Как создать такой каркас организации, который обеспечит ее долгое и успешное существование? В чем секрет эффективного распределения служебных обязанностей? Как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации? Об этом и многом другом расскажет вам всемирно признанный классик менеджмента Генри Минцберг в своей замечательной книге «Структура в кулаке». Ясный, логичный и занимательный стиль изложения поможет разобраться в таких сложных вопросах, как организационный дизайн, сверхструктура, децентрализация, адхократия.
Книгу можно рекомендовать не только для специалистов в области менеджмента и управления персоналом, студентов вузов, изучающих эти предметы, но и для предпринимателей, как начинающих собственное дело, так и желающих улучшить уже сложившуюся организацию.
Важнейшая предпосылка эффективного функционирования организаций – от ремонтных мастерских до автомобилестроительных компаний, от полицейских участков до кабинета министров – дизайн (проектирование) их структур. Что же нам реально известно об этом процессе?
Менеджмент накопил немало знаний, но отнюдь не в удобной для занятых созданием организационных структур менеджеров, специалистов по персоналу, консультантов форме. Тем более что практики нередко игнорируют обширную, основанную большей частью на систематических эмпирических исследованиях литературу по структурированию организаций. Тому есть две причины. Во-первых, она представляет собой главным образом статьи и книги, написанные в академическом стиле, ориентированные прежде всего на ученых. Пытаясь разобраться в используемой терминологии, практик обнаруживает, что по большей части в этих работах говорится о том, что есть, а не о том, как должно быть; другими словами, анализируется существующее положение дел, а не принципы построения эффективной организации. Во-вторых, несмотря на обширность посвященной данной теме литературы и многочисленность представленных точек зрения, в них отсутствует синтез. Никакие другие источники не дадут практику столь же глубокого понимания проблемы; но ему придется «перелопатить» сотни томов, чтобы уловить, о чем же, собственно, идет речь. Но даже и тогда читателю самому предстоит заняться синтезом. Выводы исследователей противоречивы, а попыток согласовать позиции почти не предпринимается. Поэтому, даже имей вы терпение изучить все эти работы, вы запутаетесь еще больше.
В середине 1970-х гг. я попробовал упорядочить выводы исследователей, выделить ключевые положения и – самое главное – синтезировать их в общую картину структурирования организаций. Книга с таким названием, результат почти трех лет работы автора, вышла в издательстве
Prentice Hall
в 1979 г. В ней было 512 набранных мелким шрифтом страниц текста, но зато она отвечала поставленной мною задаче: синтезировать исследования по организационному структурированию (у книги был подзаголовок «Синтез исследований») и показать, что делает лежащую в основе организации схему эффективной. Поскольку я не забывал, что читателями книги станут не только студенты и практики, но и мои академические коллеги, то представил в ней подробные доказательства каждого из выводов, щедро сдобренные цитатами из работ других исследователей. Иначе говоря, аргументы подкреплялись как можно более полно с тем, чтобы читатель мог использовать книгу и в качестве справочного издания. Потому и набралось более пятисот страниц. Несмотря на объем, книга имела успех, вызвав одобрение как профессиональных критиков, так и читателей (особенно в университетских кругах).
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ДИЗАЙНА
В подвале дома г-жи Раку оборудована мастерская по изготовлению гончарных изделий. Данный процесс предполагает выполнение нескольких задач – надо размять глину, сформовать изделие, обработать и подсушить его, покрыть глазурью, обжечь в печи. Координация этих задач не представляет проблемы; все задачи хозяйка мастерской выполняет сама.
А вот честолюбие г-жи Раку и привлекательность ее изделий создали сложности: заказы на керамику превысили производительность одного человека. Поэтому она наняла себе в помощницы мисс Биск, которая мечтала стать керамистом. Ее появление означало, что г-жа Раку должна была поделить работу. Поскольку владельцы магазинов, с которыми она сотрудничала, настаивали на поставках авторской керамики г-жи Раку, было решено поручить мисс Биск две задачи – разминать глину и готовить глазурь. Разделение труда потребовало координации выполняемых работ, что для работающих в одной гончарной мастерской женщин оказалось проблемой незначительной (им было достаточно неформального общения).
Все шло хорошо, но вскоре г-жу Раку опять завалили заказами. Понадобились еще помощники. Предвидя, что настанет день, когда им придется изготавливать изделия самостоятельно, она решила нанять выпускников местной гончарной школы. Если на обучение мисс Биск ушло какое-то время, то трое новых работников знали, как им следует работать с глиной и смешивать глазурь. Даже когда в мастерской трудились пять человек, координация их действий проблем не вызывала.
Но с появлением еще двух новых работников возникли трудности. Однажды мисс Биск споткнулась о бадью с глазурью и разбила пять готовых горшков; в другой раз, открыв печь, г-жа Раку обнаружила, что несколько кашпо по ошибке покрыты глазурью цвета фуксии. В тот момент она поняла, что координировать действия семи человек с помощью такого простого механизма, как неформальные коммуникации, уже невозможно. Положение усугублял тот факт, что г-же Раку, которая отныне официально именовалась президентом фирмы
Сегатгсз 1пс.,
приходилось все больше времени тратить на общение с клиентами; в костюме от
МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ
Напомним, что структура отвечает двум фундаментальным условиям – разделению труда на отдельные задачи и координации действий по их решению. В возглавляемой г-жой Раку компании
Сегатко
разделение труда – размягчение глины, формование, обработка, глазурование и обжиг – диктовалось в значительной степени характером труда и доступной технической системой. Однако координация оказалась довольно сложным делом и могла осуществляться разными способами. Эти способы можно назвать
механизмами координации
(хотя не меньше, чем с координацией, они связаны с контролем и коммуникациями).
Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).
Рассмотрим вкратце каждый из них.
•
Взаимное согласование
способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций.
При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляет самими работниками (см. рис. 1.1 (а)). Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимосогласование используется простейших же организациях – например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской. Парадоксально, но этот механизм применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первых этапах никто не знает наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесс. Заключительный анализ показывает: несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не от меченный на карте маршрут», приспосабливаться друг к другу – что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.
ПЯТЬ ЧАСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями. Эти потоки и взаимосвязи нельзя однозначно назвать линейными по форме (когда один элемент следует строго за другим). А вот слова как раз линейны. Поэтому иногда очень трудно дать словесное описание структурированию организации. Слова необходимо подкреплять изображениями. В этой книге мы будем часто ссылаться на диаграммы. Для того чтобы представить саму организацию, нам необходима всего одна базовая диаграмма – та, которую можно по-разному обыгрывать, показывая, что может происходить в организациях и какие формы они могут принимать.
Мы построим такую диаграмму, проанализировав различные составные части организации и действующих в них людей. Основу организации составляют
операторы –
люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют
операционное ядро.
Как уже отмечалось, в простейших организациях операторы, как правило, самодостаточны, координируют свои действия с помощью взаимных согласовании. Но организации необходимо не только операционное ядро.
С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На диаграмме он занимает место, именуемое стратегическим
апексом
(или
стратегической вершиной).
Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров – не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется
срединная линия,
иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Отметим, что появление менеджеров дает толчок новому типу разделения труда,
административному –
между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.
Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу
Операционное ядро
В операционное ядро организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность.
Операторы выполняют четыре основные функции.
1. Они
обеспечивают исходную базу
производства. Например, в производственной фирме отдел закупок приобретает сырье и материалы, а отдел доставки обеспечивает их поступление и распределение по цехам.
2. Они
трансформируют исходные материалы в готовую продукцию.
Одни организации перерабатывают сырье – например, заготавливают древесину, которую превращают в целлюлозу, а затем в бумагу. Другие из отдельных деталей комплектуют готовые изделия – например, собирают пишущие машинки. Третьи обрабатывают информацию (скажем, готовят отчеты) или изменяют, преображают людей (обучают студентов, делают прически, лечат болезни).
3. Они
распределяют продукцию –
например, продавая и физически распространяя то, что получается в результате трансформации.
Стратегический апекс
На другом конце организационного «ствола» расположена стратегическая вершина. К ней принадлежат люди, несущие
всю полноту
ответственности за организацию, – главное административное лицо (будь то президент, исполнительный директор или папа римский) или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Здесь же находятся и те, кто оказывает непосредственную помощь высшим руководителям, – их секретари, ассистенты и т. п.
[11]
В некоторых организациях в стратегический апекс входит исполнительный комитет (обладающий глобальными полномочиями, даже если его члены представляют специфические интересы); в других – так называемый главный исполнительный орган: двое или трое руководителей, разделяющих главную административную должность.
Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней
(собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния).
Стратегический апекс имеет три круга обязанностей. Во-первых, это уже упоминавшийся прямой контроль. Менеджеры стратегической вершины (а также срединной линии) влияют на организацию в той степени, в какой организация полагается на этот механизм координации. Они распределяют ресурсы, отдают распоряжения, санкционируют принципиальные решения, разрешают конфликты, структурируют организацию и подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их.
Второй круг обязанностей – управление пограничными условиями деятельности организации – ее взаимоотношениями с внешней средой. Важными задачами менеджеров стратегического апекса являются информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности организации, установление – к пользе организации – контактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации, переговоры с внешними заинтересованными группами, осуществление протокольных функций, например во время приветствия важных клиентов. (Согласно одному из определений, в котором есть доля шутки, менеджер – это человек, который принимает посетителей так, что с остальными его обязанностями справится кто угодно.)
Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между организацией и внешней средой. Поэтому формирование стратегии предполагает интерпретацию внешних условий и выработку соответствующей линии организационных решений («стратегии»). Так, в процессе управления пограничными условиями у менеджеров стратегической вершины складывается по- • нимание внешней среды организации; а осуществляя прямой контроль, они стремятся смоделировать стратегию, отвечающую потребностям организации и усиливающую ее позиции, пытаются сделать так, чтобы организационные изменения соответствовали требованиям среды, а также не допустить разрушительного влияния последней на организацию. Конечно же, процесс формирования стратегии не так прост, как может показаться из вышесказанного. Помимо руководства активную роль в выработке стратегии могут играть и другие части организации (в отдельных случаях и ее операционное ядро). Кроме того, стратегии иногда формируются сами, почти нечаянно, когда менеджерам приходится, реагируя на давление среды, принимать последовательные решения. Тем не менее необходимо подчеркнуть, что из всех частей организации стратегический апекс обычно играет важнейшую роль в формулировании стратегий.
