Все начинается с дурацкого вопроса. В Голливуде он мог бы звучать так: «А что, если бы акула подплыла очень близко к пляжу и напала на купальщика?» Ответ: «Челюсти». В архитектуре вопрос поставили был бы так: «А что, если водопровод, электропроводку и вентиляцию проложить не внутри здания, а снаружи?» «Центр Помпиду в Париже». В индустрии моды вопрос стоял бы так: «А что, если бы носки продавались по три штуки, да еще и не сочетались?» Ответ: «Little Miss Matched». В сфере видеопроката был бы такой вопрос: «А что, если не брать пеню за просроченные платежи?» Ответ: «Мультимедийная компания Netflix».

Все перечисленные выше новшества — революционные в свое время — начинались с

прорывной идеи

, то есть с дурацкого, на первый взгляд, вопроса «А что, если…». Конечно, в таких случаях можно ограничиться и не столь радикальными вопросами, например: «Что было бы, если бы мы изменили цвет», или «…если бы мы добавили дополнительную функцию», или «…если бы мы перенесли производство за океан». Но прорывная гипотеза отличается от обычных кардинальностью.

Прорывная гипотеза — этот намеренно дурацкий вопрос заставляет рассматривать проблему совсем под другим углом. Это сродни теории прерывистого равновесия в области эволюции живых организмов, которая утверждает, что эволюция происходит скачками, перемежающимися с длительными периодами, когда не происходит существенных изменений. Прорывные гипотезы нужны для того, чтобы прервать привычное бизнес-равновесие и вызвать резкий скачок в способе мышления.

Сравните данное определение с традиционным определением гипотезы: это основанное на фактах предположение, которое впоследствии может быть подтверждено на практике. Например, вы пытаетесь позвонить по мобильному телефону, но экран почему-то не загорается. Исходя из факта (телефон не включается) вы выдвигаете гипотезу: наверное, разрядилась батарея; если ее зарядить, телефон должен заработать. Если ваша идея верна, то впоследствии вы сможете позвонить. Если же телефон не включится, придется сформулировать новую гипотезу и проверять ее.

В случае же прорывной идеи вы не станете делать обоснованный прогноз. (Если зарядить батарею, телефон заработает.) Напротив, ваша цель — необоснованная провокация. (А может, телефону и вовсе не нужна батарея?) Разницу между прогнозом и провокацией можно проиллюстрировать знаменитым афоризмом Бернарда Шоу: «Вы видите то, что перед вами, и задаетесь вопросом “Почему?”, а я мечтаю о том, чего не было в природе, и спрашиваю: “Почему бы и нет?”».

Как уже говорилось, основная проблема, стоящая сегодня перед руководителями и предпринимателями, — это необходимость реально выделиться среди остальных игроков на рынке. Для этого нужно определить ситуацию в той отрасли, сегменте или категории, где вы хотите отличиться.

В слово «ситуация» я вкладываю широкий смысл.

Определив ситуацию на рынке, опишите ее одним предложением: «Как нам совершить прорыв и опередить конкурентов в [ваша ситуация], воплотив в жизнь неожиданное решение?»

Вы сами решите, исходя из своих бизнес-нужд, интересует вас категория, сегмент или целая отрасль. Например, владелец шикарного отеля в Сан-Франциско мог бы поставить вопрос по-разному:

После того как вы оценили ситуацию, следующий шаг — определить общепринятые убеждения, обуславливающие отношение игроков (а зачастую и остальных людей) к данной отрасли, сегменту или категории. Другими словами, каковы здесь стереотипы — распространенные, избитые идеи, определяющие и отношение людей к данному рынку, и правила игры на нем. Если проанализировать, можно убедиться: стереотипы есть повсюду. (А еще можно убедиться, что стереотипы эти практически во всех отраслях не новы и уже не действенны.) В книге «Funky Business» Йонас Риддерстрале и Кьелл Нордстрём заявляют: в том, что расплодилось столько бизнес-стереотипов, виновато «общество лишних» — «излишек одинаковых компаний, где работают одинаковые сотрудники, с одинаковым образованием, с одинаковыми идеями, где производятся одинаковые товары одинакового качества по одинаковым ценам»

[12]

.

Режиссер Квентин Тарантино называет фильм «Игры патриотов» примером общепринятого стереотипа «герой не может быть убийцей», присущем типичной голливудской экшн-драме. Герой фильма Джек Райан (его играет Гаррисон Форд) становится героем в силу обстоятельств; у него есть «все причины выколоть глаза и отсечь голову человеку, терроризирующему его семью и пытавшемуся убить его самого и жену с детьми», — говорит Тарантино. Но как же в фильме умирает злодей? «Падает с лодки и ударяется головой о мотор. Злодей умирает в результате несчастного случая. Ведь важно, чтобы герой не стал убийцей». Тарантино отвергает такие стереотипы. В его фильмах герой часто бывает убийцей (например, персонаж Умы Турман в «Убить Билла»). «Хочу, чтобы мстили люди, когда приходит время отмщения»

[13]

.

Рассмотрим многомиллиардную отрасль видеоигр. В производстве видеоприставок, составляющих значительную долю этого рынка, доминировали два гиганта: Sony со своей приставкой Playstation и Microsoft с приставкой ХЬох. И те и другие руководствовались несколькими стереотипами. Во-первых, они считали, что мир делится на геймеров и негеймеров. Во-вторых, что геймеров больше всего интересует скорость процессора и реалистичность графики. В-третьих, что видеоприставки недешевы. И в-четвертых, что люди играют в компьютерные игры сидя, шевеля только пальцами.

И вдруг на рынок выходит Nintendo, незначительный игрок, и переворачивает стереотипы мира компьютерных игр с ног на голову. Приставка Wii, выпускаемая Nintendo, относительно недорогая, у нее нет жесткого диска, нет DVD, слабая связность, да и скорость процессора невысока. Но уже через несколько недель после выхода на рынок Wii становится хитом продаж — благодаря инновационному контроллеру, реагирующему на любые движения игрока и отражающему их в игре.

С Wii можно играть в теннис, бейсбол, гольф и даже боулинг. Можно фехтовать и боксировать. Nintendo открыла мир игр для огромного количества людей, никогда не считавших себя «геймерами». Как заметил журналист Джошуа Купер Реймо, Wii «разбила стену между миром реальным и виртуальным, опрокинула представление о том, что мир делится на геймеров и негеймеров, и вынудила конкурентов совершенно по-другому взглянуть на саму идею игры… Wii разрушила мнение, что люди, играя в видеоигры, не потеют»

Если вам просто скажут: «Хорошо, давайте ищите стереотипы», — вы можете просто растеряться. Поэтому несколько подсказок помогут вам сразу же взяться за поиски.

Начните с поиска в Интернете небольшого количества прямых конкурентов в вашей отрасли, сегменте и категории. Если имеются десятки или сотни конкурентов, всех их проанализировать вы не сможете. Поэтому отберите похожие по характеристикам: по размеру и ресурсам, по силе (но узнаваемости бренда и разветвленности дистрибуции) и по приоритетам (например, по приверженности высокому качеству)

[15]

. В каждой группе определите одного-двух, способных представлять всю группу в целом. В идеале следует отобрать от трех до шести конкурентов.

После этого проведите небольшой анализ конкуренции для выявления стереотипов, подталкивающих всех игроков действовать одинаково, вести борьбу одинаковыми методами, руководствоваться одинаковыми суждениями. Самый легкий и эффективный путь — изучить сайты компаний, посмотреть рекламу, почитать, что пишут в отзывах об этих компаниях и об их продуктах в блогах и на других площадках (таких как Twitter, Facebook, Amazon). Вряд ли вы потратите больше двух-трех часов на то, чтобы получить определенное представление о конкурентах. Если в вашем распоряжении будет больше времени, проведите анализ конкуренции опытным путем: закажите по Интернету какой-нибудь товар вашего конкурента или подпишитесь на его услугу. Если его продукция представлена в магазинах, пройдитесь по торговым точкам и лично оцените и товары, и услуги.

Ваше исследование должно быть быстрым и неформальным, интуитивным и скрупулезным. Записывайте все стереотипы, присутствующие, по вашему мнению, на рынке.

Чтобы не утонуть в море информации, попробуйте использовать три таких критерия.

Составив список стереотипов, влияющих на ситуацию в избранной вами отрасли, на следующем этапе важно начать менять

статус-кво

. Чтобы этого добиться, следует стереотипы хорошенько покрутить и так и эдак — совсем как кубик Рубика — и рассмотреть снизу, сверху, изнутри и снаружи. Так вы пытаетесь переставить кусочки мозаики, чтобы взглянуть на ситуацию с неожиданной стороны. В частности, вы ищете, что можно увеличить или уменьшить, перевернуть или опровергнуть

[16]

. Рассмотрим этот процесс внимательнее.

Чтобы двинуться в новом направлении, нужно как следует встряхнуть существующий порядок. Обычно найдется много способов изменить сложившуюся ситуацию. Если речь идет о действии, ищите противодействие. Если речь идет о времени, попробуйте пустить его вспять. Если об отношениях между сторонами, попробуйте повернуть их на 180 градусов. Например, в отрасли безалкогольных напитков бытует несколько стереотипов:

Если перевернуть с ног на голову стереотип «газированная вода не дорогая», получаем «газированная вода дорогая»; «приятная на вкус» становится «неприятная на вкус»; и то и то вроде бы смешно. Но вы вполне можете разрушить стереотипы и при этом не выглядеть смешными — как это сделала Red Bull. Компания не рекламирует вкус своих напитков, а стоят они при этом вдвое дороже кока-колы. Кроме того, компания отказалась представлять свой напиток как освежающий. Главная идея рекламной кампании такова: может, Red Bull и не освежит в жару, но уж точно даст вам заряд энергии, когда нужно.

Зачастую можно услышать: «Apple не исследует потребительские предпочтения». Обычно после такой фразы излагают аргументы против необходимости осуществлять маркетинговые исследования. Тем не менее дизайнеры в Apple проводят исследования — но не традиционными методами, о которых можно прочесть в учебнике по потребительскому поведению. Их исследования неформальные, импровизированные, базируются на пристальных наблюдениях в той среде, где используются их продукты. Проницательность — это не дар, а осведомленность.

Осведомленность

— это способность обращать внимание на культурные и социальные конструкты, окружающие вас и тех, кому вы хотите предложить что-то новое. Наверняка вы уже испытывали подобное: только вы решите приобрести желтый BMW MINI Cooper, как тут же на улицах появляется множество таких авто. Конечно же, они ездили по городу и раньше, просто сейчас вы стали обращать на них внимание.

Все дизайнеры Apple, с которыми мне доводилось встречаться, отлично осведомлены о ситуации, и этим, вероятно, объясняется тот факт, что для них очень важны мельчайшие детали, которые упускают из виду конкуренты. В Apple самостоятельно изучают ситуацию, не поручая это никому со стороны. Джонатан Айв так описывает свои наблюдения за тем, как посетители в магазине Apple рассматривают компьютеры Mac: «Когда покупатели смотрят на “маки”, создается впечатление, что их физически тянет к этим компьютерам. Они с удовольствием трогают технику и рассматривают ее со всех сторон». Такие наблюдения привели к важному выводу: «Если вам что-то хочется потрогать, значит, это вас не пугает. Ведь прикоснуться к чему-то пугающему желания не возникает»

[23]

.

Таким образом, Apple использовала свой шанс дать людям осязаемое ощущение контроля над высокими технологиями с помощью установления тесного физического контакта между пользователем и компьютером.

Поразмыслите еще раз над словами «нас не пугает то, что хочется потрогать». Такое проникновение в суть возможно только при постоянном внимании и наблюдательности тех, кто связан с высокими технологиями. Чтобы развивать проницательность и умение изыскивать новые рыночные возможности, вам нужно научиться замечать ситуации, которые показывают, что чувствуют потребители, и помогают понять мотивы их поступков (независимо от того, что люди говорят).

Официально методы изучения окружающей среды, которые я описываю в этой главе, можно определить как этнографическое и контекстуальное исследование

[24]

. Определение не столь важно. Это исследование, как бы вы его ни назвали, должно быть быстрым и неформальным, интуитивным и скрупулезным, а главное, доступным. Оно не должно занять более двух-трех дней, а во многих случаях может быть проведено за два-три часа.

Конечно же, никто не запрещает вам потратить несколько месяцев и десятки тысяч долларов на подробное изучение демографической и психографической сегментации рынка, проведение фокус-групп и количественные исследования. Но, по моему мнению, значительно больше информации вы получите (особенно если только собираетесь создать что-то новое), наблюдая за людьми и задавая им продуманные вопросы. В большинстве случаев вам это ничего не будет стоить. Вот на чем я хочу сделать упор: любой человек может (и должен) почувствовать в себе силы приступить к собственному делу и начать выпуск продуктов или предоставление услуг, не подвергаясь риску утонуть в море сложностей, связанных с типичным рыночным исследованием.

Внесу ясность: я не пытаюсь доказать, что мой метод всеобъемлющий. Да он на это и не претендует. Но это эффективный способ развить наблюдательность. Проведя наблюдения, вы сможете сразу же проверить, верны ли они. Как только вы в этом убедитесь, можете переходить к следующему этапу. Если же окажется, что результаты не соответствуют ожиданиям, можете провести наблюдения еще раз, не тратя на это много времени и денег.

Когда соберете необходимую информацию и определите среду, в которой предстоит работать, вы упорядочите свои наблюдения, проанализируете их и расставите по приоритетности — это гарантирует вам понимание ситуации.

Прежде чем углубиться в исследование, необходимо четко сформулировать основные вопросы, на которые вы бы желали получить ответ. Это вовсе не означает, что именно эти вопросы вы будете задавать клиентам. (Некоторые можете и задать, но основную информацию вы получите в результате простых наблюдений.) Цели исследования определяются провокационной гипотезой, о которой речь шла в первой главе, а сам анализ сосредоточен на взаимоотношениях потребителей с определенной отраслью, сегментом или категорией.

Конечно же, прежде чем перейти непосредственно к наблюдениям, не говоря уже о вопросах, задаваемых людям, вам необходимо в общих чертах представлять, за кем вы хотели бы понаблюдать и кого расспросить. Без сомнения, ваша целевая группа — та, которую бизнес-консультант Роберт Гордман обозначает как «необходимые клиенты», — объединенные общими характеристиками потребители, которые в настоящий момент приносят самую большую прибыль на вашем рынке. Оценивайте людей по демографическим характеристикам (пол, возраст, семейное положение, образование), а также по специфическим особенностям (например, среди них могут быть любители поесть, трендсеттеры, технофобы). Постарайтесь только не загонять себя в стандартные рамки. Кроме того, не забывайте об аутсайдерах — категории клиентов, которыми в настоящее время в вашей отрасли никто не интересуется. Может, в конечном счете они окажутся вашими основными потребителями.

Например, недавно я участвовал в проекте по разработке нового дистанционного управления для телевизора. Команда маркетологов frog design посетила разные дома. Много часов мы наблюдали за людьми, пытаясь понять, что им не нравится в имеющемся дистанционном управлении и чем они довольны. Кроме того, еще одна группа маркетологов встречалась со слепыми, наблюдая, как они пользуются дистанционным управлением, а также расспрашивая, что их устраивает в пультах дистанционного управления и как бы они предпочли расставить кнопки. Если бы маркетинговое исследование проводилось традиционными методами, никто бы не возился со слепыми. Однако полученная информация, оказалась неоценимой. Вспомните, сколько раз вы смотрели телевизор в темноте и, вместо того чтобы сделать звук погромче, переключали канал, потому что не видели кнопок?

Как только вы определили цели своего исследования, следующая ваша задача — решить, как именно проводить наблюдения. Ниже я опишу три моих любимых метода.

Чаще всего те, кто не знаком с контекстуальными маркетинговыми исследованиями, задают вопрос: «Так что же я ищу?» Самый распространенный ответ на него: «Болезненные точки». К сожалению, в большинстве случаев этот ответ неверен. Бизнесмены обучены сосредотачиваться только на проблемах — на том, что не работает и что нужно исправить. Они придерживаются принципа «то, что не сломано, починки не требует».

Более всего ценятся руководители, умеющие быстро определить главные проблемы, проанализировать массу данных и предложить четко аргументированное решение.

Большинство руководителей — настоящие спецы в этом, ведь их мотивируют (в том числе и немалыми премиями) именно за умение как можно быстрее сделать выводы и принять решение. Думаю, большинство маркетологов тоже нацелены на поиск проблем, которые можно решить.

Однако обычно попытки быстро определить проблему стопорят весь процесс. Маркетолог настолько занят поиском «поломки», что полностью игнорирует все остальное. Поиск проблем весьма соблазнителен — ведь обычно они видны. Разочарование клиентов очевидно, и даже со стороны это вызывает сочувствие. Но чаще всего именно незначительные и, на первый взгляд, не нуждающиеся в улучшениях аспекты могут оказаться самыми плодотворными в плане инноваций. Обычно это неприятные мелочи, которые долгое время мешают, но на них не обращают внимания. А игнорируют их именно потому, что они не меняются.

В идеале маркетинговое исследование нужно проводить, действуя в командах по два-три человека, а не в одиночку: один будет задавать людям вопросы, а другой наблюдать и записывать.

И помните: эксперт в интересующем вас направлении — потребитель, и именно он играет ведущую роль в разговоре, а вы просто слушаете и задаете наводящие вопросы. Такой диалог позволит вам уточнить детали и разобраться в том, как и почему поступают люди.

Сосредоточьтесь на наблюдениях. Конечно же, вы зададите несколько вопросов, но, к сожалению, это не всегда лучший способ собрать информацию. Наоборот, нередко он может ввести вас в заблуждение. Люди расскажут вам только то, что знают и с чем имели дело. Могут очертить проблемы и неудобства, но вряд ли предложат новые идеи.

Но есть ведь не только очевидные человеческие потребности, и именно неочевидные нужды часто дают богатый материал для рождения идей.

Все результаты записывайте как минимум двумя способами. Делайте заметки (от руки или на компьютере), фотографии, видео- и аудиозаписи; материал, полученный от участников исследования, может принимать форму графиков, записей, отчетов, в том числе на цифровых носителях. В крайнем случае делайте хотя бы заметки и фотографии.

Компания Walt Disney Entertainment — один из лучших сказочников в мире — некоторое время назад обратилась к frog design с просьбой решить непростую задачу. Компания хотела предложить серьезную электронику своей целевой демографической группе — детям. Идея была прорывной, ведь в то время для детей никакой подобной электроники не выпускали. Рынок был научен горьким опытом компании Sony, которая за десять лет до этого попыталась пробиться в этот сегмент с «моим первым Sony-продуктом», не имевшим успеха из-за дороговизны, ограниченных функций, а также слишком напоминавшего игрушку дизайна. «Десять лет назад мы уже пытались, и у нас ничего не получилось», — вот как ни в коем случае нельзя думать, если ваша цель — прорывное мышление.

Электронщики списали этот сегмент рынка, посчитав его бесперспективным. Однако Walt Disney Entertainment — производитель контента, а не устройств. Полагаясь на узнаваемость бренда, эмоциональный резонанс, необыкновенную лояльность потребителей, в Walt Disney Entertainment посчитали, что имеют уникальный шанс зайти на рынок с другой стороны. Почувствовав возможность использовать магию Диснея для того, чтобы вдохнуть жизнь в электронные товары, вывести на рынок целый ряд новых продуктов. Речь шла не о том, чтобы просто наклеить изображение Микки-Мауса на стандартные товары. В Walt Disney Entertainment хотели, чтобы ассоциация с брендом компании была очень и очень тонкой.

Рыночная возможность сама по себе не обеспечит ни прибыли, ни стойких перемен. Walt Disney Entertainment нужно было, используя для достижения цели узнаваемость бренда, интегрировать в предлагаемый продукт элементы своего контента и расширить мир любимых героев, чтобы сформулировать жизнеспособную идею продукта, эмоционально близкого детям, но при этом достаточно практичного, чтобы убедить родителей, что они покупают не просто очередную ерунду.

Начали мы работу с того, что разобрали героев Диснея на запчасти. Приобрели книжки обо всех самых известных персонажах фильмов Диснея и вырезали глаза, руки, тела. Потом пригласили аниматора из Walt Disney Entertainment, и он помог нам проникнуть в устройство героев еще глубже — понять, как удалось соединить базовые компоненты (кружочки и линии) таким образом, чтобы у каждого персонажа был свой характер, чтобы герои все время были в движении. Разобрав таким образом всех персонажей, мы определили, что закономерности есть, хотя большинство людей не обращают на них внимания.

Вспомните, как идеально расположены уши Микки-Мауса: они совершенно не меняют положения, как бы ни поворачивалась голова мышонка, так что силуэт всегда остается неизменным. А еще вспомните повсеместную асимметрию, благодаря которой создается ощущение движения, безотлагательности и возбуждения.

Во-первых, надо смириться с тем, что старые идеи нам не подходят. Нас интересуют идеи креативные, способные взорвать рынок. Идеи, которые бросают вызов привычному укладу и расширяют возможности. К сожалению, мой опыт показывает, что большинство идей до такого уровня не дотягивают.

Основных камней преткновения три.

Рассмотрим эти камни преткновения подробнее.

В начале второй главы я рассказывал, как Apple смогла перейти от…

Замечательная фраза — «обеспечить людям ощущение власти над высокими технологиями, установив тесную физическую связь», но одни слова ничего не гарантируют. Чтобы достичь поставленной цели, нужно точно знать, как это сделать. Помните:

гипотезы — основа наблюдений. Наблюдения — основа проникновения в суть. Проникновение в суть — основа рыночной возможности. Рыночная возможность — основа идеи .

Прежде чем двинуться дальше, кратко рассмотрим идеи, которые пришли вам в голову в связи с открывшейся рыночной возможностью. Если вы выполнили упражнение, описанное в первой части главы, вам должно было прийти в голову с десяток идей.

Не все они стоят того, чтобы пытаться претворить их в жизнь, поэтому выберите три, кажущиеся вам наиболее многообещающими. Другими словами, три идеи, которые больше всего не похожи на то, что уже предлагается на рынке, и которые обещают максимальную выгоду либо вашим потребителям, либо вашей компании. Почему три? Потому что три — вполне достаточно, для того чтобы поэкспериментировать, перевернуть привычные представления, а на следующем этапе — получить отзывы.

Обычно это те идеи, которые и вам, и вашей команде (если вы работаете в команде) кажутся беспроигрышным вариантом. Остальные гипотезы не такие удачные, да и, по мнению многих, они, скорее всего, не сработают.

Если вы просто обсуждаете идеи, а не записываете их, они так и останутся общими и абстрактными. Абстрактную же идею сложнее понять и запомнить — и вам самим, и тем, с кем вы захотите ею поделиться. Формулирование идей, с одной стороны, придает им форму и конкретность, а с другой — благодаря этому их становится легче объяснить, понять и запомнить.

Таким образом, после того как вы усовершенствовали три свои идеи с помощью метода смешивания компонентов и преимуществ необходимо сделать для каждой идеи набросок (на одну страницу) или слайд, где она будет точно сформулирована и визуализирована. Если вы решите, что данная идея впоследствии вполне может превратиться в рыночное решение, такая формулировка позволит вам получить отзывы от потенциальных потребителей. Делая набросок, придерживайтесь такой последовательности.