Мы тренировались вместе уже пять месяцев, и вдруг Саша сообщил, что собирается в командировку в Китай. Он выбрал самое неподходящее время: до марафона оставалась всего неделя, а мы давно уже помогали друг другу сохранять мотивацию в этой наиболее сложной части тренировок. И вот теперь, почти на пике наших возможностей, он неожиданно уезжал на две недели.

Раз совместных пробежек больше не будет, мы решили прибегнуть к цифровым средствам связи, договорившись информировать друг друга о результатах каждой тренировки. И тут Саша предложил вместо обычных СМС использовать новый мессенджер под названием WhatsApp.

До сих пор я отправлял сообщения с помощью стандартных функций, имеющихся в моем iPhone, и осваивать новую платформу не очень-то хотел. Я спросил, почему мы не можем переписываться привычным способом. Саша объяснил, что за СМС из Китая телефонные компании берут кучу денег, а WhatsApp работает не в мобильных сетях, а в интернете, поэтому платить за дорогую мобильную связь не придется. Плата за WhatsApp составляет всего один доллар в год, причем взимается она только после первого года использования.

Пока Саша был в Китае, мы активно общались по WhatsApp и смогли пробежать марафон вместе, поскольку синхронизировали таким образом тренировки. Выяснилось, что в своих предпочтениях мы не одиноки и WhatsApp пользуется очень много людей. К началу 2014 года этот сервис уже насчитывал 450 миллионов клиентов, и ежедневно прибавлялся еще миллион. Примерно в это время Facebook объявил о покупке данного приложения за 19 миллиардов долларов, что стало крупнейшей сделкой за всю историю интернет-предпринимательства.

Большинство существующих интернет-мессенджеров работают по рекламной модели монетизации, что позволяет пользоваться самой программой абсолютно бесплатно, но при этом приходится терпеть шквал всевозможных рекламных объявлений. Основатели WhatsApp Ян Кум и Брайан Эктон хотели предложить более дружественный продукт, не навязывающий никакой рекламы. Вместо того чтобы продавать рекламодателям доступ к базе пользователей, они решили попробовать модель работы по подписке.

Когда я в прошлый раз писал книгу, я дал маху. В книге под названием Build to Sell: Creating a Business That Can Thrive Without You («Построеный для продажи: Как создать бизнес, способный прожить без вас») я хотел показать, как сделать успешный бизнес пригодным для продажи, поэтому лишь коротко порассуждал о том, насколько важно, чтобы клиенты совершали у вас покупки регулярно. Теперь я понимаю, что должен был хотя бы половину книги посвятить именно этой теме: как обеспечить регулярный доход.

Со времени публикации Build to Sell я осознал, какое значение имеет гарантированная выручка для успешной продажи бизнеса. Сейчас у меня есть сервис The Sellability Score (

sellabilityscore.com

), который помогает предпринимателям повысить стоимость своей компании, оценивая ее по восьми ключевым параметрам, влияющим на успех продажи бизнеса. Владельцы, которым удалось поднять этот показатель до 80 и более баллов из 100 возможных, получают предложения о покупке бизнеса по цене на 71 процент выше средней на рынке.

Главный фактор, повышающий шансы успешно продать бизнес (и по хорошей цене), – это способность компании работать без вас. Тем не менее многим предпринимателям очень сложно отойти от управления и активной деятельности в своем бизнесе. Важно найти способ обеспечить регулярный доход от существующих и новых клиентов, не тратя ресурсы на повторную продажу каждый месяц.

Чтобы лучше понять, почему постоянный доход имеет такое значение, давайте разберемся, что, собственно, приобретает инвестор при покупке бизнеса. Очень часто владельцы компании хотят, чтобы потенциальный покупатель оценил их прошлые достижения, например прибыль за минувший год или награды, полученные на отраслевых выставках. На самом же деле покупатель, как правило, заинтересован лишь в одном – будущих поступлениях от приобретаемого бизнеса.

Скажем, у компаний в сегменте охраны жилой недвижимости есть два основных типа прибыли: во-первых, плата за монтаж оборудования, получаемая, когда они приходят к клиенту в первый раз и устанавливают контрольный пульт и датчики; и, во-вторых, ежемесячные платежи от каждого клиента за наблюдение и охрану.

В 1997 году я основал исследовательскую компанию Warrillow. Мы работали по типичному сценарию «получить заказ – выполнить заказ»: формировали отношения с потенциальными клиентами, слушали их рассказы о проблемах в бизнесе и пытались предложить им решение. Каждый проект был непохож на другие, поэтому б

о

льшую часть времени мы тратили на подготовку уникальных предложений, многие из которых оказывались недостаточно привлекательными для клиентов.

На бумаге компания была прибыльной, а на деле – неимоверно сложной в управлении. Я ненавидел первый день каждого месяца, когда денег на счетах не оставалось и приходилось отчаянно искать заказы, чтобы покрыть все издержки.

Я очень хорошо помню момент, когда сумма наших ежемесячных постоянных расходов впервые превысила 100 тысяч долларов. Тогда я подумал: «Если в этом месяце у нас не будет продаж, придется где-то искать эти сто тысяч, чтобы покрыть расходы!»

Получалось, что каждый месяц мы стартовали практически с нуля, без серьезного резерва наличных, и это было настолько сложно, что я стал искать новую бизнес-модель. Прежде всего я попробовал разобраться, как работают другие исследовательские компании, к примеру Gartner или Forrester Research, которым удалось превратить свои услуги в стандартный продукт, и начал экспериментировать, автоматизировать и стандартизировать отдельные части нашего бизнеса.

Вместо того чтобы каждый раз проводить уникальное исследование, мы решили предложить клиентам стандартизированную информацию по подписке, а также разработали брошюру с описанием всех наших продуктов и услуг. Вместо того чтобы давать клиентам шестидесятидневную отсрочку платежа после завершения проекта, мы стали брать с них плату за подписку за год вперед. Теперь управление компанией существенно упростилось. В начале месяца у нас были деньги на счете, и мы не зависели ни от какого конкретного клиента. Мало того, нашими подписчиками стали настоящие гиганты: American Express, Apple, AT&T, Bank of America, Dell, FedEx, Google, HP, IBM, MasterCard, Microsoft, Sprint, Visa, Wells Fargo.

Книга состоит из трех частей. В первой части рассказывается, кто выигрывает от внедрения бизнес-модели, основанной на подписке, и почему такие компании, как Apple или Amazon, стремятся перейти на подобную модель работы, а также почему практически каждый стартап, получивший венчурное финансирование, тоже ее использует.

Мы также обсудим восемь способов повышения стоимости вашего бизнеса и снижения уровня стресса за счет внедрения модели работы по подписке. Вы узнаете, как с ее помощью радикально увеличить ценность и прибыльность каждого клиента и как сглаживать колебания спроса, чтобы ваша компания могла удовлетворить все клиентские запросы. Еще мы узнаем, почему клиенты, делающие заказы и оплачивающие услуги в автоматическом режиме, покупают больше, чем те, кто обращается к вам всего один раз, и почему доход от подписки можно считать более надежным источником дохода, чем разовые продажи.

Во второй части описываются девять бизнес-моделей, основанных на подписке. Как вы увидите, используется она для формирования стабильного денежного потока по-разному. В зависимости от своей цели – хотите ли вы существенно преобразовать свой бизнес или просто планируете заработать несколько тысяч за счет пассивного дохода от подписки – вы найдете в этой книге массу идей, которые сможете реализовать в своей компании.

В третьей, последней части книги размещена детальная инструкция по созданию бизнеса на основе подписки. Мы рассмотрим несколько ключевых параметров, позволяющих определить устойчивость формирующейся в вашей компании бизнес-модели на основе подписки. И особенно подробно остановимся на одном из коэффициентов, достижение оптимального значения которого поможет успешно масштабировать новую бизнес-модель. В этой части разговор пойдет о психологических аспектах продажи подписки и о том, как преодолеть явление, названное мной усталостью от подписки. Еще мы затронем тему финансирования роста той части бизнеса, которая работает по подписке, и порассуждаем о том, стоит ли привлекать венчурный капитал, как это сделали WhatsApp и Dollar Shave Club, или лучше обойтись собственными средствами, как FreshBooks и Mosquito Squad. Третья часть заканчивается анализом вариантов масштабирования бизнеса, работающего по подписке.

Итак, начнем.