Продавец больше не нужен. Покупатель сам легко находит в интернете всю необходимую информацию о товаре. Большинство продавцов, стремясь сохранить клиента, снижают цену – и совершают большую ошибку!
В новых условиях выигрывают те продавцы, которые сумеют найти и предложить покупателю вместе с продуктом некую выгоду, о которой тот зачастую даже не подозревает. Читайте продолжение мирового бестселлера «СПИН-продажи» – о том, как продавать больше и лучше сегодня, когда дешевле не значит лучше.
Книга принесет наибольшую пользу менеджерам по продажам, торговым представителям, руководителям.
От партнера российского издания
Технология продаж, получившая название СПИН
®
, была разработана Нилом Рекхэмом более 30 лет назад. Благодаря длительным исследованиям и наблюдениям за 6000 встреч продавцов и покупателей ему удалось точно определить, что в больших продажах отличает успешных продавцов от их менее успешных коллег. Более того, Рекхэм смог до такой степени точно описать и формализовать процесс продажи, что стало очевидно: СПИН-технологию можно освоить так же, как, например, правила решения квадратных уравнений.
С 1989 года СПИН стал наиболее распространенной моделью обучения продавцов, занятых крупными, стратегическими продажами. Большинство компаний, входящих в список Fortune 1000, являются клиентами Huthwaite – компании, основанной Рекхэмом и занимающейся обучением продажам по методу СПИН. Продавцы страховых компаний, крупнейшие производители промышленного оборудования, финансовые консультанты и юристы, системные интеграторы и IT-консультанты, производители и дистрибьюторы фармацевтических препаратов – все они обучались и продолжают обучаться технологии СПИН. И все они признают высокую эффективность данной модели.
Однако условия работы продавцов сегодня сильно изменились: обострилась конкуренция, при всем разнообразии товаров их дифференциация снизилась, а любое уникальное решение перестает быть таковым в считаные месяцы. Кроме того, у покупателей появился интернет, в котором, кажется, есть вся необходимая для совершения покупки информация. Неужели в таких условиях технология СПИН продолжает работать в неизменном виде?
Этот вопрос нам часто приходится слышать на тренингах. И мы обычно рассказываем, что исследования Huthwaite не прекращались все эти годы, и эти исследования подтверждают, что сама модель не изменилась и сохранила свою действенность, но изменилось ее
применение.
Именно отработка применения СПИН-технологии в новых условиях является основой наших тренингов.
Мы очень рады тому, что теперь не только у наших клиентов, но и у самого широкого круга читателей появляется возможность самим оценить изменения, произошедшие в применении технологии СПИН.
Часть I. Создание ценности и консультативные продажи
Глава 1. Чего хотят клиенты
Согласно статистике, в США на каждого руководителя в среднем приходится 417 специалистов по продажам. Большинство из них при общении с клиентами оперируют лишь понятием цены. В нашей книге, опираясь на результаты исследований, мы расскажем о том, как ведут дела немногие продавцы, умеющие избегать ситуаций, в которых цена становится решающим фактором.
Адмирал Хаймен Риковер, отец-основатель американского атомного подводного флота, был гением-эксцентриком. При отборе кандидатов на участие в программе по созданию атомных подводных лодок он прибегал к методам, отличным от общепринятых, более того – инквизиторским. Старый морской волк любил повторять: «Чем больше потов сойдет с вас в мирное время, тем меньше сил вы потратите в бою» – и безжалостно применял свою премудрость в ходе стрессовых интервью. Его безумный метод стал легендарным: он хотел оценить поведение кандидатов в ситуации, обостренной до предела. Только лучшие из прошедших это испытание могли претендовать на участие в программе. Иногда он выскакивал из гардероба, чтобы застать кандидата врасплох, а случалось, прибивал стул к полу, и когда посетитель заходил в полутемное помещение, приветствовал его словами: «Подними-ка стул, капитан». Иногда Хаймен подпиливал передние ножки стула на несколько сантиметров и наблюдал за тем, как кандидат ерзает и извивается, стараясь сохранить самообладание под изнуряющим градом вопросов. Что уж там, адмирал был не прочь загнать испытуемого в чулан, чтобы тот обдумал там ответ.
Часто Риковер начинал собеседование с вопроса «Какую тему вы знаете лучше всего?». Тема могла быть любой: от выращивания салата до структуры Вселенной. «Осторожнее с ответом, – предостерегал он. – Что бы вы ни назвали, я знаком с этой областью лучше вас». И оказывалось, что он прав. Риковер действительно был уникумом. Он изучал досье соискателей, намереваясь узнать об области их компетенции больше, чем знали они сами. Иной раз интервью растягивалось на три дня.
Сегодня клиенты могут позволить себе вести себя так же, как великий адмирал, и при желании окоротить незадачливого продавца: «Я знаю о вашем продукте больше, чем вы! Есть ли у вас что-нибудь, ради чего мне стоило бы тратить свое время на вас?» У клиентов есть выбор: либо они не общаются с продавцом и покупают то, что хотят, либо процесс общения с продавцом им что-то приносит. В идеале они получают новое видение и экспертную оценку, которую не могут получить из других источников. Им ценен именно опыт – и, повторимся, они не ищут просто информацию о продукте или услуге. Они ищут экспертную оценку, которую никто, кроме продавца, им не предложит. Вот что заботит клиента.
Что же делает общение с продавцом столь значимым? Чего клиент не получит никакими другими способами, кроме как взаимодействуя с продавцом? Это знание рынка, это понимание особенностей конкурентной ситуации на рынке клиента, это такое понимание и видение бизнеса клиента, какого больше ни у кого нет.
Глава 2. Находим скрытые проблемы
Создание ценности опирается на выявление типовых поведенческих моделей. Способность помочь клиенту (так мы будем называть и потенциальных клиентов, и текущих заказчиков) посмотреть на ситуацию под таким углом, чтобы стали очевидны стереотипы и проявились проблемы, решения и возможности, – открывает путь к заключению прибыльной сделки и дальнейшему выстраиванию отношений. Помните, что вашему будущему партнеру не всегда нужна новая информация. Может быть, требуется лишь показать ему что-то с другой точки зрения.
Взгляните на рис. 2.1. Что вы видите? Хорошо, уточним: видите ли вы на картинке ковбоя? Различаете контуры? А если я вас спрошу, видите ли вы ковбоя, скачущего на пегой лошади? Приобрело ли изображение смысл? Так же мешает нам шаблонное восприятие проблем, решений и возможностей. В нашем поле зрения находится множество объектов, но до тех пор, пока нам не зададут правильный вопрос, мы их не распознаем. Как будто перед нами оборотная сторона замысловатого гобелена – переплетение нитей и узлы. Возможно, мы получим смутное представление о картине, но пока кто-нибудь не покажет нам лицевую сторону, она будет оставаться для нас чем-то неуловимым и загадочным.
Глава 3. Предлагаем неочевидное решение
Ваша цель – помочь клиенту проложить лучший путь к результату или достичь лучшего результата.
Но вновь мы сталкиваемся с грозной силой – шаблонами восприятия. Это пример действия индукции, благодаря которой мы выводим общее из частностей. Отточив мастерство выявления стереотипов, вы поможете клиенту находить новые, более удачные подходы к решению проблем – неочевидные, которые будут как нельзя лучше отвечать его требованиям или, сверх того, превосходить его ожидания.
Взгляните на рис. 3.1. На первый взгляд там нет ничего похожего на картинку. Какая-то мешанина из черных и белых пятен. Хорошо, видите ли вы мужчину и женщину? Они одеты в вечерние наряды и танцуют танго? И действительно, словно из ничего сложилась картинка, так как вы узнали, что должны увидеть. Несколько тщательно подобранных вопросов запускают наше индуктивное мышление, и – вуаля! – картинка перед глазами.
