СЕМЬ лет я прослужил в транснациональной торговой компании «Фарб». Точнее, в одном из крупных филиалов этой немецкой фирмы, находящемся в шахтерском городе на северо-востоке Франции. Я работал там психологом при отделе кадров. В мои обязанности входило, во-первых, отбирать персонал, а во-вторых, проводить семинары для служащих фирмы. Вряд ли имеет смысл подробно рассказывать, что это были за семинары, скажу только, что они укладывались в русло той новой корпоративной культуры, которая движущей силой производства считает мотивацию работников. Как и в ролевых играх, использовался динамический заряд группы, не возбранялось прибегать и к старинным восточным практикам, которые помогали человеку выйти за узкие пределы собственной личности. Тут хорошо подходят военные метафоры: мы постоянно находились во вражеском окружении, и моей задачей было разбудить дремлющую в каждом природную агрессию, сделать так, чтобы люди работали с большим рвением, большей отдачей и в конечном счете с большей продуктивностью. Бывало, во время этих занятий пожилые люди плакали, как дети, а мне удавалось заставить их поверить в себя, так что они снова брались за дело, горя воодушевлением ложной победы, которая, как я теперь знаю, сродни горчайшему поражению. Мне случалось, не дрогнув, выслушивать душераздирающие признания, наблюдать вспышки дикого гнева. И я должен был направлять всю эту энергию на выполнение од-ной-единственной цели, за которую отвечал: сделать из сотрудников солдат, рыцарей компании, соперничающих друг с другом работников, — с тем, чтобы наш филиал ТО «Фарб» снова стал процветающим предприятием, каким когда-то был.

Дело в том, что компания только-только начинала вставать на ноги после пережитого крайне тяжелого времени. Уже четыре года действовал проект реструктуризации, который предусматривал закрытие одной из производственных линий и сокращение персонала с двух тысяч пятисот до тысячи шестисот человек. Отчасти и я был вовлечен в этот кадровый процесс — дирекция поручила мне разобраться в тонкостях некоторых критериев оценки, не имеющих отношения к возрасту и стажу. Но говорить об этом еще рано, это нарушило бы логику рассказа, связанную не столько с хронологией, сколько с моим медленным и довольно страшным прозрением. Заправлял всей этой реструктуризацией директор филиала Матиас Жюст, или, на немецкий лад, Юст. Я сталкивался с ним по работе (совещания, служебные отчеты), но знал его только таким, каким он виделся всем прочим своим подчиненным: недоступным начальником, человеком замкнутым, мрачным, превыше всего почитающим долг и порядок и фанатично преданным работе. Решения его, даже если он считал нужным облечь их в более мягкую форму, были безапелляционны. По завершении реструктуризации немецкое руководство головной фирмы прикомандировало к нему некоего Карла Розе, чьи функции представлялись довольно расплывчатыми: что-то вроде заместителя директора, главным образом по кадровым вопросам. И хотя они с Юстом держались друг с другом по-дружески и всячески подчеркивали, что они всегда заодно и между ними нет и тени разногласий, в компании упорно поговаривали, будто не все так гладко. Карл Розе, надо сказать, во многом был прямой противоположностью Матиаса Юста. Привлекательный мужчина лет сорока с небольшим, краснобай, легко переходивший на «ты» с секретаршами, любивший вникать в проблемы служащих и многих знавший по именам. Однако за невинной внешностью скрывалось нечто совсем иное: Розе был мастером интриги, хитрым игроком, обаятельным циником и, казалось, ловко передвигал фигуры, разыгрывая партию, смысл которой знал он один.

Когда однажды в ноябре 19.. года Карл Розе вызвал меня к себе в кабинет, я сразу понял, что это будет не просто формальная встреча. В тот день выпало не по сезону много снега. И из-за снежных заносов мне пришлось отменить намеченные на утро дела. Розе встретил меня самыми лестными словами, похвалил за активность и за то, что мне удалось при помощи семинаров привить «новый тип отношений в коллективе», что уже начало давать плоды. После такого вступления он велел секретарям его не беспокоить, а меня предупредил, что наша беседа должна носить конфиденциальный характер. Лицо его вдруг приняло строгий вид, и он поведал, что, действуя с ведома администрации головной фирмы, он намерен поручить мне разобраться в одном неотложном вопросе. Вопрос этот крайне важен, поскольку касается самого Матиаса Юста. Прежде чем посвятить меня в суть дела, Розе спросил, в каких я отношениях с генеральным директором. Я ответил, что наши отношения носят сугубо профессиональный характер, что я совсем не знаю Юста как человека и встречаюсь с ним довольно редко, на служебных совещаниях, а в остальное время мы только вежливо здороваемся и обмениваемся общими словами. Так оно в общем-то и было. «Я уже говорил о конфиденциальности, — продолжил Розе, — и вам как психологу, разумеется, хорошо известно, что это значит. Вопрос, который так беспокоит всех нас, я собираюсь обсудить только с вами и ни с кем другим, вы меня понимаете?» И наконец рассказал о некоторых подозрениях, которые касались, называя вещи своими именами, душевного здоровья Юста. Пока еще это были довольно смутные подозрения, и он, Розе, не решался придать им какой-то более определенный характер, не желая поставить себя в ложное положение. Они основывались на словах двух личных секретарш директора и подтверждались, как он выразился, весьма тревожными фактами. «Я знаю Юста почти десять лет, там, в центре, мы с ним постоянно бывали вместе на ежемесячных совещаниях в головном офисе, здесь я вижусь с ним каждый день и вот в последние месяцы стал замечать, что он сам на себя не похож. Это скорее интуитивное ощущение, оно складывается из мелочей, но когда хорошо знаешь человека, видишь разительную перемену. Я говорю ‘перемену’, а не ‘болезнь’, потому что боюсь слишком много на себя взять. Вы специалист в этой области, вот я и спрашиваю ваше мнение. Поймите, — твердил Розе, — это крайне, крайне важное дело. На Юсте держится весь наш французский филиал, от него зависит восстановление нашего потенциала. Немецкое руководство хочет знать, что с ним происходит, получить подробный отчет. Если заключение будет положительным, все мы будем очень рады, и я первый — Юст дорог мне как друг и я многим ему обязан. — Сказав все это, Карл Розе выдержал паузу, потом снова заговорил: — В интересах этого особого задания, вы вольны располагать рабочим временем по своему усмотрению и даже отложить другие, не столь срочные дела. Вам, вероятно, имеет смысл под каким-либо предлогом установить более близкие отношения с Юстом, чтобы составить собственное представление по интересующему нас вопросу. Так, имейте в виду: по субботам во второй половине дня Юст ходит играть в гольф на абонированное фирмой поле, воспользуйтесь этой возможностью, чтобы сойтись с ним покороче». Я спросил, могу ли поговорить с секретаршей, от которой исходят сведения. Розе помедлил, но все же кивнул и обещал предупредить эту сотрудницу, еще раз напомнив мне, что я должен действовать крайне деликатно, поскольку она очень предана своему шефу. Я попросил день на размышления, прежде чем дать окончательный ответ; и Розе охотно согласился. Выходя из кабинета, я не мог избавиться от чувства, что стал жертвой искусной манипуляции. И это впечатление вновь и вновь возникало у меня при каждой новой встрече с Розе: этот человек не давал проникнуть в свои мысли. Может, между двумя директорами идет подспудная борьба за власть, подумал я. В таком случае, если силы соперников равны, я неминуемо погорю. Но Розе слишком много рассказал мне, так что, откажись я теперь от его поручения, в дальнейшем мое присутствие будет стеснять его. В конце концов я нехотя согласился, про себя же решил, что проведу расследование незаметно, а отчет представлю как можно более нейтральный. И все же я бы сумел найти какой-нибудь предлог и отказаться, если бы не любопытство, подстрекавшее разведать тайную подоплеку дела, и не обманчивая уверенность, что, несмотря ни на что, я смогу держать ситуацию под контролем.