыми препятствиями, помеченными: «Касты – спотыкание сословное».

На суворовском рисунке на пути самодержавного решения всегда стоит многоступенчатая кастовая «скатность», которая постоянно задерживает «стрелу мольбы прошения». Увы, касты в России передаются из поколения в поколение, как родимое пятно. И в современном мире непотизм (привилегии для родственников и друзей), кумовство распространяются от вершины власти, проникают во все уровни управления огромной территории, в том числе и в бизнесы всех величин.

…И еще одна деталь, которая очень важна в рисунке, – клетки личных прав и свобод. Сравнив, увидим, что клетка обученного старика-солдата при демократическом управлении почти равнозначна клетке полковника при самодержавии, а при диктаторском правлении даже выше старшего генерала. О чем это нам говорит? О том, что при «деспотичном» режиме управления нет шансов быть успешным: тотальная зависимость от диктатора и предельная неэффективность не позволяют этого. Предприниматель, склонный к такому стилю, должен быть готов к крайне низкой результативности процесса и большой текучке кадров. При демократических формах производительность и продуктивность работы персонала повышаются.

 

«ОБРАЗ ПАДЕНИЯ ЗЛА»

Разнообразие характеров тех, кто управляет нами, или кем управляем мы, очень трудно втиснуть в общие шаблоны. Но Александр Васильевич нашел решение, изобразив две свечи – изогнутую и прямую.

И малая правда до конца светит. И великие дела криводушных не догорая гаснут. (То есть дела криводушных гибнут, не достигнув полноты, как кривая свеча падает, не догорев, вследствие перемещения центра тяжести при сгорании)

Мораль проста: даже большая свеча, если она кривая, не догорит, переломится из-за смещения центра тяжести, не выполнит свое предназначение. А малая и ровная до конца будет освещать пространство.

…Как-то раз я очень долго объяснял клиенту, чем бронеавтомобили моей компании RIDA отличаются от аналогичных, казалось бы, бронемашин нашего конкурента. Аргументы в пользу качества и многолетнего опыта не срабатывали, экскурсия по производству, практические эксперименты на стрельбищах и в лаборатории – тоже.

Я недоумевал: зачем он приехал к нам, если на все наши доводы только демонстративно морщил нос?

Ответ мы получили чуть позже. Он оказался банален: элементарный подкуп со стороны нашего конкурента. Тот решил непременно заполучить заказ на 50 бронеавтомобилей (хотя мощности были разными, нам потребовалась бы всего пара месяцев, а конкуренту – порядка двух лет). Рестораны, сауны, девушки легкого поведения и, главное, – возврат части от общей суммы, так как клиент был лишь доверенным лицом и расплачивался деньгами заказчика.

Клиент повелся, заказал первые пять автомобилей. А через некоторое время мы вновь увидели его у себя в компании – он буквально умолял на любых условиях выручить его и поставить оставшиеся 45 бронеавтомобилей в срок, который был отведён по госконтракту. И ведь предупреждали его, что так произойдет! Но жажда легких денег «искривила» и его поведение, и действия наших конкурентов – со всеми вытекающими последствиями.

Словом, когда мы закончили поставку 45 бронеавтомобилей, наш конкурент выпустил только три машины из пяти, которые с натяжкой прошли взыскательную проверку, и то потому, что затесались среди наших красавцев-бронеавтомобилей марки RIDA.

Вот так простой, на первый взгляд, рисунок может быть применим к ситуациям, которые возникают в бизнесе. Новому поколению управленцев не грех помнить о судьбе «кривой» свечи…

 

КАК ПОБЕДИТЬ СЕБЯ

Победишь себя, будешь непобедим.

Невероятно интересный по замыслу рисунок на тему борьбы в каждом из нас зла и добра. Многие руководители и предприниматели не видят разницы между рычагами, на которые они нажимают. А картинка говорит сама за себя:

– Рычаг, опирающийся на обелиск закона, может свернуть скалу произвола;

– Рычаг лести и обмана, опираясь о скалу произвола, может сокрушить обелиск закона.

И скала произвола, и обелиск закона – внутри нас самих, а рычаги – наши мысли и действия.

… Некоторый период я работал в крупной корпорации, производящей автомобили, в которой мне предложили высокую должность директора департамента; надо было фактически многое создать с нуля, набрать кадры, прописать регламенты и т.д. Я к тому времени уже состоялся как предприниматель, но новое дело казалось очень интересным, и я старался, чтобы всё быстрее заработало.

Суть задачи: объединить большое количество заводов, которые производили на шасси автомобилей нашего завода специализи рованную технику. Именно так и назывался новый департамент – департамент спецтехники (мой ранг на тот момент соответствовал заместителю генерального директора, спецпропуск до сих пор храню как реликвию). Мы должны были начать выпуск большого количества фургонов, автоцистерн, автокранов, автовышек и многих других спецмашин.

Каково же моё было удивление, когда понял: по заявленной цене ни один завод за целый месяц не получил ни одного шасси нашего предприятия напрямую. Четыре тысячи единиц продолжали забирать пять неизвестных мне компаний. Заводам приходилось покупать шасси на свободном рынке (дороже на 10 тыс. рублей). Это переставало быть для них выгодным, проще было взять у других производителей без посредников.

Полтора миллиона долларов в месяц какие-то пять компаний «снимали» с рынка, не имея ни штата, ни каких бы то ни было затрат! Разобрался быстро: все компании принадлежали таким же заместителям, как я. Никто даже не выгонял эти шасси с завода, просто в соседних кабинетах продукция меняла владельцев.

Так разбились мои «розовые очки»… Стоило об этом заикнуться – немедленно предложили взять меня в долю. И хотя мой «обелиск закона» оказался крепче «скалы произвола», против объединенной силы сразу нескольких заместителей я ничего поделать не смог. Пришлось уволиться.

Что примечательно: спустя десяток лет на заводе начали реализовывать мои регламенты и мои задумки, но сколько времени уже было потеряно… Дважды с разных уровней того же холдинга звонили, предлагая даже более высокие должности, но я уже решил, что там, где рычаг лести крепче и длиннее законного рычага, мне места нет.

Суворов учил, как быть самостоятельным и смелым, но без произвола и пристрастия, как следовать букве закона, но без рабской угодливости, а доблестно, стойко, свободно: «Надо победить себя, чтобы льстеца не приблизить к себе, а правдолюбивого за резкую истину не оттолкнуть».

 

О НАЧАЛЬНИКАХ И ПОДЧИНЕННЫХ

Самоуправляемых систем ещё не придумано. И если в бизнесе собирается больше трёх-четырёх человек, то кто-то должен становиться начальником, а кто-то подчинённым, начинает формироваться иерархия и система управления.

Суворов рассматривает их при помощи чешуйчатых полукругов «над головой подчинённого» и выделяет три варианта прочности. Есть схожие мысли и в других его наставлениях.

Первый рисунок «Панцирная чешуя благой брони духа сердечного»

Все чешуйки друг над другом одной величины, плотные, создают многослойную, «броню» и защищают под ней стоящего. Каждая чешуйка накрывает своим панцирем не только ту, которая находится под ней, но и все нижерасположенные. Начальник внимателен ко всем, включая любого подчинённого. Власть едина, для подчинённого понятна и угрозы не представляет.

Второй рисунок «Панцирная чешуя кастовой брони духа сердечного»

По три чешуйки во вроде бы крепкой связке. Но единая «броня» уже становится уязвимой, имеет слабые места, где связки соединяются лишь через одну соседнюю чешуйку. Каждые три совместные чешуйки внутри сидят прочно, но друг на друга опираются лишь краешком. Кастовая защита распространяется только на одну касту. Установить контакт с подчинённым уровнем другой касты возможно только через низший чин своей касты.

Третий рисунок «Панцирная броня гордой брони духа сердечного»

На деле никакой «брони» уже нет, чешуйки совсем не опираются друг на друга. Удивительно просто показана хрупкость конструкции управления, когда доверие и забота начальника распространяются только на ближайшего подчинённого. Причина, как правило, – эгоизм, который порождает жестокость и разъединяет.

Стремление жестокости

Продолжает тему и раскручивающаяся «стрела жестокости». Суворов называет стремление к жестокости «силой центробежной, когда уже палка бьёт по всем без разбору».

Палка бьет по всему без разбора – сила средогонная (центробежная).

Есть исторический анекдот.

…Молодой денщик по приказу барина взялся заварить чай, не зная, как это сделать. Спрашивать некого и некогда, а не исполнить нельзя. Денщик вскипятил воду, накрошил лука, картошки, всыпал чай и подал вернувшемуся барину. Барин обозвал его скотиной и долго водил дубиной по его спине, а денщик потом рассказывал и жаловался:

Несправедливая строгость по отношению к неопытным подчинённым – это и есть, по Суворову, жестокая «сила центробежная», ведущая к бесправию и несправедливости. Но Александр Васильевич рисует и «строгую справедливость» в виде скручивающейся стрелы.

Стремление справедливости

Преданность сердечная, что сила средовкружная (центростремительная) – живой водоворот: и нерадивого завертит в дело.

В бизнесе «водоворот» из заботливой и настойчивой строгости помогает даже нерадивым сотрудникам. Поэтому руководителю важно быть ближе к непосредственному подчинённому, не отдаляться от него.

Рисунок про трудных и упрямых подчинённых Суворов подписал так: «Безмен (разновидность старинных весов, с одной стороны похожи на булаву), держа к весу («голове» – наиболее тяжелой части) ближе, – вертеть легче». Дальше, если современным стилем, – «поэтому упрямого подчиненного далеко от руки не отпускай».

Какой урок можно из этого вынести? Законные отношения в бизнесе требуют от начальников и подчинённых точного и честного выполнения ими своих функциональных обязанностей.

При этом обязанности по рангу и по положению на карьерной лестнице во всех управленческих, в том числе в бизнес-структурах, не должны быть похожи на флюгеры.

Призывая «служить с подобострастием», Суворов предупреждает, что верная служба не флюгер, задача которого – разворачиваться под действием ветра. Человек всё же должен помнить: угождая начальству верною службой, не надо уподобляться флюгеру.

«Куда ветер, туда и петел (петух, которого часто изображали на флюгерах в старину), а куда петелок (петушок), туда и конёк (нижняя часть флюгера, на которой обычно изображался скачущий всадник)».

По глубокому убеждению Александра Васильевича, даже малая уступка чужому принципу влечёт за собой полное порабощение.

 

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА – ДЕЛО ТОНКОЕ

Характеризуя людей и их верность своему делу, Суворов крайне категоричен. Но как полководец, не проигравший ни одного сражения, имеет на это полное право. «В малом неверный и в большом неверен», «Не спрячь лиса только хвост, и всю лису схватит пес». Это касалось характера солдат, офицеров, генералов более 200 лет назад.

Это касается и современного бизнеса. В трудах генералиссимуса можно вычитать, например, такие рекомендации:

– Тот, кто подходит для одной работы, не подходит для другой или ещё недостаточно подготовлен к ней;

– Нужно быть осторожнее с тем, кто сам напрашивается на назначение (червоточное яблоко падает до созревания само по себе, но это не приносит пользы);

– Ненадёжны те, которые не сразу откликаются на предложение, поскольку и в работе будут нерешительны;

– Обращать внимание нужно на того, кто соглашается на предложение с готовностью, но сам никогда не напрашивается. Такой сотрудник и в работе не отстанет, и выскочкой не будет.

Невероятно: столько лет прошло, а как будто сегодня выводы сделаны!

Кстати, про пример с яблоком. Совет не только руководителю, но и сотруднику (переложу на современный язык): «Червивое яблоко само падает, а незрелое и рукой не сорвёшь, на повышение сам не напрашивайся, но и от предложения не отказывайся; самоуверенный всё равно, что пьяный: не знает ни сколько, ни когда дело делать надо».

«Если щепки сухие, то и мокрые дрова разжечь возможно». Фраза Суворова под рисунком загорающегося костра – про командиров и руководителей, которые должны быть сами всегда готовы, в успех верить, первыми в атаку пойти и коллектив за собой повести, стать теми «сухими щепами», которые разожгут костер в душах сотрудников.

Под этим рисунком, в отличие от других, подпись современная! Поправить не получается. Надо проверить!

Применимо это и к сотрудникам, которые своей активностью подталкивают других к активным действиям, к поиску креативных решений, позволяющих переиграть конкурентов. Поэтому так важно максимально отмечать и поощрять лучших сотрудников, тиражируя их опыт и достижения.

Да, коллектив всегда состоит из людей, разных по темпераменту, по способностям, по морали. И генералиссимус, уделяя большое внимание руководителям, никогда не забывает о простых солдатах, которые первыми в бой вступают и первыми пули ловят.

– Муштрой не доводи солдата до мозолей, где мозоль – там и боль.

Не горячись понапрасну, не подгоняй того, кто и так самостоятельно и ретиво распоряжения выполняет».

Кнут по отношению к сотрудникам, которые и без того стараются, применять (чтобы остальные побаивались) не стоит.

 

РУКОВОДИТЕЛЬ, БУДЬ МУДР!

В психологии управления армейским коллективом Суворов был непререкаемым авторитетом. Его опыт значим и для последующих поколений, причем, не только в войсках. Что-то звучит очень серьезно, что-то – с юмором, «подковыркой». Вот, например, петух и подпись:

– Не восхваляй сам себя!

И тут же – предостережение:

– Петух сам себя победителем провозглашает, а хитрец, других нахваливая, себя продвигает.

Как часто мы не замечаем подвоха, выслушивая восхищения от подчинённых, наслаждаемся высокими оценками или длинными тостами в честь себя, любимых, не отдаём себе отчёта в том, что не знаем истинных мотивов тех, кто «разливается соловьём».

… Пример номер один

Был у меня в Германии знакомый, который стал активно помогать в закупке необходимого оборудования и реализации наших автомобилей. Он приглашал в ресторан, говорил тосты, организовывал экскурсии. Я его знал давно и поначалу всё принял за чистую монету. Дошло дело до открытия офиса в Германии. Он уговорил меня пригласить его руководителем, пообещав работать честно. Человек в совершенстве владел немецким и английским, такого сотрудника еще поискать…

Позже выяснилось, что он почти сразу зарегистрировал компанию «Голден секьюрити» и начал воровать наши наработки для экспорта, используя деньги моего предприятия, снятый офис, разъезжая на купленном для него служебном автомобиле. Он бессовестно и активно создавал себе, как под копирку, такой же бизнес, как у меня.

… Пример номер два

В отделе продаж у меня работала сотрудница, которая была очень щедра на лесть, особенно после удачного контракта или очередной продажи. Постепенно она стала продавать всё активнее, но при этом как-то странно нарастало количество сделок с большими, практически запредельными скидками. То есть: по объему результат неплохой, а по прибыли почти ничтожный.

Вскрылось всё внезапно. Однажды клиент, на что-то обидевшись, рассказал: наша работница начинала свои продажи с предложения поделить часть скидки, «заманивая» не качеством товара, а возможностью заработать. Когда же контракт заключался (скидка в нем была уже прописана), она говорила, что больше ничего не выплатят, но она знает компанию, где клиенту сделают бронеавтомобиль за столь же низкую цену, а сверху приплатят ещё 500 тыс. рублей – и предлагала их поделить. Один из пяти клиентов на это соглашался. То есть мы теряли на скидках и ещё, как минимум, двух клиентов из десяти, которых она «сдавала» нашему конкуренту. А ведь постоянно демонстрировала готовность выехать к потенциальному покупателю хоть за тридевять земель, щедро раздавая комплименты руководству…

Не могу обойти стороной и следующие мысли великого полководца, которые по сей день актуальны для руководителей всех уровней:

– Умные и сноровистые должны подчиняться преданным, а не наоборот;

– Нравственная преданность всегда решающим значением должна быть при выборе начальника;

– Дело чести каждого начальника отстаивать права подчинённого, независимо от личной выгоды;

– Войско необученное, что сабля неотточенная!;

– Обучайся с умом: от неправильно заточенного оружия гораздо больший вред, чем от оружия, которое часто используется;

– Обучать войско, у которого веры нет, всё равно что перекалённое железо точить.

… По молодости я был весьма легковесен и доверчив в практике управления и назначал на должности тех, кто был более сноровист и более активен. Мне всегда казалось, что такое качество как преданность сродни угрюмости и недоверчивости, пережиток времён денщиков и прислуги. Сегодня, считал я, время требует динамики и создания в управлении «групп прорыва», активных и сноровистых. Позже я стал понимать, что их сноровка быстро перерастает в предательство и воровство. Поэтому предостережение Суворова «сноровистые должны подчиняться преданным» теперь для меня аксиома.

Суворовская наука для бизнеса – как карта сражения, в которой победите то ли вы, то ли вас. Надо учиться выигрывать: понимать принципы управления, общую стратегию и тактику. Война – это, бесспорно, кровь и невозвратные потери. Но и бизнес – зачастую предельное напряжение нервов и воли, когда за неправильным решением могут последовать безвозвратные потери капитала, разрушение судеб и семей сотрудников, потеря самого бизнеса.

Александр Васильевич беспощаден к руководителям, которые подвержены чванству и себялюбию, растворяются в нескромности, забывают о роли и месте: «От высоты подсвечника не бывает света больше, так и от величины чванства ума больше не становится», «Получивший повышение чин обязан оставаться по-прежнему скромным», «Карьерный рост ума не прибавляет».

Мне всегда казалось, что наличие в бизнесе таких предрассудков как необходимость «соответствовать» (автомобили, часы, фирменные платья и сумочки жены) – это наносное и ненужное излишество, но, что греха таить, и сам попадал в эту западню. Годы погони за брендами, покупки «для статуса» всё же наконец-то привели меня к пониманию: всё это ума не добавляет, сноровку не улучшает, а лишь делает несвободным от кандалов чванства.

Знать, на кого опереться

При формировании коллектива, готового к победам, предприниматели практически всегда сталкиваются с проблемой качества подготовки сотрудников. К сожалению, не бывает у всех сотрудников одинаковой уверенности в планах на будущее, и это надо учитывать. Работая над единым духом команды, рассчитывая практически на каждого, мы порой забываем, что где тонко, там и рвётся, где хрупко, там и ломается. Увы, не все способны к сверхнапряжению или даже к ежедневному настойчивому труду.

Два суворовских рисунка, на одном из которых под ногой подламывается доска, а на другом сломанная трость впивается в руку, когда-то стали для меня главным аргументом в принятии сложнейшего бизнес-решения: расстаться с партнером, с которым мы вместе начинали, или нет?

… Мы пять лет были вместе. Я вел бухгалтерию и отвечал за закупки. Мой партнер – за инженерную часть бизнеса и производство. Однажды я приболел, и на закупки вместо меня поехал он. Отчёт потом предоставил, я доверял всецело и перепроверять не стал. Однако позже обнаружил: за мотор, который стоил порядка одной тысячи долларов, он якобы заплатил 7,5 тысячи. Мне настолько было обидно за сам факт обмана, что я долго не решался завести об этом разговор, искал оправдания для него и пытался успокоить себя.

Оказавшись в некоем моральном тупике, обратился к трудам Суворова (мне не раз удавалось найти подсказки в опыте великих, поэтому стараюсь прислушиваться). И после того, как мне попались эти рисунки, я объявил партнеру, что обнаружил обман, и мы расстались. Позже не раз сталкивались, но уже как конкуренты, и я увидел, насколько жесток может быть прежний соратник, желая отомстить за то, что с ним однажды расстались.

Спасибо Суворову: продолжая опираться на такого партнера, я мог проиграть однажды, как и на поле боя, всё и сразу.

Успешные решения предприниматель или менеджер может принимать, не заглядывая в книги и нарабатывая личный опыт, – это будет только укреплять его личную уверенность. Но талантами обладают, к сожалению, не все, и сегодня управленцы совершенствуют знания при помощи современных наук. А вы загляните в труды Суворова – им более 200 лет, а они по-прежнему актуальны! Поговорки, шутки, рисунки и надписи к ним, – всё может быть использовано применительно к нынешним системам управления. Худощавый седой генералиссимус, не проигравший ни одного из своих более 200 сражений, как будто подмигивает нам из далёкого далека и говорит: «Будь проклято педантство и мелочное копание!»