Появление приёмов стратегического управления и их внедрение в практику работы фирмы легче всего понять в историческом контексте. В гл. 1.1 мы проследим за эволюцией задач, встававших перед деловым предприятием в Соединённых Штатах Америки на протяжении XIX и XX столетий. Аналогичные задачи решались и в других развитых капиталистических странах, но в различные сроки. Так, беспокойство по поводу снижения темпов роста в связи с насыщением спроса, пробудившее в 50-х годах интерес к стратегическому планированию в Соединённых Штатах, в ФРГ возникло совсем недавно, а в Японии только начинает проявляться.

История современного предпринимательства в США берёт начало примерно в 20—30-х годах XIX века. Первый импульс к экономическому объединению страны был дан постройкой системы каналов, второй — созданием общенациональной сети железных дорог. Техническая база для быстрого индустриального старта была обеспечена появлением таких изобретений, как паровая и хлопкоочистительная машины, бессемеровский процесс выплавки стали, вулканизация резины и т. д. Технические изобретения осуществлялись одновременно с выработкой в обществе одной из самых исторически удачных и действенных форм социальной организации — делового предприятия, или фирмы.

К 80—90-м годам XIX века инфраструктура для развития промышленности уже сформировалась. Она объединила страну, создав общеамериканский рынок. Фирма явилась на свет как основное средство продвижения по пути социального прогресса Период примерно с 1820 до 1900 г., получивший название промышленного переворота, отличался необычайной динамичностью хозяйственных стратегий. Вся энергия организаторов промышленных предприятий направлялась на то, чтобы создать новую промышленную технологию, обеспечить соответствующую организацию производства и сделать заявку на свою долю рынка. Концепции конкуренции в её современном понимании до 1880 г. не существовало. Согласно ранним представлениям, конкурировать — это значит добиваться подавления или поглощения соперника, но никак не соперничать с ним на рынке на равных правах. Таким образом, до появления современного маркетинга было ещё далеко.

Начало XX века ознаменовало переход к развитию и консолидации производственной структуры, созданной в период промышленного переворота. Эта новая полоса, продолжавшаяся до 30-х годов, получила название эпохи массового производства.

Как следует из этого названия, главные задачи предпринимательской деятельности состояли в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции.

Понятие маркетинга было тогда бесхитростным и простым фирма, предложившая стандартный продукт по самой низкой цене, должна была непременно выиграть. Этот принцип был коротко выражен фразой, произнесённой Г. Фордом I, который в ответ на предложение сбытовых агентов дифференцировать продукцию сказал: «Дайте им её (модель „Т“) любого цвета только пусть она будет чёрная».

В первые три десятилетия нынешнего века успех был гарантирован фирме, предлагавшей самую низкую цену. Продукция была практически лишена внутривидовых различий, и секрет успеха состоял в умении добиться самой низкой себестоимости единицы продукции. Но к началу 30-х годов спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению. У всё большего числа потребителей уже была «машина в гараже и курица в кастрюле», и по мере роста благосостояния он стал искать большего, чем удовлетворение основных потребностей Спрос на продукцию, подобную фордовской модели «Т», начал падать.

В начале 30-х годов «Дженерал Моторз» первой переключила внимание с производства на рынок. Введение принципа ежегодной смены моделей символизировало переход от стандартной продукции к дифференцированной. В противоположность прежней производственной ориентации баланс успеха стал склоняться в сторону рыночной ориентации. Форд, попытавшись заменить стандартную модель «Т» стандартной же моделью «А», был вынужден последовать принципу «Дженерал Моторз», которая имела семейство моделей. Главные задачи управления сместились в сторону продвижения моделей на рынок, рекламы, организации сбыта и других способов воздействия на выбор потребителей.

Переход к рыночной ориентации потребовал иного отношения к задачам управления: их нужно было рассматривать не изнутри фирмы, а извне, в открытой перспективе. Изменилось также соотношение влияния различных групп управляющих, и внутрифирменная борьба за власть стала достаточно частым явлением. Но и там, где не было такой борьбы, управляющие сопротивлялись переменам, так как последние вели к психологически тягостной необходимости переучиваться, причём недёшево и постепенно, приобретать новые навыки, развивать новые подходы к решению проблем, менять установки и примиряться с тем, что будущее характеризовалось всё более высоким уровнем неопределённости.

В отраслях, занятых переработкой сырья и выпуском потребительских товаров длительного пользования, рыночный подход распространялся медленно. Столкнувшись с насыщением спроса, фирмы, сохраняющие производственную ориентацию в этих отраслях, чаще всего довольствовались застойными темпами роста вместо того, чтобы затратить необходимые усилия и повернуться лицом к рынку. Лишь после второй мировой войны многие из этих отраслей получили импульс в виде новых технологий сначала в условиях запоздалой рыночной ориентации, а затем повышенного динамизма постиндустриальной эпохи.

Первыми перешли к рыночной ориентации отрасли, выпускающие потребительские товары, а также отрасли со сложными технологиями, изготовляющие промышленные полуфабрикаты. Нередко в их деятельности возникал перекос: маркетинг развивался в ущерб эффективности производства.

С середины 50-х годов началось ускоренное развитие событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. Перед фирмами всё чаще вставали новые и неожиданные задачи, уводившие настолько далеко, что П. Друкер определил наступившие времена как «эпоху без закономерностей». Д. Белл дал ей имя постиндустриальной эпохи, этот термин мы будем использовать в дальнейшем. В 80-х годах перемены ещё продолжаются, причём таким темпом, что можно с уверенностью предсказать дальнейшее нарастание неустойчивости, по крайней мере, на 10—15 лет вперёд. Труднее предугадать, что наступит за этой временной чертой: продолжится ли ускорение или, что более вероятно, обстановка стабилизируется и настанет время усвоения и использования результатов накопившихся перемен.

По сравнению с нынешним динамизмом проблемы предпринимательства в индустриальную эпоху могут показаться стороннему наблюдателю несложными. Внимание управляющего целиком концентрировалось на делах бизнеса, заботах его собственного хозяйства. У него не было отбоя от желающих работать, если он предлагал разумную плату, а потребители не привередничали. Его редко беспокоили такие проблемы, как таможенные тарифы, валютные курсы, разница в темпах инфляции, культурные различия и политические меры, принимаемые с целью закрытия доступа на рынки. Научные исследования и разработки были управляемым инструментом повышения эффективности производства и улучшения качества продукции. С обществом и государством, которые, правда, всё резче выступали против монополистических тенденции и сговоров конкурентов, отношения строились как дружеское партнёрство во имя обеспечения экономического прогресса.

Но в рамках своих фирм управляющие находили, что их проблемы (проблемы индустриальной эпохи) очень сложны и предъявляют к ним высокие требования. За пределами фирмы управляющий должен был постоянно вести бой за долю рынка, предвидеть требования клиентов, обеспечивать точные сроки поставок, выпускать продукцию всё более высокого качества, назначать цены с учётом условий конкуренции и всячески заботиться о поддержании репутации фирмы у потребителей. Внутри фирмы он должен был вести неустанную борьбу за рост производительности труда путём улучшения планирования, более эффективной организации и автоматизации производственных процессов. Он должен был снова и снова уступать требованиям профсоюзов и в то же время обеспечивать рост производительности труда, сохранять конкурентные позиции на рынке, платить акционерам дивиденды на таком уровне, чтобы не терять их доверия, и оставлять фирме достаточный объём нераспределенной прибыли для обеспечения её роста.

Поэтому вполне естественно, что управляющие восприняли первые сигналы о наступлении постиндустриальной эпохи точно так же, как они встречали периодические спады экономической конъюнктуры. Инфляция, растущие ограничения со стороны государства, недовольство потребителей, вторжение иностранных конкурентов, технологические прорывы, меняющаяся трудовая мораль — ко всем этим переменам вначале относились как к чему-то, что вынуждает отвлекаться от интересов дела, что «должно быть сглажено и преодолено путём изучения рынков и организации сбыта.

Точно так же, как это уже было при переходе от производственной к рыночной ориентации, многие фирмы не признавали перехода к постиндустриальной ориентации либо встречали её в штыки, так как она увеличивала неопределённость, угрожала стабильному положению управляющих, требовала по-новому смотреть на вещи и по-новому работать. Сопротивляясь переменам, фирма нередко создавала разрыв между своим поведением и жёсткими требованиями своего окружения. Фирма продолжала сосредоточивать силы на маркетинге и не замечала изменений в области технологии и новых политических условий; она всё ещё опиралась на аналогии с прошлым, но опыт уже не мог служить руководством для будущего. Такая реакция управляющих хорошо описывается французской пословицей «Чем больше всё меняется, тем больше всё остаётся по-старому».

В течение первых ста лет существования фирмы, развитие её ключевых проблем прошло ряд последовательных стадий:

Всё это время фирма не подвергалась вмешательству со стороны общества, а интересы дела требовали заниматься делом.

Начиная с 50-х годов, возникают новые проблемы: необходимость возродить предпринимательское начало, всё большая интенсивность конкуренции, принявшей международный размах, широкая заинтересованность общественных сил в определении принципов управления и роли фирмы в постиндустриальном обществе.

По мере эволюции задач изобретались системы управления — механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения.

Цель этой главы — дать представление об эволюции систем хозяйственного управления на уровне фирмы. Наиболее важные из новейших систем, включая стратегическое управление, будут детально исследованы в последующих главах данной книги.

В прошлом эти системы изобретались самыми передовыми фирмами. Если они оказывались удачными, то принимались большинством. В течение последнего десятилетия в создании новых систем принимают участие профессиональные консультанты по вопросам управления, а также учёные.

По мере возникновения каждая новая система объявлялась окончательным и полным разрешением всех проблем фирмы, лучшим, чем все предыдущие.

Пользуясь тем преимуществом, что у нас уже есть историческая ретроспектива, мы покажем, что эти системы нельзя считать ни взаимоисключающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения какой-то определённой задачи и является вспомогательной для решения остальных задач. В конце главы предлагается несложный и быстрый приём, пользуясь которым, любая фирма может составить для себя нужную комбинацию систем.

В табл. 1.2.1 общая характеристика исторической эволюции условий деятельности фирм, представленная в предыдущей главе, разбита на четыре части по следующим признакам:

1. факторы товарных рынков;

2. географические факторы;

3. внутрифирменные условия;

4. внешние общественно-политические условия.

По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организации-деятельности фирмы в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы, причём каждая последующая дополняла предыдущую.

Эволюция систем общефирменного управления показана в табл. 1.2.3. Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности (см. табл. 1.2.2), и в особенности на всё большую непривычность событий и всё меньшую предсказуемость будущего.

Таблица 1.2.3. Эволюция управленческих систем

В этом параграфе мы исходим из того, что долгосрочное и стратегическое планирование уже известны читателю достаточно подробно, и рассматриваем принципиальные различия между этими двумя системами.

Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

Рис. 1.2.1. Анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами

Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения её сильных и слабых сторон.

Рис. 1.2.3. Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

Но скоро стало очевидно из опыта, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает её возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Например, Г. Форд I, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации: «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет чёрная», — попал в ловушку своих прежних достижений, что привело к потере лидерства в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей.

По своему существу

стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности

. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют

ориентиром

, а количественное содержание —

заданием

.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют

организационной концепцией

.

4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые

основными оперативными приёмами

.

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчётливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде чёткой системы организационных установок. Ещё один пример удачного решения, более близкий к нашему времени, — продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчётливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далёкое от чёткой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причём не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: её следует держать в секрете.

Но, начиная с середины 50-х годов, в американской литературе по проблемам управления всё чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в её реализации.

Третий вопрос, который нам следует задать, состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведёт к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает её работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного, коллектива в нужное русло.

Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определённо.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своём окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии. Эти идеи станут главной темой стратегического управления. Они более подробно развёрнуты в ч. 2, 3 и 6 настоящей книги.

Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недёшево.

Но у нас есть очевидные доказательства того, что оно оправдывает себя с лихвой.

Стратегия — это инструмент, который может серьёзно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьёзного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность — первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными — от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось всё очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере её традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания всё чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая её будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путём экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надёжность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всём их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

На протяжении первых трёх десятилетий нашего века большинство СЗХ имело сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами, после которых они снова восстанавливались до предкризисного уровня.

Поэтому фирмы сравнивали отрасли по темпам их роста и предсказывали будущее методом экстраполяции сложившихся тенденций.

Как уже говорилось в гл. 1.1, начиная с 30-х годов характер роста начал меняться. Одни отрасли продолжали процветать, а в других темпы роста снизились и некоторые фирмы испытали сокращение объёма продаж в ряде своих СЗХ.

В то время, когда эти явления возникали впервые, отклонения от общей тенденции к росту воспринимались как аномалии, а об их причинах не было ясного представления. Но аномалий становилось всё больше, и к середине 70-х годов стало складываться новое понимание экономического роста.

Это понимание было основано на том, что экономисты в течение многих лет именовали кривой роста по Гомпарту. В практическом применении она получила название жизненного цикла спроса и технологии Этот цикл изображён на рис. 2.2.2

Опыт не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента.

Автор данной книги обнаружил, что с практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы.

Второй источник трудностей состоит в том, что СЗХ описывается множеством переменных. До того, как принять на вооружение это понятие, фирма оценивала своё окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

1. 

Перспективы роста

, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. 

Перспективы рентабельности

, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с ёмкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят эти потребности без затруднения.

События последних лет заставляют сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово-рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм.

В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам, как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.

Новая проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу фирмы, с тем чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят всё более жёсткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведётся методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию.

С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.

Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, фирма всё больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.

Ещё 20 лет назад считали, что это второстепенная проблема, находящаяся за пределами главных интересов управляющих корпорациями. Её решение казалось простым. Давление на бизнес объяснялось тем, что правительство и широкая публика «не понимают», какие блага несёт обществу фирма и насколько важно невмешательство общества, чтобы она эти блага приносила. Решение состояло в просветительской работе, в том, чтобы разъяснять широкой публике дух свободного предпринимательства, а также добиваться, парламентской поддержки позиций бизнеса. А эти позиции состояли в неизменном и твёрдом сопротивлении любым формам ограничения управленческой свободы. Перефразируя президента Форда, решение было в том, чтобы правительство «оставило бизнес в покое».

Но на протяжении последних 20 лет число ограничений в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качестве скромного и безвестного покупателя — он преобразился, став требовательным, придирчивым критиком; правительства, особенно европейские, стали принимать директивные решения; широкая публика всё более разочаровывалась в фирме.

Таким образом, отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам всё чаще придётся заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определённым группам стратегического влияния. (Проблема стратегии фирмы применительно к обществу рассмотрена в гл. 2.5.)

Подводя итоги трём последним параграфам, следует сказать, что жизнеспособность и успешная деятельность фирмы в 80-х и 90-х годах будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращённого на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.

Анализ, проводимый при выборе конкурентного статуса, служит двум важным целям 1) определению стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые фирма должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору; 2) краткосрочному распределению ресурсов между СЗХ.

Анализ позиций фирмы не даёт ответа на следующие вопросы:

1. каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу, в частности какие зоны хозяйствования фирма будет стремиться освоить (покинуть);

2. какого рода взаимозависимость и сходство (синергизм) будут поддерживаться между СЗХ;

3. как можно защитить этот набор от разрушительного воздействия неожиданных событий;

Матрицы, описанные в предыдущей главе, предназначены для оптимизации деятельности фирмы в краткосрочной перспективе. Если тест на выяснение привлекательности покажет, что имеющийся у фирмы набор СЗХ в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продуманным соотношением между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Проблема состоит уже не в том, чтобы добиваться изменения конкурентного статуса фирмы ради оптимизации краткосрочных результатов её деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

Чем опасно нарушение этого равновесия, показано на рис. 2.3.1, из которого видно, что фирму А, у которой краткосрочные перспективы роста и рентабельности выглядят гораздо лучше, чем у фирмы В, в длительной перспективе ожидает крал.

Удобным инструментом для уравновешивания близких и далёких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов,) показанная в табл. 2.3.1 (просим читателя пока не обращать внимания на три верхние и три нижние строки). Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу её жизненного цикла в близкой и далёкой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. Как показано в таблице, приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке.

Рис. 2.3.1. Сопоставление двух наборов стратегических зон хозяйствования

Приведённый выше пример можно использовать для решения задачи поэтапного балансирования позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов. Для этого следует использовать верхние и нижние строки табл. 2.3.1.

Первый шаг:

распределить СЗХ вместе с необходимой информацией между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков матрицы

. К необходимой информации относятся следующие данные (результаты анализа, проделанного в 2.2.7. и 2.2.12.):

а) фаза жизненного цикла;

б) будущий конкурентный статус;

в) масштабы рынка (размеры кружка);

Анализ жизненных циклов базируется на оценках вероятных для фирмы тенденции. Правда, нефтяной кризис со всей очевидностью показал, насколько опасно полагаться на одни лишь вероятные тенденции. Политическое событие — возникновение коалиции производителей нефти — нарушило привычные закономерности и изменило перспективы рентабельности нефтедобывающей промышленности, а также отраслей, использующих нефть как ресурс, имеющий стратегически важное значение для их деятельности.

Нарушение стратегически важных закономерностей развития в результате нефтяного кризиса было особенно наглядным, так как оно привело к тяжёлым последствиям в широких масштабах. Но, оглядываясь на последние 25 лет, мы видим, как много было случаев, когда технологические прорывы, политические события, изменения в структуре рынков и в поведении потребителей заставали фирмы врасплох, вынуждая их прибегать к экстренным мерам.

Как показал наш анализ Проблемы нестабильности (см. ч.1), есть основания предполагать, что частота неожиданного возникновения стратегических проблем в будущем возрастёт. Определённому типу управляющих — тем, кто склонен к наступательным действиям и ищет риска — эта тенденция даст хорошую «стартовую площадку». Но большинство воспринимает неожиданности как превратности судьбы, как нарушение упорядоченного развития. В 80-е годы это большинство оказалось поставлено перед проблемой

стратегической уязвимости

их предприятий, перед необходимостью самозащиты.

Неожиданность — всегда резкое нарушение сложившегося порядка. Нельзя даже точно знать, произойдёт ли она, и если да, то когда именно. Поэтому трудно и подчас даже невозможно (см. ч. 5) заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям и тенденциям.

Поэтому, если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязвимость, вместо сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, она должна использовать другие принципы подготовки. Один из этих принципов — стратегическая гибкость. Она даёт возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем.

Измерение стратегической уязвимости фирмы — сравнительно несложная задача. Самый простой и быстрый тест — определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы. Ниже приведён пример, когда 80% продаж и 77% прибылей обеспечиваются тремя СЗХ (в%).

Правда, отсюда совсем не следует, что фирма уязвима: для этого требуется ещё одна проверка. Здесь полезно применить аналитический приём, приведённый в табл. 2.3.2 и известный под названием «анализ воздействия».

Первый шаг:

впишите в первый столбец перечень наиболее вероятных и существенных для фирмы неожиданностей,

которые могли бы оказать серьёзное воздействие на ход её дел. Большинство современных фирм приведут следующие факторы: политическую нестабильность во многих районах мира; политическую игру вокруг рынка нефти; стагфляцию; технологии получения энергии; изменения запросов потребителей; изменение трудовой морали; государственное регулирование частного предпринимательства; растущие требования рабочих о допуске к принятию управленческих решений и т. д.

Эти проблемы, как правило, затрагивают все фирмы, но каждая может указать и на другие, важные для неё и специфичные для её отрасли. Например, автомобильные компании в числе своих главных стратегических проблем наверняка укажут на правовое регулирование безопасности транспортных средств, международные различия в уровнях издержек производства, а также меры защиты внутреннего рынка.

На первом этапе разработки стратегии внимание было сконцентрировано на экономических показателях и конкурентоспособности. Исследования и разработки, так же как и сфера производства, рассматривались как область реализации стратегических решений.

С 50-х годов становилось всё более очевидным, что в определённых отраслях технология превращается в движущую силу, которая может определять стратегическое будущее предприятия. Однако признание стратегической важности технологии в литературе по корпоративному планированию происходило медленно.

Эта глава основана на совместном с Дж. Стюартом исследовании, написанном в 1967 г. и явившемся одной из первых попыток рассмотреть влияние технологии на стратегию. Исследование было выполнено для одной из крупнейших консультативных фирм, пытавшихся расширить круг своих клиентов по вопросам корпоративной стратегии за счёт компаний, ориентирующихся на использование современных технологий.

В последние 30 лет значительное внимание уделялось управлению процессом исследовании и разработок: их организации, планированию, контролю, финансированию и особенно стимулированию творческих процессов и управлению ими.

Однако влиянию технологии на стратегию бизнеса уделялось мало внимания. А ведь в наукоёмких, передовых отраслях, таких, как химическая, электронная, фармацевтическая или авиакосмическая, именно технология выступает в качестве движущей силы, которая определяет стратегическое будущее фирмы.

В худшем случае неумение вовремя осознать необходимость смены технологии может привести к крупным потерям в позициях на рынке или вынудить фирму прекратить свою деятельность в ранее прибыльной для неё сфере бизнеса. В то же время технология способна служить в качестве основного и мощного инструмента, с помощью которого фирма может завоевать и сохранить превосходство в конкурентной борьбе.

Ярким примером является фирма «ИБМ», которая в 60-х годах стала пионером в стратегическом использовании новой технологии. Переход на выпуск систем серии «360» сделал устаревшей прибыльную продукцию этой фирмы серий «7000» и «1400», но обеспечил «ИБМ» большое и долгосрочное преимущество перед конкурентами.

Признание стратегической важности технологии растёт. Во многих отраслях исследования и разработки заняли место среди двух-трёх областей деятельности, в которые направляется наибольший объём средств. Высшее руководство фирм, сначала приняв НИОКР на веру, больше не хочет, чтобы «технологический хвост вилял корпоративной собакой». Для некоторых руководителей НИОКР превратились в неуправляемого монстра, который, однако, должен быть использован на благо фирме.

В гл. 2.2 (см. рис. 2.2.1) уже отмечалась важность изменчивости технологии для жизненного цикла спроса. На рис. 2.4.1 представлены три возможных уровня изменчивости технологии. Верхний график относится к

стабильной технологии

, которая в основном остаётся неизменной в течение всего жизненного цикла спроса. Этот график правилен по отношению ко многим отраслям первого поколения, которые были основаны в конце XIX века и начали достигать своей зрелости в 50-х годах.

XX века. На участке ускоренного роста (G

1

) продукция, предлагаемая различными конкурентами, аналогична и остаётся в основном неизменной. Конкуренция идёт по линии цен и качества изделий (как это было, например, в американской автомобильной промышленности в период 1900—1932 гг.). Когда расширение производства наблюдается на стадии G

2

, то это достигается главным образом путём улучшения отдельных параметров и конструкции изделия, а не за счёт прогресса в технологии (вспомним большие задние крылья на огромных неэкономичных американских легковых автомобилях 40—60-х годов).

Рис. 2.4.1. Жизненные циклы спроса, технологии и продукции

Исторический и теоретический анализ показывает, что в период изменений во внешних условиях важнейшее значение для реакции фирмы имеет позиция её руководства. Например, причина того, что многие фирмы в 30—40-х годах медленно и слишком поздно переориентировали свои усилия с производства на маркетинг, крылась в позиции их руководства, ориентированного на производство и сопротивлявшегося изменениям (см. гл. 1.1). Во многих случаях переход на новую ориентацию достигался путём борьбы в руководстве и перехода власти к управляющим, мыслящим категориями маркетинга.

Поэтому в

технологически изменчивых отраслях

необходим определённый баланс влияния внутри фирмы. Это позволит избежать двух противоположных и одинаково нежелательных ситуаций: 1) НИОКР находятся под влиянием тех, кто не заинтересован в стратегическом развитии фирмы, т. е. не может внести свой вклад в стратегическое развитие; 2) фирма руководствуется сложившейся технологией в период смены технологии, сдвига факторов, определяющих успех её деятельности, в сторону производства или маркетинга.

В табл. 2.4.1 показаны критический функциональный и соответственно управленческий вклад для различных технологических условий.

При

стабильной технологии

корпоративное руководство является определяющим в двух случаях: в период возникновения спроса и развития отрасли (Е), а также когда спрос развит (М) и начинается его спад (D).

Между этими периодами, как показало обобщение опыта, фирма развивается успешно, если критически важная функция получает приоритет. В период роста (G

1

) — это производство и соответствующий ему образ мышления. Затем, на участке G

2

, маркетинг становится важнейшей функцией, определяющей успех деятельности фирмы.

В предыдущем параграфе показано, что в наукоёмких отраслях общее руководство фирмы должно участвовать в управлении развитием и использованием технологии.

Однако во многих случаях такое участие затрудняется из-за недостатка взаимопонимания между общим руководством и научно-техническими специалистами.

В первой половине текущего столетия подготовка к общему руководству фирмой обычно означала, как будет показано в гл. 4.1, испытания перспективного кандидата на функциональных должностях в производстве, маркетинге, финансах и гораздо реже в НИОКР. Факт более редкого прохождения стажировки в должностях по руководству НИОКР объясняется, с одной стороны, меньшим значением, отводившимся этой функции в управлении делами фирм, с другой стороны, тем, что доскональное знание вопросов технологии требуется от руководителей НИОКР, а не от общего руководства.

Во второй половине столетия, когда технология постепенно стала ключевым фактором успеха, технические специалисты-предприниматели взяли в свои руки контроль над общим руководством компаний, базирующихся на использовании новых технологий. Для них характерно понимание сложности, перспективности, риска и стоимости технологий. Руководители этого типа если и имеют пробелы в знаниях, то они связаны с недостатком подготовки в области организации производства и маркетинга.

Однако во многих крупных фирмах, для которых исторически стабильные технологии превратились в «плодотворные» и «изменчивые», а также в фирмах, которые решили диверсифицировать производство за счёт проникновения в наукоёмкие отрасли, существует разрыв по нескольким линиям между общим руководством и научно-техническими специалистами.

Начиная с 50-х годов текущего столетия, как уже говорилось в ч. 1, фирмы в США и Европе находятся под возрастающим давлением со стороны правительства, потребителей и групп защиты окружающей среды. Наиболее передовые фирмы, особенно в США, прореагировали на это разработкой социальных программ, которые имели целью создать фирме статус «ответственного члена общества» В то же время фирмы предприняли целенаправленные действия, с тем чтобы не допустить принятия законов, ограничивающих предпринимательскую свободу. Однако ограничения деятельности, направленной на получение прибыли, продолжаются.

Случаи притеснения фирм интерпретировались по-разному. Многие управляющие разделяют точку зрения, что общество больше не понимает предпринимательства и то, какие выгоды оно несёт. Эта точка зрения иллюстрируется следующим заявлением, сделанным в 1972 г. председателем «Дженерал Моторз» Р. Герстенбергом:

Другие пришли к мнению, что фирмы должны, пересмотреть свою будущую роль и вклад в развитие общества. Так, после обзора взглядов на будущее положение высших руководителей фирм в США опытный управляющий, профессор Дж. Барраклоу сделал в 1962 г. следующее заключение:

До недавних пор подход управляющих к взаимоотношениям фирмы и общества основывался на трёх фундаментальных положениях. Первое, сформированное в США «автомобильным» Вильсоном, бывшим президентом «Дженерал Моторз», гласило: «Что хорошо для „Дженерал Моторз“, то хорошо для страны»; имелось в виду, что фирма является добросовестным и ответственным слугой своих покупателей. Второе положение гласило, что «дело бизнеса — бизнес», или, перефразируя М. Фридмана, «выдвижение к фирме требований заниматься чем-то другим, кроме целенаправленной деятельности по получению прибыли, является в принципе подрывной социальной доктриной». Третий тезис, основанный на теории А. Смита, утверждает, что общество обслуживается лучшим образом, когда стремления к прибыли осуществляются при минимальных возможных ограничениях со стороны общества, — принцип, известный в США как свободное предпринимательство.

До середины текущего столетия этот принцип был принят обществом. Частично это происходило потому, что свобода предпринимательства воспринималась как составная часть демократических свобод, а частично потому, что свободная конкуренция представлялась в качестве оптимального пути достижения быстрого экономического роста.

Однако с первых дней промышленной революции становилось всё очевиднее, что ничем не ограничиваемое поведение фирмы порождает серьёзную социальную несправедливость. В ответ общество ввело серию ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские законы и т. д. Суммарный эффект этих ограничений был таков, что в середине XX столетия стало сложно определить значение первоначального понятия «свободное предприятие».

В середине столетия нападки на фирмы усилились не только со стороны правительств, но и со стороны потребителей, которые стали требовательными и придирчивыми. Вера в ведущую роль предпринимательства постепенно подрывалась, и фундаментальное значение роли фирмы в обществе всё в большей степени ставилось под сомнение. В настоящее время критики фирмы уже не считают свободное предприятие существенной частью демократии, ставят под сомнение безусловную приверженность экономическому росту и требуют, чтобы поведение фирмы, наносящее социальный и материальный вред, было поставлено под контроль.

Фирмы реагировали по двум направлениям. Во-первых, — это борьба против ужесточения ограничений на предпринимательскую деятельность. Эти ограничения рассматривались как нарушение само собой очевидного принципа свободного предпринимательства. Повсюду с ними велась борьба и оказывалось сопротивление. В связи с тем, что в социальном климате продолжали развиваться враждебные тенденции, утрата общественного доверия к фирме истолковывалась в США как признак забывчивости, утраты обществом понимания того, «как работает свободное предприятие». Фирмы, все вместе и в одиночку, развернули просветительскую и образовательную кампанию через средства массовой информации, кафедры свободного предприятия в школах бизнеса, поощрение преподавания элементов микроэкономики в средних школах и т. д.

В историческом плане легко понять те чувства обиды и недоумения, которые испытывают предприниматели в условиях современного общественного давления. В течение более чем 100 лет фирма была основным инструментом социального прогресса, приносящим успех. Как и большинство других социальных институтов, она является продуктом эволюционного процесса проб и ошибок. Её не выдумал и не создал кто-то один. Развитие происходило в благоприятной социальной обстановке, основными ценностями которой являлись неприкосновенность частной собственности и свобода личности, а основной целью — экономический прогресс. Фирма получила свой правовой статус на основе теории А. Смита, которая утверждает, что свобода каждого человека действовать в своих экономических интересах обеспечивает благодаря «невидимой силе» максимальный экономический выигрыш для всего общества.

В этой благоприятной обстановке фирма появилась как одно из наиболее значительных изобретений человека. В последние годы много внимания привлёк к себе бридерный атомный реактор, который, казалось бы, работает вопреки закону сохранения энергии, так как производит топлива больше, чем потребляет. Но и фирма, это изобретение середины XIX столетия, была аналогичным волшебным бридерным «реактором». Только вместо топлива она создавала богатство.

На рис. 2.5.1 приведена схема этого производящего богатство «реактора». Он имеет ряд впечатляющих черт.

1. Генерирует как товары, так и покупательную способность для их приобретения.

2. Поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал.

Определение корпоративных действий в ответ на социальные требования должно проводиться, как и во всех случаях планирования, с учётом развития событий в будущем. Ниже представлены четыре возможных сценария будущего фирмы:

I. Общество вернётся к прежнему пониманию роли и места фирмы;

II. Общество нанесёт частному предпринимательству большой урон;

III. Фирма превратится в социально-экономический институт;

IV. Фирма будет заменена новой организацией.

С того момента, когда руководство фирмы отходит от ориентации исключительно на получение прибыли и от бескомпромиссного отрицания всех ограничений, становится неясно, что должно быть основными целями предприятия и каковы правила игры (ограничения и права), при которых эти цели могут быть достигнуты наилучшим образом. Неясно также, каким должен быть процесс, посредством которого фирма могла бы узаконить свои основные цели и права.

Необходимо признать, что руководство фирмы имеет ограниченное влияние на окончательный выбор целей и правил игры. Они определяются политическим процессом, в ходе которого представители различных идеологий ведут переговоры, торгуются и используют другие доступные средства оказания влияния, с тем, чтобы добиться преобладания своих взглядов.

Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления: анализ целей, ограничений и внешнего силового поля, в котором действует фирма.

Эти направления могут быть объединены для того, чтобы определить

предпочтительные

цели и правила игры (назовём эту комбинацию предпочтительной основой деятельности фирмы), а также для определения

вероятных

правил и целей, которые будут возможным результатом политического процесса, после того, как фирма исчерпает все возможности добиться принятия своих взглядов.

В ходе переговоров, включающих взаимные уступки, нецелесообразно открывать свои предпочтительные позиции, если не имеется достаточно сил, чтобы добиться успеха. Поэтому фирма нуждается в разработке

стратегии переговоров

, предусматривающей варианты проявления намерений, характер предпринимаемых действий, их время и возможных союзников).