Джон Фрэнсис Уэлч-младший родился 19 ноября 1935 г. в Пибоди, Массачусетс. Его отец был кондуктором на железной дороге на участке между Бостоном и Мэном; мать – домохозяйкой. Поступив в Университет Массачусетса изучать химию, он стал первым в семье, кто пошел в колледж. Уэлч так объяснял выбор предмета: «Мой дядя был инженером на электростанции в Салеме, так что специальность инженера казалась мне очень значительной. Я выбрал химию и влюбился в нее. Далее химия и профессия инженера изучались параллельно».

Примечательно, что профессия инженера очень привлекает предпринимателей и бизнесменов. «Я инженер по образованию – и по характеру», – признает Том Петерс (который учился на гражданского инженера в Корнелле, а позже строил мосты во Вьетнаме). Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса – инженер-авиатехник; бывший стратег McKinsey, Кеничи Омаэ – физик-ядерщик, Генри Минтцберг – также инженер по образованию. Минтцберг даже нападал на Уолл-Стрит и финансистов, заявляя: «Эти люди максимально далеки от всех тех, кто создает, продает, использует и обслуживает продукт, но поскольку у них финансовое образование, они контролируют компании». «В отличие от вышеупомянутых финансистов, – продолжал он с дружелюбной насмешкой, – такие корпоративные титаны, как Уэлч и Энди Гроув из Intel, по образованию инженеры, не боятся запачкать руки». Разбирать вещи и изучать, как они работают, – еще один из инстинктов Уэлча.

Уэлч продолжил изучать химию в Университете Иллинойса, где и получил ученую степень. Уэлч вспоминает, что когда он его закончил, то «хотел зарабатывать 30 000 $ к тридцати годам».

В 1960 г. он поступил на работу в GE на отделение пластмасс в Питсфилде, Массачусетс. General Electric привлекала тем, что находилась рядом с домом его семьи в Массачусетсе, а также доходом 10 500 долларов. С желанными 30 000 пришлось немного подождать.

У Уэлча не возникло к General Electric любви с первого взгляда. После года работы он захотел перейти из Питсфилда в International Minerals & Chemicals в Скоки, Иллинойс. Молодой своевольный Уэлч пришел в ужас, столкнувшись с корпоративной бюрократией. Но Уэлча не захотели отпустить. Его начальник пообещал избавить его от бюрократии. (Он это сделал, но с тех пор Уэлч неизменно бунтовал против любых проявлений бюрократии, где бы они ему ни встречались.)

Так какой компанией стал руководить Джек Уэлч? General Electric была и есть одна из величайших в истории корпораций. Она выдержала все превратности судьбы с завидной стойкостью.

В 1878 г. Томас Эдисон основал Edison Electric Light Company. Она стала Edison General Electric Company и в 1892 г. объединилась с Thomson-Houston Electric Company, став General Electric Company. В 1896 г., когда был введен индекс Доу Джонса, General Electric была внесена в список. Это единственная из первых попавших в список компаний, которая до сих пор в нем остается.

Но компания, к сожалению, так же смертна, как и человек. «Средний срок существования корпорации может быть долгим – два-три столетия», – пишет Арье де Геус в книге «Living Company», отмечая несколько процветающих компаний-«динозавров», таких как Sumimoto Group и скандинавскую компанию Stora. Главное отличие в том, что компании не выходят на пенсию. Они обычно умирают молодыми. General Electric – исключение, причем очень крупное.

Де Геус цитирует голландское исследование сроков жизни корпораций в Японии и Европе. Там предполагается, что средний срок жизни обычной фирмы – 12,5 лет. А средняя продолжительность жизни многонациональной корпорации составляет 40-50 лет. Де Геус отмечает также, что одна треть крупнейших компаний, входящих в список

Fortune-500

от 1970 г., исчезла к 1983 г. Эту печальную тенденцию Де Геус объясняет тем, что менеджеры сосредотачиваются на прибылях и результатах работы в большей степени, нежели на людях, работающих в организации.

Желая добраться до сути этой загадки, Де Геус и несколько его коллег из Shell провели небольшое исследование, чтобы определить условия долголетия корпораций. Как и следовало ожидать, первый совет – необходимо свести к минимуму лишнюю активность. Рональд Рейган предпочтительнее, чем Джеймс Дин. Человечество пропагандирует воздержание, осторожность и умеренность, то же касается и компаний. Великолепная команда Shell выделила для них четыре ключевые характеристики. Это: «отсутствие отрыва от действительности», «сплоченность», «толерантность» и «консервативный подход к финансированию». (Эти заключения повторяются у Джерри Порраса и Джеймса Коллинза в книге «Built to Last», с настолько сходными размышлениями, что ее можно считать сопутствующим изданием к книге Де Геуса.)

Легкий путь был не для Джека Уэлча. В его планах не было планомерного прогресса. Он желал заявить о себе, а не просто занять удобное кресло. GE подвергалась то одной, то другой встряске. И это было – не забывайте – именно тем, что намеревался осуществить его предшественник Редж Джонс. «Когда президент Реджинальд Джонс и совет директоров GE выбрали Джека Уэлча, они намеренно дали волю проповеднику-реформатору, чья управленческая перспектива сильно отличалась от аналитического, административного подхода, на котором в то время сосредоточилась GE, – писали Эл Вичере и Роберт Фулмер в своей книге „Leadership by Design“. – Уэлч привнес в компанию новое понятие цели, которое помогло GE восстановить баланс между инновационным творчеством и адаптивным управлением».

В 1980-е гг. Уэлч привнес дух динамичности в GE и во всю корпоративную Америку. Бизнес GE был полностью пересмотрен. Одни проекты были отброшены, востребованы сотни новых. В 1984 г.

Fortune

назвал Уэлча «самым крутым боссом Америки». Работникам GE приходилось соответствовать жестким требованиям Уэлча. В сущности, в GE было проведено сокращение штатов. Почти 200 000 служащих покинули компанию. Было сэкономлено более шести миллиардов долларов.

В те времена Уэлч был прозван в средствах массовой информации «Нейтронным Джеком». Он, как нейтронная бомба, уничтожал людей, оставляя в целости здания. Неудивительно, что он не был популярен в GE и вообще нигде в корпоративном мире. Какое-то время казалось, что Уэлча можно поставить в один ряд с Элом Данлэпом как врага общества номер один. В GE витали мрачные предчувствия по поводу происходящего. Уэлч холодно отвечал, что это просто часть работы. Не самая лучшая, но необходимая. «Я не начинаю с нравственных проблем. Я создаю их! – сказал он Ричарду Паскалю с типичной для него убеждающей искренностью. – Руководителю, который пытается вести крупную организацию своим курсом, вопреки желанию его последователей, приходится очень трудно. Раньше мне не приходилось так поступать. У меня всегда была роскошная возможность строить бизнес и при этом оставаться всеобщим любимцем. Но стало очевидно, что нам придется изменить свои позиции и ориентироваться на тот бизнес, который способен выжить в глобальном масштабе».

Первая стадия существования GE при Джеке Уэлче была нелегким вступлением в новые реалии бизнеса. Возможно, Уэлч был чересчур жесток. Но нельзя отрицать, что к концу восьмидесятых GE стала гораздо более динамичной организацией. Не осталось ни малейшего самодовольства – компания была готова к переменам. Ретроспективно, возможно, решение Уэлча уподобиться нейтронной бомбе было величайшим решением в истории компании. Драматические, но зато относительно быстрые изменения оказались лучше, чем медленные и планомерные. «Остерегайтесь планомерности – делайте скачок» – вот совет Уэлча. Никаких полумер. Тот ли это подход, который превозносил Том Петерс, как обычно, полный энтузиазма: «Справится ли Уэлч? Держу пари, что да. Разрывает ли он связи („Нейтронный Джек“ ранних восьмидесятых) или исповедует передачу полномочий (Work-Out начала девяностых)… этот парень не признает полумер. Знакомьтесь, Джек Уэлч: почетный член клуба сумасшедших. Ура!»

Доказав, что он в состоянии самостоятельно решать проблемы компании, Уэлч перешел ко второй стадии: перестройке компании под XXI век. О «железе» он достаточно позаботился. Пришло время подумать о программном обеспечении.

Центральным звеном стала концепция WorkOut – «Разминка», стартовавшая в 1989 г. Считается, что она появилась после случайного вопроса профессора Кирби Уоррена из Колумбийского университета. Уоррен спросил Уэлча: «Теперь, когда вы выгнали из компании столько людей, не собираетесь ли определить, что делать дальше?» В ту пору 100 000 человек покинули GE. Уэлчу идея понравилась. И вскоре она стала реальностью. Уэлч пригласил около двадцати профессоров и консультантов для того, чтобы реализовать новую концепцию. Уэлч назвал Work-Out «беспрестанным, непрекращающимся поиском всей компанией лучшего способа сделать то, что делалось раньше».

Work-Out стала средством коммуникации, предоставившим работникам GE удивительную возможность поменять их привычный уклад работы. «Идея была в том, чтобы провести трехдневную неформальную встречу с 40-100 сотрудниками GE самых разных должностей. Босс начинал ее с обзора состояния бизнеса и объявления повестки дня, затем он уходил. Сотрудники разбивались на группы и под руководством ведущего искали решение отдельных проблем, – объясняет Джанет Лоуи в работе „Говорит Джек Уэлч“. – В конце концов босс возвращался выслушать предложенные решения. У босса было только три варианта: сразу принять идею; сразу ее отвергнуть; запросить дополнительную информацию. Если босс выбирал третье, он должен был назвать команду и установить срок выработки решения».

Обучение шло на удивление успешно. Оно способствовало началу процесса создания доверия между сотрудниками GE и руководством. Оно предоставило сотрудникам возможность высказать то, что их беспокоило в работе, и затем реально изменить положение вещей. Это уничтожило барьеры. Разрушительные бури остались в прошлом. В воздухе витало творчество.

Уэлч-разрушитель превратился в Уэлча – разделителя полномочий. Обучение стало частью процесса превращения GE в открытую организацию. Стены между отделениями пошатнулись, границы полномочий сдвинулись. В восьмидесятые годы слой среднего менеджмента был уничтожен. Уэлч дал возможность сотрудникам GE разговаривать друг с другом, работать вместе, делиться информацией и опытом. Поначалу удивленные новым подходом, они вскоре высоко оценили эту возможность.

«В начале девяностых, после того как мы окончательно определили себя как людей с неограниченной жаждой знаний и обязанностью делиться, для всех нас стало уже невозможно даже переносить – не говоря уже о том, чтобы нанимать на работу – тиранов, деспотов и диктаторов. Они просто отошли во вчерашний день», – отмечал «Ежегодный отчет» GE за 1997 г.

Следующей стадией революционных изменений Уэлча стало представление широкомасштабной программы повышения качества труда. Она началась в конце 1995 г. и была названа Six Sigma. «Six Sigma распространялась в компании со сверхъестественной быстротой и влияла на все наши действия», – сказано в отчете компании два года спустя.

В основном Six Sigma настаивала на личной ответственности за качество. Оставаясь производственной программой, она касалась каждого человека в организации. «Мы против старой системы контроля качества, поскольку она не учитывает человеческий фактор. Теперь это работа менеджера, руководителя, каждого сотрудника, качество – дело каждого», – говорил Уэлч.

Три стадии развития: разрушение, созидание и контроль над качеством – преобразили GE. Гигантская компания осталась высокоприбыльной, но при этом стала более экономной и динамичной. Цифры были красноречивы.