В данной книге рассматривается проблема лояльности персонала. Анализируются различия «молодых» и «старых» организаций, как решающих факторов феномена лояльности. Выявляются причины нелояльности, предлагаются меры нейтрализации этого негативного явления. Кроме того, анализируется роль руководителя в формировании и поддержании лояльности. Предлагается алгоритм социологического исследования по теме лояльности «старых» и «новых» сотрудников. Для руководителей, менеджеров по персоналу и всех, кому интересна данная проблема бизнес-психологии.
Введение
Любой руководитель прекрасно понимает, что чем больше времени, сил и внимания он будет уделять своим работникам, тем больше шансов вывести свою фирму в лидеры. Можно сидеть в мягком кресле с каменным выражением лица, отдавая жесткие приказания и строго спрашивая за каждый, имевший место проступок. Можно вести себя очень либерально по отношению к подчиненным, стараться общаться только с симпатичными людьми. Но будет ли подобный стиль управления результативным?
Для успешного функционирования фирмы персонал, квалифицированный персонал, так же важен, как и развитая материально-техническая база. В наш век господства информационных технологий требования к работнику офиса растут в геометрической прогрессии.
Сотруднику мало быть умным, всесторонне образованным, креативно мыслящим. Работнику при всех перечисленных ниже неоспоримых достоинствах важно быть лояльным.
Что такое лояльность персонала? Это преданность руководителю в буквальном смысле слова или что-то еще?
Одни источники трактуют лояльность исключительно как приспособление к руководителю и коллективу. Другие же смотрят на данное понятие шире, находя объективные и субъективные условия, факторы влияния и результирующие факторы.
Глава 1. Феномен лояльности персонала
в первой главе мы рассмотрим лояльность персонала как феномен, проанализируем определяющие факторы (социальные и биологическо-психологические), коснемся проблемы управления конфликтами на предприятии.
1.1. Проблема лояльности персонала
Итак, что же такое лояльность? Что означает сам термин, весьма приятный для слуха. Лояльность (англ. и франц. Loyal – «верный долгу и обстоятельствам, приверженный власти») – уважение к властям и верность действующим законам.
[1]
Кроме того, лояльность всегда предполагает терпимость или, говоря языком науки и публицистики, – толерантность.
Понятно, что лояльность персонала предполагает собой преданность руководителю, фирме и делу, т. е. на первом месте всегда ― хозяин, потом – процветание фирмы, затем – сама сфера деятельности предприятия (от воздухоплавания до вязания веников). Беря на себя обязательство быть лояльным, сотрудник автоматически «включается в игру», согласно местному регламенту и табелю о рангах работник должен и им хранить верность.
Лояльность персонала – весьма прихотливое растение, которое нужно выращивать в оранжерейных условиях. Самое важное – не столько сформировать лояльный коллектив, сколько поддержать ситуацию «де-факто». Почему? Неужели не достаточно «де-юре»? Руководители и менеджеры по персоналу ― весьма взрослые люди, понимающие, насколько реальная жизнь с ее заботами далека от придуманной картины.
Вы приняли сотрудника на работу. Он вам понравился как личность, вызвал уважение как служащий. Вы подписали контракт: работник знает, чем ему заняться завтра. Юридически факт лояльности вроде бы налицо. Другой вопрос: а будет ли он лоялен «де-факто»? Что, если завтра новичку не понравится руководитель, дело и коллектив. Ответ: строптивый будет с нетерпением ждать приглашений от новых работодателей.
Но следует учесть маленькое обстоятельство: жизнь – не черное или белое, это полутона: серый, зеленый и т. д. Приход на новую работу в некотором смысле равносилен реакции прививки. Сначала повышается температура, организм испытывает некий дискомфорт (реакция отторжения), а потом адаптируется и очень неплохо работает.
1.3. Сравнительный анализ феномена лояльности персонала за рубежом (США – Япония)
Проблема лояльности персонала сохраняет свою актуальность не только для руководителей российских предприятий, но и для их зарубежных коллег. Наиболее успешными считаются две модели: американская (рационально-индивидуальная) и японская (коллективная). Различия между ними определяются подходами к работнику. В США процветает тейлоризм, названный так по имени Ф. У. Тейлора, автора книги «Принципы научного управления». А также в данном русле работал французский ученый А. Файоль. Лейтмотив данной концепции заключается в том, что работник превращается в обезличенный винтик. Данное обстоятельство тормозит всю тягу к дальнейшему творческому развитию личности, самосовершенствованию и раскрытию потенциала. Подчиненному уготовано монотонное существование на работе, автоматическое выполнение производственных задач. Давайте поставим вопрос: почему тейлоризм процветает в Соединенных Штатах? Чтобы на него ответить, нужно обратиться к истории США XX в. На американский рынок труда из Европы во время социально-политических потрясений хлынуло большое количество молодых, амбициозных, сильных людей. Они спасались от экономической разрухи и политических преследований. Эмигранты были малообразованы, но тем не менее желали много и хорошо трудиться за приличную зарплату. Американские менеджеры высшего звена не могли не воспользоваться данным обстоятельством. К работникам относились по принципу: выжать все соки из лимона и заменить на более свежий.
В Японии, напротив, укрепилась теория использования личностного потенциала, логически оформленная в единое целое профессором Калифорнийского университета В. Оучи. В ней он обосновал коллективистские принципы японцев, которые раскрепощали инициативу каждого отдельного работника.
В США практикуется краткосрочный прием на работу, в Японии – пожизненный. Американские менеджеры принимают деловые решения на свой страх и риск. Японские – на основе всеобщего консенсуса. Менеджер-янки в одиночку отвечает за результат, потомки самураев – всем структурным подразделением (коллективно).
Американец при удаче быстро продвинется по службе. Японец будет продвигаться медленно, постепенно, но наверняка. В Штатах к работнику подходят жестко, с системой фиксированных санкций. В Японии его периодические поучают старшие коллеги, подсказывают правильные решения, наставляют на истинный путь. Американец повышает квалификацию на курсах, тренингах, вечернем колледже. Японцы чаще учатся на работе, молодежь перенимает опыт пожилых работников.
Руководитель в Америке больше интересуется работой Джона, чем самим человеком Джоном, его проблемами, личной жизнью, интересами. В Штатах менеджер – настоящая рабочая юла, не имеющая права на малейшую ошибку. В Японии, напротив, руководитель знает про подчиненного все – кто его родители, чем он увлекается в свободное время, какие у него отношения с женой, и почему он опять допустил оплошность. Если менеджер-янки совершил проступок, то его строго накажут, не выясняя никаких мотивов. Если провинился японец, то начальник сначала попытается его понять, даст указания старшим коллегам помочь человеку. Накажут виновного лишь в том случае, если он снова совершит то же самое, но даже тогда будут учтены его психологические особенности.
1.4. Анализ причин нелояльности
Итак, почему все-таки руководителю не всегда удается сохранить лояльность персонала к нему? Эта проблема продолжает оставаться актуальной в сфере междисциплинарных исследований на темы:
1) лидерство и ситуационное руководство;
2) формирование высокоэффективных команд.
Исходя из двух заявленных тем, можно с уверенностью сказать: ошибка руководителя заключается в:
1) неправильно избранном стиле руководства;
1.5. Нейтрализация негативных последствий
Решение одной проблемы порождает другую. Руководитель, решив вроде бы проблему лояльности персонала, сталкивается с новой задачей. Мы поговорим с вами о феномене службизма. Итак, персонал «натаскан» на лояльность. Внешние признаки вроде бы на лицо: шефа любят, ценят и уважают. Службизм начинается там, где кончается настоящая лояльность. Лояльность, переставшая быть осознанной и рационально просчитанной каждой из сторон, становится чем-то вроде ритуала. В такой ситуации правильнее говорить о мифологии лояльности персонала или псевдолояльности. Известно, что кроме выполнения своих прямых обязанностей, руководитель несет на себе тяжкий груз косвенных – совещания, планерки, «разбор полетов», торжественные встречи с партнерами. Он приглашает на такие встречи своих подчиненных, которые путем идентификации с руководителем уже выражают ему свою лояльность.
Давайте посмотрим, что ощущает лояльный подчиненный, приглашенный своим руководителем на официальную церемонию. Напоминаю, выше мы уже касались проблемы реализации власти руководителя через идентификацию. Нашим примером послужит приезд иностранной делегации. Руководитель, приглашая гостей, надеется убедить их в факте своей надежности, демонстрируя по ходу дела, насколько он хорош как управленец. Факт присутствия подчиненных на таком мероприятии – доказательство лояльности. Ход мысли следующий: «Я присутствую здесь, я исполняю волю руководителя, я член этого сообщества». То есть работник отдает себя во власть руководителя через механизм идентификации. Но вместе с тем присутствие на приеме, проникновение в яркий, запоминающийся ритуал, испытав чувство некой приятной общности с коллегами и друзьями из-за границы, затмевают чувство долга работника перед начальником. Деловые совещания у руководителя порождают такое же ощущение чувства приятной общности. Это фиксируется в подсознании. Деловой процесс ритуализируется, реальность некоторым образом мифологизируется, проецируя на руководителя качества Отца. С течением времени ритуалы подменяют собой реальное содержание общения с руководителем. Для того чтобы как-то обосновать ситуацию для себя, работник придумает для себя миф, почему он так лоялен руководителю. На самом же деле подчиненный «влюблен» в ритуал.
Возможно, псевдолояльность не так и страшна, как отсутствие лояльности вообще, но ее реальная и главная опасность заключается в «выхолащивании» нормального результативного общения руководителя и персонала. Лояльность нужно прививать. Для этого существуют тренинги, корпоративные мероприятия, неписанный регламент, форма деловой одежды, передача опыта от старого поколении молодежи. Данные инструменты решают проблему формирования субкультуры отдельного предприятия. В результате происходит процесс, аналогичный процессу социализации личности в отдельно взятой стране. Только в данном случае агентами первичной социализации выступают те коллеги, которых новый сотрудник видит каждый день, а роль вторичного агента играет сам руководитель фирмы. Все зависит от масштабов предприятия. В маленькой фирме начальник знает всех по именам. А директор промышленного гиганта знаком только с менеджерами высшего и, частично, среднего звена.
Чем хороши тренинги? Тем, что здесь могут познакомиться руководитель фирмы и новичок. Чем плохи? Присутствует некая официальная натянутость в отношениях. Новичок в таком случае постоянно оглядывается на коллег, опасаясь сказать лишнее. Именно это обстоятельство мешает участникам расслабиться и поговорить о реальных, а не придуманных для отчета за час проблемах. Положительные стороны корпоративных мероприятий, офисных вечеринок и совместного отдыха ― неформальное общение, дух свободы и раскрепощенный руководитель. Минусы – под влиянием специфических средств развлечений руководитель предстает перед персоналом с неожиданной стороны. И последнему требуется время для адаптации. При таких обстоятельствах рядовые сотрудники еще больше опасаются нарушить этикет.
Понятие неписанного регламента в бизнес-психологии чрезвычайно похоже на определение нормы обычного права, некодифицированной правовой нормы, возникшей на основе обычной. Неписанный регламент ― это то, как должно быть, это основа для любой неофициальной, закадровой ситуации. Каким голосом с кем нужно общаться, где кому положено пить крепкий кофе, почему нельзя курить сигареты, которые покупают для невинной шалости сотрудники конкурирующей фирмы, – это все регламент.
1.5.1. Производственные конфликты и лояльность персонала
Конфликты – практически неизбежная часть межличностных отношений на работе. Их негативная сущность проявляется в понижении степени лояльности персонала. Вернее, неправильная и неграмотная реакция руководителя на конфликт между подчиненными или между подчиненными и руководителем провоцирует снижение степени лояльности на производстве.
Учитывая актуальность проблемы и ее вечный характер, психологи пытались досконально исследовать конфликт как феномен. Интерес представляли и причины конфликта, и его ход, и методы и приемы разрешения. Особым предметом исследования является поведение третьей силы в спорных и недвусмысленных ситуациях.
Давайте дадим четкое определение конфликту. Конфликт (по-латыни «столкновение») обозначает неприятие личности или позиции другого лица или организации по ряду вопросов. Для возникновения конфликта необходимо наличие двух сторон, не принимающих друг друга. В реальной жизни столкнуться могут и три стороны, и четыре. Но основное условие квалификации конфликта – две стороны. Больше можно, меньше нельзя. Конфликтовать могут сотрудники между собой, а также сотрудник и руководитель.
Каковы же причины конфликтов на практике? Психологи М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделили основные дестабилизирующие факторы, являющиеся причинами конфликтов.
1.5.2. Мифология конфликта
Выше мы уже встречались с понятием мифа. Теперь настало время дать ему полную расшифровку.
Буквально «миф» – «рассказ об имевшем место событии», но миф гораздо шире рассказа, это все таинственное, непонятное и иррациональное; которому придумано множество объяснений. Зачем мы предлагаем вашему вниманию сказки для детей изрядного возраста?!
Пока лишь заметим, что руководитель, контролирующий мифический поток в фирме, контролирует персонал. А следовательно, он обеспечивает таким путем лояльность персонала.
Мифы возникли еще на заре человеческого сознания, как только наши далекие предки начали что-то соображать. Человек получил мозг от природы не просто так. Он долго жил во власти одних лишь инстинктов, сводящихся к удовлетворению физиологических потребностей. Столетия летели, и наши пращуры сами не заметили, как научились думать. В ту далекую пору человек не был хозяином и повелителем планеты Земля (впрочем как и сейчас), чтобы выжить, он должен был проявлять железную волю (см. в начале книги). Люди вообще очень любопытны. Именно это качество помогло оттеснить конкурентов от убитого травоядного. Человечество, взрослея, стало искать объяснение всему, что творилось вокруг. Почему днем светло? Почему ночью темно? Почему на нас нападают саблезубые, если мы их не трогаем?
Мозг человека готов принять любое объяснение, даже самое абсурдное: это лучше, чем никакого. Вот где природа не терпит пустоты в самом буквальном смысле слова. Так самые фантастические представления поселились в головах. Настоящий расцвет мифотворчества начался, когда люди овладели членораздельной речью. Одно дело – передать при помощи знаков мысли, чувства и эмоции. А другое дело – говорить о них; ярко, живо, интересно. Если раньше мифологические сюжеты и представления в лучшем случае зарисовывались на скалах с помощью растительных красок, то теперь они превращались в легенды, которые можно было передать по наследству.
