Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.
В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.
В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».
Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.
Введение
Я родилась и выросла в городе Новороссийске. С детства очень люблю море в любую погоду – зимой с сильным штормом и солеными брызгами до окон третьего этажа, летом с шелестящей галькой и прозрачными медузами у берега. Еще мне очень нравится наблюдать за движением морских судов в Новороссийской бухте. Вот медленно движется доверху нагруженная старая, рыжая от ржавчины баржа, а вот заносчивый красавец лайнер проплывает, ни на кого не глядя. Тут же серьезно, не растрачивая себя на мелочи, режут воду небольшие пограничные катера.
Мой детский клуб – это малый бизнес. Среди всех серьезных, важных и огромных бизнесов-барж и бизнесов-лайнеров он напоминает мне маленький шустрый буксир, который то подплывет к огромной барже, то подтолкнет ее в нужном направлении, то шустро, весело и легко полетит по морю дальше…
У нас действительно очень легкий, радостный и подвижный бизнес. Но им, как и маленьким буксиром, обязательно нужно управлять. Управление есть и у неповоротливой баржи – среднего бизнеса, и у гордого лайнера – большого бизнеса. Оно жизненно необходимо и малому бизнесу. Без управления любое судно в коммерческом море погибнет, его не заметит и подомнет под себя и лайнер, и баржа.
Во главе маленького буксира всегда должен стоять очень умный капитан, который обладает хорошим стратегическим и тактическим мышлением, а также трудолюбием и чувством ответственности. Управление бизнесом для меня – это прежде всего именно ответственность перед людьми, поверившими мне и пришедшими работать в мой детский клуб; перед взрослыми клиентами, которые в условиях конкурентной среды выбрали мой развивающий центр; и, конечно, перед маленькими клиентами, которые на территории детского клуба должны находиться в полной безопасности.
Данная книга – третья в серии книг о детском клубе, выпущенных издательством «Питер». Первая книга «Детский клуб: с чего начать, как преуспеть. Практическое руководство по организации детского развивающего центра» (2012) посвящена основам организации детского клуба. Во второй книге «Прибыльный детский клуб» (2013) рассматриваются ключевые проблемы, которые влияют на прибыльность детского развивающего центра. Третья книга «Детский клуб. Совершенствуем систему управления», являющаяся логическим продолжением серии, поможет осмыслить детский клуб как бизнес-структуру, которой можно и нужно управлять грамотно и профессионально.
Глава 1
Руководство решает все!
Успех детского клуба определяется не столько суммой вложенных денег и удачным местоположением, сколько личностью руководителя. Недаром существует множество поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без хозяина дом – сирота» и т. д. Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу. Казалось бы, все просто: в любом детском клубе руководитель есть автоматически с момента регистрации фирмы. Однако нельзя сказать, что ситуация однозначная. Руководитель-соучредитель, имеющий партнеров по бизнесу, и руководитель-одиночка – это совершенно разные вещи, ведь условия управления при этом будут глобально различаться. Существует также масса нюансов, если детским клубом руководит наемный директор.
Как правильно организовать работу детского клуба и управление им в упомянутых трех случаях, мы и рассмотрим в данной главе.
«Брачные отношения» в бизнесе. Работа с соучредителем
Организация детского клуба с одним или несколькими соучредителями – довольно распространенная практика в нашей стране. Такое взаимодействие накладывает определенный отпечаток на руководство организацией. Любая конфликтная ситуация между соучредителями, а также непродуманность деловых взаимосвязей при подобном партнерстве могут привести к тому, что деятельность детского клуба будет парализована. Поэтому к выбору соучредителя надо подойти с особой тщательностью.
Причины поиска соучредителя очевидны.
Во-первых,
это может быть нехватка средств для открытия детского клуба. Идея есть, а денег или совсем нет, или не хватает. Тогда и возникает мысль о поиске партнера-инвестора, который не только вложит финансы в развитие проекта, но и станет единомышленником. В некоторых случаях соучредитель появляется не сразу, а спустя какое-то время после открытия детского центра. Например, по каким-то причинам клуб не набирает оборотов и со временем становится убыточным предприятием. Владелец понимает: чтобы бизнес выжил, нужны новые инвестиции. Поэтому приходится искать соучредителя.
Во-вторых,
детский клуб – бизнес специфический. Педагогика здесь является основой всех процессов. Отсутствие педагогического образования, неуверенность в собственных силах, страх перед незнакомым видом деятельности ставят начинающего бизнесмена перед необходимостью начать поиски партнера-специалиста, а точнее, педагога, который возьмет весь «производственный» процесс на себя. Чаще всего детский клуб открывают в паре с педагогом-практиком, который, как подразумевается, будет руководить методической работой.
Сюда же можно отнести вариант, когда больших денег нет и методиста в штат взять невозможно, так как ему придется платить зарплату. Тогда педагог приглашается в соучредители не только как специалист-помощник, но и как сотрудник. В этом случае можно сэкономить на его зарплате, поскольку он будет работать за часть доходов от бизнеса.
один в поле – воин. руководство клубом в одиночку
Самостоятельно думать, планировать и принимать решения – дело непростое. При открытии детского клуба перед многими начинающими предпринимателями встает вопрос: работать с соучредителем или самостоятельно? В предыдущем разделе я описала нюансы работы с партнером, но не остановилась на плюсах и минусах работы вместе и в одиночку. Сейчас мы рассмотрим этот важный вопрос (табл. 1.1).
Как видите, в обоих случаях есть и преимущества, и недостатки. Выбор за вами. Если вы решаетесь руководить детским клубом самостоятельно, то, на мой взгляд, очень важно научиться двум вещам:
самоорганизации;
умению делегировать полномочия.
Начнем именно с самоорганизации, ведь без нее не будет успеха. У соучредителей с этим вопросом чуть проще, ведь при правильной организации работы обязательно есть совместное планирование деятельности, отчетность о проделанной работе, контроль над деятельностью партнера. Иначе говоря, у каждого из соучредителей есть лицо, которое контролирует его работу.
Наемный руководитель. Кто вместо вас?
Можно выделить две причины приглашения наемного директора или управляющего на работу в детский клуб. Во-первых, если у детского клуба появляется филиал. Во-вторых, если владелец по каким-то причинам не может или не хочет напрямую руководить деятельностью центра. Например, у собственника есть другой бизнес или семейные обстоятельства не позволяют уделять управлению много времени.
Таким приглашенным руководителем может быть как управляющий, так и наемный генеральный директор. Но эти две должности нельзя смешивать. В первом случае в штатное расписание вводится единица управляющего, составляется должностная инструкция, зачастую на эту должность назначается человек из числа работников клуба. Управляющий в детском развивающем центре может выполнять многие организационные функции руководителя: следить за расписанием, наполнением групп, делать закупки, проводить акции и т. д. Но он не будет подписывать документы, в том числе платежки в системе «Клиент-Банк», или оценивать состояние расчетного счета. То есть, нанимая управляющего, руководитель детского клуба снимает со своих плеч организационно-хозяйственные вопросы, но оставляет за собой стратегические задачи, а также финансовую сферу. Кроме того, на руководителе по-прежнему лежит вся юридическая ответственность за принятые решения.
Вариант с назначением вместо себя наемного генерального директора в корне отличается. В этом случае отношения между собственником бизнеса и наемным руководителем будут уже совершенно другие. Во-первых, это касается вопроса возможного привлечения к ответственности (административной, уголовной) владельца бизнеса – теперь он фактически не считается должностным лицом, а значит, не может быть и субъектом вины. Ответственность перекладывается на наемного руководителя. Во-вторых, обязательно составляется подробная сложная должностная инструкция генерального директора детского клуба, четко регламентирующая его права и обязанности. В-третьих, собственник только контролирует бизнес, а решение всех финансовых вопросов, право подписи документов передается директору. Как видите, разница между управляющим и наемным генеральным директором глобальная.
На практике собственники детских клубов Москвы чаще нанимают управляющих, даже в филиалах, полностью контролируя все вопросы и тратя на это массу времени. И речь, как правило, не идет об экономии средств, поскольку зарплаты сопоставимы. Владельцы детских клубов боятся потерять влияние на происходящие процессы внутри организации. Тем более что при наемном руководителе есть огромный риск увода бизнеса.
