Мы все утопаем в океане данных, но при этом, очень редко можем получить необходимую информацию.

Вам это знакомо? И это Вас беспокоит?

Если так, то почему бы нам не обсудить это. Не ради пустого разглагольствования, с рыданиями на коленях друг у друга и получения удовольствия от пересказа страшных историй. Давайте обсудим это более обстоятельно так, как если бы мы верили что "способны изменить мир". Давайте попытаемся найти практическое решение этой терзающей проблемы, которое действительно сможет помочь.

"Качество ґ- в первую очередь". "Производственные запасы - замороженные деньги". "Сбалансированный поток вместо полной загрузки

[2]

". Это всего лишь некоторые из девизов, которые скандируются организациями индустриального менеджмента. В восьмидесятых годах мы стали свидетелями трех могучих течений менеджмента - Всеобщее управление на основе качества (TQM), Точно вовремя (JIT) и Теории ограничений (TOC)

[3]

, которые бросили вызов почти всему, что раньше принималось за аксиому. Все эти течения скромно начинали как локальные технологии. Сейчас все они распространяются со скоростью звука.

Мы начинаем понимать, что первоначальные суждения об их применимости были слишком узкими. Я думаю, и вы, вероятно, согласитесь, если я опишу их сегодняшнее понимание следующим образом:

Пришло время осознать, что основная задача JIT не только уменьшение производственных запасов в цехах, это не просто механистическое исполнение технологии "канбан

[4]

". Это, несомненно, новая всеобщая философия управления.

Показатели есть прямое следствие выбранной цели. Невозможно выбрать критерии, характеризующие деятельность компании до того, как будет определена цель. Например, использование денежно ориентированных показателей для оценки деятельности армии или церковной организации представляется совершенно смехотворным.

В этой главе мы вплотную займемся достаточно распространенным случаем компании (пока еще не общим), чья основная цель и сегодня и завтра - зарабатывать деньги. Данный анализ не применим для других типов компаний, хотя, ход рассуждения очевидно сходен.

Мы оцениваем деятельность фирмы по ее финансовым показателям. Когда мы говорим "Итоговые показатели

[5]

", мы подразумеваем не один критерий, а два. Первый - абсолютный, чистая прибыль

[6]

(NP). Эту цифру можно взять из "отчета о прибылях и убытках". Второй - относительный, например, рентабельность инвестиций

[7]

(ROI), либо возврат на объем активов, либо рентабельность акционерного капитала. Существует еще третий критерий, который не является численным показателем - денежный поток

[8]

, хотя он является очень важным.

Необходимо заметить, что эти итоговые показатели не просто какие-то показатели. Они пригодны для оценки цели

[9]

. Кроме этого они дают возможность оценить воздействие единичного управленческого решения для достижения цели фирмы. Каждый менеджер знает, что обычные "основные показатели" не способны дать такой оценки.

Три простых вопроса: Сколько денег генерирует ваша компания? Сколько денег связывает ваша компания? Сколько денег необходимо потратить, чтобы компания функционировала? Показатели интуитивно очевидны. Что необходимо для того, чтобы превратить эти вопросы в формальные определения? Эти определения я уже подробно рассматривал в своей книге The Goal.

Первый - скорость генерации дохода (Throughput). Скорость генерации дохода определяется как скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж.

На самом деле, мы получим более четкое определение, если сотрем два последних слова - посредством продаж. Понятно, что если система генерирует деньги с посредством банковских процентов, это, несомненно, тоже доход. Зачем же тогда я добавил эти два слова? Из-за обычного поведения компаний. Большинство управляющих производством думают, что если они произвели что-то, то это заслуживает названия доход. А что вы думаете? Если мы что-то произвели, но не продали это, можно ли это назвать доходом?

Такая подмена понятий касается не только производства. Как отреагирует финансовая группа, если вы увеличите вдвое количество готовой продукции на складе? Если продукция пользуется спросом, какова будет финансовая оценка такого действия? Проверяющий вам скажет, что согласно его способу трактовать цифры, вы сделали очень хорошо. Вы догадываетесь, что это выразиться в увеличении прибыли. Однако ваша бизнес интуиция подсказывает, что это совершенно не так. Дополнительный доход не может получаться из-за перетасовки денег внутри компании. Скорость генерации дохода означает приток свежих денег извне, поэтому добавлены два слова - посредством продаж.

Второй измеритель - связанный капитал. Связанный капитал определяется, как все деньги, инвестированные фирмой в производство продукции, которую она собирается продать. К чему слова "все деньги"? Почему-то большинство людей, читающих это определение, приходят к заключению, что здания и оборудование сюда не относятся. Как я покажу позднее, это определение точно соответствует обычному определению, в котором должны рассматриваются и здания и оборудование. Тогда почему мы используем термин связанный капитал вместо привычного термина активы. Это сделано с целью подчеркнуть, что данное определение сильно отличается от общепринятого, когда учитываются только производственные запасы

[13]

.

Какую стоимость мы должны сопоставить с готовой продукций, хранящейся на складе? Согласно данному выше определению мы можем включить в стоимость только цену оплаченную поставщикам за материалы и запасные части, которые пошли на производство продукции. Наша система сама по себе не может прибавить никакой прибавочной стоимости, это же относится и к оплаченному труду основного персонала. Это нововведение совершенно противоречит любому обычному методу измерения запасов. Это не похоже ни на ФИФО, ни на ЛИФО, ни на какой другой подобный метод. К чему такие несоответствия?

Прибавочная стоимость. К чему? К продукту. Но мы ведь рассматриваем не продукт, а компанию. Поэтому вопрос, который нужно задавать - "когда именно происходит прирост стоимостного выражения

[14]

компании?" Только когда мы продаем. И ни минутой раньше! Вся концепция прибавочной стоимости - это искаженный и локальный оптимум. Поэтому не нужно удивляться, если это приведет к искаженному поведению компании. Давайте рассмотрим некоторые самые распространенные проблемы.

Предположим вы управляющий завода, принадлежащего крупному холдингу. Сбыт и маркетинг вне вашей компетенции, этим занимаются в центральном офисе, который в вашем случае находится в другой области.