Сегодня управление сбытом превратилось в единственный способ выживания и становления бизнеса. Что будет завтра сказать сложно. Скорее всего, развиваться за счет растущих рынков, без должной организации бизнес–процесса, как это было до кризиса, уже не удастся. Не стоит надеяться и на скорую реанимацию потребительского спроса или банковских кредитов. Оба фактора приказали долго жить, оставив у разбитого корыта, то бишь на грани рентабельности, почти половину (как говорят исследования) постсоветских компаний. Так что нынче лидерам компаний остается надеяться только на себя. И менеджмент. Который предлагает для построения эффективного сбыта довольно простой рецепт: продавать

● тому, кому нужно;

● то, что нужно;

● так, как нужно.

Продавать тому, кому нужно — это значит, осознанно выбирать каналы сбыта и работать по систематизированным клиентским базам.

Когда каналы сбыта в компании выбирает специалист с учетом потребностей целевой аудитории, а базы сегментированы по важным для бизнеса критериям, отдел продаж ведет прицельный огонь. Если же сложное управленческое решение о каналах сбыта, от которого зависят расходы и прибыли компании, принимает исполнитель–продавец, а базы представляют хаотические массивы информации, пора внедрять CRM (Customer Relations Management).

CRM (вопреки расхожему мнению) — не столько программный продукт, сколько метод управления отношений с клиентами, который позволяет выявлять из общего числа потребителей, тех, кто приносит компании максимальную прибыль и на них фокусировать внимание и усилия отдела продаж.

Основывается метод CRM на принципе Парето (более известен, как правило: «20 на 80») и применительно к продажам выглядит следующим образом: «80 % клиентов приносят компании 20 % прибыли; соответственно 20 %, являясь VIPами, обеспечивают 80 % дохода».

Что же следует продавать? Иллюзия того, что компания продает товар, уже почти рассеялась. Все более–менее грамотные менеджеры пытаются удовлетворить потребность клиента и выявить мотивы к покупке. Но зачем изобретать велосипед? Существует всего два базовых мотива: удовольствие и страх. Число покупок ради удовольствия во времена и после кризиса, невелико. Основная масса покупателей тратит деньги из страха. Вернее из стахов. Один страх толкает человека к продавцу: «без этой штучки я не смогу сделать свою продукцию». Другой отталкивает: «у меня мало денег, вдруг меня обманут».

Состояние эмоционального неравновесия, в котором пребывают кризисные и будут пребывать какое–то время посткризисные покупатели, упрощает задачу продавцам. Помните: «Кто похвалит меня лучше всех, тот получит сладкую конфету»? В переводе на язык продаж нетленная цитата обретает следующий вид: «Кто успокоит меня лучше всех, тот получит мои денежки».

Иными словами, продавцам следует разобратьтся, чего боится потенциальный покупатель и превратить свою презентацию в лекарство от страха (таб. 6).

§ 1. Предпринимательство или Кесарю — кесарево

§ 2. Маркетинг или Всякий воин должен понимать свой маневр

§ 3. Организация или Люди — главный ресурс

§ 4. Производство продаж или Минер ошибается только раз

Все развивающиеся структуры, в том числе коммерческие организации (модель Айзедиса), в процессе эволюции проходят один и тот же путь, который состоит из четырех этапов: рождение; рост; зрелость; стагнация; падение или новый взлет и описывается при помощи S-образной кривой Ухтомского(рис. 3).

При этом законы и характеритики каждого этапа в корне отличаются друг от друга (таб. 64), что требует от руководителя (если он хочет пройти каждый этап с минимальными потерями и максимальной выгодой) определенной гибкости, то есть умения в разное время использовать разные управленческие инструменты.

Первый этап развития компании начинается с идеи. Часто голой. Так как ресурсами, необходимыми для реализации своего задума, обладает далеко не каждый предприниматель.

В общем виде для развития бизнеса нужны три ресурса: персонал, материальная база и управленческие технологогии (таб. 65).

Первый этап развития заканчивается, когда компания перестает работать как получится и начинает ориентироваться на результат. Мотивом для перемен становятся деньги, которые рынок уже готов дать компании и управленческий хаос, мешающий их взять.

К примеру, на горизонте возникает интересный заказ. Чтобы его получить надо выполнить ряд условий: позвонить, отправить, уложиться в срок и т. д. № 1 спускает директиву: сделать все в лучшем виде. Но директива усная, выдана на совещании (следовательно, адресована всем сотрудникам или всем ТОРам и никому конкретно), исполнитель заболел, забыл и т. д. В общем, заказ компания не получает. Или: привезли товар — нет транспорта; машина готова для погрузки — некому отгружать или устанавливать; клиент говорит «да», а товара уже нет.

Переход с этапа на этап не происходит автоматически. На границе этапов компанию ожидает неприятный сюрприз. Казалось бы, до победы один шаг, а тут неожиданно словно сквозняком «выдувает» все на что лидер привык рассчитывать. Ресурсы, которыми до того компания располагала, иссякают. Люди уходят. Срываются сделки, нарушаются сроки поставок, банк отказывает в кредите, а арендатор в крыше над головой. Неурядицы следуют одна за другой и каждую лидеру (больше некому) приходится «разруливать».

Складывается впечатление, будто судьба испытывает № 1 на прочность. Так и есть. Специалисты по эзотерике считают, что переломный момент — это действительно испытание, результат которого определяет: пустят Высшие Силы человека/бизнес на более высокую ступень или нет.

Все когда–нибудь заканчивается. Приходит к концу и второй этап развития компании. Однажды эпоха бурных тревог и суеты сменяется долгожданной стабильностью. Не нужно больше покорять рынок и ежеминутно доказывать свою состоятельность. Положение завоевано и дополнительных подтверждений не требует. Для компании настало время «быть», то есть работать без надрыва и штурмовщины, шлифовать бизнес–процессы, выполнять обязательства, развиваться (таб. 79 и 80). Это совсем не легко, так как равновесие не может существовать само по себе. Его надо поддерживать, а это требует не только сил, но и мастерства.

Таб. 82

Составляющие бизнес–процесса на четвертом этапе (по материалам

www

.progressive-management.com.ua

)

Зачем нужны скидки? Многим кажется, для того чтобы привлечь и удержать покупателя. Ответ правильный, но грустный, ибо априори обрекает процесс продаж на убытки. А если изменить точку зрения и задуматься: можно ли на скидках не терять, а напротив, увеличивать доходы компании?

Ответ на этот вопрос дает исследование целевой аудитооии на предмет ценовых и прочих предпочтений. Ведь управление процессом продаж начинается с точного понимания того, что хочет целевая аудитория.

Итак, исследование проведено и показало:

Потребность: низкая цена на товар. Выступая в этом сегменте, нет смысла «возиться» со скидками. Почему? Ориентируя бизнес на стратегию низких цен, компания живет на максимальных оборотах и минимальном маржинальном доходе. Это позволяет экономить главный ресурс — время, что для бизнеса, ориентированного на аудитории низкого ценового сегмента, — самое важное. Временной ресурс позволяет ставить продажи на поток, а продвижение бренда позиционировать как самое дешевое решение рынка.

На сегодня управление проектами — одна из самых актуальных тем. Профессионалы, занятые в этой отрасли менеджмента, высоко ценятся и хорошо оплачиваются. В США доходы специалистов по управлению проектами на третьем месте, после юристов и врачей.

Управление проектами — это смесь науки и искусства, это философия, способ мышления, универсальный подход к управлению вне зависимости от специфики или сферы деятельности компании

Представьте: идет трениг по продажам. Слушатели спорят. Менеджер регионального завода рубит кулаком воздух: «Клиента нужно брать за горло и давить». Симпатичная барышня из консалтинговой компании возражает: «Что вы, клиента надо любить». Тренер думает: регионал еще слабоват. Во–первых, компания оплатила его обучение, а он устраивает демонстрацию своей «крутизны». Во–вторых, «задавленный» клиент больше не купит у того, кто его победил, и за следующей покупкой пойдет к другому. А вот консалтингерша (можно консалтинг–гейша) хороша. В обволакивающей мягкости ее гуманного призыва звенит сталь и чувствуется хватка человека–капкана, совершающего в день около 50 телефонных переговоров, 10–40 % которых завершаются хотя бы предварительным согласием клиента.

Что и говорить, любовь — классный инструмент продаж. Главное, правильно им пользоваться (далее: по мотивам книги Гари Чепмена «Пять Языков Любви», переведенной с «лирического» на «бизнесовый» язык).

Любовь — штука слишком противоречивая и анализу поддается плохо. Любовь к клиенту — того сложнее. Ни инструкций, ни правил, ни регламента. Однако, некоторые наработки в этом вопросе все же имеются.

По утверждению г-на Чепмена существует пять основных эмоциональных языков любви, пять способов, которыми люди выражают и воспринимают любовь. Один язык — основной, пара других — более–менее подходящие, остальные — чужие и рождают непонимание и обиды между партнерами.

Дамы и телефон. У женщин мозги устроены так, что слушать и думать они могут одновременно. Поэтому дамы очень хорошо продают по телефону. Это не новость, во всем мире в телефонных продажах сплошь и рядом работают женщины. Они лучше слышат интонации, лучше интонируют сами, у них хорошо развито воображение, поэтому они представляют своего клиента и легче устанавливают с ним эмоциональную связь.

Успешны женщины в телефонных презентациях, телеконсультациях, приеме рекламаций. Причем с возрастом в продажах по телефону им работается все легче. Этому есть объяснение. Во–первых, сказывается жизненный опыт. Во–вторых, для женщины внешность, голос, походка — это средства коммуникации с миром. С годами теряя ощущение своей привлекательности, женщина чувствует себя безоружной и с тем большим старанием совершенствует «последнее» оружие. Хорошо поставленный голос часто молодит свою хозяйку, что позволяет ей решать различные задачи.

Лирическое отступление