Многие люди хотят добиться успеха на своей должности, но на пути встречают очень много препятствий, которые им необходимо преодолевать. И каждое препятствие — это вопрос «как?». В этой книге я хочу дать вам практические ответы на часто задаваемые супервайзерами и региональными менеджерами вопросы, которые часто возникают перед ними в процессе работы с торговыми представителями и заказчиками. Любой из этих ответов может сэкономить вам месяцы и даже годы, если вы до сих пор сами не нашли ответы на эти вопросы.

Книга написана в форме вопросов и ответов, что позволяет эффективно использовать ее в своей работе, поэтому я, и назвал ее «Рабочая книга супервайзера».

Уникальность этой книги состоит в том, что это «живая» книга. Позвольте пояснить.

Как бы автор ни старался ответить на вопрос, вопросы все равно остаются или возникают новые. Я хочу, чтобы вы получили полный ответ на свой вопрос. Как вы можете это сделать?

1.

 Посетите форум нашего сайта

www.kpd.com.ua

. Здесь вы можете задать уточняющие или новые вопросы, которые не рассмотрены в книге. Кроме этого вы можете ознакомиться с ответами на вопросы других людей.

2.

 Напишите на E-mail:

[email protected]

.

3.

 Посетите сайт

www.supervisor.com.ua

, где вы можете получить видеофрагменты школы супервайзера.

Если нас повысили в должности, то примите мои поздравления. Вас признали лучшим среди лучших. И повышение в должности — это не только признание наших профессиональных способностей, но и признание ваших лидерских качеств. Чтобы преодолеть сопротивление подчиненных, с которыми вы еще вчера были на одном уровне, вы должны выполнить ряд требований.

Если нас повысили

в

должности, значит, вас наделили властью. Власть получает тот человек, который способен эффективно использовать ее для получения желаемых результатов. Власть существует во всех человеческих взаимоотношениях и ситуациях. Она ни хорошая, ни плохая. Она просто есть.

В бизнесе власть может использоваться в двух направлениях:

— для продвижения интересов организации;

Не существует позитивной или негативной мотивации. Все зависит от мотивации самого человека. Для одних людей лучшей мотивацией является решение возникших проблем (избежание риска) по достижению результата, а для других само продвижение по направлению результата.

Когда менеджер устанавливает цели для персонала, например увеличить объем продаж на 10 %, то он устанавливает для одних цель, а для других проблему. И если одни достигают цели с помощью мотивации на результат («пряник»), то другие — с помощью мотивации на избегание проблем, которые могут возникнуть («кнут»). При этом и те и другие достигают цели. Люди с мотивацией «пряника», прежде чем двигаться к результату, подумают о тех преимуществах и выгодах (бонусы, поощрения), которые они получат после достижения результата. Если их устроит этот бонус, то они будут нацелены на результат. Люди с мотивацией «кнута», прежде чем двигаться к результату, подумают о тех проблемах (штрафы, наказания), которые могут возникнуть, если они не достигнут результата. Если наказание будет серьезным, то они будут нацелены на результат, чтобы избежать этого наказания.

Самое главное — это правильное применение мотивации к этим людям. Для человека с мотивацией «пряника» мотивация «кнута» будет являться большой демотивацией, а люди с мотивацией «кнута» неохотно воспринимают мотивацию на результат, поскольку призыв к результату начинает их раздражать.

Чтобы правильно поставить задачу подчиненному, необходимо знать ложные предположения менеджера.

Многие супервайзеры предполагают, что персонал должен понимать их с полуслова («Они же взрослые люди!»). Да, они взрослые, но каждый из них по-своему воспринимает сказанное. При общении с людьми мы используем одни и те же слова, но у каждого из нас возникает своя «картинка» сказанного. Каждый из вас, читая эти строки, представил себе «картинку», образ той или иной ситуации. И я уверен, что эта «картинка» у всех разная.

Пример из личной практики.

Будучи супервайзером, я ставил торговым представителям задачи на каждый день. При их возвращении из района я понимал, что некоторые из них делали совсем не то, что я хотел. Я ставил задачу следующим образом: «Тебе необходимо заключить сотрудничество с двумя торговыми точками». Кто-то приносил два новых договора, а кто-то приносил заказы от новых торговых точек. На самом деле я подразумевал, что каждый торговый представитель должен принести заказы по брэндовым позициям от двух новых торговых точек.

Вначале определим, что отрицательная обратная связь — это не «пиление» подчиненного, а подведение итогов по выполнению поставленных задач. Есть несколько видов обратной связи:

• полное невыполнение, когда подчиненный не выполнил ни одной поставленной задачи;

• частичное выполнение, когда подчиненный из нескольких задач выполнил одну или две;

• полное выполнение, когда подчиненный выполнил все задачи.

Этот вопрос может относиться к управлению или мотивации персонала. Хочу сразу пояснить, чем отличается управление персонала от мотивации персонала. Управление — это задать четкое направление работы персонала, чтобы получить выгоду для себя. Мотивация — это создать выгоду для персонала. Задание будет выполнено гораздо эффективнее, если подчиненный увидит не только пользу для организации, но и выгоду для себя. Когда человек трудится без личностного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования руководителя. И если сотрудник не выполнил какое-то задание, то необходимо для себя уяснить: или вы не задали четкое направление, или не предоставили выгоду для персонала.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Наиболее распространенные причины неисполнения поставленных руководителем задач:

• неконкретность формулировок целей и задач;

• непонимание поставленной задачи;