Хотите научиться избегать конфликтов и добиваться успеха в самых сложных переговорах, убеждать самых трудных собеседников, превращать противников в партнеров, заключать выгодные контракты и сделки?
Автор этой книги, один из основателей знаменитого Гарвардского переговорного проекта, предлагает революционную «стратегию прорыва», состоящую из пяти этапов. Пять «ходов», примененные последовательно, помогут даже лобовую конфронтацию превратить в совместный поиск решения.
Стратегию можно использовать с любым оппонентом, – вспыльчивым начальником, взбалмошным подростком, коллегой-недоброжелателем или несносным клиентом. Ее могут применять дипломаты, юристы, коммерсанты и даже супруги, желающие сохранить семью. Стратегия прорыва позволяет добиться желаемого результата даже при самых трудных переговорах.
От автора
Эта книга началась с вопросов: «Как превратить противостояние в сотрудничество? Как преобразовать конфликты, требующие борьбы, в проблемы, которые нужно решить?»
Настоятельная необходимость сотрудничества чувствуется везде. В мире бизнеса корпорации заключают стратегические соглашения с самыми непримиримыми конкурентами. Они объединяют ресурсы ради исследований и развития, делятся производственными мощностями и перенимают все передовое друг у друга. Компании развивают долгосрочное сотрудничество с поставщиками, с которыми раньше у них не было взаимных интересов. Персонаж и руководство приходят к пониманию того, что если они не будут работать сообща, могут вообще лишиться работы.
Способность к сотрудничеству с бывшими противниками становится ключом к выживанию.
И это справедливо не только на работе, но и в семье. Именно способность конструктивно подходить к межличностным конфликтам определяет дальнейшую судьбу семьи: сохранится она или же распадется. В обществе в целом и люди, и организации осознают, что обращаться в суд всегда дорого и зачастую бесполезно, и потому все чаще прибегают к другим способам разрешения споров.
В глобальном масштабе сотрудничество становится ключом к выживанию человечества.
К таким серьезным задачам, как охрана окружающей среды и построение процветающей экономики, можно приступить только при условии сотрудничества государств-соперников. Война становится все более дорогим средством разрешения острых конфликтов и зачастую не приносит желаемого результата. В эпоху разрушительного оружия даже злейшие враги должны научиться сотрудничать, чтобы выжить.
I. Подготовка
Общие положения
Преодолеть препятствия на пути к сотрудничеству
Все мы ежедневно вступаем в переговоры.
Бо́льшую часть времени мы тратим на попытки достичь соглашения с другими людьми.
Как бы мы не пытались вести переговоры в духе сотрудничества, в большинстве случаев нас ждет разочарование. Мы страстно хотим добиться согласия, но в ответ очень часто слышим «НЕТ».
Представьте себе обычный день. За завтраком вы спорите с супругом относительно покупки новой машины. Вам кажется, что машину пора сменить, но супруг отвечает: «Это смешно! Ты прекрасно знаешь, что сейчас мы не можем себе этого позволить». Затем вы приезжаете на работу, где вам предстоит совещание у руководителя. Вы рассказываете о тщательно подготовленном новом проекте, но уже через минуту шеф перебивает вас фразой: «Это мы уже пробовали, но ничего не вышло. Следующий вопрос!»
Во время обеденного перерыва вы пытаетесь вернуть в магазин бракованный тостер, но продавец отказывается возвращать деньги, мотивируя это отсутствием у вас чека: «Таковы правила в нашем магазине».
После обеда вы приносите клиенту на подпись предварительно согласованный контракт. Вы уже раструбили о нем коллегам и договорились на производстве. Но клиент неожиданно заявляет: «Мне очень жаль. Шеф отказывается одобрить сделку, если вы не дадите нам скидку пятнадцать процентов».
Вечером вам необходимо ответить на несколько звонков, но телефон занят тринадцатилетней дочерью. Вы сердитесь и просите освободить телефон, а дочь кричит вам из коридора: «Почему у меня нет отдельной линии? У всех моих подруг есть!»
Совместное решение проблем
Все мы являемся участниками переговоров, хотя многие люди не любят этот процесс. Мы воспринимаем переговоры как столкновение, связанное со стрессом. Нам кажется, что предстоит сделать неприятный выбор. Если мы проявим «мягкость», стараясь сохранить хорошие отношения с противной стороной, то обязательно проиграем. Если же мы займем «жесткую» позицию, чтобы добиться желаемого результата, это приведет к ухудшению или даже разрыву отношений с противной стороной.
Однако у такого подхода есть альтернатива: совместное решение проблем. Это некое сочетание жесткой и мягкой стратегии:
мягкость по отношению к людям и жесткость по существу вопроса
. Вместо того чтобы нападать друг на друга, вы объединяетесь для атаки на проблему. Вы не пронзаете друг друга гневными взглядами через стол, а садитесь рядом и обращаетесь к общей проблеме. Другими словами, вы заменяете личное противостояние совместным решением проблем. Именно такого рода переговоры мы с Роджером Фишером десять лет назад описали в книге «Переговоры без поражения».
При совместном решении проблем за основу берутся
интересы
, а не позиции. Вы начинаете с того, что выясняете интересы противной стороны – сомнения, потребности, страхи и желания, которые лежат в основе ее позиции и мотивируют ее поведение. Затем следует проанализировать различные варианты удовлетворения этих интересов. Ваша цель – достичь взаимовыгодного соглашения наиболее эффективным и доброжелательным путем.
Если, к примеру, вы добиваетесь продвижения по службе и повышения зарплаты, а руководитель отказывает вам, ссылаясь на отсутствие денег в бюджете, не останавливайтесь на этом этапе. Рассматривайте ситуацию как задачу по совместному решению проблем. Руководитель выясняет ваши интересы, которые могут заключаться в оплате образования детей и в продвижении по службе. Затем вы вместе устраиваете «мозговой штурм», пытаясь удовлетворить эти интересы, не выходя за рамки бюджета. Возможно, вам удастся договориться о расширении круга ваших обязанностей и о ссуде на обучение детей, которую предоставит компания, а также добиться обещания, что через год вам повысят зарплату, дабы вы могли вернуть ссуду. При этом удовлетворятся и ваши интересы, и интересы работодателя.
Совместное решение проблем позволяет добиться лучших результатов обеим сторонам. Такой подход экономит время и силы, поскольку отпадает необходимость становиться в позу. Совместное решение проблем обычно улучшает взаимоотношения сторон и приводит к взаимной выгоде в будущем.
Пять барьеров на пути к сотрудничеству
Скептики непременно укажут, что все это легко провозгласить, но трудно реализовать. Принципы совместного решения проблем, утверждают они, похожи на клятву молодоженов в верности: брачные обеты, вне всякого сомнения, улучшают взаимоотношения, но их сложно применить в реальном мире, полном стрессов и столкновений, соблазнов и бурь.
Возможно, вы попытаетесь привлечь оппонента к совместному решению проблемы, но результатом вполне может стать противостояние. Люди слишком легко поддаются эмоциям, привычке занимать жесткую позицию или же уступают давлению противной стороны.
Реальный мир постоянно воздвигает барьеры на пути к сотрудничеству. Ниже приведены пять самых распространенных препятствий.
• Ваша реакция
. Первый барьер находится внутри вас самих. В основе поведения человека лежат реакции. Когда вы находитесь в состоянии стресса, сталкиваетесь с отказом или чувствуете угрозу, то ваше естественное желание – нанести ответный удар. Обычно такое поведение лишь воспроизводит цикл «действие – реакция», в результате чего в проигрыше оказываются обе стороны. Другая возможная реакция – прерывание переговоров ради сохранения отношений. В этом случае вы проигрываете, демонстрируя слабость и позволяя другим людям эксплуатировать вас. Таким образом, проблема заключается не только в поведении противной стороны, но и в вашей реакции, которая может провоцировать это поведение.
• Их эмоции.
Следующий барьер – это отрицательные эмоции противной стороны. Причиной агрессии может стать гнев и враждебность. В основе жесткой позиции зачастую лежат страх и недоверие.
Оппоненты, убежденные в своей правоте и в ошибочности вашей позиции, во многих случаях просто отказываются вас слушать.
Считая, что мир строится на принципе «человек человеку волк», они оправдывают этим свои грязные приемы.
Стратегия прорыва
Эта книга предлагает стратегию из пяти шагов, предназначенную для преодоления всех пяти барьеров на пути к сотрудничеству, –
стратегию прорыва в переговорах
.
Смысл этой стратегии поможет понять аналогия с мореплаванием. Мореплавателю практически никогда не удается достигнуть цели, если он прокладывает курс прямо на нее. Между ним и пунктом назначения будут возникать все новые и новые препятствия: сильные ветра и приливы, рифы и отмели, не говоря уже о штормах и шквалах. Чтобы добраться до цели, вы, подобно опытному мореплавателю, должны постоянно менять курс – ваш маршрут зигзагообразен.
Эти же принципы справедливы для переговоров.
Ваша цель состоит во взаимовыгодном соглашении
. Прямой путь (сначала сосредоточиться на интересах, а затем предложить варианты, позволяющие удовлетворить эти интересы) выглядит простым и привлекательным. Но в реальном мире резких реакций и сильных эмоций, жестких позиций, неудовлетворенности и агрессии достичь взаимовыгодного соглашения прямым путем зачастую просто невозможно. Чтобы не столкнуться с отказом, приходится лавировать – то есть продвигаться к цели окольными путями.
Суть стратегии прорыва как раз и состоит в
косвенном действии
. Стратегия требует, чтобы в сложных ситуациях вы поступали вопреки естественным побуждениям. Когда противная сторона устраивает обструкцию или предпринимает атаку, у вас возникает желание ответить тем же. Столкнувшись с враждебностью, вы ввязываетесь в спор, а неразумная позиция подталкивает вас к отказу. Непримиримость оппонента вызывает у вас желание надавить на него, а агрессия противника толкает на ответную агрессию. Однако подобная реакция приведет лишь к разочарованию – вы играете в чужую игру по чужим правилам.
Единственная ваша возможность как переговорщика –
изменить условия игры. Вместо того чтобы играть по чужим правилам, позвольте противной стороне понять и принять ваш подход, который состоит в совместном решении проблем
. Один из величайших бейсболистов Садахара О (его можно назвать японским Бейбом Рутом
Пролог
Подготовка, подготовка и еще раз подготовка
Однажды я спросил британского дипломата лорда Кэрендона о том, какой главный урок он извлек из многолетней и успешной работы на правительство. «Главный урок, – ответил он, – я усвоил еще в самом начале карьеры, когда был назначен на Ближний Восток советником одного из представителей местных властей. Мой начальник должен был каждый день приезжать в какую-то конкретную деревню, чтобы улаживать конфликты и решать другие неотложные вопросы. Его приезд вызывал настоящее столпотворение – местные жители осаждали его просьбами и наперебой предлагали кофе. И так продолжалось до самого вечера, пока мы не уезжали. В такой обстановке он легко мог забыть о цели приезда, если бы не одна простая привычка…
Перед тем как въехать в деревню, он останавливал джип на обочине дороги и спрашивал: «Что нам предстоит сделать сегодня в этой деревне?» Мы вместе отвечали на этот вопрос, а затем ехали дальше. Покидая деревню на исходе дня, он вновь останавливал джип на обочине и спрашивал: «Как мы поработали? Удалось выполнить намеченное?»
Эта несложная привычка – главный урок, усвоенный Кэрендоном. Каждой встрече должна предшествовать подготовка. После каждой встречи необходимо оценить прогресс, внести поправки в стратегию и подготовиться к новому раунду.
Секрет эффективных переговоров прост: подготовка, подготовка и еще раз подготовка.
Большинство переговоров выигрываются или проигрываются еще до того, как они начнутся, – все зависит от качества подготовки. Тот, кто надеется на успешную «импровизацию», зачастую глубоко ошибается. Даже если таким людям удается достичь соглашения, они нередко упускают возможности взаимной выгоды, которые могли бы выявиться в результате подготовки. Чем сложнее переговоры, тем интенсивнее должна быть подготовка.
Когда речь заходит о подготовке, многие люди в отчаянии всплескивают руками: «Но я не могу позволить себе тратить
время
на подготовку!» Похоже, подготовка стоит на последнем месте в их списке необходимых дел. То раздастся телефонный звонок, требующий срочного ответа, то нужно спешить на совещание, которое нельзя пропустить, то возникает неотложная проблема в домашнем хозяйстве…
Прокладка маршрута к соглашению
Путь к взаимовыгодному соглашению отмечен пятью важными пунктами. Это
интересы, варианты
удовлетворения этих интересов,
стандарты
справедливого преодоления противоречий,
альтернативы
для переговоров и
предложения
.
1. Интересы
Переговоры, как правило, начинаются тогда, когда позиция одной из сторон вступает в противоречие с позицией другой стороны. При обычном торге вам достаточно заранее определить свою позицию. Однако совместное решение проблемы предполагает обращение к интересам, определяющим позиции обеих сторон. Разница между этими понятиями очень важна. Позиция – это конкретные требования, выраженные в долларах, центах, сроках и условиях.
Интересы – это неосязаемые мотивы, побуждающие вас занять данную позицию, то есть потребности, желания, заботы, страхи и устремления
. Чтобы выработать соглашение, удовлетворяющее обе стороны, вы должны сначала выяснить интересы каждой из сторон.
Сформулируйте свои интересы
. Если вы не знаете пункта назначения, то никогда туда не попадете. Например, вам попался неуступчивый клиент, который настаивает на первоначальной цене ваших услуг. При этом он игнорирует стоимость дополнительных работ, необходимость которых невозможно было предвидеть заранее. В таких переговорах ваша позиция может выражаться следующим образом: «Я хочу повысить цену на тридцать процентов, чтобы учесть дополнительные затраты». Ваши интересы при повышении цены могут состоять в том, чтобы прибыль сохранилась, а клиент остался доволен. Выяснить собственные интересы помогает один простой вопрос: почему? «Почему я этого хочу? Какую проблему я пытаюсь решить?»
Очень важно распределить свои интересы по степени значимости. В противном случае вы можете допустить весьма распространенную ошибку, жертвуя существенным интересом ради несущественного. Если взаимоотношения с клиентом обещают стать очень выгодными, то этому интересу можно присвоить наивысший приоритет. Интерес получения прибыли в данном проекте может отойти на второй план, а третьим в списке окажется желание не создавать прецедент бесплатного выполнения дополнительных работ.
Выясните интересы противной стороны.
Переговоры – это улица с двусторонним движением. Обычно вы не можете удовлетворить свои интересы, не удовлетворив интересы противной стороны. Поэтому очень важно понять их интересы – не менее важно, чем собственные. Возможно, неуступчивый клиент озабочен тем, чтобы не выйти за рамки бюджета, и стремится заслужить похвалу начальника.
Я вспоминаю, как мой дядя Мэл пришел ко мне в кабинет в Гарвардской школе права, когда приезжал на двадцатипятилетие своего выпуска. Он отозвал меня в сторону и сказал: «Знаешь, Билл, мне потребовалось двадцать пять лет, чтобы забыть то, чему я научился в Гарвардской школе права. Потому что здесь меня учили, что единственная важная вещь в жизни – это факты. Кто прав, а кто виноват. Мне понадобилось двадцать пять лет, чтобы осознать, что не менее – если не более – важным, чем сами факты, является
2. Варианты
Цель выявления интересов обеих сторон состоит в том, чтобы определить, можно ли найти нестандартные варианты для удовлетворения этих интересов. Изобретение взаимовыгодных вариантов – это главный шанс участника переговоров.
Эффективные переговорщики не просто режут пирог известного размера. Они сначала ищут способы увеличить этот пирог.
Сохранить свою позицию удается не всегда, но удовлетворить свои интересы часто оказывается возможным. Не исключено, что у вас не получится поднять цену на тридцать процентов, но вы можете придумать вариант, который позволит вам получить прибыть от этого проекта и одновременно удовлетворить клиента. Нельзя ли переложить часть дополнительных работ на персонал клиента? А если продлить проект на следующий финансовый год, чтобы дополнительные расходы вошли в бюджет следующего года? И нельзя ли компенсировать снижение прибыли в этом проекте заключением соглашения о будущем значительном объеме работ? А если вам удастся продемонстрировать клиенту, что дополнительные работы приведут к существенной экономии средств, часть которой может пойти на оплату этих работ?
Весьма распространенная ошибка при ведении переговоров – это неспособность отойти от единственного решения, то есть исходной позиции. Признавая существование нескольких вариантов, вы открываете путь для новых возможностей, одна из которых может отвечать вашим интересам, одновременно удовлетворяя противную сторону.
Самое главное препятствие для изобретения новых вариантов – это тихий голос в нашей собственной голове, не устающий повторять: «Это не сработает». Такие важные элементы мышления, как критический анализ и оценка, способны подавлять воображение. Поэтому лучше разделить эти функции. Воздержитесь от оценок на несколько минут и попробуйте предложить как можно больше идей. Не отбрасывайте те из них, которые на первый взгляд кажутся странными, – помните, что многие самые замечательные изобретения человечества начинались со странных идей, отвергаемых всеми. Предприняв «мозговой штурм» для выработки максимального количества вариантов, вы получаете возможность проанализировать их, а также оценить, насколько хорошо они способны удовлетворить ваши интересы и интересы противной стороны.
3. Стандарты
После того как вы «увеличили» пирог, пришло время подумать, как его разделить. Но каким образом можно вместе выбирать подходящий вариант, если ваши интересы расходятся с интересами противоположной стороны? Клиент желает заплатить за работу как можно меньше, а вы хотели бы получить больше. Как разрешить это противоречие? Наверное, самый распространенный метод – это спор. Каждая из сторон настаивает на своей позиции, пытаясь заставить противника сдаться. Вся трудность заключается в том, что никто не желает капитулировать. Спор по существу очень быстро перерастает в столкновение амбиций. Человек, вынужденный уступить, запоминает свое поражение и в следующий раз пытается взять реванш –
если
следующий раз вообще бывает.
Успешные переговорщики предотвращают столкновение, превращая процесс выбора в совместный поиск справедливого и взаимовыгодного соглашения.
Они опираются на справедливые стандарты, не зависящие от желаний обеих сторон. Независимый стандарт – это мерило, позволяющее найти справедливое решение. Такими общими стандартами служат рыночная стоимость, равноправие, закон или даже способ разрешения предыдущего спора.
Огромное преимущество стандартов состоит в том, что обе стороны получают возможность согласиться с тем, что считается справедливым, а не настаивать, чтобы одна из сторон уступила другой по какому-то пункту. Клиенту легче согласиться с таким стандартом, как рыночная ставка, чем выплатить вознаграждение просто потому, что вы назначили его.
По этой причине вы должны заранее обдумать, на какие стандарты можно ссылаться в процессе переговоров. Домашняя подготовка должна включать в себя анализ рыночных цен, научных критериев, затрат, профессиональных стандартов и прецедентов. Вооружитесь аргументами для убеждения.
4. Альтернативы
Люди слишком часто приходят на переговоры с намерением получить желаемое и начинают анализировать альтернативы только после того, как сталкиваются с серьезными трудностями. Это классическая ошибка. Знание альтернатив может определить успех в удовлетворении ваших интересов.
Целью переговоров не обязательно должно быть соглашение. Дело в том, что соглашение – это всего лишь средство удовлетворения интересов. Цель переговоров – выяснить, что в большей степени отвечает вашим интересам: соглашение или Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению (НАОС).
НАОС – это альтернатива при выходе из игры. Это наиболее рациональный образ действий в отсутствие соглашения. Если вы ведете переговоры с начальником относительно повышения зарплаты, то наилучшей альтернативой для вас может быть работа в другой фирме. Если вы торгуетесь с продавцом, то в качестве НАОС можно рассматривать беседу с менеджером отдела или обращение к услугам другого магазина. В том случае, когда два государства спорят относительно условий торговли, то наилучшей альтернативой может стать международный суд. Как правило, обращение к НАОС приводит к дополнительным затратам и ухудшает взаимоотношения – именно поэтому вы ведете переговоры, пытаясь найти лучшее решение проблемы.
НАОС обусловливает силу каждого из участников переговоров. Ваша сила как переговорщика определяется не тем, что вы крупнее, старше или богаче противоположной стороны, а качеством наилучшей альтернативы обсуждаемому решению. Жизнеспособная НАОС дает вам рычаг для достижения своей цели. Чем лучше НАОС, тем вы сильнее.
Определите свою НАОС . Наилучшая альтернатива обсуждаемому решению должна стать той меркой, с которой вы будете подходить к потенциальному соглашению
. Разрабатывая НАОС, вы должны рассматривать три типа альтернативных вариантов.
Репетиция
Подготовку к переговорам можно облегчить, если обсудить их с кем-то еще. Посторонний человек оценит их свежим взглядом; возможно, привнесет новые идеи; заставит вас обратить внимание на сомнительные моменты, которых вы могли не заметить; и, наконец, обеспечит вам моральную поддержку. Поэтому стоит подумать о репетиции переговоров с коллегой или другом. Дополнительное преимущество этого процесса заключается в том, что в этом случае подготовки к переговорам избежать не удастся.
На репетиции изложите все, что вы собираетесь сказать противной стороне, а также свои ответы на их предложения. В конце концов, адвокаты репетируют речи на сложных процессах, политики репетируют интервью средствам массовой информации, руководители компаний репетируют выступления перед акционерами – почему бы вам не отрепетировать трудные переговоры? Лучше совершать ошибки на репетиции с другом или коллегой, чем в процессе реальных переговоров.
Попросите кого-нибудь из коллег сыграть роль оппонента и попробуйте на нем силу вашего убеждения, умение сконцентрироваться на интересах, вариантах и стандартах. Закончив, спросите коллегу, что сработало, а что нет. Каково быть вашим оппонентом? Что вы должны изменить в своих действиях? Затем попробуйте еще раз – пока не получится так, как надо. Если не выходит найти коллегу или друга, которые сыграют роль оппонента, попробуйте записать все, что вы собираетесь говорить, и прорепетируйте сами с собой.
Попытайтесь предугадать тактику противной стороны и заранее продумайте, как на нее реагировать
. Этим вы уменьшите вероятность, что вас застанут врасплох. Вы не будете растеряны и сможете сказать себе: «Ага! Я знал, что дело идет именно к этому» – а затем предложить заранее подготовленный ответ. В этом и заключается ценность подготовки.
Подготовка к навигации
В идеале переговоры проходят так, как вы наметили в процессе подготовки. Вы начинаете с выяснения интересов, пытаясь понять, чего же на самом деле хочет каждая сторона. Затем вы обсуждаете различные варианты, ища способы удовлетворения интересов обеих сторон. Вы рассматриваете разнообразные стандарты справедливого соглашения, чтобы сгладить противоречия. И, наконец, вы обмениваетесь предложениями, пытаясь достичь взаимовыгодного соглашения, которое для обеих сторон лучше, чем обращение к собственным НАОС.
Однако в реальном мире ваши усилия вовлечь оппонента в совместное решение проблем наталкиваются на бурную реакцию, враждебные чувства, жесткие позиции, сильную неудовлетворенность и агрессивное давление.
Ваша задача – сменить игру и перейти от конфронтации к совместному решению проблем, превратив оппонента в партнера по переговорам
. Теперь, когда у вас есть хорошая карта с проложенным к цели маршрутом, вам нужно применить стратегию прорыва, чтобы преодолеть препятствия, преграждающие путь. Следующие пять глав посвящены подготовке к навигации.
