В условиях становления смешанной экономики России, развития предпринимательства и модернизации государственного сектора коренным образом меняется система отечественной сферы услуг. Причудливость социалистической сферы услуг состояла в ее выраженной двойственности, корни которой произрастали из самой социалистической системы. Практически все виды услуг, к классификации которых мы вернемся несколько позже, присутствовали на рынке, если понятие «рынок» в принципе приемлемо для социалистической системы хозяйствования. Так или иначе, трудно спорить с тем, что страна чуть было не победившего социализма имела в своем арсенале услуги, распределенные по всем основным классификационным группам:

банки, финансовое посредничество, страхование

– государственный сектор. Собственно, финансовое посредничество как услуга на практике не существовало, а банковская сфера и страхование находились в прямом ведении государства («Сбербанк» и «Росгосстрах»);

связь

– здесь, все всякого сомнения, превалировал государственный сектор. Работа почтовых служб, телефонных и телеграфных линий жестко регламентировалась государством. Отрасль тесно интегрирована с оборонным комплексом, поэтому государственное регулирование в ней присутствует и по сей день. Признаки рыночных отношений присутствовали фрагментарно и, естественно, нелегально в части «уско рения» и «упрощения» получения услуг типа установки домашнего телефона;

транспортные

– по аналогии с услугами связи, эта область также была тесно связана с «оборонкой». Отсюда минимизация частного сектора. Услуги транспорта были традиционно платными практически для всех категорий граждан. Цены устанавливались так же на государственном (в редком случае – федеральном) уровне. Некоторые признаки частного предпринимательства в этой области были представлены частным «извозом» во всех формах, присущих гражданскому транспорту. Высоко коммерциализирована была также зона доступа к услуге: например, искусственно создаваемый и поддерживаемый дефицит железнодорожных или авиабилетов предоставлял широчайшие возможности для спекуляции;

образование

Во всем мире рынок услуг является наиболее активно развивающейся частью потребительского рынка. Темпы роста рынка услуг в последней трети XX века традиционно опережали аналогичные показатели товарных рынков более чем на 20–25 % [87]. При этом для России эти показатели были даже выше в силу того, что основной рывок в этой области пришелся на 90-е годы, когда в стране так и не победившего социализма стали появляться направления, ранее отсутствовавшие или «недоразвитые».

Если мы посмотрим на объемы потребления различных типов услуг в России по сравнению с развитыми странами, то увидим, что львиная доля потребления приходится на жилищно-коммунальные (бытовые) и транспортные услуги, в потребление которых не вовлечены или мало вовлечены разве что бомжи. При этом остальные направления действительно отстают от цивилизованного Запада.

Если говорить об эволюции в основных зонах потребления, то каждый из нас в каждодневной практике сталкивается с примерами того, что идет она явно не в ту сторону . Проблемы ЖКХ и общественного транспорта далеко не первый год являются притчей во языцех, при этом с каждым днем услуги эти становятся все дороже и хуже. Именно поэтому анализировать и как-либо описывать эти направления мы не будем. Просто «за державу обидно».

Кроме того, в зону нашего интереса также не попадают услуги, ненавязчиво предлагаемые структурами исполнительной власти, а также услуги, связанные с криминалитетом.

С другой стороны, опыт последних 10–12 лет показывает, что процессы перестройки существовавшей системы здравоохранения значительно отстают по темпам изменений от процессов формирования сектора рынка платных медицинских услуг, основу которого составляют коммерческие организации. Последние были вынуждены достаточно быстро, часто методом проб и ошибок, искать свое место в зарождавшемся медицинском бизнесе, осваивая попутно новые подходы в управлении коммерческими организациями в весьма сложных для них условиях. При этом основными предпосылками возникновения и развития медицинского бизнеса в России явились:

• изменение методов финансирования медицинских учреждений с возникновением и развитием новых хозяйственных механизмов;

• развитие коммерческих медицинских учреждений, функционирование которых предполагает получение прибыли от реализации услуг;

• появление новых источников финансирования, не зависимых от государства, в лице страховых компаний, самих покупателей медицинских услуг;

• увеличение затрат медицинских учреждений на оказание услуг в связи с применением новых технологий лечения, более совершенного оборудования, новых лекарственных средств;

Функции рынка услуг по своей сути сходны с функциями товарных рынков, но имеют ряд особенностей, суть которых отражает специфику услуги как рыночного продукта. Основные функции любого рынка могут быть сформулированы в самом общем виде как:

• удовлетворение потребностей всех, у кого они есть;

• получение дохода предпринимательским сектором;

• создание общественных благ;

• потребление основной части валового национального продукта.

Практически все отрасли сферы услуг относятся к высокофрагментиро-ванным секторам рынка как в силу отсутствия глобализации в потреблении, так и вследствие наличия потребительских сегментов, модели покупательского поведения которых различны в самой своей основе. Причем характерно, что (как мы уже видели в табл. 1.2) рынок поставщиков услуг также фрагментирован. Вопрос о первичности и причинно-следственных связях сопоставим по сложности с основным вопросом философии, поэтому обсуждение его не является темой настоящей книги.

По сути понятие фрагментированности российского рынка в сфере услуг сводится к отсутствию явных рыночных лидеров национального масштаба, а также широкой, общенациональной приверженности потребителей к какому-либо типу потребления или продукта. Все рынки локальны и вы-сокосегментированы.

Причины, лежащие в основе фрагментированности, достаточно очевидны:

• оказание услуг на платной основе возможно даже при полном отсутствии стартового капитала – мы видим тому множество примеров, таких как частнопрактикующие врачи, журналисты, наши коллеги – маркетологи и прочие «вольные» специалисты, именуемые в народе фрилансерами

(free-lance). [1]

Тем не менее для создания и запуска любой, даже очень маленькой компании требуются уже ощутимые средства. Вновь обратившись к табл. 1.2, мы заметим, что для первых четырех уровней барьеры входа либо отсутствуют, либо невысоки. Здесь имеется в виду, что мы не рассматриваем вариант выкупа районной клиники коллективом врачей в силу нереальности. Речь идет об открытии коммерческого приема. Однако все четыре уровня обеспечены потребительскими сегментами со сходными моделями покупательского поведения. Совершенно другую картину мы видим на уровнях 5 и 6;

• сама природа большинства услуг предполагает локальное потребление. Исключения из основной модели поведения потребителей – потребление по месту проживания (населенный пункт) – редки. Ситуация обусловлена, естественно, природой продукта – услуги, которая транспортировке не подлежит. Это дает конкурентные преимущества местным компаниям, знакомым со своими потребителями и условиями местного рынка.

В своей практической деятельности сервисные компании, как и все рыночные субъекты, вынуждены пользоваться такой маркетинговой процедурой, как сегментация.

Сегментация – процесс разделения существующих или потенциальных потребителей в пределах конкретного рынка на группы, или сегменты; внутри этих групп, или сегментов, потребители имеют одинаковые или схожие требования, для удовлетворения которых используются определенные инструменты маркетинг-микса.

Осуществление хозяйственной деятельности в рыночных условиях ставит перед субъектом рынка, каковым и является любая компания, ряд задач, успешное решение которых обеспечивает наилучший контакт с потребителями, что, в свою очередь, приводит к повышению эффективности деятельности и выводит компанию на новый уровень. Впрочем, ошибки в этой области также имеют выраженные последствия, правда, гораздо менее приятные для компании.

Таким образом, чем более правильно будет выполнена сегментация и чем более точно будут определены комплексы маркетинга для каждого из сегментов, тем успешнее будет деятельность компании. Обратное также верно.

Основой сегментации является глубинное понимание процесса принятия решения потенциальным потребителем. Несколько позже мы детально рассмотрим модель покупательского поведения потребителя, а пока познакомимся со стандартной цепочкой принятия решения в применении к рынку услуг (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Процесс принятия решения о сделке

Типы влияния на принятие решения в сфере услуг имеют стандартную структуру. В этом разделе мы обозначим основные характерные для этого бизнеса особенности, с тем чтобы более подробно рассмотреть их позднее, когда будем изучать управление спросом. Итак, мы имеем четыре типа влияний на принятие решений о сделке по получению услуги:

• 

индивидуальные особенности

, формируемые восприятием,

[2]

отношением

[3]

и мотивациями;

[4]

• 

влияние со стороны группы

– как уже говорилось выше, референтное влияние имеет первостепенное значение. Принятый в группе «стиль жизни» (life style), системы ценностей и т. п. прямо и косвенно влияют на отношение индивидуума к услуге. Например, активно формирующийся у представителей российского «среднего класса» life style

«здоровый образ жизни»

включает получение в полном объеме целого комплекса услуг: медицинских (в том числе профилактических), фитнеса, страхования, спортивных, развлекательных, туристических и т. п. Подобное поведение одобряется обществом. Более того, в этом же контексте становятся востребованными на уровне соответствия модным тенденциям гигиенические и эстетические услуги;

• 

влияние со стороны поставщиков услуг

в российской практике отношения и коммуникация с потенциальными и фактическими потребителями услуг развиты даже шире, нежели в Европе и США. Крупные компании и сети дают массированную рекламу в СМИ, занимаются public relations (PR), формируя стереотипы отношений, а также используя мотивационные механизмы. Кроме того, как мы уже говорили в разделе об эволюции продукта «услуга», поставщики услуг активно работают над адаптацией продукта к нуждам и запросам потребителей, зачастую даже опережая их;

• 

влияние внешней среды

– здесь речь идет о влиянии некого внешнего окружения: изменения в экономике, технологии, политике и обществе.

Понимание особенностей принятия решения о сделке по получению услуги, а также типов влияния на сам процесс принятия решения, приводит нас к пониманию того, что возможна группировка потребителей по неким схожим характеристикам. Это и будет та самая сегментация, которой посвящена настоящая глава. При этом мы должны отдавать себе отчет в том, что:

• потребители могут быть сгруппированы

различными способами;

• данные сегментации позволяют формировать

адаптивные к сегментам комплексы маркетинга,

дающие компании преимущество в конкурентной борьбе;

• знание характеристик сегмента дает

возможность прогнозировать

рыночное поведение его представителей.

1. 

Размер

– сегмент должен быть велик либо по размеру, либо по покупательским возможностям. В противном случае он не будет прибылен для крупных компаний и сетей.

Объединить потребителей в группы возможно по различным критериям. Многолетний мировой опыт проведения сегментации потребителей в различных областях деятельности выделил четыре основные фракции, описывающие наиболее распространенный спектр (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Базовые критерии сегментации

[5]

Сегментация по географическому признаку.

Сегментация по данному признаку предполагает разбивку рынка на разные географические единицы в зависимости от того, где потребитель живет, работает или совершает покупки. Что касается рынка услуг, то здесь в силу фрагмен-тированности отрасли речь может идти о местных (локальных) рынках, например городских, с выделением в них характерных рай онов (или зон). Два типа деления – административный (районы) и по зонам – основаны на объективной необходимости учитывать более важные характеристики, нежели простое административное деление, с одной стороны, и ориентироваться на административную информацию – с другой. При зонировании целесообразно выделить следующие характеристики жилых массивов:

преобладающие социальные слои

(те, кто живут, работают, покупают) в выделенном районе. Иногда этот признак может служить исходным требованием для выделения района. Простейшими источниками такого зонирования могут служить, например,

ценовая карта города

или

карта зон притяжения;

Приступая к рассмотрению тенденций развития услуг, мы рискуем взяться за непосильную задачу: многообразие этого рынка дает запутанный клубок тенденций. Каждому из профильных рынков присущи свои соб ственные пути развития, свои законы, свои возможности и ограничения.

Поэтому мы даже не будем пытаться сделать то, что в принципе невозможно. Предметом нашего рассмотрения будут наиболее общие тенденции, присущие рынку услуг в целом, так сказать, в глобальном масштабе.

В силу того что переход к рыночной экономике в России еще отнюдь не закончился, основное внимание мы уделим только крупным городам (Москва, Санкт-Петербург и города-миллионники), где уровень развития сферы услуг изначально был выше, равно как и темпы развития. Ситуация в так называемых городах-спутниках сходна с крупными городами, чего, к сожалению, нельзя сказать обо всех остальных. Применительно к ним можно сказать следующее: если мы расположим даже перечисленные Москву, Петербург и миллионники по уровню развития сферы услуг, то получим плавно нисходящий тренд, говорящий о незначительном отставании Петербурга от Москвы, а миллионников (уже более значительно) – от Петербурга. Но говорить о том, что все миллионники стоят на одной ступени, было бы в корне неверно. Для каждого города присуща своя специфика, как, впрочем, и для каждого из профильных рынков. Эта тенденция проистекает из высокого уровня фрагментированности, о которой мы говорили в главе 1.

Безусловно, рынок услуг любого российского города является локальным, имеющим как местную специфику, так и некие общие черты, свой ственные всей отрасли. Местная специфика проявляется не только в географических, демографических, экономических и других особенностях, но и в региональных чертах и уровне взаимоотношений с государственным сектором по предоставлению услуг населению, а также с местной спецификой регулирования. В открытой печати наибольшее количество публикаций относится к московскому рынку стоматологических и медицинских услуг [60–62], часто встречаются публикации, посвященные финансовым рынкам, рынкам туризма, страхования, образования, доверительного управления, риэлторских услуг и коммуникаций. Кроме того, при желании можно найти материалы, посвященные лизингу, юридическим услугам и услугам в области аудита, а также транспортным и маркетинговым (как обычно – «сапожник без сапог»…).

Особняком стоят аналитические материалы по рынку рекламных услуг. Их отличительной особенностью является акцент на несколько односторонней демонстрации «производственной мощи», то есть на интенсивно растущей динамике этого рынка по всем основным характеристикам. Что же касается всех остальных составляющих – он по-английски уходит из зоны интереса рекламных исследователей.

Если взять всю совокупность услуг, то потребители, кем бы они ни являлись (и b2b в том числе), могут воспользоваться услугами:

1) 

бесплатно.

Разумеется, условно бесплатно, так как при практически любой системе налогообложения абсолютной «бесплатности» не бывает. Это возможно не во всех отраслях, но образование, медицина, большая часть услуг, предоставляемых так называемыми некоммерческими организациями, социальные услуги могут быть оказаны для любого гражданина России бесплатно:

• в учреждениях, относящихся к государственному сектору;

• в ведомственных учреждениях – по месту работы на предприятиях, имеющих собственные представительства или филиалы либо на основе договорных отношений с такими учреждениями;

2) 

на коммерческой основе

:

Однако если процесс реформирования сферы услуг (здесь следует оговориться по поводу необходимости лицензирования многих видов деятельности в этой области) со стороны государства оказался практически неощутимым, то рыночные отношения в экономике нашей страны в течение последних 10 лет самым коренным образом повлияли на формирование коммерческого сектора. Мы уже говорили в главе 1 о существенных различиях в «дифференциале перехода» для различных отраслей этой сферы. Вследствие этого мы не можем отрицать, что и в России изначально существовали предпосылки для формирования цивилизованного рынка, и, следует отметить, предпосылки эти в настоящее время во многом реализованы.

Если вернуться к рассмотрению эволюции услуг в России (см. табл. 1.2), мы можем обобщить и дополнить выполненный в ней ана лиз следующими заключениями, важными для коммерческих сервисных компаний:

• во-первых, специалисты в области оказания услуг существовали испокон веков в России, так же как и в других странах, занимаясь частной практикой. Причем по существу в том или ином виде такая практика не прекращалась и в период государственной монополии (советский период);

• во-вторых, в сфере услуг необходимость контроля и введения ограничений со стороны государства в целом ниже, нежели в сфере товарного производства. Регулирование вопросов качества во многих отраслях уже сегодня происходит на уровне свободной конкуренции (исключение, как вы понимаете, составляют услуги, безусловно подлежащие лицензированию);

• наконец, декларации государства, направленные на поддержку малого и среднего бизнеса, также непосредственно относятся и к услугам.

Здесь мы снова сталкиваемся с невозможностью обрисовать перспективы развития необозримого множества разнородных рынков, поэтому, как и раньше, будем рассматривать наиболее общие тенденции и закономерности.

На сегодняшний день, по мнению авторов, рынок услуг в таких городах, как Москва и Санкт-Петербург, имеет следующие особенности:

• динамика изменения рынка – медленно растущий рынок, приближающийся к насыщению и стагнации. Спрос на услуги увеличивается, но в основном за счет средних и высокообеспеченных слоев населения. Проявляется спрос на услуги, ранее не существовавшие либо существовавшие в другом качестве (автокредитование, ипотека, потребительские кредиты);

• постепенное снижение потоков первичных потребителей и увеличение объемов потребления (доля повторных потребителей);

• сохранение стабильного уровня загрузки профильных специалистов практически во всех областях на уровне 50–60 % в течение последних 2–3 лет;

Основу коммерческой деятельности любой компании составляют целевой рынок, потребительские нужды, интегрированный маркетинг и рентабельность.

Для выявления сущности и взаимосвязей этих компонентов маркетинговой системы руководителям компании необходимо хорошо представлять как особенности предлагаемой (и производимой) ими услуги как «товара рыночных отношений», так, собственно, и модель (процесс) поведения потребителей, нуждающихся в этой услуге.

Представление о рыночных отношениях в любом их проявлении неотделимо в современном мире от понятия маркетинга. К сожалению, слова имеют тенденцию «истираться», в процессе чего их смысл либо теряется, либо размывается, либо трансформируется. Что, собственно, и случилось с «маркетингом», под которым на сегодняшний день каждый понимает то, что удобно конкретно ему в данный момент.

На основании собственных наблюдений можем сказать, что слово «маркетинг» чаще всего звучит (российский парадокс!) в компаниях, где на практике маркетингом и не пахнет!

Ламбен в своей интереснейшей работе [50] сетует на то, что слово

«маркетинг»

зачастую неправильно понимается не только критиками, но и приверженцами маркетинга, и приводит три наиболее распространенные смысловые совокупности, определяющие это понятие. На ша собственная практика только подтверждает наблюдение французско го коллеги, поэтому позволим себе полностью процитировать его версию.

Все эти варианты, как мы видим, представляют собой некий весьма упрощенный взгляд, однобокую проекцию, дающую тем не менее представление о трех аспектах концепции маркетинга: активный (проникновение на рынки), аналитический (понимание рынков) и идеологический (образ мышления).

Как уже отмечалось ранее, суть маркетинга сводится к достижению гармонии между ожиданиями и потребностями одной стороны и продуктом, предлагаемым другой стороной. Вопрос в том, каким должен быть продукт, чтобы быть востребованным рынком.

В главе 2 мы достаточно много внимания уделили вопросам сегментации потребителей и созданию контура управления по критериям сегментации. Данная глава посвящена продуктовой тематике, и мы уже определились с общим представлением о продукте «услуга». Теперь необходимо адаптировать предложение (см. рис. 2.2) под выбранный целевой потребительский сегмент, чтобы обеспечить наилучшее соответствие предлагаемого продукта запросам представителей интересующего нас сегмента. Такой подход называется в маркетинге «ориентацией на потребителя». Он характерен для так называемого «маркетинга взаимоотношений», специфичного для области услуг, к которым большинство услуг все-таки ближе, нежели к товару.

Рассмотрим основные отличия трансакционного маркетинга («маркетинг одной покупки») от маркетинга взаимоотношений (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Трансакционный маркетинг в сравнении с маркетингом взаимоотношений

Понятие «услуги» как рыночного продукта имеет как минимум два основных смысловых уровня, определяемых ее специальной (сущностной) и рыночной составляющими:

• услуга как понятие и комплекс стандартов, присущих отрасли;

• услуга как рыночный продукт.

Перед нами как раз тот самый случай, когда без конкретики невозможно что-либо объяснить. Поэтому воспользуемся нашими изысканиями, о которых шла речь во введении, и рассмотрим в качестве примера медицинскую услугу.

Услуга

(service)

. Согласно ОСТ 91500.01.0005–2001 под

медицинской услугой

понимается мероприятие или комплекс мероприятий, направленных на профилактику заболеваний, их диагностику и лечение, имеющих самостоятельное законченное значение и определенную стоимость.

Как и обещали, возвращаемся к концепциям восприятия. Мы уже говорили выше о рабочих моделях маркетинг-микса и о самом продукте «услуга», лишь вскользь упомянув концептуальные подходы. Тем не менее именно в этой области уже много лет ломается больше всего копий.

В зарубежной литературе существует два взгляда на сущность маркетинга услуг и его отличия от маркетинга товаров. Одни авторы придерживаются мнения, что услуги в корне отличаются от товаров и для их продвижения нужен абсолютно другой маркетинговый подход. Более того, они считают, что маркетинг товаров является лишь частью более сложного маркетинга услуг. Другие критикуют эту точку зрения, считая, что принципиальных отличий между товарами и услугами нет, а все дело лишь в том, что услуги обладают отдельными качествами в большей степени, чем товары, и что для маркетинга услуг подходит стандартный аппарат, если в него внесены отдельные изменения и дополнения.

Следует отметить, что в последнее время даже в среде российских исследователей обозначился интерес к маркетингу услуг. Этот интерес, очевидно, обусловлен процессом приватизации непроизводственной сферы и стремительным развитием таких отраслей услуг, как банковское дело, страхование, консалтинг, туризм, платное образование, частная медицина и услуги некоммерческих организаций.

Тем не менее при близком знакомстве с отечественной литературой по маркетингу услуг нетрудно обнаружить, что у российских маркетологов отсутствует общепринятая модель маркетинга услуг. У западных коллег такая модель (или, по крайней мере, какие-то общепризнанные структурные элементы этой модели) существует. С наиболее популярными зарубежными моделями маркетинга услуг читатель может более подробно ознакомиться в обзорной статье Э. В. Новаторова [58].

Анализ международных концепций маркетинга услуг позволяет заключить, что хотя они разработаны различными исследователями из различных стран и построены по различным принципам, в целом они имеют общие структурные и концептуальные элементы:

Успешная работа компании на рынке услуг невозможна без эффективной системы формирования спроса, организации внешней и внутренней логистики, сервиса и продажи услуг. Все перечисленные элементы относятся к сфере ее маркетинговой деятельности, которая представляет комплекс скоординированных процессов:

• планирования;

• экономического обоснования;

• управления производством услуг;

• продвижения услуг к потребителям;

Организационная структура маркетинговой деятельности в сервисной компании может быть определена как базовая структура, на основе которой осуществляется управление маркетингом – совокупность служб, отделов, подразделений, в которых работают сотрудники, осуществляющие те или иные маркетинговые функции. Причем не следует путать маркетинговую службу с организационными структурами, имеющими «маркетинговые» названия, о чем мы уже говорили. Маркетинговая служба обычно тесно интегрирована с подразделениями, занимающимися собственно маркетинговыми вопросами (отдел или департамент маркетинга, отдел продвижения услуг (реклама, PR), структура, решающая вопросы управления сервисом, и др.), кроме того, направления продаж, закупок, информационные и т. п. также являются ее компонентами.

Естественно, размеры и функции маркетинговой службы и масштабы маркетинговой деятельности тесно связаны с размерами компаний, их спецификой, а также рынками, на которых они работают.

Как правило, основные акценты маркетинговой деятельности делаются на осуществлении маркетинговых функций (по потребностям организации), а также на область продукта.

Существует несколько вариантов организации структуры маркетинговой службы на предприятии:

• ориентированная по функциям;

Роль МИС в управлении.

Маркетинговая информационная си стема (МИС) является важной частью исполнительной и аналитической информационных систем.

Основу МИС составляют внутренние и внешние коммуникации.

Внутренние коммуникации

– передача и обмен информацией между подразделениями, сотрудниками, уровнями «местной» власти. Хорошо работающая система внутреннего обмена информацией позволяет:

• координировать действия сотрудников и подразделений;

• иметь полную, свежую и качественную информацию;

Общие принципы.

Основные принципы маркетинговой модели управления компанией, предоставляющей услуги, были рассмотрены нами в главе 1. Д ля реализации маркетинговых планов в сервисной компании должно быть создано эффективное маркетинговое управление на основе функционального взаимодействия ответственных за маркетинговые мероприятия независимо от их административной подчиненности. Организационная структура маркетинга – это структура подразделений, управляющих маркетинговыми функциями. Она может быть функциональной (управление отдельными функциями), по направлениям деятельности компании и т. д.

Отдельные функции должны использоваться различными подразделениями в зависимости от организационной структуры сервисной компании и с различной степенью глубины проработки. Некоторые функции могут вообще не выполняться по причине небольших размеров компании или ее ограниченных финансовых возможностей. Определяется это маркетинговым планом. В частности, организационная структура маркетинга в крупных сетевых или диверсифицированных сервисных компаниях основана на том, что корпоративная служба маркетинга представляет собой «смешанную команду», состоящую из специалистов различных подразделений организации и ориентированную на выполнение ключевых процессов и функций бизнеса в сфере оказания услуг.

Такой принцип построения организационной структуры маркетинговой службы позволяет исключить «межведомственные» препятствия и более продуктивно работать на результат. Управление маркетингом в такой организации направлено прежде всего на решение задач воздействия на уровень, временные рамки и структуру спроса таким образом, чтобы организация достигла поставленных целей.

Безусловно, действия маркетинговой службы должны быть направлены на достижение общих целей сервисной компании, работающей в рыночных условиях.

Общие цели, задачи и функции службы маркетинга.

Цели и задачи маркетинговой службы являются логической составляющей общей цели маркетинга компании. Исходя из общих целей компании (развитие на базе обеспечения стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению высокой прибыли, реализация социальных аспектов деятельности, оплата труда персонала), цели маркетинга могут быть сформулированы следующим образом:

В соответствии со статьей 779 ГК РФ к компаниям, работающим по договору возмездного оказания услуг, относятся организации, оказывающие медицинские, ветеринарные, аудиторские, консультационные, информационные услуги, а также услуги связи, услуги по обучению, туристическому и иному обслуживанию. С финансовой точки зрения любую коммерческую организацию можно рассматривать как механизм вырабатывания денежных средств, а проблемы ее развития – как способность эффективно преобразовывать имеющиеся активы в денежные средства.

В соответствии с вышесказанным, а также исходя из наиболее общего подхода к решаемой задаче, учитывающего наличие сетевых компаний, будем рассматривать отдельный филиал/представительство как самостоятельное структурное подразделение сервисной компании, осуществляющее свою производственно-хозяйственную и сбытовую деятельность в сфере оказания платных услуг и ставящее своей основной целью извлечение прибыли.

При этом мы делаем

допущение

, что сервисная компания, не имеющая филиалов (несетевая), рассматривается как

единая бизнес-единица,

следовательно, все сказанное о филиале верно и для нее. Кроме того, для упрощения понимания расчетной модели принимаем процесс оказания услуги как комплекс, состоящий из всей цепочки подготовки к самому оказанию услуги, выполняемой контактным персоналом (продажа), и, собственно, обслуживания клиента, выполняемого специалистом.

Как известно, любая коммерческая организация, оперирующая на рынке, стремится извлечь для себя максимальную коммерческую выгоду, то есть прибыль:

P →

max.

На первый взгляд может показаться, что только цена активно влияет на принятие решения клиента воспользоваться платными услугами, то есть на величину спроса. Однако маркетинговая практика показывает, что немалое (а может, даже большее) влияние оказывают многие из вышеперечисленных факторов, эффект от действия которых сразу невозможно предугадать.

Как известно, вопросы ценообразования и спроса на услуги взаимосвязаны. Необоснованное завышение цен на оказываемые услуги может привести к оттоку потребителей, неполному использованию имеющихся производственных мощностей, а следовательно, к убыткам организации в целом. Гибкое ценообразование, предоставление потребителям услуг системы скидок и льгот, напротив, повышают спрос на услуги и в конечном итоге – финансовые показатели организации.

Что касается необоснованности или обоснованности цены, вопрос здесь может быть крайне неоднозначным. В главе 4 мы уже говорили о вариантах донесения до клиента ценности услуги и еще вернемся к этой теме в главе, посвященной управлению спросом. Однако именно здесь следует обратить внимание на личностные, психологические аспекты возникновения той или иной степени мотивации к получению услуг. Все зависит от того, на какой ступени пирамиды Маслоу находится услуга в момент возникновения нужды в ней. Примеры такого рода трансформаций наиболее показательны в области, связанной со здоровьем. Итак, сравним мотивацию и значимость обоснованности цены на услугу в двух случаях.

1. Клиент хочет заменить пломбу, которая, как ему кажется, уже не так хороша, как была раньше. При этом ему известно, что такого рода услуги оказывают стоматологи.

Коммерческая сервисная компания предлагает (продает) своим целевым потребителям производимые ею услуги и сопутствующее обслуживание на возмездной (коммерческой) основе.

Основным продуктом сервисной компании, безусловно, является услуга.

Потребителем услуги является клиент, то есть индивид, испытывающий потребность в конкретной услуге, готовый ее приобрести и оплатить.

Клиент платит за общую ценность услуг, получаемых в компании в процессе обслуживания.

Для сервисной компании, планирующей свою долгосрочную деятельность на рынке с ориентацией на стратегию высоких цен на услуги, категория

«ценность»

имеет ключевое значение для успешного бизнеса.

Общую ценность услуг сервисная компания формирует на протяжении всего процесса взаимодействия с клиентом, преимущественно через своих сотрудников первой линии.

Для большинства сервисных компаний характерно:

• наличие большого количества услуг (процессов), необходимых для решения индивидуальных проблем каждого потребителя;

• неосязаемость многих предоставляемых услуг, вносящая субъективизм и усложняющая оценку их качества;

• участие потребителя в процессах оказания услуг и высокая степень взаимодействия с персоналом;

Как было отмечено в [88], одной из важнейших задач при организационном проектировании является определение в сервисной компании матрицы коммерческой ответственности. Ее назначение – закрепление коммерче ской ответственности структурных подразделений и отдельных должно стных лиц за получение дохода от реализации коммерческой деятельности. Ниже приведены некоторые выдержки, характеризующие подход в решении данного блока вопросов применительно к примерным должностным обязанностям троих представителей персонала первой линии:

• менеджера по продажам;

• профильного специалиста;

• руководителя сбытового подразделения.

Ответственность менеджера по продажам за выполнение маркетинговых функций

• количеством предоставленных (проданных) услуг за определенный период времени;

• удельным показателем приобретенных услуг в расчете на одного клиента;

• количеством клиентов, воспользовавшихся услугами компании в указанный период времени, и т. д.

Для привязки количества клиентов к временным рамкам введем понятие

потока клиентов

, под которым в дальнейшем будем понимать численную оценку общего количества клиентов, обратившихся в компанию/филиал/к специалисту за определенный (заданный) промежуток времени. Соответственно, все, о чем мы будем говорить далее, является потоками, объединенными некими общими признаками. Не следует путать потоки (динамический показатель) с количественными оценками пулов (статический показатель, например общее количество клиентов в определенный момент времени).

Теперь самое время посвятить несколько строк уже затронутой ранее теме планирования загрузки. После рассмотрения мембранной модели в предыдущем разделе мы выполнили расчет для клининговой компании. Теперь сделаем все то же самое, но уже с учетом всех необходимых исходных данных.

Основным показателем, характеризующим загрузку специалиста, является число посещений клиентов в единицу времени, например, в месяц:

N

пос = η х п СМ х ţ СМ / ţ 1 ,

где

η –

планируемый коэффициент загрузки специалиста,

η = N

пос

/ 

N

рпос

Для обеспечения требуемой загрузки целевыми клиентами необходима разработка комплексных методов по продвижению предлагаемых услуг к потенциальным потребителям.

Продвижение услуг –

это все формы деятельности компании, направленные на информирование, разъяснения, напоминания потенциальным потребителям о своих услугах, идеях, общественной деятельности.

Для продвижения услуг активно используются различные виды, формы и каналы маркетинговых коммуникаций.

Вот мы и добрались, наконец, до самой животрепещущей темы современности, если судить по количеству денег, ежемесячно «всаживаемых» (извините, уважаемые читатели, другого слова не подобрать!) в рекламные кампании, – к продвижению.

В сфере услуг продвижение обладает своей ярко выраженной спецификой, о которой мы подробно говорили в главе 4, посвященной продукту. Донесение информации до потенциальных потребителей зачастую в значительной мере осложнено параметрами предлагаемой услуги. Это приводит к забавным казусам, среди которых самыми распространенными являются попытки донести средствами рекламы услуги, например, паевых фондов.

Вне всякого сомнения, существует целый класс услуг, понятных уже на интуитивном уровне: услуги операторов сотовой связи, услуги по долевому строительству, банковские услуги (хотя здесь уже есть вариации), медицинские услуги, фитнес и многое другое. Однако бывает забавно наблюдать рекламу (масштабную и дорогую), вызывающую ностальгические воспоминания о незабвенном: «Летайте самолетами Аэрофлота!»…

Общая характеристика процесса

Управление всеми потоками «рекламных» клиентов КО

1Р i

осуществляется в рамках маркетинговой деятельности посредством продвижения, в задачи которого входят:

• реализация процессов разработки и проведения рекламных кампаний;

• PR-деятельность;

• стимулирование сбыта;

Мы уже неоднократно использовали понятие бренда при рассмотрении методики планирования и организации РК. Поэтому считаем необходимым остановиться на нескольких базовых аспектах, которые нужно знать, прежде чем говорить о необходимости создания бренда или управления им.

К сожалению, российский рынок в области маркетинга является еще более зачаточным, чем рынок услуг. Это нужно признать. Россия отстает в этой области от всего цивилизованного мира столь значительно, что даже говорить о наличии работающих маркетинговых систем неправильно. Маркетинговые системы на предприятиях – крайне сложный инструмент. Печально, но количество руководителей, умеющих использовать возможности маркетинга, исчисляется единицами. На вопрос: «Кто такой маркетолог?» – можно получить самые разные ответы: от «продавца» до «ясновидящего». Большинство руководителей не видит разницы между маркетологом-аналитиком, рекламистом и психологом (например, коучером).

Это с одной стороны. С другой – (рыночный парадокс) маркетинг как рыночный товар. Для большинства руководителей (это касается рынка в целом, по всем мыслимым отраслям) наличие маркетинговой службы в компании является чем-то статусным, модным, указывающим (публике) на высокий уровень понимания, профессиональный менеджмент и т. п. На самом же деле обязанности маркетологов большинства крупных компаний сводятся к анализу (в большинстве случаев – поверхностному) статистических данных о деятельности (продажах), сбору информации и размещению рекламы. Все это в совокупности не охватывает и 5 % возможностей комплексного маркетинга как системы, рассматривающей все рыночные процессы.

Неудивительно, что на этой благодатной почве возникает возможность спекуляции терминологией маркетинга, активно используемой в области рекламы, консалтинга, продаж и пр. Мы уже говорили о рекламных агентствах и их реальной роли в продвижении. По сути реклама является одним из многочисленных инструментов маркетинга, а не самим маркетингом. Но это не мешает структурам, занимающимся изготовлением и размещением рекламы, называть себя маркетинговым агентством.

Такой «брендинг» (в значении, актуальном на сегодняшний день) – один из печальных примеров того, как можно продавать дизайнерские и рекламные услуги вместо серьезных маркетинговых разработок.

Оценка эффективности мероприятий по продвижению услуг, разновидностями которых являются другие мероприятия по управлению спросом, рассмотренные нами в главе 6, – естественное продолжение и обязательная составляющая процесса управления спросом. Большинство мероприятий по продвижению имеет затратную природу, и в этом аспекте затраты на них могут рассматриваться как инвестиционные. Неудивительно, что оценка эффективности использования вложенных средств дает необходимую информацию для принятия управленческих решений. От правильности и уровня выполнения работ по оценке эффективности зависит не только объем бюджета на продвижение, но и многие другие процессы, такие как планирование доходов компании, управление потоками клиентов, прогнозирование, инвестиционная деятельность в целом и многое другое.

К сожалению, в российской практике проведения мероприятий по продвижению господствует весьма специфическое отношение к такого рода деятельности. Как правило, на уровне руководства большинства коммерческих компаний формируется представление о том, сколько денег можно потратить на рекламу. На основании этого происходит ежемесячное выделение средств, которые осваиваются в соответствии с общими представлениями о том, как «обычно» делается реклама. В большинстве случаев информация о возможности управления потоками является принципиально новой для большинства руководителей коммерческих компаний.

Хотя справедливости ради надо отметить, что в отечественной, да и в зарубежной литературе довольно редко встречаются конкретные, воспроизводимые методы оценки. Наибольшие проблемы сосредоточены, как ни странно, в области определения индикативных показателей эффективности, а также в области отслеживания результатов как таковых.

Тем не менее в предыдущей главе мы постарались убедить читателей в том, что потоки управляемы, а результаты оценки эффективности мероприятий по продвижению являются контуром обратной связи, позволяющим выполнять корректировки и проводить оптимизацию такого рода процессов.

Оговоримся, что предлагаемый метод оценки применим как к сфере услуг, так и к товарной сфере, без каких-либо ограничений. Однако для сферы услуг вопрос донесения информации посредством рекламы, с одной стороны, более прост, с другой – более сложен. Дело здесь, разумеется, в самой природе услуги, о которой мы так подробно говорили в главе 3. Распространенные на российском рынке услуг ошибки и стереотипы крайне живучи. И это может фатальным образом сказаться на эффективности мероприятий по продвижению.

В любой компании, практикующей использование рекламных и других мероприятий для продвижения своих услуг, целесообразно постоянно оценивать их эффективность (результативность).

Говоря об эффективности мероприятий по продвижению, мы будем иметь в виду изменение контролируемых функций отклика (определяемых в соответствии с целями рекламной кампании), к которым могут относиться:

• поток первичных рекламных обращений;

• поток первичных клиентов, оставшихся в компании;

• поток дистрибуции между филиалами или диверсифицированными бизнесами;

Данный раздел определяет как маркетинговые, так и управленческие компоненты, необходимые для проведения комплекса мероприятий по оценке эффективности. В компаниях, ориентированных на регулярный менеджмент, внедрение комплекса перечисленных документов и процессов существенно упростит управление в этой области.

Входами процесса выполнения оценки эффективности рекламной кампании являются (рис. 8.1).

1. 

Вход 1

– исходные данные по анализируемой рекламной кампании (см. главу 6), содержащие:

• концепцию рекламной кампании, включающую дерево целей, определение ЦА, позиционирование продукта/услуги/бренда, описание концептуальной основы и креативной идеи рекламной кампании (плюс разработанные на их основе слоган, визуализация, предпроекты сценариев и пр.), расчет необходимого отклика;

• медиаплан, включающий перечень СМИ (выбранных маркетинговых каналов), календарные даты выходов, размеры модулей (для прессы), сетки выходов и длительности спотов (для TВ и радио), описание комплекса поддерживающих мероприятий;

Предварительный аудит данных по планируемой рекламной кампании осуществляется маркетингово-аналитической службой компании и является обязательным этапом успешной ее реализации вследствие формирования дополнительного контрольного контура. Кроме того, аудирование позволяет спланировать собственную деятельность этого подразделения.

Аудит выполняется силами специалиста по маркетингу, ответственного за анализ деятельности. Основанием для проведения аудита служит изложенная в главе 7 методика. Объектом аудита является

Вход 1

.

При проведении аудита используется экспертно-аналитический метод. Все выявленные в результате аудита недочеты, ошибки, недостающие данные, несоответствия методике должны быть оформлены и предоставлены руководству компании.

Не секрет, что менталитет сотрудников маркетинговых подразделений, занимающихся продвижением, как правило, в корне отличается от менталитета аналитиков; кроме того, интересы представителей этих подразделений могут быть разнонаправленными. Проведение данной процедуры приносит результаты уже потому, что появляется возможность выявить точки нестыковки и разобраться в причинах их возникновения. А такого рода работы всегда способствуют оптимизации процесса в целом. Поэтому возникающие принципиальные разногласия рекомендуется выносить на уровень директора по маркетингу.

Работы по предварительной проверке и подготовке статистических данных

(Вход 3)

по анализируемой рекламной кампании проводятся менеджером-маркетологом на основании полного комплекта данных.

В комплекс предварительных работ входят работы по подготовке данных, необходимых для оценки эффективности рекламной кампании. Предварительная подготовка позволяет исключить погрешности методов сбора информации, влияние факторов, не имеющих прямого отношения к рекламной кампании, выявить тенденции, определить прогнозные значения.

Для обработки статистических данных пригодны стандартные статистические методы, выбор которых наиболее правильно основывать на типе и особенностях данных, которые могут быть извлечены из КИС, а также на наличии/отсутствии программного обеспечения. Удобным инструментом для предварительной обработки данных является статистический пакет SPSS. К сожалению, его серьезный недостаток – слабая графика (построение диаграмм). Практика показывает, что оптимальным будет совместное использование возможностей MS Office (Excel, Access) и SPSS.

До начала работ по оценке эффективности должны быть подготовлены три основных блока данных.

1. 

Оценка факторов, влияющих на уровень отработки ПО.

Потоки ПВ

(Д)

и ПВ

(С)

следует скорректировать в целях исключения влияния не связанных с рекламными воздействиями факторов, а также минимизации влияния погрешности методов сбора информации:

В условиях конкурентной борьбы эффективность деятельности любой компании, работающей в сфере услуг, во многом зависит от правильно выбранной стратегии и тактики ценообразования.

Ценообразование является самым важным элементом маркетинг-микса (Price). Установленная цена на услугу должна отражать совокупность факторов всего комплекса маркетинга и соответствовать ей. Кроме того, ценообразование является одним из внешних факторов, влияющих на ожидания потребителей. Руководители сервисных компаний рассматривают вопрос ценообразования как ключевой, выделяя три основные задачи:

1) на каком уровне должны быть установлены цены на услуги;

2) каковы фактические издержки на проведение конкретного вида работ;

3) как следует изменять цены, учитывая конъюнктуру рынка и общую экономическую ситуацию в стране.

Комплексный анализ влияния различных фактов на уровень цен и выбор оптимального метода ценообразования обеспечивают увеличение прибыли.

Наиболее распространенными методами ценообразования в настоящее время являются:

• затратное ценообразование, принимающее в качестве отправной точки фактически затраты (издержки) организации на производство, реализацию и постсопровождение услуги;

• следование за конкурентом, то есть использование стратегии и тактики ценообразования наиболее успешно работающих конкурентов;

• методы с ориентацией на спрос (включая ценностное ценообразование, обеспечивающее получение прибыли за счет достижения оптимального соотношения «ценность/затраты»).

Научно обоснованный подход к установлению цен на услуги требует комплексного решения, хорошо поставленной системы управленческого и бухгалтерского учета, предполагающих наличие в организации развитой инфраструктуры и прежде всего службы маркетинга. В рыночных условиях, когда механизм функционирования обеспечивается благодаря взаимодействию спроса, предложения и цены, ценообразование рассматривается как один из важнейших элементов маркетинговой деятельности сервисной компании.

Эффективность предпринимательской деятельности в значительной степени зависит от правильно выбранной стратегии и тактики ценообразования.

В современных условиях руководители коммерческих сервисных компаний, рассматривая проблему ценообразования, по сути решают три основных вопроса:

• на каком уровне следует устанавливать цены на услуги;

• каковы фактические издержки (затраты) на выполнение услуги;

В сетевых сервисных компаниях возможны различные стратегические подходы к ценообразованию. Филиалы/представительства такой компании могут входить в одну ценовую группу или образовывать несколько ценовых уровней, например:

• STANDARD – эконом-класс в иерархии компании. Уровень цен – самый низкий в системе. Обладает всеми компонентами УКП компании в целом, может работать под основным брендом (если он есть) или иметь отдельный – младший. С точки зрения грамотного построения многоуровневых сетей этот уровень может служить рыночным «пылесосом», позволяющим «втягивать» в компанию потребителей, привлекая их достойным предложением по низкой цене. В принципе может быть самым крупным бизнес-сегментом компании. Цены могут устанавливаться несколько заниженными на основании целей и задач. Объем сервиса – базовый – по сети должен обосновывать уровень цен (см. рис. 9.6) и находиться в части диаграммы «высокий КФУ – низкая цена». Различия в ценовых рангах отдельных филиалов в этом классе особо не нужны, так как для эконом-класса оптимальны филиалы-близнецы;

VIP – средний класс в иерархии компании. Уровень цен – средний в системе. Обладает всеми компонентами УКП компании в целом, как правило, работает под основным брендом. Для увеличения равновесия системы должен быть несколько меньше по производственным мощностям, нежели STANDARD. Ценообразование в филиалах/представительствах уровня VIP может различаться за счет отличий в индивидуальных УКП отдельных филиалов на основании местоположения и характерных особенностей. Уровень сервиса – дополнение базового до уровня равновесия цена/качество;

• ELITE – класс «премиум» (premium). Уровень цен – самый высокий в системе. Обладает всеми компонентами УКП компании в целом, работает только под основным брендом. Производственные мощности должны определяться на основании параметров спроса в высокодоходном сегменте (простои мощностей и специалистов желательно минимизировать). Даже для таких городов, как Москва и Санкт-Петербург, достаточно одного-двух филиалов в этом классе, иначе теряется эксклюзивность. Уровень сервиса – дополнение базового до уровня равновесия цена/качество.

В филиалах класса ELITE концентрируются лучшие кадры, лучшие технологии, лучшие материалы. Эти филиалы имеют самый широкий спектр услуг и самый высокий КФУ при самой высокой цене.

Одной из задач оперативного управления маркетингом в сервисной компании является своевременная корректировка прайс-листа (цен на услуги).

Прайс-лист (прейскурант)

– систематизированный сборник цен (тарифов) по группам и видам товаров и услуг.

Особенно этот вопрос актуален для сетевых сервисных компаний, филиалы/представительства которых работают в разных условиях, ценовых группах и т. д.

В целях эффективного управления процессом выполнения ценовых корректировок, производимых на основании исходных данных, о которых мы говорили выше, целесообразна разработка в компании специального документа, регламентирующего процедуру внесения изменений в прайс-листы подразделений и филиалов, предоставляющих услуги.

Основные разделы регламентирующего документа по внесению изменений в прайс-лист.

Предлагаемая схема разработана для организационной структуры, которая включает службу маркетинга, представленную в главе 5.

Тематика данного раздела может оказаться наиболее сложной для восприятия и практического использования, хотя авторы приложили все усилия, чтобы учесть в разделе и теоретические, и практические аспекты разработки и применения стратегического управления (менеджмента) сервисной компанией. Сложность связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке как в обеих столицах, так и в регионах. Мы уже говорили о том, что теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе. Что же касается России, то говорить здесь просто не о чем.

При этом трудно винить российский менеджмент и нас, российских маркетологов, в столь плачевной ситуации. Переход России к рынку был не только стремительным, но и – по большей части – эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации.

Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у дающих интервью собственников и управляющих, как правило, не имеют под собой реальной основы. Существующая на сегодняшний день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результатов. В худшем – наращивает бюрократические машины и ресурсные затраты. Рынок услуг в этом плане существенно не отличается от рынка в целом.

Более того, российский менеджмент, как нетрудно заметить даже непрофессионалу, находится в состоянии перенасыщения всевозможной терминологией. Это приводит зачастую к комическим ситуациям, а также к спекуляциям в корыстных целях. В качестве стратегий и стратегического анализа наивному руководителю, стесняющемуся своей некомпетентности в этой области, оборотистые «специалисты» легко продают всевозможную ерунду типа незатейливых рекламных ходов, медиапланов и т. п. Естественно, что когда обманутый руководитель дает впоследствии интервью о том, что он купил, он называет это «стратегиями», хотя на поверку стратегиями там и не пахнет.

Для понимания происходящего воспользуемся предлагаемой [32] эволюционной лестницей развития стратегического мышления менеджеров (сводные данные – в табл. 10.1).

Стратегия

– «искусство генерала» (в переводе с греческого), представляет собой оптимальный путь к цели.

Стратегический менеджмент

– раздел науки управления, обеспечивающий руководителя методами и навыками:

• разработки оптимальных путей к достижению целей компании;

• профессионального и личностного роста.

Стратегический маркетинг

– маркетинг, в задачи которого входит изучение и определение всех действующих и перспективных внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность компании, определение долгосрочных перспективных направлений деятельности.

Теперь настало время рассмотреть причины, приводящие компанию к необходимости тех или иных действий в области стратегического менеджмента. Фактически основной причиной деятельности, да и самого существования любой компании является наличие осознанной общей цели. Для коммерческих компаний эта цель носит тотальный характер и может быть сформулирована как

получение прибыли

.

Таким образом, мы понимаем, что движущей силой и мотиватором рыночной активности является наличие осознанных и желаемых целей. И если формулирование главной коммерческой цели не связано со сложностями в восприятии, то задача создания целей, пригодных для работы и ориентированных на достижение результатов, оказывается зачастую неразрешимой. Мы постараемся помочь нашим читателям в этом нелегком деле. Начнем рассмотрение темы с определения.

Цель

– это конкретный конечный желаемый результат, которого стремится достичь компания или ее подразделение в процессе деятельности. Цели делятся на стратегические, тактические и оперативные.

К целям предъявляются определенные требования. Они должны быть реальными, но напряженными, измеряемыми и согласованными (не противоречащими друг другу). Для определения целей и проверки их на адекватность удобна широко известная концепция SMART (см. главу 7):

Specific

– конкретность – можно ли объективно оценить степень достижения цели;

Однако независимо от размеров организации, достижение поставленных целей можно обеспечить только за счет выбора, разработки и внедрения соответствующих рыночных стратегий, политик, программ и планов. Конкуренция между производителями услуг может осуществляться на городском уровне (рынке), в отдельном сегменте, например, выделенном по географическому признаку. Последнее касается той же парикмахерской.

Поэтому конкурентная стратегия сервисной компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения клиентов, сопротивления конкурентному давлению и завоеванию или укреплению рыночных позиций.

В стратегическом менеджменте с уверенностью можно выделить три основные стратегии менеджмента, к которым относятся:

• маркетинговые;

• кадровые;

Принципы

(от лат.

principium

– основы, начала) – основные, исходные положения какой-либо теории, учения, мировоззрения, теоретиче ской программы; правила, соблюдение которых должно быть неукосни тельным.

Для понимания методических основ построения стратегий (в первую очередь маркетинговых, так как кадровые и инновационные в большей степени ориентированы на саму компанию) необходимо определить принципы, лежащие в основе стратегического мышления, так как стратегический уровень имеет принципиальные отличия от тактического, оперативного.

Стратегическое мышление, необходимое для перехода на уровень стратегического управления, должно в основе своей иметь следующие принципы [23]:

принцип «холизма»

(от греч.

holos

– весь, целый; «философия целостности», идеалистическое учение, рассматривающее мир как результат творческой эволюции, которая направляется нематериальным «фактором целостности»; основоположник Я. Смэтс) – объединяющий все ступени иерархии менеджмента компании системой координации стратегических планов;

принцип «партисипативности»

– отражающий интерактивную компоненту высшей ступени стратегического менеджмента: участие всех сотрудников компании в выработке стратегических решений. Принцип желательный, но чаще всего не соблюдаемый;

В области стратегического анализа существует огромное количество методов, большинство из которых трудновыполнимо в России по нескольким объективным причинам, среди которых фатальное отсутствие макро– и микроэкономических данных, невозможность (в силу действующей законодательной базы) получения адекватных первичных данных, принципиальная неприменимость методов к экономической ситуации в России, недостаток специалистов-маркетологов, способных выполнить такого рода работы, и т. д.

Кроме того, рынок услуг имеет свою специфику, о которой мы уже говорили в начале нашей книги, что выводит его за рамки применения обычных для этой отрасли методов стратегического анализа.

Авторы провели серьезные изыскания в области пригодных для анализа методик и остановились на методике, предложенной Р. Кохом [49]. Она была адаптирована к условиям России и к рынку услуг под задачи нескольких сервисных компаний сходного уровня, работающих в различных отраслях Санкт-Петербурга. Получившаяся в результате методика не требует большого количества внешних данных (все используемые исходники являются обычными для маркетинговой службы сервисной компании), большая часть компонентов может быть выполнена специалистом, имеющим общее представление о теории маркетинга и используемых в ней методах анализа и моделях. Однако считаем своим долгом предупредить читателей, что интерпретация полученных результатов требует участия специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации, так как на основании одних и тех же данных возможны множественные решения.

Далее мы приведем ее общий алгоритм, а также формы и тесты, необходимые для выполнения стратегического анализа.

Как правило, в рамках одной компании почти наверняка существует несколько различных направлений деятельности, или

бизнес-сегментов

(в примерах – БС, не путать с рыночными сегментами (потребителей, предложений, конкурентов и т. п.), о которых мы говорили ранее). Начинать стратегический анализ лучше всего с определения, каковы эти бизнес-сегменты.

Определим для себя само понятие бизнес-сегмента. Это:

• нечто, охватывающее определенный товар, услугу или деятельность;

• или нечто, ориентированное на одну группу потребителей в противоположность другой группе;

• или нечто, где основные конкуренты, с которыми вы сталкиваетесь, различны;

Вопрос существования и независимости бизнес-сегментов актуален и в аспекте понимания основных источников дохода компании. Мы уже определили наши бизнес-сегменты, не удивляйтесь, если оказалось, что их больше или меньше, чем вы (или ваше руководство) определили ранее. Такое случается достаточно часто. На следующем этапе анализа мы определим прибыльность бизнес-сегментов, то есть выясним, какие из них интересны для нас в аспекте основной цели предпринимательской деятельности – получения прибыли.

Для выполнения этого анализа от вас потребуются небольшие усилия в плане получения исходных данных, а именно:

объемов продаж

, поставленных в соответствие с выявленными бизнес-сегментами;

прибыли

по ним (можно использовать также валовый доход);

• рассчитанной по каждому из них

рентабельности

(лучше всего использовать так называемую «рентабельность продаж»: Return on Sales – ROS).

На этом этапе мы определим, насколько силен каждый из бизнес-сегментов анализируемой компании с точки зрения конкуренции, так как стратегии отдельных (независимых) бизнес-сегментов существенно различаются в случаях слабой и сильной конкурентных позиций. Основными показателями, определяющими решения в данной области, являются:

• относительная доля рынка (ОДР) бизнеса в сегменте (доля рынка компании, деленная на долю рынка самого крупного конкурента в данном сегменте, – см. выше);

• тенденции изменения ОДР;

• ожидаемый в будущем годовой темп роста рынка бизнес-сегмента;

• показатель прибыли на используемый капитал (Return on Capital Employed – ROCE) для каждого бизнес-сегмента.

Теперь перейдем к оценке навыков и способностей сервисной компании, определяющих конкурентные позиции бизнес-сегментов. Это позволит выявить, насколько выбранные нами в предыдущем разделе векторы развития подкреплены имеющейся базой, а также определить направления внутреннего развития и совершенствования.

Стратегия предусматривает создание множества функциональных стратегий и существование множества стратегических векторов. Однако успех определяют не только актуальные (на момент проведения анализа) конкурентные позиции и методы ведения конкурентной борьбы. В основе конкуренции лежат активы и компетенции, позволяющие компании использовать те или иные стратегии. Стратегия должна базироваться на определенных активах и компетенциях компании, в отсутствие которых УКП вряд ли суждена долгая жизнь. Также важен уровень и природа защищенности от копирования основными конкурентами.

Как правило, сервисные компании, имеющее в своем составе маркетинговую службу, не испытывает проблем с формулированием УКП и выявлением ключевых компетенций, если, конечно, маркетинговая служба справляется со своими обязанностями. Компании, где этих данных еще нет, могут получить их экспертным методом. Авторы сформулировали круг вопросов, ответы на которые позволяют построить комплекс, пригодный для выполнения без помощи профессиональных маркетологов. Однако количество экспертов не должно быть менее трех человек. Итак, для выявления факторов, определяющих ключевые компетенции бизнес-сегментов компании, необходимо развернуто и точно ответить на следующие вопросы по каждому из бизнес-сегментов:

• что особенно хорошо делает бизнес-сегмент;

• что ценят потребители;

Оперируя на рынке услуг не один год, некоторые сервисные компании уже определились со своими базовыми стратегиями в части конкуренции.

Как правило, для большинства российских компаний – и компании, работающие в сфере услуг, не являются исключением, – вопросы конкуренции являются первостепенными. Стратегии в этой области воспринимаются лучше всего. Хотя, как мы уже видели в предыдущей главе, это только один из компонентов стратегического менеджмента. Тем не менее в силу очевидности стратегии в области конкуренции являются наиболее распространенными. Поэтому рассматривать мы будет в первую очередь именно их.

Многопрофильный стратегический анализ, методика которого изложена в предыдущей главе, дает несколько смысловых стратегических уровней построения стратегий различного типа:

• высшие стратегии (надстратегии): общее видение направления и содержания перехода от точки «сейчас» в точку «должно быть» или (так тоже бывает) «хочу» (общая цель). Этот уровень носит характер общего видения с самой высокой точки. Никакой детализации на этом уровне нет и быть не может (уровень «0» на рис. 10.2);

• собственно стратегии. На этом уровне уже возникает конкретизация, то есть понимание, «как вообще можно реализовать надстратегию». Десять школ, о которых мы говорили в главе 10, как раз и определяют такого рода подходы. Уточнение надстратегии приводит к возникновению одной или нескольких стратегий, благодаря которым становится возможной ее реализация. Если мы обратимся к целеполаганию, то увидим, что по сути это конкретизация по иерархии («дереву») целей (уровень «1» на рис. 10.2). Здесь уже целесообразно относить стратегии к той или иной области управления, однако это не является строго обязательным, в особенности если стратегии подразумевают стратегический комплекс, в который включаются одновременно все области. Обращаем внимание читателей, что формирование стратегий любого уровня может строиться на одних и тех же принципах и методах. Важно понимать, стратегию какого уровня вы строите; • функциональные стратегии. Это уже рабочий уровень. На нем мы опускаемся до стратегического видения отдельных функций, то есть определяем, «как конкретно можно реализовать надстратегию и стратегии» (это уровни «2» и ниже на рис. 10.2). Как правило, функциональные стратегии уже могут быть ориентированы на отдельные бизнес-сегменты и даже структурные подразделения сервисной компании.

Стратегия продукта (услуги) в рамках формирования и укрепления УКП традиционно решает задачи, связанные с ассортиментной политикой и политикой компании в области качества. Применительно к сервисным компаниям эти политики взаимосвязаны, так как благодаря выбранному ассортименту компания может обеспечивать требуемый уровень комплексности при оказании тех или иных услуг. Следовательно, принцип комплексности, равно как и принцип превентивности, является неотъемлемой частью обеспечения качества обслуживания. Как было отмечено ранее, в зависимости от размеров и структуры сервисные компании могут выбрать одно из следующих стратегических направлений:

• становиться более узкоспециализированными;

• предоставлять потребителю широкий ассортимент профильных и сопутствующих услуг;

• расширяться по территориальному и региональному принципу, формируя сеть филиалов/представительств.

Последние, как правило, располагают более широкими возможностями для комплексного использования самых современных технологий, могут формировать команды разных специалистов, способных оказывать услуги практически любого уровня сложности. Они могут обеспечить подготовку и переподготовку специалистов, отвечающих современным требованиям, организовать многоуровневую систему обслуживания клиентов с целью снижения стоимости проводимых работ. В рамках сетевых компаний возможна частичная специализация некоторых филиалов по отдельным видам услуг. Поэтому в таких компаниях клиентам могут предлагаться все виды услуг в среднем, выше среднего и высокоценовом сегментах.

Стратегия продвижения услуг базируется на обязательной сегментации целевого рынка, выделении специфических групп, изучении индивидуальных потребностей, запросов и предпочтений потребителей целевой группы в профильных, дополнительных и сопутствующих услугах, а также их требований к элементам главного процесса, участниками которого они являются. Для реализации этих установок многие крупные сервисные компании:

• проводят периодическое изучение целевого рынка (услуги, потребители, конкуренты);

• осуществляют периодическое анкетирование (опрос) своих клиентов;

• ведут регулярный опрос всех клиентов, получавших услуги в компании;

• обрабатывают информацию с целью выявления общих требований и пожеланий представителей целевых сегментов, а также их потребности в предоставлении индивидуальных услуг и отношений;