"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.
Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты. Intel прибегает к практике судебного преследования в отношении как сотрудников, так и конкурентов. Эта тактика ярко проявилась во время ее семилетней юридической войны с AMD: агрессивные действия этого производителя микросхем в какой-то момент грозили привести к переделу сфер влияния во всей компьютерной индустрии. Но даже в атмосфере напряженной борьбы Intel процветает. Она все равно господствует на рынке микросхем, разрабатывая все новые поколения микропроцессоров. Ее акции — мечта банкиров с Уолл-Стрит, они приносят акционерам компании астрономические доходы. Даже обнаружение серьезного дефекта в широко разрекламированном процессе Pentium не смогло негативно повлиять на репутацию компании или ее долю на рынке.
В центре этой увлекательной истории — Энди Гроув, неординарный президент и председатель совета директоров Intel. Бывший нищий эмигрант, он прислуживал в ресторане, чтобы иметь возможность учиться в колледже. Именно Гроув принимает непопулярные и противоречивые решения, благодаря которым Intel удается держаться на вершине рынка микросхем. Его труд, посвященный философии бизнеса, носит многозначительное название "Выживает только параноик".
В книге на судебных записях, ранее не публиковавшихся документах и более ста интервью с важными фигурами в истории Intel, тщательно исследуются блестящие успехи, впечатляющие неудачи, потрясающие изобретения и революционные продукты этого компьютерного гиганта. В то же время это сага о сильных человеческих чувствах, которые стоят за битвами, сделавшим Intel одним из главных участников игры, где в качестве ставок используют деньги, власть, амбиции.
Пролог
Ошибка, стоившая полмиллиарда долларов
Когда раздался тот телефонный звонок, Артур Рок, скорее всего, стоял у окна, занимавшего всю стену, и с высоты двенадцатого этажа смотрел на залитый вечерними огнями Сан-Франциско.
В его офисе, стены которого украшала коллекция современных картин, было несколько удобных диванов, однако Рок, страдающий, как ребенок, от приступов полиомиелита, предпочитал отвечать на звонки стоя. В таком же положении он и работал, как клерк девятнадцатого века, за конторкой светлого дерева, расположенной рядом с письменным столом.
Впрочем, трудно представить себе человека, дальше него ушедшего от прошлого века. Рок был владельцем миллиардного венчурного состояния, которое он нажил, вложив деньги в самую преуспевающую технологическую компанию в истории человечества. Свое предназначение он видел не в том, чтобы выбрать лучших и затем наблюдать со стороны за их достижениями. Если Артур Рок вкладывал деньги в компанию, он помогал вырабатывать ее стратегию, активно участвуя в заседаниях совета директоров. В дни кризисов, когда делать инвестиции становилось рискованно, он был готов при необходимости выступить с решительным предложением о том, какой курс выбрать компании.
Звонок вовсе не предвещал, что сегодняшний день может оказаться одним из них. Когда секретарь соединила Рока, он услышал по громкой связи мягкий голос Гордона Мура, президента корпорации Intel, как обычно спокойно открывавшего совещание. Всегда методичный, Мур часто начинал совещания совета директоров Intel с вопроса, все ли получили необходимые документы от Джина Джонса, его преданного секретаря в течение почти тридцати лет.
Року не нужно было объяснять, почему директора Intel проводят сегодняшнее совещание по телефону, а не в штаб-квартире компании в Санта-Кларе (всего лишь в часе езды к югу от города). Как и другие директора Intel, он уже прочитал "
New York Times
" и "
Wall Street Journal
".
Часть 1
Новаторство
1. Бесспорный фаворит
Возможно, вы не захотите читать эту главу.
Место действия, я полагаю, вам уже известно. Поздний вечер, в гараже почти темно, и только пятно света отбрасывается на верстак дешевой лампой, висящей под углом. Будущий миллиардер ссутулился за компьютером, поглощенный своей работой, и не обращает внимания на груду пустых коробок из-под пиццы. Голова давно не мыта, на нем все та же грязная футболка, которую он не снимал с того самого дня, когда ушел из колледжа. У него ни связей, ни поддержки; единственное его богатство — техническая сноровка да еще блестящее умение убеждать и договариваться, которое проявится в нем через годы.
Пожалуй, нет ни одной компании, которая полностью соответствовала бы этому стереотипу. Однако у большинства процветающих технологических компаний Америки есть много общего: скромное начало, борьба с более сильными соперниками, блестящие идеи, идущие вразрез с общепринятым здравым смыслом, основатели — не профессионалы, которым нечего терять в случае неудачи. Возьмите, к примеру, Стива Джобса и Apple, Билла Гейтса и Microsoft. Эти модели принято считать примером организации успешной высокотехнологичной компании.
Корпорация Intel создавалась в 1968 году совсем не так.
Два ее основателя не были молодыми бунтарями. Этих респектабельных людей среднего возраста, весьма состоятельных, хорошо знали в отрасли. Они не тратили месяцы или даже годы на то, чтобы найти средства для финансирования своего предприятия, а собрали капитал в 2,3 млн. дол. за одно утро при помощи пары листов бумаги, содержащих один из самых приблизительных бизнес-планов, который когда-либо финансировался.
2. Две тысячи полуфабрикатов в неделю
Жаркое лето 1968 года отмечено громадными переменами в мире.
В Париже строили баррикады студенты. В Чикаго демонстрации против войны во Вьетнаме вылились в массовые беспорядки, которые нанесли удар по Национальной демократической конвенции. Однако создание компании Intel, которое (как выяснилось впоследствии) оказало гораздо более существенное влияние на жизнь людей, чем какое-либо из названных событий, было замечено только узким кругом специалистов электронной индустрии в Зоне Залива.
Это вполне устраивало Гордона Мура. Далекий от саморекламы, он интуитивно избегал разговоров о своих делах, пока они не были завершены.
Когда одна из местных газет в начале августа задала Муру вопрос, какие устройства они с Нойсом собираются производить в своей новой компании, ответ был крайне уклончивым.
"Прежде всего мы заинтересованы в продуктах, которые не поставляет никто", — сказал он.
3. Третий и четвертый
Прежде всего Нойсу и Муру необходимо было найти директора по производству. Эта должность предполагает ответственность за разработку новых продуктов в срок и в пределах заданной себестоимости. Только сбыт, маркетинг и крупномасштабная стратегия не входят в круг обязанностей директора по производству. Его выбор имеет решающее значение для новой компании в области электроники, и успех Чарли Спорка в National Semiconductor показал, каких успехов может добиться компания при правильной организации производства.
При своей репутации в электронной индустрии Нойс и Мур могли бы нанять на работу любого, кого пожелали, в радиусе пятидесяти миль. Однако их выбор оказался настолько странным, что озадачил многих, наблюдавших за становлением их бизнеса. Они предложили должность директора по производству человеку, который совсем не имел производственного опыта и был скорее физиком, чем инженером, скорее учителем, чем бизнесменом, скорее иностранцем, чем американцем. Они предложили это место Энди Гроуву.
Гроув родился в Венгрии в 1936 году. Его настоящее имя — Андраш Гроф. Еврей по происхождению, мальчик до окончания второй мировой войны вынужден был скрываться. Семья Грофов пережила Холокост. Однако и после поражения нацистов им жилось тяжело, так как Венгрия, вслед за СССР, стала тоталитарным государством. Гроф с трудом зарабатывал себе на пропитание, его молодые годы в Будапеште 50-х годов были безрадостными.
В 1956 году советские войска свергли реформаторское правительство Венгрии, заменив его режимом, послушным Москве. У студента университета Грофа, как и у других молодых людей, бросавших в танки "коктейли Молотова" и потому получивших статус политически неблагонадежных, не было будущего. Так что, пытаясь сбежать на Запад, он рисковал не больше, чем если бы оставался в Будапеште. Австрийская граница манила: это были ворота в лучшую жизнь.
Спустя несколько недель Гроф прибыл в Америку на боргу старого судна, перевозившего американские войска еще во время войны. Поездка пока не оправдывала надежд новых эмигрантов. Им не дали полюбоваться Нью-Йорком, лишь мельком они увидели статую Свободы. Через Голландский туннель их привезли на автобусе в Нью-Джерси, в бывший лагерь для военнопленных. Первое впечатление Грофа от мрачных общих спален было неприятным. Он даже подумал: может быть, утверждения коммунистической пропаганды о том, что на Западе условия не лучше, правда?
4. Случай на "Картофельной грядке"
Как-то осенью 1968 года, когда исследования Intel в области полупроводниковых устройств памяти шли полным ходом, один из первых сотрудников вызвал Боба Нойса в коридор.
— Боб, — сказал он, — мне нужно кое-что спросить у тебя. Я здесь уже три дня, но никак не могу понять структуру этого предприятия. Не мог бы ты нарисовать мне краткую схему организации компании?
Нойс улыбнулся и повернулся к открытой двери. Подойдя к доске, он взял кусочек мела и написал маленькую букву "х", вокруг нее нарисовал окружность, а вдоль нее — еще шесть или семь таких букв. Затем соединил линиями все внешние "х" с центром.
Показав на "х" в центре, он сказал:
— Это ты. А это, — он поочередно ткнул во все внешние "х", так что крупинки мела упали на покрытый линолеумом пол, — это я, Гордон, Энди, Лес, Боб, Джин и все остальные люди, с которыми ты имеешь дело. Такова схема нашей организации.
5. Спаситель из округа Бакс
Назначение Боба Грэхема на должность коммерческого директора имело неожиданные последствия. Оно косвенно инициировало создание другой электронной компании, которая в течение последующих двух десятилетий попеременно становилась то ближайшим союзником, то злейшим врагом Intel.
Вот как это случилось.
Вскоре после того, как Боб Нойс ушел из Fairchild Semiconductor, чтобы вместе с Гордоном Муром создать Intel, руководство головной компании Fairchild на Восточном побережье стало искать замену Нойсу на должность главного управляющего. Этот пост получил С. Лестер Хоган, глава компании Motorola, которым они восхищались и которого боялись одновременно. Но его условия показывали, как мало он осведомлен о состоянии дел в компании. Хоган должен был получить жалованье в 1 млн. дол. на трехлетний период плюс льготное приобретение пакет акций Fairchild стоимостью в 500 тыс. дол. Он также потребовал гарантий, что сможет заниматься производством полупроводников в качестве независимого бизнеса, без помех со стороны бухгалтеров с Востока, которые так досаждали Нойсу.
Первым делом новый управляющий Fairchild уволил большинство старших руководителей компании и привел на их места собственную команду, позднее прозванную "хогановскими героями". Только один из старших менеджеров остался на своем посту — Джерри Сандерс, директор по сбыту и маркетингу.
Горячий, умный, говорящий быстро и увлекательно, внешне Сандерс производил впечатление типичного калифорнийского бизнесмена 70-х, связанного с высокими технологиями. Однако итальянские костюмы и безупречная стрижка не мешали ему быть настоящим менеджером. Его отец, мастер по ремонту светофоров, жил в опасном районе на южной окраине Чикаго. Свое детство Джерри провел с матерью в грязных дешевых квартирах, в то время как отец пребывал в периодических запоях. Затем его воспитанием занялись бабушка с дедушкой. Как и многие бедные мальчики вокруг, он мечтал за счет своей внешности сделать карьеру в кино. Однако все эти надежды рухнули, когда он проучился всего один семестр двухгодичного курса в Университете штата Иллинойс. Местные хулиганы увязались за ним после футбольного матча, сломали ему челюсть и ребра, проломили череп, изуродовали лицо консервным ножом и бросили его, истекающего кровью, в мусорный бак. Приятель привез Джерри в кузове грузовика в местную больницу, где его немедленно поместили в палату экстренной помощи.
